Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức –Trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức; Đo lường tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tố chức ngành khách sạn 3 sao;

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức –Trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng

1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ  NGUYỄN THỊ NHƢ HIẾU NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC - TRƢỜNG HỢP KHÁCH SẠN 3 SAO TẠI ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - Năm 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN Phản biện 1: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt Phản biện 2: TS. Võ Quang Trí Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 08 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 2. Tính cấp thiết của đề tài: Đối với doanh nghiệp thì nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy - họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến doanh thu, khả năng sinh lợi nhuận, cả mặt tích cực lẫn tiêu cực. Đặc biệt trong ngành khách sạn, tài sản quan trọng nhất của tổ chức là nhân viên vì nhân viên là người trực tiếp cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng. Họ chịu trách nhiệm xây dựng hình ảnh của tổ chức, là một phần thiết yếu của tổ chức, đặc biệt là trong việc xây dựng, lập kế hoạch, tiến độ và cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng. Do đó, đối với mỗi doanh nghiệp nói chung và tổ chức khách sạn nói riêng họ luôn ý thức rằng công tác nhân sự tốt sẽ là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và một trong những giải pháp phải thực hiện là duy trì tính ổn định nguồn nhân lực và đặc biệt là nhân lực giỏi. Sau khi được bình chọn là một trong những điểm đến hấp dẫn nhất châu Á, có thể nói du lịch Đà Nẵng đang có sự phát triển vượt bậc, bứt phá về số lượng khách du lịch trong và ngoài nước. Từ đó nhiều khách sạn, khu nghỉ dưỡng ở các cấp độ khác nhau đã đi vào hoạt động. Hiểu được nhu cầu và tầm quan trọng đó nhiều trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề có xu hướng đào tạo về nhân lực khách sạn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, nhân lực khách sạn hiện nay vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về chất lượng, nhất là các khách sạn vừa và nhỏ (từ 3 sao trở xuống). Tình trạng này dẫn đến lao động tại khách sạn luôn có sự dịch chuyển, biến động, gây khó khăn không ít trong kinh doanh khách sạn, chất lượng dịch vụ và phục vụ chưa đáp ứng nhu cầu của quốc tế.
2 Với hy vọng mang lại một số yếu tố đáng kể cho người sử dụng lao động và người quản lý Nhân sự của các khách sạn 3 sao góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức –Trƣờng hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế ngành quản trị kinh doanh. 3. Mục tiêu nghiên cứu: - Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức; - Đo lường tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tố chức ngành khách sạn 3 sao; 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự gắn kết của nhân viên Khách sạn 3sao tại Đà Nẵng. Đối tượng khảo sát là nhân viên đã và đang làm việc trực tiếp tại các Khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng. Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Phạm vi thời gian: Dự kiến nghiên cứu đề tài từ tháng 3 năm 2019 đến tháng 7 năm 2019 Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các Khách sạn tầm cỡ 3 sao tại Đà Nẵng (50 cơ sở). 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng hai phương pháp chính: - Nghiên cứu định tính: thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phương pháp nghiên cứu định tính, nhằm đề xuất mô hình, xây dựng thang đo và trợ giúp cho các phân tích trong đề tài.
3 - Nghiên cứu định lượng: Dựa trên nguồn thông tin thu thập từ các phiếu điều tra và sự hổ trợ của công cụ xử lý số liệu phần mềm SPSS để đo lường. 6. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu đề tài kết cấu với 04 chương Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết Chương 2: Thiết kế nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu Chương 4: Kiến nghị và đề xuất 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Tài liệu được sử dụng trong luận văn này bao gồm: - Những nghiên cứu nền tảng về sự gắn kết của: Kahn (1990); Maslach, Schaufeli & Leiter (2001); Cropanzano & Mictchell (2005). - Các mô hình nghiên cứu thực tiễn liên quan quốc tế của tác giả: + Nhóm nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên: Robinson, Perryman & Hayday (2004); Lockwood (2007); Mary L. Berry (2010); Steven Jerie (2012) + Nhóm nghiên cứu mối quan hệ nhân quả và hiệu quả của sự gắn kết đói với tổ chức của tác giả: Aon Heweit; Slatten & Mehmetoglu (2011); Medlin & Green (2009); Richard S.Wellins và cộng sự (2015) - Các mô hình nghiên cứu thực tiễn trong nước của tác giả: Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012); Lê Cát Vi (2018); Nguyễn Thị Kim Ánh, Nguyễn Thị Minh Hòa và Đỗ Ngọc Mỹ (2018); Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013);Trần Văn Dũng 2018.
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN 1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1.1 Một số khái niệm về sự gắn kết: Kahn (1990) định nghĩa: sự gắn kết nhân viên là "sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó”. Sự gắn kết xảy ra khi các cá nhân được kết nối cảm xúc với người khác và nhận thức được công việc. Nhân viên bị cuốn theo cảm xúc và nhận thức khi họ biết họ mong đợi, được mong đợi gì và họ cần làm gì để đạt được điều đó, nhận thức rằng họ là một phần của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp, họ được tin tưởng và có cơ hội để cải thiện và phát triển. Robinson, Perryman & Hayday (2004) “Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức” Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức. Nhân viên nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Tổ chức phải có cách thức để phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự gắn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức” 1.1.2 Đặc điểm của nhân viên gắn kết: 1.1.3 Ý nghĩa của sự gắn kết 1.2 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN.
5 1.2.1 Những nghiên cứu nền tảng a. Nghiên cứu của Kahn (1990)và cộng sự Kahn nói rằng nhân viên gắn kết với công việc bằng cả thể chất, nhận thức và cảm xúc chỉ khi họ thấy ý nghĩa trong công việc, cảm thấy an toàn trong công việc và có đủ nguồn lực cá nhân để thực hiện nhiệm vụ. b. Nghiên cứu của Maslach & Leiter (1997)và cộng sự Nghiên cứu về sự gắn kết được phát triển từ phản đề của kiệt sức - Một rối loạn tâm lý do công việc gây ra vì quá tải hoặc mâu thuẫn xã hội hoặc thiếu các nguồn lực liên quan trong công việc dẫn đến cạn kiệt năng lượng, liên quan đến sự hoài nghi và làm giảm hiệu quả công việc. Schaufeli (2002) đã kiểm tra mối quan hệ giữa kiệt sức và gắn kết. Các kết quả đã xác nhận rằng các cấu trúc kiệt sức và gắn kết có ảnh hưởng tiêu cực vừa phải. c. Nghiên cứu của Cropanzano & Mictchell (2005)và cộng sự Nghiên cứu đưa ra khái niệm phụ thuộc lẫn nhau rằng khi nhân viên nhận đủ nguồn lực kinh tế và cảm xúc xã hội từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ phải trả nợ cho tổ chức bằng cách làm việc tốt nhất có thể. Mô hình đã cung cấp một nền tảng lý thuyết giải thích rằng nhân viên có xu hướng thể hiện những hành vi tích cực và tham gia nhiều hơn khi họ nhận được các nguồn lực và lợi ích cần thiết từ tổ chức. 1.2.2 Các nghiên cứu liên quan a. Nhóm nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy Robinson, Perryman & Hayday (2004) đã đưa ra nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên nhấn mạnh vào cảm giác có giá trị và sự
6 gắn kết của nhân viên của một tổ chức. Kết quả nghiên cứu xác định mười yếu tố sẽ tác động khiến nhân viên cảm thấy có giá trị và trở nên gắn kết là: Đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm trong công việc, nhà quản lý, đánh giá nhân viên, cơ hội đào tạo và phát triển, giao tiếp, trả lương và đãi ngộ, sức khỏe và an toàn, thân thiện với gia đình, sự hài lòng trong công việc. Schmidt ( 2004) cho thấy rằng các cơ sở của sự gắn kết nằm trong các chính sách tuyển dụng và duy trì lực lượng lao động phù hợp về năng lực, kiến thức và kinh nghiệm. Lockwood (2007) Chia sự gắn kết thành 2 loại là Sự gắn kết tình cảm và Sự gắn kết hành vi. Các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên được xác định là: mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tổ chức, danh tiếng của công ty, tiếp cận các cơ hội đào tạo và nghề nghiệp, trao quyền để đưa ra quyết định và cân bằng cuộc sống công việc. Penna (2007) đã phân cấp các yếu tố tác động đến sự gắn kết bắt đầu từ các điều kiện làm việc cơ bản, sau đó học tập và phát triển, phát triển và thăng tiến nghề nghiệp, lãnh đạo tốt, tin tưởng và tôn trọng sẽ giúp nhân viên cảm thấy công việc trở nên ý nghĩa tốt hơn. Penna cho rằng ý nghĩa trong công việc nếu một khi đạt được, sẽ dẫn đến sự gắn kết của nhân viên. Mary L. Berry (2010) đã nghiên cứu tác động của tuổi tác, sự hài lòng trong công việc đến sự gắn kết của người lao động và sự ảnh hưởng của chúng đến ý định rời bỏ tổ chức. Nghiên cứu phát hiện 11 nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động và mức độ hài lòng với công việc không được tìm thấy có quan hệ với sự gắn kết và cả ý định rời bỏ tổ chức: Kỳ vọng của tổ chức, Hỗ trợ công
7 việc, Cơ hội học hỏi, Sự ghi nhận, Quan hệ với quản lý trực tiếp, Vai trò cá nhân, Bản chất công việc, Chiến lược phù hợp, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến Steven Jerie (2012) đã nghiên cứu đo lường về sự gắn kết của nhân viên trong 2 tổ chức khách sạn khác nhau và khám phá ra năng lực cạnh tranh của khách sạn có lượng nhân viên gắn kết nhiều hơn thì cao hơn so với khách sạn có nhân viên ít gắn kết. Đồng thời cũng tìm ra các nhân tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên bao gồm: Giao tiếp; Đo lường và khen thưởng; Dịch vụ mạnh mẽ; Trao quyền; Dập tắt tiêu cực; Đào tạo; Giải thích tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. b. Nhóm nghiên cứu mối quan hệ nhân quả và hiệu quả của sự gắn kết. Heweit (2015) xây dựng mô hình nhân quả lấy sự gắn kết làm sự liên kết giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra. Với các nhân tố đầu vào bao gồm: môi trường tổ chức, những yếu tố cơ bản trong công việc, thương hiệu, lãnh đạo, hiệu suất, công việc. Và đầu ra: nhân viên tài năng, vận hành, khách hàng và tài chính Slatten & Mehmetoglu (2011) trong nghiên cứu của họ đã chứng minh hiệu quả của sự gắn kết của nhân viên đối với hành vi sáng tạo. Nghiên cứu coi quyền tự chủ công việc là sự tự do và độc lập gắn liền với sự gắn kết của nhân viên. Medlin & Green (2009) trong nghiên cứu về Sự gắn kết của nhân viên đã đặt ra rằng việc thiết lập mục tiêu hiệu quả là một yếu tố thúc đẩy hiệu suất cá nhân. c. Các nghiên cứu trong nước liên quan Nghiên cứu ứng dụng về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức đã được nhiều tác giả đề cập đến như:
8 Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã rút trích được 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp : (1)cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) chế độ đãi ngộ lương thưởng và (3) hệ thống bản mô tả công việc. Trần Văn Dũng (2018) đã tìm ra 6 nhân tố độc lập ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên xếp theo thứ tự quan trọng là: (1)Phong cách lãnh đạo; (2)Văn hóa công ty; (3)Thu nhập; (4)Quan hệ với đồng nghiệp; (5)Bản chất công việc và (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhân tố phụ thuộc trung gian là Sự hài lòng. Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2013) đã đưa ra được mô hình 05 yếu tố có tác động dương đến sự gắn kết của nhân viên, sắp theo thứ tự giảm dần: (1) Bản chất công việc, (2) Quan hệ đồng nghiệp, (3) Danh tiếng trường, (4)Tiền lương và phúc lợi, (5)Sự hỗ trợ từ cấp trên. Nguyễn Ngọc Duy Phương và Trần Bá Sang (2018) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động theo thứ tự giảm dần là: (1) Lương thưởng và phúc lợi, (2) Phong cách lãnh đạo, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp. Nguyễn Thị Kim Ánh, Nguyễn Thị Minh Hòa, Đỗ Ngọc Mỹ (2018) về các nhân tố ảnh hưởng đến các thành phần sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp kinh doanh lưu trú và ăn uống vùng Duyên hải Nam Trung bộ. Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đến 3 thành phần của sự gắn kết gồm (1) Môi trường làm việc, (2) Quản lý trực tiếp, (3)Bản chất công việc, (4) Vai trò cá nhân, (5)Tiền lương, (6)Hỗ trợ công việc và (7) Cơ hội phát triển. [3]
9 CHƢƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH KHÁCH SẠN 3 SAO TẠI ĐÀ NẴNG 2.1.1 Khái niệm khách sạn 3 sao Theo Wikipedia Khách sạn được định nghĩa là một công trình kiến trúc kiên cố; có nhiều tầng; nhiều phòng ngủ được trang bị các thiết bị; tiện nghi; đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú; phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. Tùy theo nội dung và đối tượng sử dụng mà phân loại khách sạn tạm trú; du lịch; nghỉ dưỡng; hội nghị; v.v... Theo mức độ tiện nghi phục vụ; khách sạn được phân hạng theo số lượng sao từ 1 đến 5 sao. 2.1.2 Thực trạng ngành khách sạn tại Đà Nẵng: 2.2 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC NGÀNH KHÁCH SẠN 3 SAO TẠI ĐÀ NẴNG 2.2.1 Giả thiết nghiên cứu đề xuất: Aharon Tziner ( 2002) và nghiên cứu của CIPD (2001) kết luận rằng mối quan hệ tốt giữa nhân viên và nhà quản lý là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc. Điều này thể hiện qua việc nhân viên trao đổi với nhà quản lý về công việc hàng ngày và cách thức thiết lập mục tiêu công việc. Vai trò của nhà quản lý trực tiếp là chìa khóa để nhân viên cảm nhận được giá trị của mình và gắn kết vào sự phát triển của tổ chức. Giả thiết H1: Quan hệ tốt với quản lý trực tiếp có quan hệ cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Đào tạo là tiến trình bao gồm những phương pháp được sử
10 dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành. Là quá trình thay đổi có một hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu của tổ chức. Theo Steven Jerie (2012); hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với sự gắn kết của người lao động. Giả thiết H2: Đào tạo ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên. Lương thưởng và phúc lợi là những khoản thu nhập mà nhân viên nhận được từ việc làm công cho tổ chức. Thu nhập sẽ giúp cho nhân viên trang trãi cuộc sống và đảm bảo cho sự gắn kết lâu dài hơn đối với công ty. Giả thiết H3: Lương thưởng và phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên. Trong nghiên cứu này đặc điểm công việc được hiểu là một tập hợp các biến liên quan đến bản chất cốt lõi công việc với các tình huống thường được coi là nguyên nhân chính của hành vi nhân viên. Có năm khía cạnh trong đặc điểm công việc; đó là: tự chủ; phản hồi; đa dạng kỹ năng; nắm bắt nhiệm vụ và ý nghĩa nhiệm vụ. Và theo kết quả nghiên cứu của Hackman & Oldham (1974) kết luận đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến sự gắn kết với công việc. Giả thiết H4: Phù hợp với đặc điểm công việc ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên Phát triển là chuẩn bị tương lai cho các cá nhân. Phát triển sự nghiệp là sự tiến bộ về chuyên môn; về cấp bậc; địa vị trong công việc. Cơ hội được tiến thân và phát triển sự nghiệp cũng là một động lực để nhân viên làm tốt công việc của mình.
11 Giả thiết H5: Cơ hội phát triển sự nghiệp có quan hệ cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Hỗ trợ tổ chức (POS) là mức độ mà nhân viên tin rằng tổ chức của họ coi trọng những đóng góp và quan tâm đến hạnh phúc của họ và đáp ứng nhu cầu về tình cảm xã hội. POS thường được coi là đóng góp của tổ chức cho năng động tương hỗ tích cực với nhân viên; vì nhân viên có xu hướng hoạt động tốt hơn để đáp lại những phần thưởng nhận được và đối xử có lợi Giả thiết H6: Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức có quan hệ cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Sự trao quyền là việc chuyển giao quyền hành từ một cấp trong tổ chức đến một cấp thấp hơn. Sự trao quyền nó tồn tại khi người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của nhân viên dưới quyền và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến. Giả thiết H7: Sự trao quyền có quan hệ cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Tính cách cá nhân là tính chất; đặc điểm về nội tâm của mỗi cá nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ; lời nói và hành động của người đó. Đựợc chia thành 5 nhóm đó là sự ổn định cảm xúc; tính hướng ngoại; sự sẵn sàng trải nghiệm; sự dễ chịu; sự tận tâm. Theo Ilke Inceoglu & Peter Warr (2012) nghiên cứu về “Tính cách cá nhân và sự gắn kết với công việc” kết quả chỉ ra sự ổn định cảm xúc; tính hướng ngoại và sự tận tâm ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên Giả thiết H8: Tính cách cá nhân có quan hệ cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. 2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất:
12 + Quản lý trực tiếp + Đào tạo Lương thưởng và phúc lợi + + Phù hợp với đặc điểm công việc + Sự gắn kết Cơ hội phát triển sự nghiệp nhân viên + Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức + Sự trao quyền + Tính cách cá nhân 2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO 2.3.1 Thang đo Quản lý trực tiếp Bảng 2.1: Thang đo Quản lý trực tiếp Ký hiệu Biến quan sát biến Quản lý trực tiếp của tôi quan tâm đến sức khỏe QL1 và phúc lợi của tôi. Quản lý trực tiếp đặt kỳ vọng và mục tiêu rõ QL2 ràng đối với công việc của tôi Quản lý trực tiếp cho tôi biết tôi đang làm như QL3 thế nào QL4 Quản lý trực tiếp công nhận những nỗ lực của tôi
13 Ký hiệu Biến quan sát biến QL5 Quản lý trực tiếp của tôi hỗ trợ tôi khi gặp sự cố 2.3.2 Thang đo Đào tạo Bảng 2.2:Thang đo Đào tạo Ký hiệu Biến quan sát biến ĐT1 Tôi được khuyến khích phát triển các kỹ năng mới. ĐT2 Công ty có chương trình đào tạo thường xuyên phù hợp Nếu cần tôi có thể được nghỉ làm việc trong thời gian ĐT3 đào tạo. ĐT4 Quyền tham gia vào các khóa đào tạo là như nhau 2.3.3 Thang đo Lƣơng, thƣởng phúc lợi Bảng 2.3 Thang đo Lương, thưởng phúc lợi Ký hiệu Biến quan sát biến LTĐ1 Mức lương hiện tại đảm bảo cuộc sống của tôi Tôi nghĩ rằng mức lương trong công ty của tôi không LTĐ2 thấp hơn so với các công ty tương đương LTĐ3 Việc xét thưởng hiện nay có công bằng Các chế độ chính sách; khen thưởng cho người lao LTĐ4 động đã hợp lý; công khai
14 Ký hiệu Biến quan sát biến Ghi nhận cống hiến và tuyên dương cá nhân có thành LTĐ5 tích nổi bật 2.3.4 Thang đo Đặc điểm công việc Bảng 2.4 Thang đo Đặc điểm công việc Ký hiệu Biến quan sát biến ĐĐ1 Công việc yêu cầu sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau. Sau khi hoàn thành công việc tôi biết liệu mình đã làm ĐĐ2 tốt hay không. Công việc cho tôi tự do sáng tạo/cơ hội để đưa sáng ĐĐ3 kiến của bản thân vào công việc. ĐĐ4 Công việc của tôi thú vị và đầy thử thách. ĐĐ5 Công việc của tôi làm có nhiều ý nghĩa và mục đích. 2.3.5 Thang đo Phát triển sự nghiệp Bảng 2.5: Thang đo Phát triển sự nghiệp Ký hiệu Biến quan sát biến PT1 Nhân viên biết điều kiện cần và quy trình để phát triển Tôi cảm thấy có thể tiếp cận bình đẳng cơ hội phát PT2 triển PT3 Công ty luôn tạo cơ hội cho tôi phát triển sự nghiệp
15 2.3.6 Thang đo Hỗ trợ của tổ chức Bảng 2.6 Thang đo Hỗ trợ của tổ chức Ký hiệu Biến quan sát biến HT1 Tổ chức quan tâm đến ý kiến của tôi HT2 Tổ chức thực sự quan tâm đến hạnh phúc của tôi HT3 Tổ chức quan tâm đến mục tiêu và giá trị của tôi HT4 Tôi nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức khi gặp khó khăn HT5 Tổ chức tha thứ khi tôi trung thực nhận lỗi 2.3.7 Thang đo Trao quyền Bảng 2.7. Thang đo Trao quyền Ký hiệu Biến quan sát biến Tôi được trao đủ quyền để quyết định các vấn đề theo TQ1 kinh nghiệm của tôi Nếu có cơ hội; tổ chức của tôi sẽ tận dụng lợi thế của TQ2 tôi Cấp trên có tin tưởng khả năng thực hiện công việc TQ3 của nhân viên Cấp trên có tin khả năng phán xét của nhân viên khi TQ4 có tình huống đột xuất xảy ra trong công việc 2.3.8 Thang đo tính cách cá nhân Bảng 2.8. Thang đo Tính cách cá nhân
16 Ký hiệu Biến quan sát biến TC1 Tôi luôn giữ được bình tĩnh trong hoàn cảnh khó khăn TC2 Tôi hay nói; nhiệt tình; hòa đồng; thân thiện TC3 Tôi cẩn thận trong công việc TC4 Tôi cố gắng đến cùng để đạt được mục đích công việc 2.3.9 Thang đo sự gắn kết Bảng 2.9. Thang đo Sự gắn kết Ký hiệu Biến quan sát biến SGK1 Tôi tự hào là một phần của tổ chức Tổ chức này truyền cảm hứng cho công việc tốt nhất SGK2 của tôi Tôi tình nguyện làm những việc bên ngoài công việc SGK3 của mình đóng góp vì mục tiêu của tổ chức Tôi thường xuyên đưa ra đề xuất để cải thiện công việc SGK4 của nhóm/bộ phận SGK5 Tôi hiếm khi nghĩ về việc rời đi 2.4 PHƢƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ QUY MÔ MẪU Phương pháp chọn mẫu: phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất. Quy mô mẫu: Dựa theo nghiên cứu của Hair; Anderson; Tatham & Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến.. 2.5 QUY TRÌNH VÀ TIẾN ĐỘ NGHIÊN CỨU
17 2.5.1 Quy trình nghiên cứu: Vấn đề nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan Đề xuất mô hình nghiên cứu Thảo luận chuyên gia và thang đo nháp và hiệu chỉnh thang đo Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định lượng - Thống kê mô tả - Cronbach’s Alpha - EFA - Phân tích hồi quy Kết luận và kiến nghị 2.5.2 Tiến độ nghiên cứu
18 CHƢƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU 3.2 KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu trong nghiên cứu này với việc các kỹ thuật thống kê như kiểm định các giả thuyết thống kê; phân tích nhân tố; phân tích hồi quy; phân tích ANOVA Quy trình phân tích gồm có: 3.2.1 Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha: Kiểm định bằng thang đo Cronbach’s alpha loại bỏ các biến không phù hợp trong quá trình nghiên cứu. Tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Bảng 3.1. Tóm tắt đánh giá độ tin cậy thang đo Số biến Giá trị Thang đo chấp Cronbach’s Đánh giá nhận Alpha Quản lý trực Đạt yêu cầu về độ 5 0.868 tiếp tin cậy thang đo Đạt yêu cầu về độ Đào tạo 4 0.832 tin cậy thang đo Lương thưởng Đạt yêu cầu về độ 5 0.846 và phúc lợi tin cậy thang đo Phù hợp với đặc 5 0.830 Đạt yêu cầu về độ