Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung" cung cấp hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên; phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên của cơ quan Tổng công ty Điện lực Miền Trung; đề xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của Tổng công ty Điện lực Miền Trung.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ  TRƢƠNG THỊ ĐOAN THỤC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834.01.01 Đà Nẵng - Năm 2022
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS PHẠM THỊ LAN HƢƠNG Phản biện 1: TS. Huỳnh Thị Mỹ Hạnh Phản biện 2: PGS.TS. Phạm Thị Như Liêm Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 08 năm 2022 . Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Mỗi nhân viên trong một tổ chức đều có nhiệm vụ, vị trí công việc và vai trò khác nhau. Do đó, việc hiểu và sử dụng con người vào mỗi chức danh công việc và đánh giá sự hoàn thành công việc để thấy được tính công bằng, chính xác là điều mà mỗi tổ chức cần phải quan tâm.” Đến cuối năm 2020, sau khi xây dựng hoàn chỉnh phần mềm để triển khai KPI và làm việc lại với đơn vị tư vấn xây dựng hoàn chỉnh bộ chỉ tiêu, EVNCPC mới chính thức được áp dụng đánh giá thành tích qua KPI. Cho đến hiện tại, việc đánh giá kết quả công việc của các Ban được lượng hóa bằng các chỉ tiêu cụ thể, tăng tính chính xác trong việc đánh giá hàng tháng. Tuy nhiên việc triển khai chấm qua phần mềm KPI còn mới nên việc hiểu biết về hệ thống đánh giá KPI để đưa vào thực tế công việc của từng bộ phận và cá nhân còn lúng túng. Một số tiêu chí đánh giá được xây dựng không rõ ràng cho từng vị trí chức danh, khi thực hiện đánh giá không thể xác định chính xác mức độ hoàn thành công việc và do ai chịu trách nhiệm chính. Bên cạnh đó, chưa có sự linh hoạt trong việc cập nhật bộ chỉ tiêu khi có sự thay đổi kế hoạch hoặc phân công nhiệm vụ khi có biến động nhân sự đột xuất dẫn đến sự không đồng nhất giữa thực tế và bộ chỉ tiêu trên hệ thống KPI. Từ những lý do trên nhận thấy còn một số tồn tại trong công tác đánh giá thành tích còn nhiều bất cập. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Tổng công ty Điện lực Miền Trung” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu hướng tới các mục tiêu sau: - “Cung cấp hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.” - “Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên của cơ quan Tổng công ty Điện lực Miền Trung.” - “Đề xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của Tổng công ty Điện lực Miền Trung.”
2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu -“Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung.” - Phạm vi nghiên cứu:  Không gian nghiên cứu: Với đối tượng là toàn thể cán bộ công nhân viên Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung có hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên hoặc không xác định thời hạn, trong đó: nhóm quản lý gồm các trưởng/phó Ban của Tổng công ty, nhóm chuyên môn nghiệp vụ bao gồm chuyên viên, nhân viên, kỹ sư. Lao động thừa hành phục vụ gồm lái xe, bảo vệ, nhân viên lễ tân, phục vụ hậu cần.”  Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2019-2021.” 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - “Phương pháp nghiên cứu tài liệu và dữ liệu thứ cấp.” - “Phương pháp nghiên cứu định lượng: + “Thu thập dữ liệu (khảo sát) + “Phân tích dữ liệu (thống kê) 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên. Chương 2: Phân tích hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Miền Trung. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Miền Trung.” 6. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2006): “đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [5]. Theo tác giả John M. Ivancevich: “đánh giá thành tích nhân viên (đánh giá thành tích) là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra” [27]. 1.1.2. Mục đích đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích hiệu quả phục vụ nhiều mục đích trong tổ chức, cụ thể như sau: + Gia tăng động cơ và năng suất nhân viên; + Hỗ trợ các mục tiêu chiến lược; + Giải quyết các vấn đề thành tích. 1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức. b. Củng cố giá trị văn hoá tổ chức. 1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên  Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính -“Kết nối phần thưởng với thành tích: Cấu thành của hệ thống thưởng - phạt của một tổ chức, các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng. Hình phạt từ tổ chức như khiển trách, hạ bậc lương, giáng chức hoặc sa thải v.v... Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá
4 thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.” - “Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng...”  Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên” Để khuyến khích và phát triển nhân viên, đánh giá thành tích có thể được sử dụng dưới nhiều hình thức khác nhau. Đánh giá thành tích đóng vai trò then chốt trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghiệp và nhu cầu đào tạo.” 1.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá a. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá “Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng”[6]. Nếu không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chuẩn không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác, mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện được.” b. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải đáp ứng nguyên tắc SMART, cụ thể như sau:”Cụ thể; Đo lường được;“Phù hợp với thực tiễn; Có thể tin cậy được; Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc KPI trong đánh giá thành tích KPI - Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các thước đo mục tiêu trọng yếu là các thước đo tập trung vào các khía cạnh của mục tiêu tổ chức vốn đóng vai trò quan trọng nhất đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.” Quy trình xây dựng và áp dụng KPI [30] Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty
5 Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành động Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức năng, đặc điểm các phòng ban công ty Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của công ty Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của công ty Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ nhóm, cá nhân trong công ty Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc Bước 12: Điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc 1.2.3. Thời gian đánh giá Có 3 phương pháp phổ biến để xác định thời gian đo lường thành tích (và các thông tin phản hồi kết quả): +“Đánh giá theo mốc thời gian chung +“Cách tiếp cận đánh giá định kỳ trong năm” +“Xác định thời gian đánh giá theo chu kỳ tự nhiên của công việc 1.2.4. Phƣơng pháp đánh giá a. Đánh giá khách quan Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.” b. Đánh giá chủ quan Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả.
6 c. Các tiêu chuẩn được dùng để lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích - Đánh giá bằng thang điểm tuyệt đối: + Thang điểm đồ họa + Thang điểm hành vi điển hình + Thang quan sát hành vi - Đánh giá dựa trên kết quả: + Quản trị bằng mục tiêu (MBO). +Tiêu chí đo lường trực tiếp (Direct Index Approach): Đánh giá kết quả bằng tiêu chí đo lường trực tiếp, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển gọi là cách tiếp cận cân bằng thẻ điểm (Balanced scorecard approach – BSC) Quy trình xây dựng thẻ cân bằng điểm: Bước 1: Hoạch định chiến lược Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược Bước 3: Xác định các thước đo (Key Performance Indicators – KPIs) Bước 4: Phát triển các chương trình hành động (Key performance Actions – KPAs) Bước 5: Đánh giá kết quả triển khai chiến lược 1.2.5. Đối tƣợng đánh giá a. Tự đánh giá b. Cấp trên trực tiếp đánh giá c. Cấp dưới đánh giá d. Đồng nghiệp đánh giá e. Khách hàng đánh giá f. Đánh giá 360 độ 1.2.6. Thực hiện đánh giá thành tích “Khi thực hiện đánh giá thành tích, cần tổ chức thu thập dữ liệu phù hợp
7 với tiêu chuẩn đánh giá thành tích và đặc trưng của mỗi mục tiêu để có thể biết được nhân viên làm đúng hay sai so với mục tiêu đã đặt ra” [5]. Người đánh giá đầu tiên theo dõi và ghi chép thông tin liên quan đến việc ghi nhận thành tích, sau khi tổ chức hoàn thành việc thu thập thông tin, họ sẽ đánh giá thành tích nhân viên dựa vào các dữ liệu đã thu thập và đưa ra kết quả đánh giá.” Một số lỗi thường gặp trong thực hiện đánh giá thành tích nhân viên cụ thể như sau: Mức tiêu chuẩn không rõ ràng; Khoan dung; Nghiêm khắc; Xu hướng trung tâm; Ấn tượng ban đầu; Hiện thời; Hiệu ứng tương phản. 1.2.7. Phản hồi kết quả đánh giá “Phản hồi kết quả là khâu rất quan trọng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào. Việc đánh giá thành tích mang lại những kết quả cụ thể như sau” [2]. - “Xác định mức độ ảnh hưởng của công tác đánh giá thành tích đến thái độ làm việc của từng nhân viên.” - “Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức như thế nào.” - “Mức độ hưng phấn trong làm việc, bầu không khí ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên.” 1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.3.1. Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng công tác đánh giá thành tích: Luật lao động của nhà nước; Văn hóa xã hội; Khoa học – công nghệ; Thị trường lao động toàn cầu cạnh tranh. 1.3.2. Các yếu tố môi trƣờng bên trong Yếu tố bên trong ảnh hưởng công tác đánh giá thành tích: Văn hóa Công ty; Mục tiêu chiến lược của tổ chức; Công nghệ; Chiến lược nguồn nhân lực; Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đánh giá thực hiện công việc; Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; Phân tích công việc.
8 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 2.1. GIỚI THIỆU VÀI NÉT CƠ BẢN VỀ CÔNG TY 2.1.1. Lịch sử hình thành Tên đơn vị: TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG. Trụ sở chính: 78A - Duy Tân - Phường Hòa Thuận Đông - Quận Hải Châu - Tp Đà Nẵng. Tel: 0236-2221028 E-mail: info@cpc.vn Năm thành lập: 07/10/1975 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh Ngành nghề chính là sản xuất, phân phối và kinh doanh mua bán điện năng, xuất nhập khẩu điện năng. Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện; kiểm định an toàn kỹ thuật cho các thiết bị, dụng cụ điện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện,… 2.1.3. Sơ đồ tổ chức và chức năng các phòng ban Cơ cấu quản lý của Công ty mẹ Tổng công ty gồm: Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, Kiểm soát viên, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc gồm 16 Ban chức năng. 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Tình hình nguồn nhân lực tại Cơ quan Công ty có những đặc điểm sau: Tổng số lao động đến năm 2021: 245 lao động, trong đó có 170 nam, 75 nữ. Trình độ lao động: Trung cấp: 8; Cao đẳng: 32; Đại học: 158; Thạc sỹ: 45 Phần lớn lực lượng lao động tại Tổng công ty là giao động gián tiếp, không trực tiếp nằm trong khối sản xuất kinh doanh điện tạo ra doanh thu cho công ty.”
9 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 2.2.1. Việc xác định mục đích của đánh giá thành tích tại Công ty Từ hệ thống đánh giá của Công ty cho thấy mục tiêu đánh giá thành tích được đặt ra gồm các mục tiêu sau: - Căn cứ để chi trả tiền lương kỳ 2 hàng tháng cho CBCNV của Tổng công ty Điện lực miền Trung. - Xem xét đề nghị các danh hiệu thi đua, các hình thức khen thưởng cho Toàn thể CBCNV có hợp đồng lao động xác định thời hạn hoặc không xác định thời hạn. - Thống nhất các nguyên tắc về đánh giá thành tích để làm cơ sở xem xét việc đào tạo, bố trí nhân lực, khen thưởng, kỷ luật CBCNV. 2.2.2. Các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành Đánh giá hiệu quả công việc trong Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung thông qua công tác xây dựng bản đồ chiến lược, phân bổ và đánh giá các mục tiêu chiến lược cho các Ban chức năng. Mục tiêu chiến lược của EVNCPC mỗi năm sẽ được lượng hóa thành các chỉ tiêu đánh giá (KPI) cụ thể, nhằm đo lường được hiệu quả điều hành hoạt động SXKD của EVNCPC, được gọi là BSC EVNCPC. - BSC EVNCPC bao gồm KPI đầy đủ của 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quản trị nội bộ và phát triển nguồn lực. Được liên kết theo quan hệ nhân quả nhằm giúp EVNCPC phát triển bền vững, kết nối chiến lược dài hạn với những yếu tố thành công then chốt. - Từ mô hình chiến lược BSC Công ty, mỗi Ban với chức năng, nhiệm vụ và đặc thù công việc khác nhau sẽ phân bổ trọng số khác nhau từ các mục tiêu chiến lược của Tổng công ty trong mô hình BSC. - Trên cơ sở KPIs của cơ quan Công ty và các Ban, hệ thống KPIs cá nhân được xây dựng bám sát mục tiêu đặt ra và cũng hướng đến chuyên môn nghiệp vụ của từng cá nhân.
10 2.2.3. Thời gian đánh giá - Thời điểm đánh giá: Để thực hiện đánh giá thành tích nhằm mục đích trả lương các Ban trong tổng công ty có 12 kỳ chấm KPI theo tần suất tháng, kết quả chấm KPI cũng phục vụ cho việc xét thưởng vào cuối quý và cuối năm. - Thời hạn đánh giá: + Đánh giá của Ban: Sau khi các Ban hoàn thành việc tự chấm KPI của Ban của trên chương trình. Vào ngày 11 hàng tháng, kết quả xếp loại của các Ban sẽ được công bố trên chương trình. + Đánh giá cá nhân: Trưởng Ban sau khi nhận kết quả của Ban, tiến hành xét duyệt, chấm điểm cho từng cá nhân trong Ban dựa trên điểm nhân viên tự chấm thời hạn trước ngày 13 hàng tháng.” 2.2.4. Phƣơng pháp đánh giá Tổng công ty đánh giá thành tích nhân viên qua phương pháp đánh giá bằng thang điểm tuyệt đối, tiêu chí đo lường trực tiếp, tập hợp mục tiêu chiến lược trong mô hình thẻ cân bằng điểm BSC của Tổng công ty đầy đủ qua 4 khía cạnh là tài chính, khách hàng, quản trị nội bộ và phát triển nguồn lực và được lượng hoá thành những chỉ tiêu KPI cụ thể. Bên cạnh phương pháp sử dụng tiêu chí đo lường trực tiếp, sau khi có điểm kết quả KPI, Tổng công ty sử dụng phương pháp xếp hạng liên tiếp kết hợp với phương pháp thang đo để liệt kê thứ tự các Ban trong Tổng công ty từ tốt nhất đến tệ nhất. Trên cơ sở đó để xếp loại thành tích của Ban và Trưởng Ban đồng thời quy định số lượng nhân viên trong Ban được xếp loại theo kết quả của Ban đó: Kết quả xếp loại của Ban Tỷ lệ xếp loại cá nhân Loại Điểm chấm Tỷ lệ Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A là 7% (nhưng tối thiểu là 1 A >100 + xếp thứ Nhất người đối với những ban có số lượng CBCNV 100+ xếp thứ Nhì tới B1 Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A là 0%; B tối đa là 15% thứ Năm B2 Xếp từ Sáu trở đi Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A là 0%; B tối đa là 10%
11 Kết quả xếp loại của Ban Tỷ lệ xếp loại cá nhân Loại Điểm chấm Tỷ lệ C 95-100 Tỷ lệ cá nhân được xếp loại A là 0%; B tối đa là 7% D 100-105 1,2 Hoàn thành tốt nhiệm vụ C 95-100 1,0 Hoàn thành nhiệm vụ D
12 KRI, trong đó KPI là những chỉ tiêu được phân rã từ cấp EVNCPC và KRI là những chỉ tiêu được thiết lập bổ sung thêm cho hệ thống KPI. Nội dung đánh giá từng cá nhân: Bảng đánh giá kết quả công việc cá nhân gồm: + Phần A - Các chỉ tiêu trọng yếu (KPI và/hoặc KRI) là những chỉ tiêu được phân rã từ KPI, KRI cấp Ban/bộ phận. + Phần B - Các công việc được giao (KRI cá nhân): được thiết lập thêm để phản ánh đầy đủ phân công vị trí của mỗi CBCNV (bao gồm cả việc chấp hành nội quy, quy định). 2.2.7. Công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá - Các Ban, cá nhân có quyền khiếu nại bằng văn bản về kết quả đánh giá, xếp loại đánh giá trong vòng 03 ngày làm việc kể từ khi kết quả được công bố. - Ban TCNS có trách nhiệm phản hồi kết quả đến Ban, cá nhân khiếu nại trong vòng 05 ngày làm việc bằng văn bản. 2.3. KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG Bảng câu hỏi được gửi qua biểu google form thông qua phầm mềm eoffice của Công ty, tổng số phiếu thống kê được là 196 phiếu (15 phiếu của Cấp quản lý, 181 phiếu của CBCNV). 2.4. NHẬN XÉT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 2.4.1. Những mặt đã làm đƣợc - Hệ thống đánh giá thành tích công ty áp dụng KPI giúp sắp xếp nguồn lực và chỉ ra các mục tiêu quan trọng cần đạt được nhằm phục vụ chiến lược đề ra. - Cung cấp cho toàn thể nhân viên một cái nhìn trực quan về cách công việc của họ được liên kết với các mục tiêu chung trong Đơn vị. - Nhân viên tự đánh giá kiểm điểm và chủ động đề xuất điểm thưởng phạt
13 của qua thời gian làm việc, từ đó khích lệ được tinh thần tự giác cũng như ý thức trách nhiệm với công việc của mình. - Kết quả đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở để lãnh đạo công ty xem xét động viên, khen thưởng hay kỷ luật, là căn cứ tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan. - Thông qua các chính sách khen thưởng sau khi đánh giá, phần nào các nhân viên cảm thấy sự quan tâm của lãnh đạo đối với mình và từ đó khích lệ tinh thần hăng say làm việc hết mình.” 2.4.2. Những hạn chế - Việc nhận thức về mục tiêu đánh giá thành tích của nhân viên tại Tổng công ty chưa được xác định rõ, cần nâng cao nhận thức mục tiêu đánh giá thành tích ở cả 2 cấp nhân viên và cấp quản lý để công tác đánh giá thành tích được hiệu quả hơn. - Tiêu chuẩn đánh giá chưa cụ thể, khó đo lường: Tổng công ty chưa xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng vị trí, các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc chưa được cụ thể hóa các tiêu chí kết quả thực hiện công việc, một số Ban có các tiêu chí đánh giá cho nhân viên khá sơ sài, khó đo lường, không nói lên được những nhiệm vụ, năng lực chuyên môn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. - Cấp quản lý phân công nhiệm vụ cho nhân viên chưa rõ ràng: Một số tiêu chí đánh giá được xây dựng không rõ ràng cho từng vị trí chức danh mặc dù cá nhân được phân công nhiệm vụ khác nhau, khi thực hiện đánh giá không thể xác định chính xác mức độ hoàn thành công việc và do ai chịu trách nhiệm chính. - Nguồn dữ liệu đầu vào để cấp quản lý đánh giá thành tích nhân viên còn hạn chế: không đủ nguồn dữ liệu để thực hiện đánh giá khách quan, công bằng. Một số Ban trong Tổng công ty có số lượng rất đông, việc xét và phê duyệt điểm cho các nhân viên cấp dưới chỉ do Trưởng ban thực hiện, cấp quản lý cần bổ sung nhiều cách thức để thu thập nhiều nguồn thông tin các cá nhân để công tác
14 đánh giá hiệu quả hơn. - Nhân viên sử dụng phương pháp tự đánh giá thành tích của mình để xếp loại dễ dẫn đến không trung trực với kết quả thực tế làm việc: Phương pháp này nhân viên thường bảo toàn kết quả ở một mức hoàn thành công việc mà không đánh giá thực tế kết quả làm việc hoặc trường hợp hay nêu về các mặt tốt của mình, né tránh trong việc tự đánh giá không tốt về mình. - Sự linh hoạt trong việc điều chỉnh các tiêu chuẩn đánh giá thấp: Các tiêu chuẩn đánh giá này vẫn mang tính chỉ định cao, chưa có buổi họp thống nhất giữa trưởng ban và nhân viên. Chưa có sự linh hoạt trong việc cập nhật bộ chỉ tiêu khi có sự thay đổi kế hoạch vào giữa năm hoặc thay đổi phân công nhiệm vụ khi có biến động nhân sự đột xuất dẫn đến sự không đồng nhất giữa thực tế và bộ chỉ tiêu trên hệ thống KPI, các chỉ tiêu đánh giá không còn sát với thực tế công việc. - Sự chậm trễ trong việc xét duyệt điểm kéo theo thời gian để thông báo kết quả và phản hồi tới nhân viên bị rút ngắn, thậm chí bị bỏ qua do quá ngày quy định. - Kết quả đánh giá chưa được cấp quản lý khai thác triệt để phân tích, đánh giá. Kết quả chỉ đơn thuần để làm cơ sở trả lương, thưởng còn những mục đích khác như đào tạo, phát triển nhân viên hầu như chưa được đề cập đến.
15 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG THỜI GIAN TỚI 3.1.1. Dự báo các yếu tố tác động đến nâng cao công tác đánh giá thành tích nhân viên của Tổng công ty Điện lực Miền Trung 3.1.2. Phƣơng hƣớng công tác đánh giá thành tích nhân viên của Tổng công ty Điện lực Miền Trung những năm tới 3.1.3. Mục tiêu cụ thể về công tác đánh giá thành tích nhân viên của Tổng công ty Điện lực Miền Trung. 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG THỜI GIAN TỚI 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên và sử dụng kết quả đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực a. Sử dụng kết quả để đánh giá làm cơ sở trả lương hàng tháng Khi xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cấp trưởng ban và cá nhân. + Đối với cùng xếp loại nên chia ra nhiều mức hệ số khác nhau để gia tăng động lực làm việc cho nhân viên. + Đối với mức không hoàn thành nhiệm vụ cũng cần phân chia các mức độ không hoàn thành tương ứng với mức hệ số đó. + Xây dựng thêm tiêu chuẩn để làm căn cứ chấm điểm cho cá nhân, tăng nguồn dữ liệu đầu vào để cấp quản lý đánh giá thành tích nhân viên, tránh tình trạng nhân viên thường bảo toàn kết quả ở một mức hoàn thành công việc mà không đánh giá thực tế kết quả làm việc.
16 Phương án này đã khắc phục được nhược điểm nằm ở đa số CBCNV là hay mặc định một kết quả xếp loại hàng tháng là “hoàn thành nhiệm vụ” mà không có sự cố gắng nỗ lực kết quả cao hơn hoặc nếu nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ thì sẽ được chia mức độ không hoàn thành từ đó ảnh hưởng đến lương và kết quả cuối năm, để không làm ảnh hưởng đến kết quả chung của tập thể. b. Sử dụng kết quả đánh giá để đào tạo, phát triển nhân lực, điều động, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ Cần xây dựng lộ trình đào tạo và kế hoạch điều động, luân chuyển nhân viên dựa trên kết quả đánh giá hàng tháng, tần suất tổng hợp 6 tháng/lần, cụ thể với kết quả hoàn thành xuất sắc, hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ được thống kê trong 6 tháng liên tiếp, từ đó sẽ có kế hoạch cử đi đào tạo, bổ sung các bằng cấp cần thiết để thực hiện công tác quy hoạch hoặc đào tạo để rèn luyện và trau dồi kỹ năng, chuyên môn. Đồng thời thực hiện bố trí công tác, điều động đi các đơn vị cần nhân sự giỏi để hỗ trợ đơn vị và lấy thêm kinh nghiệm trong công tác phục vụ cho thăng tiến hay bố trí luân chuyển điều động xuống Đơn vị thành viên cho mục đích cải thiện kỹ năng chuyên môn, phù hợp với năng lực thực tế CBCNV. Quy định này tạo động lực thúc đẩy trong làm việc cho nhân viên. Giúp nhân viên có trách nhiệm hơn trong công việc, nhận thức rõ hơn việc làm của mình và tạo ra được môi trường công bằng trong việc đánh giá thành tích nhân viên.” 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai đánh giá Hiện tại, EVNCPC đang triển khai áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý bằng cách xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI, mục tiêu đối với chương trình hỗ trợ chấm KPI hiện có của Tổng công ty vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục như sau:”
17 (1) Lỗi chương trình: Lỗi chương trình chấm thường xảy ra, chưa liên kết được số liệu từ chương trình sẵn có. Chương trình KPI nên được liên kết với các phần mềm đang có sẵn tại tổng công ty để liên kết số liệu. Cụ thể như sau:” + “Phần mềm thể hiện kết quả tài chính, kinh doanh (Portal) và kết quả xử lý công việc hàng ngày (E-Office) giúp cho CBCNV khi chấm KPI không phải cập nhật thủ công kết quả thực hiện tránh sai sót.” + “Phần mềm quản lý nhân sự (HRMS): trường hợp có nhân sự thay đổi, cập nhật tự động danh sách nhân sự trên chương trình KPI để không phải thêm bước cập nhật nhân sự khi có sự điều chuyển CBCNV.” + “Phần mềm tính lương: Hỗ trợ liên kết kết quả xếp loại từ chương trình chấm KPI qua chương trình lương để tính lương nhằm tiết kiệm thời gian, hạn chế sai sót trong nhập liệu.” (2) Tăng tính bảo mật của chương trình: Phân quyền cho các user cần chi tiết, rõ ràng: user ở cấp nào vị nào chỉ thực hiện được ở mức độ đó, không được sửa bảng tự chấm của các Ban khác. Cần bổ sung thêm chức năng Duyệt kết quả xếp loại ở phần “Xếp loại nhân viên”, để sau khi tỷ lệ xếp loại đã được kiểm tra, soát xét, admin thực hiện duyệt kết quả xếp loại trước khi dữ liệu được liên kết qua chương trình lương. Kết quả sau khi duyệt sẽ không thay đổi, điều chỉnh được. (3) Bổ sung thêm người xét duyệt tăng tính khách quan và chính xác kết quả làm việc: Cần bổ sung thêm Tổ trưởng/Đội trưởng trong phân hệ người duyệt, đánh giá công việc cho các CBCNV để đánh giá chính xác kết quả làm việc nhân viên. (4) Sử dụng kết quả thành tích để trao đổi, phân tích, tăng hiệu quả công việc. Phát triển thêm các báo cáo - thống kê (công việc, xếp loại...) - biểu đồ giúp người quản lý có cái nhìn cụ thể và trực quan, nhằm nhìn ra điểm mạnh điểm yếu để tăng hiệu suất công việc.”
18 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá (1) Mối quan tâm từ Cấp quản lý Muốn tạo dựng được hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả và sự lan tỏa rộng rãi, Ban Lãnh đạo phải quan tâm thực hiện: + Tăng cường giám sát hoạt động đánh giá hiệu quả, theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày.” + Tổ chức cuộc họp thành tích, cùng với tổ chuyên gia KPI nhận xét cho các chỉ số được đề xuất theo tiến độ hàng tuần, tháng.” + Mềm dẻo, linh hoạt trong việc giải quyết các phát sinh, kiến nghị, hỗ trợ xử lý và giải thích kịp thời những vấn đề cần vướng mắc để đảm bảo hoạt động được diễn ra xuyên suốt cũng như đem lại lòng tin cho cán bộ nhân viên.” (2) Phát triển kế hoạch xây dựng mục tiêu: + “KPI cho Ban/cá nhân sẽ sát thực tế khi xây dựng dựa trên việc làm rõ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ của Ban/cá nhân. KPI nhóm/cá nhân phải thống nhất với KPI chung của công ty. Nguyên tắc trao quyền cho nhân viên, có tác động kích thích nhân viên chủ động sáng tạo, tăng hiệu quả lao động trong quá trình thực hiện áp dụng KPI.” + “Các mục tiêu sẽ không thực hiện được nếu công ty không xây dựng các kế hoạch đầu tư và hành động cũng như phương án phân bổ nguồn lực cần thiết. Tổng công ty nên rà soát và tích hợp toàn bộ định hướng, kế hoạch đầu tư, hành động và phương án phân bổ ngân sách để thực hiện được mục tiêu chiến lược.” (3) Xây dựng tiêu chí KPI trọng yếu, phù hợp với quy mô, chức năng, đặc điểm các Ban/cá nhân công ty + Khi thiết lập các tiêu chí đánh giá nhân viên, số lượng các chỉ số đo lường phải thiết kế ở mức thích hợp, không tham vọng nhiều dẫn đến việc đánh giá bị loãng và không có trọng tâm. Ban Lãnh đạo cần lấy ý kiến toàn thể nhân viên để có sự điều chỉnh hợp lý và là cơ hội để nhắc lại hệ thống các tiêu chí đối với nhân viên.”