Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

4
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài "Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình" là hệ thống hóa và phát triển những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp; vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình; đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Quảng Bình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THẾ BÌNH HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2012
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 1: TS. Nguyễn Hòa Nhân Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Đình Hương Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 01 tháng 12 năm 2012 Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực liên quan đến các vẫn đề học tập, phát triển và cơ hội đào tạo nhằm cải thiện thành tích cá nhân, nhóm và tổ chức. Mục đích chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực là nâng cao năng lực nguồn lực với niềm tin rằng tài sản con người của một tổ chức là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh. Do đó, cần phải đảm bảo rằng con người có đầy đủ phẩm chất luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai. Điều này có thể đạt được bằng cách tạo một khuôn khổ chặt chẽ và toàn diện về phát triển con người. Các mục tiêu cụ thể của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tài nguyên tri thức và đẩy mạnh việc học tập cá nhân, học tập nhóm và học tập tổ chức bằng cách tạo ra văn hóa học tập, tức là một môi trường mà ở đó người lao động được khuyến khích để học tập và phát triển. Thực hiện quy định và chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tỉnh Quảng Bình luôn coi phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh. Tuy nhiên, việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ mới. Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu, đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh tỉnh Quảng Bình để từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân
2 lực tại chi nhánh để hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả, tôi đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài - Hệ thống hóa và phát triển những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. - Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình. - Đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Quảng Bình. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: là công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh tỉnh Quảng Bình. - Phạm vi nghiên cứu: những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình với số liệu từ 2009 – 2011. 4. Phương pháp nghiên cứu Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong tài liệu chuyên ngành trong nước và nước ngoài; Các số liệu thông kê, các báo cáo tổng hợp từ chi nhánh ngân hàng. Nguồn thông tin sơ cấp: - Quan sát: tiếp cận, tìm hiểu và quan sát thực tế. - Phỏng vấn: đối tượng phỏng vấn là trưởng phòng nhân sự và nhân viên trong chi nhánh ngân hàng. 5. Bố cục đề tài
3 Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục thì đề tài được bố cục thành 3 chương, như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực. Chương2: Đánh giá công phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong sự phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, những nghiên cứu và báo cáo đó mới chỉ tiếp cận ở góc độ đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, chưa có bài nào đánh giá chuyên sâu về nguồn nhân lực ngành ngân hàng. Nhận thức rõ điều đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đồng thời tiến hành chọn Ngân hàng BIDV chi nhánh Quảng Bình để phân tích nghiên cứu sâu. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức. Nếu các tổ chức biết cách phát triển và khai thác tốt, thì nguồn nhân lực có đóng góp rất lớn và quyết định sự thành công cũng như tương lai của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao
4 động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp. 1.1.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực a. Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức b. Nguồn nhân lực là nguồn lực năng động c. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược 1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân. 1.2.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực 1.2.3. Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực 1.3. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.3.1. Xác định cơ cấu nguồn nhân Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể. Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây dựng. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu của công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp.
5 1.3.2. Nâng cao năng lực cho người lao động Năng lực là sự tổng hòa của các yếu tố kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. Kiến thức là những hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập. Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thể hiện qua các hành vi của họ. a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay của một công việc là toàn bộ những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) hợp thành một thể thống nhất, cần thiết để có thể nắm vững một cấp độ làm việc nào đó, có ý nghĩa để có thể đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay nghề nghiệp cụ thể. Vì vậy, phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định. Phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ rất có ý nghĩa trong việc nâng cao hiệu quả công việc. b. Tăng cường kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động Kỹ năng là năng lực cần thiết để thực hiện công việc, là kết quả đào tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân. Kỹ năng phụ thuộc vào kiến thức bởi vì trước khi thực hiện các công việc cụ thể thì cá nhân đó phải biết mình cần phải làm những gì và làm việc đó như thế nào, thời gian bao lâu, điều kiện làm việc như thế nào. Kỹ năng là
6 việc thực hiện các công việc ở mức độ thuần thục trên nền tảng kiến thức có được, khác hẳn với sự hiểu biết về công việc phải làm. c. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho người lao động  Khái niệm hoạch định và phát triển nghề nghiệp Phát triển nghề nghiệp bao gồm quản lý nghề nghiệp và lập kế hoạch nghề nghiệp. Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình thông qua đó từng cá nhân nhân viên nhận dạng và thực hiện các bước nhằm đạt tới mục tiêu của nghề nghiệp. Quản lý nghề nghiệp là quá trình thông qua đó các tổ chức tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập thể những người đủ trình độ để đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Hoạch định nghề nghiệp là chỉ sự phát triển của mỗi cá nhân kết hợp với sự phát triển của toàn doanh nghiệp. d. Đào tạo theo tiếp cận hệ thống Bên cạnh việc nâng cao các kỹ năng và nghiệp vụ chuyên môn thì đào tạo cũng là một phần tạo nên sự thành công trong việc phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp.  Đánh giá nhu cầu đào tạo Việc đào tạo thành công hay thất bại là dựa vào kết quả đánh giá nhu cầu để xác định nhân viên nào cần được đào tạo, họ cần phải được đào tạo ở điểm nào và thích hợp với chương trình đào tạo nào. Đỉnh điểm của gia đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo.  Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần
7 chuyển các nhu cầu đào tạo sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo. Các mục tiêu này là cơ sở để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo. Xác định đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá chất lượng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của từng người lao động, dựa vào đó xác định đối tượng đào tạo là những người chưa đủ yêu cầu đáp ứng công việc.  Xây dựng chương trình đào tạo - Xác định nội dung chương trình đào tạo - Lựa chọn phương pháp đào tạo - Xác định ngân sách đào tạo  Tổ chức thực hiện Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Bộ phận/ người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/ phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch và các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả.  Đánh giá chương trình đào tạo Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: - Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? - Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? e. Giáo dục hành vi, thái độ cho người lao động Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt
8 động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Vì vậy cần nâng cao chất lượng một cách toàn điện cả 3 mặt: nâng cao kiến thức trình độ, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác cho đội ngũ lao động. Tạo ra người lao động mới có đạo đức phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức và trình độ văn hóa, chuyên môn để sẵn sàng nhận nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ được giao. 1.3.3. Phát triển môi trường học tập Để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng thì doanh nghiệp cần tạo một môi trường học tập để từ đó nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm với nhau, và có điều kiện để phát huy hết năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất. Một tổ chức học tập là tổ chức trong đó mọi thành viên được huy động lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt nhất 1.3.4. Nâng cao động cơ thúc đẩy người động Động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. Những động cơ làm việc cá nhân phục vụ mục tiêu chung, có lợi cho tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp cho mọi người được xem là những động cơ trong sáng, tốt đẹp. 1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.4.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
9 - Bối cảnh kinh tế. - Thị trường sức lao động. - Tiến bộ Khoa học - Công nghệ. - Các đối thủ cạnh tranh. - Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo. 1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp - Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. - Môi trường làm việc. - Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp. - Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về PTNNL. - Khả năng tài chính. - Các nhân tố thuộc bản thân người lao động. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BIDV chi nhánh Quảng Bình 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban a. Cơ cấu tổ chức
10 b. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV chi nhánh Quảng Bình a. Hoạt động huy động vốn Trong bối cảnh chung đầy khó khăn và diễn biến hết sức phức tạp của thị trường, với trách nhiệm của một ngân hàng thương mại nhà nước lớn trên địa bàn, Chi nhánh đã tiên phong trong việc can thiệp và hỗ trợ thị trường một cách toàn diện trên các mặt: tăng, giảm lãi suất phù hợp với chuyển biến của nền kinh tế; sử dụng linh hoạt các chính sách thu hút, chăm sóc khách hàng hợp lý, kết hợp với việc nghiên cứu, triển khai có kết quả nhiều sản phẩm huy động vốn mới, nhằm đa dạng các hình thức huy động vốn để thích ứng với nhu cầu của khách hàng; đồng thời tích cực tìm kiếm, phát triển khách hàng là các tổ chức kinh tế, các định chế tài chính ngoài địa bàn có lượng tiền gửi lớn, ổn định. Bảng 2.1. Bảng tình hình huy động vốn 2009 - 2011 Tỷ lệ Tỷ lệ huy Tỷ lệ Cuối kỳ Tỷ lệ tăng Tỷ lệ huy vượt kế động vốn Huy Năm (tỷ so với năm động vốn hoạch doanh động vốn đồng) trước dân cư năm nghiệp ngoại tệ 2009 1.372 23,0% 9% 66,4% 30% 22% 2010 1.721 25,4% 1% 66% 30% 19,5% 2011 2.275 32,2% 54% 66% 17% 18% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của BIDV Quảng Bình) b. Hoạt động tín dụng Đến 31/12/2011, Chi nhánh tiếp tục thực hiện các biện pháp quản lý chặt chẽ cân đối giữa huy động vốn và cho vay theo hệ số Q (Tỷ lệ dư nợ/huy động vốn), giữa tăng trưởng tín dụng gắn với chất lượng và hiệu quả, đảm bảo an toàn trong hoạt động và vai trò trách
11 nhiệm của Chi nhánh trong việc đảm bảo cân đối vốn của toàn hệ thống. Dư nợ tín dụng cuối kỳ đạt 3.602 tỷ đồng, tăng 492 tỷ đồng so với năm 2010 (tỷ lệ tăng 15,82%), đạt 100% kế hoạch, chiếm 28% thị phần tín dụng trên địa bàn. 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 2.2.1. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Quảng Bình Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi Năm 2009 2010 2011 Chỉ tiêu SL % SL % SL % Tổng Số 118 100% 125 100% 134 100% Tuổi trung bình 31,5 32 33 Theo giới tính Nam 70 59,32% 75 60% 81 60,45% Nữ 48 40,68% 50 40% 53 39,55% Theo độ tuổi < 25 năm 22 18,64% 24 19,2% 27 20,15% 25 - 35 tuổi 53 44,92% 56 44,8% 58 43,28% 35 - 45 tuổi 29 24,58% 30 24% 32 23,88% > 45 tuổi 14 11,86% 15 12% 17 12,69% (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính chi nhánh BIDV Quảng Bình) - Cơ cấu lao động của chi nhánh trẻ nên rất thuận lợi cho việc khai thác sức trẻ và sự năng động của nhân viên, khả năng tiếp thu nhanh những kiến thức mới, đồng thời tạo môi trường làm việc trẻ trung và khoa học cho chi nhánh trong hoạt động kinh doanh. - Theo nghề nghiệp thì ta nhận thấy tỷ lệ giữa lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp là tương đối hợp lý và tỷ lệ đó tăng
12 dần qua các năm. Số lượng chuyên viên có xu hướng tăng phản ánh việc mở rộng quy mô cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng của chi nhánh. Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp Năm 2009 2010 2011 Chỉ tiêu SL % SL % SL % Tổng Số 118 100% 125 100% 134 100% Theo nghề nghiệp Chuyên viên chính 13 11,02% 16 12,8% 18 13,43% Chuyên viên 84 71,19% 87 69,6% 92 68,66% Cán sự 6 5,08% 6 4,8% 8 5,97% Nhân viên Văn thư 1 0,85% 2 1,6% 2 1,49% Nhân viên bảo vệ 4 3,39% 5 4,0% 5 3,73% Nhân viên phục vụ 2 1,69% 2 1,6% 2 1,49% Nhân viên lái xe 3 2,54% 3 2,4% 3 2,24% Thủ quỹ, kiểm ngân 4 3,39% 4 3,2% 4 2,99% (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính chi nhánh BIDV Quảng Bình) 2.2.2. Thực trạng nâng cao năng lực cho người lao động tại BIDV chi nhánh Quảng Bình a. Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động tại chi nhánh Phần lớn lao động trong chi nhánh ở trong độ tuổi rất trẻ và mong muốn được khẳng định mình ở vị trí cao hơn. Năng lực của người lao động đã nâng cao sau thời gian làm việc được thể hiện qua hành vi thái độ mà họ đảm nhận công việc. Năng lực đó được thể hiện qua các vấn đề đó là cơ cấu, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật nguồn nhân lực và mức độ yêu thích, gắn bó với nghề nghiệp.
13 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ Năm 2009 2010 2011 Chỉ tiêu SL % SL % SL % 12 Tổng số 118 100% 100% 134 100% 5 31, 25,60 Tuổi trung bình 32 33 24,63% 5 % 1. Trình độ học vấn Sau Đại học 4 3,39% 7 5,60% 12 8,96% Đại học, Cao đẳng 96 81,36% 97 77,60% 103 76,87% 15,25 Trung cấp và khác 18 21 16,80% 19 14,18% % 2. Trình độ lý luận Chính trị Cao cấp 2 1,69% 2 1,60% 3 2,24% 12 Trung cấp 116 98,31% 98,40% 131 97,76% 3 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính chi nhánh BIDV Quảng Bình) b. Thực trạng tăng cường kỹ năng cho thành viên trong tổ chức tại chi nhánh Chi nhánh BIDV Quảng Bình là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng nên đòi hỏi người lao động phải có kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ nhất định. Thực trạng việc nâng cao kỹ năng cho người lao động trong các ngành nghề công việc có sự khác nhau. Do nhận thức chưa đầy đủ về trình độ kỹ năng nghề nghiệp trong một thời gian dài, đầu tư chưa thích đáng nên có bộ phận vừa thừa, vừa thiếu số lượng, lại yếu về chất lượng chuyên môn nghiệp vụ, chưa đáp ứng được yêu cầu của chi nhánh. c. Thực trạng hoạt dộng định hướng phát triển nghề nghiệp cho người lao động tại chi nhánh Chính vì chưa nhận thấy được tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực nên chi nhánh chưa có chương trình kèm cặp hướng dẫn nhân viên một cách chủ động và bài bản. Họ thường giao nhiệm
14 vụ kèm cặp, hướng dẫn nhân viên mới cho người có thâm niên, kinh nghiệm hơn, chưa có kế hoạch, mục tiêu cụ thể cần đạt được. Việc nhận biết về tổ chức có những cơ hội cho phát triển nghề nghiệp nào là rất quan trọng cho nhân viên. Tuy nhiên, thực tế ở chi nhánh cho thấy nhân viên còn chưa chú ý đến các cơ hội này. d. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh  Đánh giá nhu cầu đào tạo - Vào đầu mỗi năm chi nhánh tiến hành tiến hành đánh giá chất lượng cán bộ để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả công tác, ưu điểm, khuyết điểm về chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất chính trị, lối sống và hiệu quả công tác làm căn cứ để xác định những kiến thức, kỹ năng nào người lao động còn thiếu, và những ai thiếu cần phải được bổ sung để từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho kỳ kinh doanh của mình. - Nhìn chung, việc xác định nhu cầu đào tạo của chi nhánh hiện tại được tiến hành còn thiếu tính chuyên nghiệp và sự chủ động. Nhu cầu đào tạo xác định dựa trên sự tự nguyện đăng ký đào tạo của người lao động dù đã có sự tham khảo đánh giá thực hiện công việc và ý kiến của các phòng.  Phương pháp đào tạo tại chi nhánh Phương pháp đào tạo là một khâu quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của công tác đào tạo. Hiện nay, thì việc đưa ra các phương pháp đào tạo là do Trung tâm đào tạo - Hội sở chính. Trên cơ sở đó chi nhánh lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu của mình rồi đăng ký lên Trung tâm đào tạo để tổ chức thực hiện.  Đánh giá chất lượng đào tạo tại chi nhánh Theo kết quả phỏng vấn cán bộ làm công tác đào tạo của chi nhánh BIDV Quảng Bình thì công tác đánh giá kết quả đào tạo của chi nhánh vẫn chưa thực sự được chú trọng đúng mức. Việc đánh giá chỉ mới dừng lại ở mức đánh giá chung chung mà chưa đưa ra được
15 một phương pháp đánh giá thực sự khoa học. Điều này có thể ảnh hưởng đến sự thiếu cố gắng học tập của một số học viên và gây khó khăn cho người làm công tác đào tạo trong việc lập kế hoạch cũng như xác định nhu cầu đào tạo. e. Thực trạng giáo dục hành vi, thái độ của người lao động tại chi nhánh - Trong những năm qua, chi nhánh BIDV Quảng Bình đã chú ý đến việc đào tạo nâng cao nhận thức cho người lao động bằng nhiều biện pháp: tổ chức giao lưu với các đơn vị bạn để học hỏi thêm những kinh nghiệm, chi nhánh có tham gia các hội thi tay nghề trong ngành do hội sở tổ chức. - Tuy vậy, việc nâng cao nhận thức cho người lao động, kể cả chuyên môn nghiệp vụ, lẫn chính trị tư tưởng là chưa được xem xét kỹ, tính toán đầy đủ trong mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực. - Phần lớn lao động còn thiếu năng động, năng lực sáng tạo yếu, không mạnh dạn trong việc tiếp thu và khai phá những cách cải tiến công việc. 2.2.3. Thực trạng phát triển môi trường học tập tại chi nhánh - Trong thời gian vừa qua chi nhánh BIDV Quảng Bình chưa quan tâm đến nhu cầu nguyện vọng của nhân viên, việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực của mình chưa thực sự chú trọng. - Theo điều tra thì về mức độ hài lòng với môi trường làm việc hiện tại chưa cao. Nguyên nhân của sự không hài lòng này một phần do các điều kiện làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, mức lương chưa xứng đáng… - Chi nhánh chưa có chỉ tiêu rõ ràng và nhất quán trong việc đề bạt trưởng phòng hay phó phòng. - Chi nhánh chưa có mô hình phát triển nhằm khuyến khích, thúc đẩy nhân viên phấn đấu để vươn lên trở thành quản lý từ cấp
16 phó phòng, trưởng phòng…. đến phó giám đốc, giám đốc đơn vị. 2.2.4. Thực trạng động cơ thúc đẩy người lao động tại chi nhánh a. Thực trạng chính sách tiền lương của chi nhánh trong thời gian qua Chi nhánh thấy được yếu tố này là quan trọng đối với nhân viên, nên những năm gần đây công tác chế độ đãi ngộ được chú ý cải tiến, nâng cao và vận dụng hợp lý chế độ tiền lương đối với nguồn nhân lực. Chính sách tiền lương trả cho người lao động hiện nay được chi nhánh phân phối lương hàng tháng theo hệ thống thang, bảng lương nhà nước và lương kinh doanh theo hệ thống bảng lương kinh doanh của BIDV. b. Thực trạng chế độ khen thưởng, đãi ngộ tại chi nhánh Hàng năm chi nhánh có đánh giá xếp loại cho từng đơn vị và cá nhân từ đó có chế độ khen thưởng như: Đơn vị lao động suất sắc, chiến sĩ thi đua nhưng chưa cao, chưa tạo được động lực cho nhân viên phấn đấu. Các chính sách và chế độ đãi ngộ của chi nhánh đối với nhân viên có quan tâm nhưng chưa thực sự khuyến khích nhân viên có động lực làm việc. Do đó, chi nhánh cần có chế độ thích hợp hơn để thu hút và giữ chân nhân viên sau khi đào tạo. 2.2.5. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Quảng Bình a. Những kết quả đạt được * Công tác thu hút nguồn nhân lực Nhân lực của Ngân hàng BIDV Quảng Bình ngày càng được trẻ hóa, trình độ chuyên môn ngày càng cải thiện đáp ứng tốt về mặt thể lực, đạo đức và chuyên môn cần có cho hoạt động kinh doanh ngân hàng.
17 * Công tác đào tạo nguồn nhân lực Công tác đào tạo nguồn nhân lực được chi nhánh chú trọng đầu tư. Chính vì vậy, chi nhánh có thế mạnh về nguồn lực chất lượng cao, biểu hiện qua các mặt: số lao động có trình độ đại học và sau đại học cao chiếm 85,83% tổng số lao động toàn chi nhánh tính đến thời điểm 31/12/2011. * Các mặt công tác khác - Công tác luân chuyển cán bộ đã được chi nhánh thực hiện hàng năm. - Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên đều được nâng lên hàng năm, điều đó đảm bảo cho người lao động có điều kiện tốt để yên tâm phục vụ công tác, góp phần tăng hiệu quả công việc. b. Những hạn chế * Công tác tuyển dụng - Việc tuyển dụng của chi nhánh chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. - Bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện được việc phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức trách trong chi nhánh. * Công tác đào tạo - Công tác đào tạo chưa đi vào chiều sâu, nhiều cán bộ của BIDV được đào tạo theo chương trình cũ, một số cán bộ được quan tâm cho đi đào tạo sau đại học, nhưng đa số cán bộ này là cán bộ đã lớn tuổi, nếu số cán bộ này hết tuổi lao động về hưu sẽ dẫn đến thiếu hụt cán bộ chủ chốt. - Việc trang bị trình độ ngoại ngữ, trình độ vi tính chuyên sâu chưa được chi nhánh quan tâm đồng bộ, chỉ có số cán bộ trẻ được quan tâm đầu tư còn số cán bộ lớn tuổi thì ít chú trọng hơn, đa số đã
18 bằng lòng với trình độ của mình mà không thực sự học tập thêm. * Thù lao và chế độ đãi ngộ Thù lao của cán bộ tuy đảm bảo ổn định cuộc sống cho bản thân và gia đình họ, song với mức thu nhập bình quân của một nhân viên 7 triệu đồng/ tháng nếu so sánh với một số ngân hàng cổ phần khác trên địa bàn thì đây chưa thể là mức thu nhập hấp dẫn với người lao động, để họ tập trung phục vụ hết mình cho đơn vị, do vậy vẫn có một số trường hợp xin chuyển ngành, hoặc đã chuyển sang làm cho các ngân hàng cổ phần khác. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP 3.1.1. Căn cứ vào định hướng phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng 3.1.2. Căn cứ vào định hướng phát triển nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Quảng Bình 3.1.3. Căn cứ vào mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Quảng Bình 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực của Chi nhánh + Dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm, từ đó xác định nhu