Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty điện lực Quảng Bình

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

10
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty điện lực Quảng Bình" đã hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, đơn vị; phân tích thực trạng về tình hình công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực Quảng Bình trong thời gian qua, phát hiện những tồn tại và hạn chế trong công tác đánh giá thành tích nhân viên; đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực Quảng Bình trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty điện lực Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRẦN XUÂN THẮNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 Đà Nẵng - Năm 2021
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY Phản biện 1: ............................................................................. Phản biện 2: ............................................................................. Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày …...… tháng …...… năm …...…. Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Công ty Điện lực Quảng Bình (QBPC) là một doanh nghiệp nhà nước, hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung – trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Trong những năm gần đây Công ty Điện lực Quảng Bình nói riêng và ngành điện nói chung đã có những bước tiến dài, phát triển mạnh mẽ, vượt bậc bằng việc ứng dụng công nghệ thông tin vào trong hoạt động quản lý, sản xuất kinh doanh của đơn vị. Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên trong hoạt động quản trị nhân sự, những tháng đầu năm 2021 Công ty Điện lực Quảng Bình đã chính thức đưa chương trình đánh giá thành tích KPI đi vào hoạt động https://ksop.cpc.vn. thay cho hình thức bình xét, xếp loại theo thứ hạng A,B,C,D mang tính hình thức và chủ quan của các cấp quản lý. Tuy nhiên bước đầu triển khai KPI tại Công ty Điện lực Quảng Bình, đơn vị cũng gặp phải những khó khăn, vướng mắc cần phải được giải quyết sớm và hiệu quả. Các khó khăn có thể kể đến như cán bộ quản lý tham gia trực tiếp đánh giá nhân viên theo chỉ số KPI chưa được đào tạo chuyên nghiệp, chuyên trách và còn mang tính kiêm nhiệm; tiêu chí đánh giá khi được phân bổ cho từng nhân viên tại bộ phận còn chưa rõ ràng, mang tính chủ quan của người quản lý ; kết quả đánh giá KPI của cán bộ quản lý bộ phận còn mang nặng tính hình thức, chủ quan cá nhân và tồn tại nhiều bất cập. Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực Quảng Bình” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp.
2 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, đơn vị. - Phân tích thực trạng về tình hình công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực Quảng Bình trong thời gian qua, phát hiện những tồn tại và hạn chế trong công tác đánh giá thành tích nhân viên. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực Quảng Bình trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực Quảng Bình. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên theo KPI. - Về không gian: Các nội dung được tiến hành nghiên cứu tại bộ phận kinh doanh - Công ty Điện lực Quảng Bình. - Về thời gian: Thông tin, dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2018-2020; tầm xa của các giải pháp đề xuất đến năm 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu - Các dữ liệu thứ cấp - Dữ liệu sơ cấp Phương pháp điều tra khảo sát
3 4.2. Xử lý và phân tích dữ liệu Đối với dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh được sử dụng. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các bảng biểu, danh mục hình vẽ và phụ lục thì nội dung nghiên cứu của đề tài được trình bày thành ba chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp - Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực Quảng Bình - Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên bằng KPI tại Công ty Điện lực Quảng Bình 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Các khái niệm liên quan - Nhân viên Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ trưởng của cơ quan, tổ chức đó. - Đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống nhằm đo lường, đánh giá mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên.
4 - Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. 1.1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích nhân viên a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức 1.1.3. Vai trò đánh giá thành tích nhân viên - Giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên để gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên. - Đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. 1.1.4. Chức năng của việc đánh giá thành tích a. Là công cụ phát triển phát triển nhân viên b. Là công cụ phát triển hành chính 1.1.5. Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân viên - Lỗi bao dung - Lỗi nghiêm khắc - Lỗi xu hướng trung tâm - Lỗi vầng hào quang (Halo) 1.2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Đây là giai đoạn đầu tiên trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào khi thực hiện đánh giá thành tích nhân viên. Việc xác định mục
5 tiêu đánh giá thành tích nhân viên mang tính chất định hướng rất quan trọng trong toàn bộ tiến trình đánh giá. Các doanh nghiệp có thể có mục tiêu khác nhau khi thực hiện đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên tất cả đều có chung một mục tiêu cơ bản là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. 1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a. Thiết lập tiêu chí đánh giá - Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc - Trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc b. Các loại tiêu chí đánh giá - Các tố chất, đặc điểm - Các hành vi - Kết quả thực hiện công việc - Năng lực c. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá - Cụ thể, chi tiết - Đo lường được - Phù hợp thực tiễn - Có thể tin cậy được - Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc 1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên a. Phương pháp xếp hạng luân phiên b. Phương pháp so sánh cặp c. Phương pháp bảng điểm d. Phương pháp lưu giữ e. Phương pháp quan sát hành vi f. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
6 g. Phương pháp phân tích định lượng 1.2.4. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá và thời hạn đánh giá. Khi nào thì đánh giá hoàn tất? Việc chọn thời điểm đánh giá phải đảm bảo cho nhân viên hoàn tất công việc. Nếu thời điểm đánh giá quá gần nhau thì nhân viên chưa hoàn tất công việc. Ngược lại, nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Nhân viên chậm biết được những khuyết điểm của mình để có biện pháp điều chỉnh kịp thời và có thể làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá lần sau. 1.2.5. Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên a. Tự đánh giá b. Cấp trên trực tiếp đánh giá c. Cấp dưới đánh giá d. Đồng nghiệp đánh giá e. Khách hàng đánh giá f. Đánh giá 360 0 1.2.6. Kết quả đánh giá thành tích nhân viên a. Thông tin về kết quả đánh giá b. Thông tin phản hồi  Phản hồi kết quả đánh giá thành tích với nhân viên * Phản hồi chính thức - Phản hồi thông tin bằng văn bản - Phản hồi thông tin trực tiếp * Phản hồi phi chính thức
7  Phản hồi thông tin cho các cấp quản trị c. Hồ sơ kết quả đánh giá Bao gồm: - Biên bản mô tả thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu trong thực hiện công việc cũng như thành tích tương lai đã được thỏa thuận trong kỳ trước. - Biên bản tổng hợp, xếp loại kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá (biểu mẫu đánh giá, bản kết quả thành tích,…). - Bản đề nghị thành tích hàng tháng của phòng, ban, đơn vị. d. Lưu trữ và sử dụng thông tin Kết quả đánh giá thành tích nhân viên được lưu trữ và được xem như là một công cụ quan trọng trong các hoạt động quản trị. Việc sử dụng thông tin đánh giá nhằm đảm bảo các mục tiêu như đã đề cập ở trên. 1.3. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH QUA HIỆU SUẤT KPIS 1.3.1. Khát quát về KPI KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức) bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (Chỉ số hiệu suất) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là: - Chỉ số kết quả cốt yếu – KRI: cho biết bạn đã làm được gì với một viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & Phát triển, Môi trường & Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên…) trong chiến lược của tổ chức.
8 - Chỉ số hiệu suất – PI: cho biết bạn cần làm gì. - Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. 1.3.2. Quy trình thực hiện phương pháp đánh giá KPI Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPI Bước 2: Xác định các chỉ số KPI Bước 3: Đánh giá mức độ hoàn thành KPI Bước 4: Liên hệ giữa đánh giá KPI và lương thưởng Bước 5: Điều chỉnh và tối ưu KPI KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 2.1.1. Tổng quan về Công ty Điện lực Quảng Bình Công ty Điện lực Quảng Bình (QBPC) là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC). Hiện nay, QBPC thực hiện chức năng kinh doanh bán điện trên địa bàn tỉnh Quảng Bình (gồm thành phố Đồng Hới, thị xã Ba Đồn và 6 huyện Minh Hóa, Tuyên Hóa, Quảng Trạch, Bố Trạch, Quảng Ninh, Lệ Thủy) với tổng số khách hàng 276.189 nghìn khách hàng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Đến 31/12/2020, cơ cấu tổ chức của QBPC gồm Giám đốc, 03 Phó Giám đốc, 13 phòng/ban chức năng, và 8 đơn vị trực thuộc
9 (gồm 07 Điện lực khu vực huyện và 01 Đội quản lý vận hành lưới điện cao thế). 2.1.3. Tình hình và kết quả sản xuất kinh doanh Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất kinh doanh điện năng; - Xây dựng, cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 110kV; - Sửa chữa, đại tu thiết bị điện đến cấp điện áp 110kV; - Tư vấn đầu tư xây dựng công trình lưới điện đến cấp điện áp 110kV… Với các đặc điểm kinh doanh trên, Công ty Điện Lực Quảng Bình hiện có 13 đơn vị trực thuộc, các đơn vị trực thuộc được uỷ quyền và giao nhiệm vụ kinh doanh theo chức năng được Công ty phân công. Sản lượng điện thương phẩm và số lượng khách hàng trong giai đoạn 2018-2020 có xu hướng tăng liên tục. Trong năm 2020, doanh thu tiền điện đạt 1.823,8 tỷ đồng, giảm 34,04 tỷ đồng so với năm 2019, tương ứng với tỷ lệ giảm 1,83%. a. Điện nhận và điện thương phẩm b. Doanh thu tiền điện, tiền CSPK và giá bán điện bình quân 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của QBPC Tính đến 31/12/2020, tổng số lao động của Công ty là 639 người
10 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN QUA 2.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Hoạt động đánh giá thành tích hiện nay tại Công ty điện lực Quảng Bình chủ yếu phục vụ cho các cơ sở: - Làm cơ sở để trả lương, nâng bậc lương cho nhân viên. - Để ra các quyết định khen thưởng nhân viên, xếp loại danh hiệu thi đua. Ngoài ra còn một mục tiêu đánh giá thành tích để xem xét ký tiếp hợp đồng lao động đối với lao động mới tuyển dụng. Đối với phần xếp hạng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị trong Công ty/ đơn vị hậu cần được phân loại cụ thể theo 4 hạng: - Loại I: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ - Loại II: Hoàn thành tốt nhiệm vụ - Loại III: Hoàn thành nhiệm vụ - Loại IV: Không hoàn thành nhiệm vụ  Đánh giá thành tích để ra các quyết định khen thưởng nhân viên  Đánh giá thành tích để xem xét ký kết hợp đồng lao động 2.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên được Hội đồng thi đua khen thưởng EVNCPC xây dựng và được áp dụng cho QBPC. Mục tiêu chính của tiêu chí đánh giá được quy định rõ nét nhất ở Quy chế lương mẫu và Bộ tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI cho tập thể và cá nhân người lao động. Theo đó, thu nhập cho người lao động được xác định bởi hiệu quả công việc.
11 Hiệu quả công việc được thể hiện thông qua các mục tiêu chiến lược dành chung cho khối các công ty trực thuộc liên quan đến 4 khía cạnh sau: - Tài chính - Khách hàng - Quản trị nội bộ - Phát triển nhân sự 2.2.3. Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên Hiện tại, theo quy định từ Công ty đưa xuống, phòng Kinh doanh đang áp dụng phương pháp đánh giá thành tích theo: Phương pháp hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI để xem xét, xếp loại A,B,C,D… và xác định hệ số thành tích mỗi tháng cho nhân viên. Ngoài ra, công ty cũng đã sử dụng phương pháp báo cáo và biểu bình ý kiến để đánh giá thành tích cuối năm. Phương pháp phê bình lưu giữ: Trưởng phòng Kinh doanh sẽ trực tiếp lưu lại các biên bản vi phạm của các cá nhân trong bộ phận đã vi phạm, các giấy cam kết, các phản hồi của cấp trên về sai phạm của nhân viên. Với phương pháp quan sát hành vi, Trưởng phòng Kinh doanh sẽ theo dõi thực hiện công việc và kết quả công việc đã giao cho cấp dưới. Tuy nhiên, thông tin thành tích không được ghi lại vào sổ theo dõi mà chủ yếu dựa vào trí nhớ của Trưởng bộ phận/ Phó phòng. Do đó, thông tin không phải lúc nào cũng chính xác, thuyết phục và hợp lý. Với phương pháp đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI: QBPC đã áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI
12 trên chương KSOP và thực hiện trả lương đợt 2 theo KPI cho người lao động từ tháng 10/2020. 2.2.4. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên Để thực hiện đánh giá thành tích nhằm mục đích trả lương, Công ty thực hiện đánh giá thành tích hàng tháng. Cụ thể, tại bộ phận Kinh doanh, Trưởng bộ phận sẽ sử dụng chương trình KSOP để hoàn thành việc thực hiện chấm điểm trước ngày 08 của tháng để làm cơ sở trả lương tăng thêm cho nhân viên của phòng. Thời điểm thứ hai mà công ty sử dụng để đánh giá thành tích là cuối mỗi quý, cuối năm. Mục tiêu đánh giá chính cho các thời điểm này cũng chỉ nhằm vào việc trả lương và khen thưởng cho nhân viên thông qua phiếu đánh giá. Hình thức đánh giá qua phiếu vẫn còn mang tính chủ quan của Trưởng/ Phó phòng và dựa vào các chỉ số tương đối, không khuyến khích và tạo động phát triển của nhân viên trong bộ phận. Đối với công tác đánh giá thành tích làm cơ sở cho việc quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, điều động, luân chuyển cán bộ chỉ được tiến hành khi có yêu cầu cần xem xét, bổ nhiệm. 2.2.5. Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên Đối với việc đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI, công ty đã thực hiện đánh giá đến từng cá nhân theo phân cấp: - Cấp đơn vị (gồm các Điện lực/ Đội, phòng/ban công ty) do Hội đồng thi đua khen thưởng Công ty đánh giá. - Cấp bộ phận (các phòng, Đội, tổ thuộc Điện lực/Đội) do Hội đồng thi đua khen thưởng Điện lực/Đội đánh giá. - Cấp cá nhân: do Trưởng phòng, trưởng bộ phận đánh giá
13 Người thực hiện đánh giá thành tích nhân viên của phòng Kinh doanh là Trưởng phòng. Trưởng phòng Kinh doanh chưa được đào tạo cũng như hướng dẫn về hệ thống đánh giá của đơn vị. Công ty chưa tổ chức tập huấn cũng chưa có văn bản cụ thể hướng dẫn, biểu mẫu đánh giá, nên Trưởng phòng Kinh doanh nhìn chung chỉ đánh giá qua loa, dĩ hòa vi quý. Ngoài ra, người đánh giá cuối năm cũng là Trưởng bộ phận, những đồng nghiệp trong bộ phận kinh doanh chưa được áp dụng là đối tượng tham gia đánh giá tại Công ty. Trong khi đó, đồng nghiệp cùng làm việc trong phòng Kinh doanh được xem là đối tượng có nguồn thông tin khá hữu ích cho đánh giá thành tích đối với công việc của từng cá nhân cùng cấp, cùng mục tiêu và định hướng. 2.2.6. Kết quả đánh giá thành tích nhân viên a. Thông tin về kết quả đánh giá Tóm lại, thông tin về kết quả của việc đánh giá thành tích chưa được Công ty sử dụng để thực hiện công tác đào tạo, phát triển nhân viên cho phù hợp với nhu cầu thực tế. b. Hồ sơ kết quả đánh giá Bao gồm: - Bản báo cáo thành tích cá nhân cuối năm. - Bảng chấm công hàng tháng. - Bản xác định hệ số hoàn thành công việc hàng tháng. Tóm lại, hồ sơ về kết quả đánh giá thành tích chưa đầy đủ, chỉ biết được thông tin về kết quả thành tích thông qua bản đề nghị thành tích, còn lại các thông tin khác thì chưa có. Hệ thống đánh giá KPI chưa được đưa vào như là một hồ sơ bắt buộc trong công tác đánh giá thành tích tại QBPC.
14 c. Thông tin phản hồi Mặc dù việc phản hồi kết quả đánh giá là việc khá quan trọng trong nội dung đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, hiện nay việc phản hồi kết quả đánh giá tại Công ty Điện lực Quảng Bình nói chung và tại phòng Kinh doanh nói riêng đang bị bỏ ngỏ. Việc đánh giá hàng tháng cũng đã được phản hồi nhưng chưa thường xuyên về kết quả đánh giá thành tích. Việc phản hồi cũng chỉ là một chiều, chưa có nhiều phản hồi của nhân viên đối với kết quả đánh giá thành tích. Các khó khăn của nhân viên trong thực hiện công việc, sự phù hợp trong bố trí công việc, điều kiện làm việc,… cũng như các nhu cầu khẳng định mình, nhu cầu đào tạo, phát triển không được trao đổi thảo luận và qua đó không có sự hỗ trợ kịp thời từ các cấp quản lý, cụ thể là Trưởng/Phó phòng kinh doanh. Điều này khiến nhân viên luôn có cảm giác bị “bỏ rơi”, thiếu công bằng. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 2.3.1. Thành công - Về xác định mục tiêu đánh giá thành tích: Kết quả đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở để lãnh đạo Công ty xem xét động viên, khen thưởng hay kỷ luật, là căn cứ tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan. - Về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: Tổng Công ty Điện lực Miền Trung (EVNCPC) đã tiến hành xây dựng được hệ thống chương trình đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI cho các đơn vị trực thuộc trong đó có QBPC. - Về phương pháp đánh giá: phòng Kinh doanh đang áp dụng phương pháp đánh giá thành tích theo: Phương pháp hành vi, phương
15 pháp phê bình lưu giữ và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI để xem xét, xếp loại A,B,C,D… và xác định hệ số thành tích mỗi tháng cho nhân viên. - Về thời điểm đánh giá: Thời điểm đánh giá được thực hiện hàng tháng, hàng quý và đánh giá cuối năm nhằm mục đích trả lương và khen thưởng. Ngoài ra, tại QBPC còn áp dụng đánh giá theo yêu cầu khi có quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, điều động, luân chuyển cán bộ. - Về đối tượng đánh giá: Việc đánh giá đi từ sự tự giác nhân viên, đến tập thể đồng nghiệp đánh giá và Trưởng đơn vị giám sát đánh giá. - Về kết quả đánh giá: Thông tin về kết quả đánh giá thể hiện qua kết quả thành tích của từng cá nhân. Kết quả này sẽ được gửi tới phòng Tài chính-Kế toán để làm cơ sở phân phối lương kinh doanh hàng tháng và làm căn cứ để ra một số chính sách thưởng cho nhân viên. 2.3.2. Hạn chế - Về mục tiêu đánh giá thành tích: Mục tiêu đánh giá thành tích mang tính hành chính, chưa hướng tới mục đích đào tạo phát triển nhân viên và các mục tiêu quan trọng khác trong quản trị nguồn nhân lực. - Về tiêu chí đánh giá: Các tiêu chuẩn đánh giá theo KPI mặc dù đã được Công ty giao về Phòng kinh doanh nhưng trong quá trình phân bổ vẫn chưa đảm bảo được tính hiệu quả và phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của từng đơn vị Điện lực. Các chỉ tiêu KPI, KRI đánh giá cá nhân nhân viên, cụ thể tại bộ phận Kinh doanh vẫn còn mang nặng quan điểm xem trọng kết quả công việc, chưa tìm
16 hiểu và đánh giá nguyên nhân, cách khắc phục. Bảng mô tả công việc do EVCPC xây dựng cùng các chỉ tiêu KPI nhưng chưa được thông tin và triển khai chi tiết cho cấp đánh giá và người được đánh giá để làm cơ sở cho công tác bình xét nhân viên. - Về phương pháp đánh giá: Phương pháp đánh giá theo chỉ số KPI về hiệu quả công việc vẫn chưa được áp dụng triệt để tại QBPC. Song song với chỉ số KPI từ EVNCPC xây dựng, QBPC còn sử dụng thêm các phương pháp hành vi và phương pháp phê bình lưu giữ. Với phương pháp đánh giá này, Trưởng/ Phó bộ phận có đánh giá chủ quan thông qua việc đánh giá nhân viên với các chỉ tiêu hoàn thành, mà không quan tâm đến định hướng về nguyên nhân, cách khắc phục đối với hạn chế mà nhân viên gặp phải. Do đó, chưa tìm ra được nguyên nhân của những nhân viên không hoàn thành tốt nhiệm vụ. - Về thời điểm đánh giá: QBPC áp dụng đánh giá thành tích hàng tháng, hàng quý và cuối năm. Với thời điểm đánh giá này, hiệu quả đánh giá không cao vì việc đánh giá hàng tháng chủ yếu bằng chỉ số tương đối, không cụ thể từ chương trình KSOP. Cách thức đánh giá này mang nhiều cảm tính từ Trưởng bộ phận, không dựa vào tiêu chí cụ thể nào để đo lường. Do đó, Trưởng phòng Kinh doanh và mỗi nhân viên trong bộ phận không thực hiện theo dõi tình hình của nhân biên để xếp loại một cách thường xuyên để có kết quả đánh giá chính xác, công bằng. -Về đối tượng đánh giá: Người đánh giá hàng tháng, hàng quý và cuối năm là Trưởng bộ phận Kinh doanh, trong khi đó, những đồng nghiệp trong bộ phận được xem là người theo sát hoạt động hàng ngày của các nhân viên với nhau, lại chưa được áp dụng là đối
17 tượng tham gia đánh giá tại Công ty. Ngoài ra, các trưởng/ phó bộ phận cũng chưa được đào tạo bài bản và am hiểu về các tiêu chí đánh giá trong hệ thống đánh giá theo chỉ số KPI của EVNCPC. - Về kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá thành tích mang tính bình quân chủ nghĩa, luân phiên thành tích nên hoạt động đánh giá thành tích không có vai trò thực sự trong hoạt động quản trị tại đơn vị. Các biện pháp nhằm cải thiện thành tích nhân viên không được thực hiện chính xác, triệt để; công tác đào tạo đại trà, không chuyên sâu, không đúng đối tượng,... 2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế - Nguyên nhân khách quan: đánh giá thành tích nhân viên là một việc khó khăn, phức tạp đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh của QBPC vận hành theo các quy định mang tính hành chính của doanh nghiệp Nhà nước, chịu sự quản lý và quy chế từ EVNCPC nên công tác đánh giá thành tích nhân viên càng khó khăn hơn. - Đối với công tác quy hoạch cán bộ đề bạt, thăng tiến, hiện tại Công ty căn cứ vào trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, sự tín nhiệm, chưa căn cứ vào năng lực, sở trường hiệu suất làm việc của nhân viên đó. - Chưa có cán bộ chuyên trách để thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên, bên cạnh đó chi phí cho hoạt động và chi phí khen thưởng công tác đánh giá thành tích vẫn còn hạn chế. - Việc đánh giá thành tích không có các nhân tố bên ngoài tham gia vào công tác đánh giá thành tích như: đồng nghiệp, các chuyên gia, khách hàng,...
18 - Bảng mô tả công việc do EVNCPC xây dựng cùng các chỉ tiêu KPI nhưng chưa được thông tin và triển khai chi tiết cho cấp đánh giá và người được đánh giá để làm cơ sở cho công tác bình xét nhân viên. - Công ty chưa thực hiện trao đổi phản hồi kết quả đánh giá thành tích với nhân viên nên không tạo được sự khuyến khích, động viên, phát huy điểm mạnh và đào tạo, tu dưỡng để hạn chế điểm yếu trong mỗi nhân viên. - Công tác đánh giá thành tích nhân viên mang tính hình thức, không khuyến khích nhân viên cải thiện thành tích, phát huy năng lực của mình trong công việc. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC HOÀN THIỆN 3.1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường hoạt động 3.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới - Nâng cao chất lượng dịch vụ là mục tiêu số một. - Phát triển bền vững - Kinh doanh hiệu quả: cân bằng thu chi vào năm 2022. - Xây dựng hình ảnh Công ty Điện lực Quảng Bình: “Sáng niềm tin – Vững tương lai”.