Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

14
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25" là khái quát hóa cơ sở lý thuyết phát triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25; đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 đến năm 2025.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRẦN NGỌC TUẤN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ K INH DOANH Mã số: 834 01 01 Đà Nẵng – Năm 2022
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 1: PGS.TS. Trần Trung Vinh Phản biện 2: TS. Phạm Minh Đạt Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 12 tháng 3 năm 2022 Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Công ty cổ phần Vinaconex 25, một doanh nghiệp xây dựng đã được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần với 100% vốn tư nhân từ năm 2018, trong khi đó ngành xây dựng là một ngành có tính cạnh trạnh rất cao, điều này đã đặt ra cho Vinaconex 25 thách thức rất lớn trong công tác xây dựng bộ máy vận hành chuyên nghiệp, đáp ứng được các yêu cầu phát triển mạnh trong lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên, công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty còn rất nhiều vấn đề hạn chế, bất cập. Với mong muốn tìm giải pháp góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao động tại Công ty về số lượng, chất lượng và sự ổn định nguồn nhân lực, tác giả quyết định chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25”, để thực hiện luận văn thạc sĩ của mình, nhằm góp phần thiết thực cho công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Khái quát hóa cơ sở lý thuyết phát triển nguồn nhân lực. - Phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 - Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 đến năm 2025. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25. 3.2. Phạm vi nghiên cứu
2 - Không gian: Đề tài chủ yếu nghiên cứu về hoạt động tại Công ty cổ phần Vinaconex 25. Trong đó, tập trung thực hiện nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực đối với nguồn nhân lực gián tiếp bao gồm: lãnh đạo, quản lý, nhân viên văn phòng, nhân viên tại các công trình, nhà máy. - Thời gian: (1) Phân tích, đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực từ năm 2018 đến 2020, (2) đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 đến năm 2025. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê mô tả - Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh - Phương pháp phỏng vấn sâu 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 6. Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25. - Chương 3 : Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25. 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 7.1. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc 7.2. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: (1) về số lượng, đó là tổng số người trong độ tuổi lao động theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ, (2) về chất lượng, đó là sức khoẻ, trình độ chuyên môn, kiến thức, trình độ lành nghề, thái độ và phẩm chất của người lao động. Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được tập hợp tất cả các cá nhân tham gia vào bất kỳ hoạt động nào nhằm đạt được các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức đó đặt ra. 1.1.2. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là một tập hợp các hoạt động có hệ thống, được hợp nhất giữa đào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp và phát triển tổ chức, nhằm nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh, đổi mới, giúp cá nhân và tổ chức thích ứng cho sự thay đổi trong tương lai. Cho dù nhiều cách tiếp cận thì chung nhất phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất của người lao động, đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
4 1.2. VAI TRÒ CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Đối với tổ chức 1.2.2. Đối với mỗi cá nhân ngƣời lao động 1.3. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực a. Phân tích tổ chức b. Phân tích công việc c. Phân tích cá nhân 1.3.2. Xác định nội dung phát triển năng lực ngƣời lao động a. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ b. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp c. Phát triển thái độ và phẩm chất người lao động 1.3.3. Thiết kế và triển khai thực hiện chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực a. Phát triển cá nhân: (1) đào tạo chính thức, (2) đánh giá nhân viên, (3) học tập qua trải nghiệm công việc, (4) học tập qua tương tác. b. Quản trị thành tích: quản trị thành tích nhằm hướng đến việc tạo ra các kết quả tốt hơn, thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng từ trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc, đồng thời là cơ sở cho việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. c. Phát triển sự nghiệp: phát triển sự nghiệp là một quá trình phát triển của nhân sự qua từng giai đoạn nghề nghiệp, với những thay đổi về nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi.
5 d. Phát triển tổ chức: phát triển tổ chức là việc xây dựng các giải pháp tổ chức mới, sáng tạo nhằm giải quyết các kết quả thực hiện công việc và những vấn đề thiếu hiệu quả của tổ chức, bằng việc tạo dựng văn hoá học tập và các hoạt động phát triển tổ chức. 1.3.4. Đánh giá hiệu quả phát triển nguồn nhân lực Mô hình đánh giá Kirkpatrick được đưa ra vào năm 1959. Mô hình đánh giá Kirkpatrick được biết đến và sử dụng rộng rãi trong đánh giá các chương trình đào tạo của các tổ chức. Mô hình đánh giá Kirkpatrick tập trung vào đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo trên 4 cấp độ khác nhau bao gồm: (1) cấp độ 1: Phản ứng, (2) cấp độ 2: Học tập, (3) cấp độ 3: Hành vi, (4) cấp độ 4: Ảnh hưởng đến tổ chức. 1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp a. Môi trường kinh tế b. Pháp luật về lao động và thị trường lao động c. Khoa học kỹ thuật d. Văn hóa xã hội e. Đối thủ cạnh tranh 1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp a. Chính sách thu hút nguồn nhân lực f. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực g. Chế độ đào tạo h. Chế độ đãi ngộ i. Môi trường làm việc
6 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 2.1.1. Giới thiệu về Công ty 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 2.2.1. Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực a. Phân tích tổ chức  Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2018 đến 2020  Nhu cầu nhân lực của Công ty cổ phần Vinaconex 25  Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực + Năng xuất lao động
7 3 2.9 Năng suất lao động (tỷ 2.8 đồng/ngƣời) 2.7 2.6 Năng suất lao… 2.5 2.4 2.3 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 (Nguồn: khảo sát của tác giả) Hình 2.1: Năng suất lao động của Công ty từ 2018 – 2020 Đánh giá: Kết quả khảo sát cho thấy, năng suất lao động của Công ty có phần giảm, năm 2018 năng suất 2,892 tỷ đồng/người/năm; năm 2019 năng suất 2,893 tỷ đồng/người/năm; nhưng năm 2020 năng suất giảm còn 2,505 tỷ đồng/người/năm. Điều này cho thấy, việc tổ chức lao động, quản lý nhân lực chưa thật sự hiệu quả. Nhu cầu nguồn nhân lực cả về chất và lượng có khả năng chưa thể thực hiện thành công các mục tiêu đặt ra của Công ty. + Tiền lương, thưởng: Công tác tiền lương, thưởng tại Vinaconex 25 rất cụ thể, rỏ ràng, gắn từng vị trí công việc, đây là yêu tố thúc đẩy, tạo động lực cho người lao động trong toàn Công ty.  Sự ủng hộ, tâm thế của lãnh đạo đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Công ty chưa gắn kết được công tác phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu, chiến lược kinh doanh, việc hoạch định nguồn nhân lực
8 chủ yếu là “điền vào chổ trống” hay nhu cầu cấp bách bố trí người lao động cho vị trí công việc nào đó.  Các nguồn của tổ chức dành cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực như: Tài chính, thời gian, con người và cơ sở vật chất phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực. Theo kết quả khảo sát, 66,7% lãnh đạo công ty nhận định trong năm qua Công ty không bố trí các nguồn lực tài chính, thời gian, con người và cơ sở vật chất dành cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực. b. Phân tích công việc Quy trình phân tích công việc để thu thập thông tin hình thành các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn chức danh cụ thể, đầy đủ cho các công việc của các bộ phận, giúp Công ty xác định được trách nhiệm, quyền hạn và đánh giá được kết quả thực hiện công việc của nhân viên; đồng thời là cơ sở cho việc nâng lương, thưởng, nâng bậc, đề bạt và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai của công ty. c. Phân tích cá nhân Kết quả khảo sát cho thấy, mặt dù công tác đánh giá, phân loại CBNV tại Công ty đã thực hiện định kỳ, nhưng chưa đánh giá cụ thể về mặt năng lực (chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, thái độ và phẩm chất) của từng CBNV để định hướng cho công tác đào tạo, phát triển. 2.2.2. Đánh giá thực trạng nội dung phát triển năng lực ngƣời lao động a. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ - Xét về trình độ chuyên môn được đào tạo: - Xét về thâm niên công tác
9 - Xét về hiểu biết kiết thức, kinh nghiệm, ngoại ngữ phục vụ công việc b. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp c. Phát triển thái độ và phẩm chất người lao động 2.2.3. Thiết kế và triển khai thực hiện chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực a. Phát triển cá nhân  Xét về đào tạo chính thức Kết quả khảo sát công tác đào tạo của Công ty cho thấy: NNL được Công ty cử đi đào tạo kiến thức năm 2019 là 0,3% (trên tổng số lao động gián tiếp của Công ty); năm 2020 là 0,6%. Trong khi đó, số người được cử đi đào tạo kỹ năng năm 2018 là 35%, năm 2019 là 24%; năm 2020 là 15%. Như vậy, công tác đào tạo chính thức của Công ty cả về đào tạo kiến thức, lẫn kỹ năng cho người lao động trong 3 năm qua rất thấp.  Xét về mặt đánh giá nhân viên, học tập qua trải nghiệm công việc, học tập qua các tương tác Mức độ phát triển của người lao động qua hình thức học tập trải nghiệm công việc, học tập qua tương tác cá nhân đều đạt mức tốt. Tuy nhiên, đối với hình thức học tập qua cách đánh giá nhân viên tại Công ty thật sự chưa được hiệu quả, chưa góp phần vào công tác phát triển cá nhân. b. Quản trị thành tích Qua số liệu về kết quả đánh giá thực hiện công việc của CBNV từ năm 2018- 2020 của Công ty cho thấy: tỷ lệ hoàn thành tốt nhiệm vụ trung bình từ năm 2018 đến năm 2020 là 48%, hoàn thành là 30%, không hoàn thành là 22%. Với tỷ lệ CBNV không hoàn
10 thành nhiệm vụ tương đối nhiều, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoàn thành kế hoạch, mục tiêu của Công ty, đồng thời phản ánh lên chất lượng cán bộ của Công ty chưa được đảm bảo theo yêu công việc. c. Phát triển sự nghiệp Quá trình phát triển sự nghiệp cho người lao động trong thời gian qua tại Công ty chưa được chú tâm, công tác quy hoạch cán bộ chưa được duy trì và phát triển theo đúng lộ trình. Công ty cần thiết lập lộ trình phát triển sự nghiệp cho từng cá nhân, nhóm người lao động để có đội ngủ kế cận tiếp tục thực hiện mục tiêu chiến lược đạt ra. d. Phát triển tổ chức  Về tạo dựng văn hoá học tập: Qua kết quả khảo người lao động trong Công ty, tác giả nhận thấy số người lao động trả lời “có” về các biểu hiện tạo dựng văn hoá học tập trong Công ty chiếm dưới 50% người, điều này cho thấy văn hoá học tập trong Công ty đạt chưa cao, làm ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển tổ chức của Công ty.  Về các hoạt động phát triển tổ chức: + Môi trường làm việc, chính sách phúc lợi, khen thưởng, kỷ luật, cơ hội đào tạo thăng tiến, mức lương: điều kiện môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến cho người lao động chưa đảm bảo yêu cầu để người lao động phát huy năng suất lao động của mình. + Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty: bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, đây là cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô và định hướng phát triển của Công ty + Quy chế, quy trình: Công ty ban hành rất nhiều quy chế, quy trình làm việc. Đây là giải pháp tốt nhất để thực hiện chuỗi công việc
11 một cách khoa học, bài bản nhằm hướng về một mục đích chính yếu trong doanh nghiệp. + Công tác lãnh đạo, điều hành: Công ty đã thực hiện hai hình thức báo cáo hằng ngày: (1) trưởng các phòng ban, đơn vị báo cáo trực tiếp đến lãnh đạo phụ trách, (2) báo cáo thông qua phần mền tin học quản lý nội bộ. 2.2.4. Đánh giá thực trạng hiệu quả phát triển nguồn nhân lực Kết quả khảo sát cho thấy, việc bố trí công việc cho nhân viên phù hợp với trình độ chuyên môn đạt 44,5% và rất phù hợp đạt 7,8% , nhân viên phát huy năng lực tốt đạt 35,1 và rất tốt đạt 8,2% . Từ đó cho thấy, hiệu quả phát triển nguồn nhân lực tại Công ty chỉ đạt mức trung bình, điều này ảnh hưởng rất lớn năng suất lao động, công tác xây dựng và phát triển tổ chức, cũng như khó đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc 2.3.2. Những mặt tồn tại, hạn chế 2.3.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế
12 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 3.1.1. Định hƣớng phát triển kinh doanh của Công ty a. Lĩnh vực thi công xây dựng b. Lĩnh vực kinh doanh bất động sản c. Lĩnh vực sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng 3.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 3.2.1. Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực a. Về phân tích tổ chức - Trong quả trình xây dựng mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh, Công ty cần đưa thêm cụ thể khoản mục về thời gian và tài chính cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực, nhu cầu nguồn nhân lực cả về chất và lượng, để có thể thực hiện thành công các mục tiêu đặt ra. - Về quy trình tuyển chọn nhân sự: Công ty cần rút ngắn thời gian, cụ thể hoá các bước quy trình, trong đó phải xây dựng bảng điểm đánh giá nhân viên mới sau 3 tháng thử việc. - Về tăng năng suất lao động: Công ty cần tổ chức triển khai thực hiện mạnh các nội dung: (1) Tiếp cận thống quản lý, công cụ cải tiến như 5S, Kaizen, Lean, (2) Sự công nhận của mọi người về năng lực và trình độ người lao động, (3) Tạo niềm tin vào doanh nghiệp và định hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, (4) Đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại để giảm bớt công sức của người lao động.
13 - Công ty cần mạnh dạn đánh giá sự ủng hộ, tâm thế của lãnh đạo, cán bộ quản lý và người lao động đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp có dành cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực. b. Về phân tích công việc Với quy trình phân tích công việc để thu thập thông tin hình thành các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chức danh cụ thể, đầy đủ cho các công việc của các bộ phận, giúp Công ty xác định được trách nhiệm, quyền hạn và đánh giá được kết quả thực hiện công việc của nhân viên. c. Về phân tich cá nhân Để đánh giá rỏ năng lực và trình độ từng nhân viên, nhằm phục vụ cho công tác đào tạo, phát triền nguồn nhân lực, Công ty cần xây dựng khung năng lực, định kỳ 6 tháng, năm tổ chức đánh giá nhân viên để có định hướng trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tương lại. 3.2.2. Xác định nội dung phát triển nguồn nhân lực a. Phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ - Đối với nhóm lãnh đạo: Công ty cần nâng cao hiểu biết kiến thức chuyên môn, kiến thức xã hội có liên quan công việc và kinh nghiệm trong công tác quản lý cho nhóm lãnh đạo. - Đối với nhóm kỹ thuật: hoàn thiện hơn nữa về kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng về trí lực đáp ứng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Ngoài ra, cần nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhóm này, để đáp ứng được yêu cầu công việc nếu Công ty tham gia thi công các dự án có yếu tố nước ngoài.
14 - Đối với nhóm tài chính - kế toán: Công ty cần chọn lọc nhóm nhân viên tài chính - kế toán có mực độ hiểu biết kiến thức, ngoại ngữ đạt loại yếu, trung bình để đào tạo, nhằm đồng bộ hoá nâng cao hệ thống kế toán của Công ty. - Đối với nhóm nhân sự - pháp lý: Cần trao dồi thêm về kiến thức xã hội và kinh nghiệm có liên quan đến công tác quản trị nhân sự. b. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp - Đối với nhóm lãnh đạo: để tạo động lực cho nhân việc, nâng cao tính đồng đội của tập thể CBNV, lãnh đạo cần trao dồi thêm kỹ năng giao việc và uỷ quyền, để có thời gian đưa ra quyết định đúng và kịp thời. - Đối với nhóm kỹ thuật: nhóm này cần nâng cao kỹ năng sắp xếp và quản lý công việc, để chủ động xử lý tình huống phát sinh, có thời gian phát triển bản thân, tăng cơ hội thăng tiến. - Đối với nhóm tài chính - kế toán: cần phải nâng cao kỹ năng phân tích, quan sát, tổng hợp, năng lực giải trình, để giải quyết công tác tài chính cho Công ty đảm bảo lành mạnh. - Đối với nhóm nhân sự - pháp lý: nhóm này cần trao dồi kỹ năng phân tích, quan sát, tổng hợp, năng lực giải trình, để nâng cao công tác đánh giá nhân sự, tham mưu cho lãnh đạo trong công tác đề bạt, tăng lương, bố trí công việc, cũng như phát triển nguồn nhân lực của Công ty. c. Phát triển thái độ và phẩm chất người lao động - Đối với nhóm lãnh đạo: cần trấn tĩnh lại thái độ đối với đồng nghiệp và khách hàng, để tạo môi trường làm việc tốt hơn.
15 - Đối với nhóm kỹ thuật: nhóm kỹ thuật cần nâng cao tính tỉ mỉ, cẩn thận góp phần rất lớn đem lại hình ảnh, thương hiệu cho Công ty. - Đối với nhóm tài chính - kế toán: cần nâng cao tính tỉ mỉ, cẩn thận để quản lý tốt công tác tài chính cho Công ty. - Đối với nhóm nhân sự - pháp lý: cần nâng cao tính tự học, tự trao dồi, để đảm bảo năng lực chuyên môn, góp phần vào sự phát triển nguồn nhân lực của Công ty. 3.2.3. Thiết kế và triển khai thực hiện phát triển nguồn nhân lục a. Phát triển cá nhân Tác giả đề xuất thiết kế và triển khai thực hiện chương trình phát năng lực cá nhân như sau: Bảng 3.1: Thiết kế và triển khai thực hiện chƣơng trình phát năng lực cá nhân Nội dung đào TT Hình thức đào tạo Nơi đào tạo tạo I Nhóm lãnh đạo Chuyên môn, 1 nghiệp vụ - Tham gia các các Các hội thảo của hội thảo chuyên ngành ngành, chuyên môn Hiểu biết kiết thức - Thông qua Internet Tự học phục vụ công việc - Tham gia các khoá Đào tạo tại các cơ đào tạo sâu về các sở lĩnh vực chuyên
16 Nội dung đào TT Hình thức đào tạo Nơi đào tạo tạo môn Hiểu biết về kiến - Thông qua tức xã hội có liên Tự học Internet, sách, báo quan đến công việc - Học từ đồng nghiệp Kinh nghiệm. Tự học - Thông qua Internet, sách, báo Kỹ năng nghề 2 nghiệp Kỹ năng giao việc Tham gia khoá đào Mời giảng viên về và ủy quyền tạo kỹ năng mền. đào tạo Thái độ và phẩm 3 chất Thái độ đối với đồng nghiệp và Tự rèn luyện khách hàng II Nhóm kỹ thuật Chuyên môn, 1 nghiệp vụ Tham gia các khoá Hiểu biết kiết thức đào tạo sâu về các Đào tạo tại các cơ phục vụ công việc lĩnh vực chuyên sở môn
17 Nội dung đào TT Hình thức đào tạo Nơi đào tạo tạo Tham gia các khoá Đào tạo tại các cơ Trình độ ngoại ngữ học ngoại ngữ sở hay mời giảng chuyên ngành viên về dạy - Học từ đồng nghiệp Kinh nghiệm Tự học - Thông qua Internet, sách, báo Kỹ năng nghề 2 nghiệp Kỹ năng sắp xếp và Tham gia khoá đào Mời giảng viên về quản lý công việc tạo kỹ năng mền đào tạo Thái độ và phẩm 3 chất Tự rèn luyện, định kỳ công ty đánh giá Tỉ mỉ, cẩn thận chất lượng thực hiện công viêc. Nhóm tài chính - II kế toán Chuyên môn, 1 nghiệp vụ Tham gia các khoá Hiểu biết kiết thức đào tạo sâu về các Đào tạo tại các cơ phục vụ công việc lĩnh vực chuyên sở môn
18 Nội dung đào TT Hình thức đào tạo Nơi đào tạo tạo Tham gia các khoá Đào tạo tại các cơ Trình độ ngoại ngữ học ngoại ngữ sở hay mời giảng chuyên ngành viên về dạy - Học từ đồng nghiệp Kinh nghiệm Tự học - Thông qua Internet, sách, báo Kỹ năng nghề 2 nghiệp Tham gia các khoá Phân tích quan sát, đào tạo sâu về các Đào tạo tại các cơ tổng hợp lĩnh vực chuyên sở môn Tham gia khoá đào Mời giảng viên về Năng lực giải trình tạo kỹ năng mền đào tạo Thái độ và phẩm 3 chất Tỉ mỉ, cẩn thận Tự rèn luyện Nhóm nhân sự - IV pháp lý Chuyên môn, 1 nghiệp vụ Hiểu biết về kiến Thông qua Internet, tức xã hội có liên Tự học sách, báo quan đến công việc