Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Gia Lai

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

7
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Gia Lai" hệ thống hóa lý luận cơ bản về NNL, phát triển NNL; phân tích thực trạng phát triển NNL tại PC Gia Lai; đề xuất giải pháp nhằm phát triển NNL tại PC Gia Lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Gia Lai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LƯƠNG THỪA VŨ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN GIA DŨNG Phản biện 1: TS. ĐẶNG VĂN MỸ Phản biện 2: PGS.TS. ĐỖ NGỌC MỸ Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 21 tháng 7 năm 2014. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng. - Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
-1- MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài NNL là tài nguyên quý giá nhất so với tất cả tài nguyên khác của doanh nghiệp, và là nhân tố cơ bản quyết định đến sự phát triển và thành bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải có một nguồn lực phát triển. Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn tìm cách để phát triển nguồn nhân lưc (NNL) của mình. Nhận thức được vấn đề này, Công ty Điện lực Gia lai (PC Gia Lai) đã có sự chú ý phát triển đáng kể về số lượng và chất lượng NNL. Tuy nhiên trong công tác phát triển NNL tại Công ty Điện lực Gia Lai nhìn chung vẫn còn hạn chế, chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất cập. Công tác phát triển NNL còn thụ động, chưa thực sự gắn liền với phát triển, chưa tương xứng và đáp ứng kịp thời của đơn vị. Điều đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho công tác phát triển NNL nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của đơn vị. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai” làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận cơ bản về NNL, phát triển NNL. - Phân tích thực trạng phát triển NNL tại PC Gia Lai. - Đề xuất giải pháp nhằm phát triển NNL tại PC Gia Lai . 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu Là những vấn đề thực tiễn liên quan đến NNL và một số giải pháp nhằm phát triển NNL tại PC Gia Lai.  Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu một số vấn đề về việc Phát triển NNL tại PC Gia Lai. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu truyền thống là phương pháp nghiên cứu tài liệu. Các tài liệu ở đây bao gồm các tài liệu thống kê, các báo cáo đã được công bố từ
-2- phòng Tổ chức và Nhân sự; phòng Kinh doanh của PC Gia Lai. Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu tác giả còn sử dụng các phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp điều tra... 5. Ý nghĩa khoa học của đề tài Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược đào tạo và phát triển NNL tại các doanh nghiệp. Hai là, bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng việc đào tạo, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, sử dụng NNL tại PC Gia Lai. 6. Kết cấu của luận văn Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển NNL. Chương 2: Thực trạng chất lượng phát triển NNL tại PC Gia Lai. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc phát triển NNL tại PC Gia Lai. CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm về NNL NNL là tiềm năng lao động của con người bao gồm phẩm chất và năng lực đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm về phát triển NNL Có thể hiểu một cách tổng quát, Phát triển NNL là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách, biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng của NNL nhằm đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể. 1.1.3. Mục đích và vai trò phát triển NNL Mục đích: Là nâng cao tính hiệu quả hơn của doanh nghiệp thông qua việc
-3- giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Vai trò: Phát triển NNL là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Phát triển NNL giúp cho doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. - Nâng cao khả năng tự giám sát của người lao động. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng NNL. - Tạo điều kiện cho việc áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.4. Nội dung của phát triển NNL doanh nghiệp 1.1.5. Nâng cao kiến thức cho ngƣời lao động Nội dung của việc nâng cao kiến thức cho ngƣời lao động. + Đào tạo định hướng công việc sẽ giúp cho nhân viên tìm hiểu về văn hóa, phong cách làm việc của công ty và mau chóng thích nghi với công việc. + Huấn luyện nhân viên phục vụ sẽ giúp cho nhân viên có được kỹ năng phục vụ cho khách hàng. + Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ sẽ cung cấp cho nhân viên kiến thức quản lý kinh tế và bồi dưỡng kiến thức quản lý ngắn hạn. 1.1.6. Tăng cƣờng kỹ năng cho thành viên trong tổ chức Kỹ năng nghề nghiệp là kỹ năng phản ánh sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc. Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên trong
-4- doanh nghiệp được nâng cao, khi có sự quan tâm và giải quyết tốt những nội dung sau: - Thực hiện tốt công tác hoạch định NNL, nhằm phát hiện những vị trí công viêc khiếm khuyết, dư thừa nhân lực trong các bộ phận thuộc doanh nghiệp. - Tiền lương, thưởng và các phúc lợi phải được chi trả công bằng, phù hợp với từng vị trí công việc của nhân viên, đồng thời phải có giá trị khích lệ lực lượng lao động, nhất là lao động có trình độ cao. 1.1.7. Giáo dục hành vi cho ngƣời lao động Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển NNL, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Từ đó dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia. Vì vậy, phải có giải pháp nâng cao trình độ nhân thức cho người lao động. 1.1.8. Nâng cao động cơ cho ngƣời lao động Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người bởi thế giới. Trong lĩnh vực kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Yêu cầu này được thực hiện thông qua việc tạo dựng và nâng cao động lực thúc đẩy người lao động và được thực hiện bằng nhiều cách: - Yếu tố vật chất: Yếu tố vật chất được hiểu là những vấn đề liên quan đến vật chất như là: lương, các khoản thù lao, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội…. - Yếu tố tinh thần: Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, … 1.2. SỰ CẦN THIẾT CỦA PHÁT TRIỂN NNL TRONG TỔ CHỨC Phát triển NNL là môt vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết vì: - NNL là lực lượng nòng cốt của tổ chức, việc thực hiện phát
-5- triển lực lượng này là vấn đề sống còn của doanh nghiệp để đảm bảo cho nó tồn tại và phát triển được. - Số lượng và chất lượng NNL tăng tạo ra sức mạnh vững chắc để các tổ chức cạnh tranh lành mạnh trên mọi lĩnh vực. CÁC CÔNG CỤ TRONG PHÁT TRIỂN NNL Hình 1.1. Bốn công cụ tiếp cận để phát triển nhân viên [7, Tr 261] Sự kết hợp của giáo dục, đào tạo chính thức; quan hệ giữa đồng nghiệp; trao đổi kinh nghiệm; đánh giá cá tính và khả năng của nhân viên để giúp đỡ nhân viên chuẩn bị công việc trong tương lai của họ. 1.4.1. Đào tạo chính thức 1.4.2. Trao đổi kinh nghiệm 1.4.3. Quan hệ giữa đồng nghiệp 1.4.4. Đánh giá thành tích nhân viên CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NNL TẠI PC GIA LAI 2.1. TỔNG QUAN VỀ PC GIA LAI 2.1.1. Giới thiệu về PC Gia Lai Công ty Điện lực Gia Lai được thành lập ngày 28/12/1976 trên cơ sở tiếp quản Công ty Điện lực Pleiku, Công ty Điện lực Phú Bổn và Công ty Điện lực Kon Tum. Ngày 08/3/1996, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam đã có quyết định số: 262/QĐVN/TCCB-LĐ về việc đổi tên Sở Điện lực Gia Lai trực thuộc Công ty Điện lực 3 thành Điện lực Gia Lai trực thuộc Công ty Điện lực 3.
-6- Ngày 14/10/2010 Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đổi tên Điện lực Gia Lai trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung thành Công ty Điện lực Gia Lai trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung theo quyết định: 230/QĐ-EVN ngày 14/4/2010. Trụ sở chính hiện nay đặt tại số 66 Hùng Vương - Phường Hội Thương - Thành phố Pleiku - Tỉnh Gia Lai. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh a. Chức năng, nhiệm vụ b. Ngành nghề kinh doanh và hoạt động sản xuất 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Công ty Điện lực Gia Lai có 27 đơn vị trực thuộc có tổng số cán bộ công nhân viên: 841 người trong đó có 104 nữ và 737 nam. 2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Công ty Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thể hiện qua các yếu tố chính như tăng trưởng lưới điện, tăng trưởng khách hàng, kết quả kinh doanh.  Tăng trƣởng lƣới điện  Tăng trƣởng khách hàng  Kết quả kinh doanh qua các năm 2.2. THỰC TRẠNG VỀ SỰ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI 2.2.1. Thực trạng về cơ cấu lực lƣợng lao động Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn lực lao động qua các năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chỉ tiêu Người % Người % Người % Nam 665 88,20 653 88,24 737 87,63 Nữ 89 11,80 87 11,76 104 12,37 Tổng số nhân viên 754 740 841 (Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai) Năm 2013, tỷ lệ nam giới chiếm 87,63% còn nữ giới chỉ chiểm 12,37%.
-7- Bảng 2.5: Cơ cấu lao động chính thức và tạm thời Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chỉ tiêu Người % Người % Người % Chính thức 574 76,13 579 78,24 650 77,29 Tạm thời 180 23,87 161 21,76 191 22,71 Tổng số 754 740 841 (Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai) Tính đến năm 2013, thì tổng số lao động của công ty là 841 người. Trong đó có 650 lao động chính thức chiếm 77,29% tổng số lao động, tăng 12,26% so với năm 2012, và 191 lao động tạm thời, chiếm 22,71% tổng số lao động, tăng 18,63% so với năm 2012. Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo bộ phận Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chỉ tiêu Người % Người % Người % Lãnh đạo 4 0,53 4 0,54 4 0,48 Trưởng, phó phòng 47 6,23 53 7,16 68 8,09 Chuyên viên 182 24,14 184 24,86 282 33,53 Công nhân 521 69,10 499 67,43 487 57,91 Tổng số 754 740 841 (Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai) Năm 2013, số lượng công nhân trực tiếp chiếm 57,91% trong tổng số lao động. Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo chuyên ngành đào tạo Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Kinh tế 66 66 83 Kỹ thuật 167 175 271 Công nhân 521 499 487 Tổng số 754 740 841 (Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai) Do tính chất công việc nên phần lớn lao động tại Công ty tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật là chiếm đa số so với chuyên ngành kinh tế.
-8- 2.2.2. Cơ cấu nhân sự a. Thực trạng nâng cao kiến thức của NNL Thực trạng việc nâng cao kiến thức cho NNL tại Công ty được thể hiện qua sự biến động của lực lượng lao động và cơ cấu của nó theo trình độ chuyên môn qua các năm: Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chỉ tiêu Người % Người % Người % Trên đại học 3 0,40 4 0,54 6 0,71 Đại học 171 22,68 176 23,78 221 26,28 Cao đẳng 36 4,77 27 3,65 59 7,02 Trung cấp 135 17,90 101 13,65 117 13,91 Sơ cấp – Công nhân 409 54,25 432 58,38 438 52,08 Tổng số 754 740 841 (Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai) Với sự phát triển không ngừng, đến nay trình độ chuyên môn tại Công ty Điện lực Gia Lai được cải thiện. Trình độ đại học chiếm tỉ lệ 26,28%; trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỉ lệ 33,3%; hầu hết được đào tạo theo đúng chuyên ngành. Đây là lợi thế của Công ty vì số người có trình độ từ đại học trở lên chiếm tỷ lệ khá lớn, điều này sẽ đáp ứng nhu cầu phục vụ kinh doanh trong chiến lược dài hạn của Công ty. Bảng 2.9: Số lượng lao động được đào tạo bồi dưỡng nghề - thi nâng bậc Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chỉ tiêu SL đạt/ Chiếm SL đạt/ Chiếm SL đạt/ Chiếm tổng số tỷ lệ % tổng số tỷ lệ % tổng số tỷ lệ % Bồi dƣỡng 83/135 61,48 135/179 75,41 99/132 75,00 nghề-thi nâng bậc Thi giữ bậc 26/42 61,90 65/81 80,24 59/72 81,94 Tổng số 109/177 61,58 200/260 76,92 158/204 77,45 (Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai)
-9- Công tác đào tạo bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc cho lực lượng công nhân của Công ty thường xuyên có những cải tiến, điều chỉnh góp phần từng bước nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng tay nghề của đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất. b. Thực trạng kỹ năng về nguồn lực Để đánh giá trình độ kỹ năng nghề nghiệp có thể xem xét bảng số liệu sau: Bảng 2.10. Thực trạng kỹ năng NNL tại Công ty Mức độ vả tỷ trọng lựa chọn Kỹ năng nghề Số ngƣời Thành Trung bình Chƣa nghiệp đƣợc hỏi Người % Người % Người thạo thạo thành % Làm việc nhóm 120 51 42,50 69 57,50 Tổ chức thực hiện 120 67 55,83 53 44,17 công lý công việc Quảnviệc 120 85 70,83 35 29,17 Giao tiếp 120 113 94,17 7 5,83 Sử dụng ngoại ngữ 120 24 20,00 52 43,33 44 36,67 Sừ dụng tin học 120 73 60,83 47 39,17 Lập kế hoạch cống 120 72 60,00 48 40,00 tác Qua điều tra khảo sát cho thấy điểm yếu nhất của người lao động là khả năng sử dụng ngoại ngữ chỉ có 20% sử dụng thành thạo trong khi đó chưa thành thạo chiếm tới 36,67%. Vì thế cần phải tăng cường kỹ năng ngoại ngữ cho người lao động hơn nữa mới đáp ứng tốt các mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới. c. Giáo dục hành vi, thái độ NNL Giáo dục hành vi và thái độ cho người lao động là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển NNL. Công ty luôn chú trọng đến việc giáo dục, nâng cao thái độ cho người lao động về an toàn và diễn tập thích hợp. Tuy nhiên với nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế thì trình độ nhận thức của người lao động còn nhiều hạn chế. Bên cạnh đó việc bố trí
- 10 - công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đã được thực hiện nhưng vẫn còn mang tính chủ quan trong quan hệ cá nhân của đội ngũ quản lý. 2.2.3. Văn hóa tổ chức của Công ty Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi, ứng xử đều tuân theo một chuẩn mực chung. Đó là các mối quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên, quan hệ giữa những người nhân viên với nhau... Công ty luôn tạo cho cán bộ công nhân viên một môi trường làm việc năng động, sôi nổi, dân chủ, khuyến khích khen thưởng những sáng kiến hay vận dụng vào được trong công việc. Không những vậy vào các dịp như 26/3, 30/4, 1/5 … 2.3. PHƢƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 2.3.1. Phƣơng pháp đào tạo chính thức tại Công ty Qua phân tích tình hình đào tạo của Công ty cho thấy, số lượng người lao động được đào tạo chưa tương xứng với NNL. Công ty cần dựa vào tình hình kinh doanh để tiến hành phân tích công việc nhằm hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. Khi xác định nhu cầu đào tạo Công ty đã dựa vào căn cứ cụ thể sau: Mục tiêu chiến lược cụ thể: Với những mục tiêu chiến lược cụ thể, công tác xác định nhu cầu đào tạo nhằm phát triển NNL được lập ra cho từng giai đoạn cả về số lượng lẫn chất lượng. Tiêu chuẩn chức danh công việc: mỗi chức danh khác nhau sẽ có các yêu cầu về trình độ, kỹ năng, năng lực khác nhau. Dựa vào đó, Trưởng phòng sẽ xem xét người đó có đáp ứng được với yêu cầu công việc hay chưa, thiếu những kỹ năng gì để có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo để họ hoàn thành tốt công việc của mình. Công ty luôn quan tâm đối với việc xác định nhu cầu đào tạo để công tác đào tạo đạt hiệu quả hơn đáp ứng với sự phát triển NNL của Công ty trong tương lai. Bảng nhu cầu đào tạo NNL của Công ty:
- 11 - Bảng 2.11. Số lượng lao động được đào tạo qua các năm (ĐVT: Người) Nội dung Năm Quản lý Hệ thống Chứng chỉ Chuyên Kỹ thuật 2011 Nhả 3 nƣớc quản lý 10 nghề 5 Gia 3 cao 0 2012 5 6 9 5 2 2013 3 8 12 8 4 (Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai) Qua số liệu ở bảng trên cho thấy, số lượng và cơ cấu lao động được đào tạo của Công ty không đều qua các năm. Số lượng lao động được đào tạo vẫn còn thấp so với tổng số lao động, trong thời gian qua Công ty chưa thật sự quan tâm đến nhu cầu nguyện vọng của nhân viên, việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cũng chưa được chú trọng nhiều. Điều này dễ làm cho người lao động có khả năng chuyển đổi công việc mới.  Công tác đào tạo của Công ty nhƣ sau: Thực hiện Quy trình đào tạo phát triển nhân lực trong công ty Điện Lực Gia Lai. Ban hành kèm theo quyết định số 586/QĐ-PCGL, ngày 15/10/2012. Nội dung chính của Quy trình này: + Trong quý I hằng năm, Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo, trình lên cho Giám đốc Công ty phê duyệt và thực hiện theo quy chế đào tạo của Công ty. + Các hình thức đào tạo hiện nay của Công ty được quy định trong nội bộ phòng thì Trưởng phòng phê duyệt và tổ chức thực hiện đào tạo theo quy định. + Kết quả của đào tạo được chính nhân viên lập báo cáo và có nhận xét của trưởng phòng/ban để trình lên Ban lãnh đạo. + Trong quá trình thực hiện công việc nếu có phát sinh nhu cầu đào tạo, Trưởng các đơn vị có trách nhiệm đề xuất lãnh đạo để cử cán bộ đi học. Quá tình đào tạo ngoài kế hoạch thực hiện theo quy định hiện hành của Công ty.
- 12 -  Hạn chế + Mức độ của một trưởng đơn vị (phòng/ban) tầm nhìn sẽ không bao quát bằng lãnh đạo, do vây căn cứ này là chưa đầy đủ. + Kết quả đào tạo chỉ được đánh giá một chiều nên không mang tính khách quan. + Yêu cầu của báo cáo kết quả vẫn còn chung chung, chưa có tiêu chí cụ thể mức đô đạt yêu cầu đến đâu theo từng năng lực: kiến thức, kỹ năng, thái đô nghề nghiệp. + Tạo sự gia tăng nhân viên không hợp lý.  Phân tích đánh giá kết quả đào tạo và phát triển tại Công ty: Nhận xét bảng đánh giá kết quả đào tạo và phát triển: - Tiêu chí đánh giá không rõ ràng - Chưa đánh giá được đầy đủ năng lực cá nhân về kiến thức, kỹ năng và hành vi/thái đô. - Chứng chỉ hệ thống quản lý và chứng chỉ nghề học tại chổ, còn chứng chỉ khác nhân viên được đưa đi đào tạo. - Chi phí đào tạo được cơ quan cấp 100%. - Nhân viên sau khi đào tạo được bố trí lại chính nơi đang công tác. - Chưa đánh giá hiệu quả đầu tư cho đào tạo và phát triển. - Nhân viên được hưởng lợi từ chương trình đào tạo vì vừa nâng cao kến thức mà thu nhâp từ cơ quan vẫn không thay đổi. Nhìn chung, công tác đào tạo chính thức nâng cao trình độ đội ngũ lao động trong thời gian qua chưa thực sự được quan tâm đúng mức, chưa có sự thống kê, phân tích và hoạch định NNL môt cách khoa học, bài bản dẫn đến cơ cấu, NNL theo trình độ còn chưa cao àm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt đông của Công ty. 2.3.2. Phƣơng pháp trao đổi kinh nghiệm công việc Kinh nghiệm trong công việc là một trong các yếu tố góp phần
- 13 - hình thành nên kỹ năng, trình độ chuyên môn của nhân viên. Từ trước đến nay, kinh nghiệm công việc được các nhân viên lâu năm trong Công ty truyền đạt lại bằng phương pháp trao đổi trực tiếp. Nhân viên cũ sẽ chỉ một số các kỹ năng cần thiết cho công việc đồng thời họ truyền đạt lại một số những kinh nghiệm mà họ học được qua quá trình làm việc cho những người mới. Bên cạnh đó, trong những giờ rãnh rỗi những nhân viên trong cùng một phòng ban cũng chia sẻ cho nhau những sai sót, những điều mới mà họ khám phá được khi làm việc. Từ đó, mọi người rút ra những bài học kinh nghiệm trong công việc để tránh khỏi lập lại sự sai sót trong công việc. Không những vậy, cuối mỗi tuần Công ty sẽ tổ chức những buổi sinh hoạt nhóm theo ngành nghề để mọi người có thể chia sẻ kinh nghiệm công việc với nhau. Điều này hoàn toàn có ích cho cả những nhân viên mới và những nhân viên làm việc lâu năm. Thông qua việc này, mỗi thành viên sẽ tự rút ra cho mình những bài học kinh nghiệm. 2.3.3. Quan hệ giữa đồng nghiệp Hiện nay tại Công ty xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân đều nhờ những người làm việc lâu năm tại Công ty làm tư vấn cho mình về các nhân viên khác. Đặc biệt là nhân viên mới vào Công ty khi mà mọi thứ còn bở ngỡ thì người Trưởng phòng sẽ là người gần gũi với nhân viên đó nhất. Khi đó người Trưởng phòng với vai trò là người tư vấn, sẽ giúp nhân viên mới tìm hiểu công việc mới, môi trường mới, là người sẽ giới thiệu mình đến tất cả nhân viên cũ. Vì thế, người đóng vai trò là người tư vấn phải luôn biết cách tìm ra phương thức xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân trở nên tốt đẹp hơn. 2.3.4. Phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên Hiện tại, phòng Tổ chức và Nhân sự đang quản lý việc đánh giá nhân viên theo phương pháp đánh giá công việc được thực hiện theo các bước sau:  Xây dựng tiêu chí thực hiện công việc
- 14 -  Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá công việc  Thiết lập phƣơng pháp đánh giá  Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện  Sử dụng kết quả đánh giá trong công việc 2.3.5. Chính sách thu hút, bổ nhiệm và đề bạt Hiện nay, Công ty chưa có tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong việc đề bạc nhân viên quản lý. Các quy định cụ thể về quyền và trách nhiệm của người quản lý các bộ phận, các đơn vị chưa gắn với kết quả và hiệu quả hoạt động. Vì vậy, việc quy hoạch, lựa chọn lãnh đạo, quản lý các bộ phận mang tính chủ quan, hình thức, thiếu căn cứ. Mặt khác, vẫn còn hiện tượng sống lâu thành lão làng, chủ yếu dựa vào thâm niên công tác để đề bạt. Việc luân chuyển nhân viên và cán bộ quản lý ở các bộ phận đã thực hiện nhưng vẫn còn ở mức hạn chế, làm cho nhiều nhân viên chỉ biết công việc quản lý ở bộ phận họ mà thôi,chưa nắm bắt toàn bộ quá trình hoạt động của Công ty. CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI 3.1.1. Mục tiêu tổng quát Xây dựng một NNL đảm bảo về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo về kỹ năng làm việc nhóm, có sức khỏe tốt, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của Công ty. 3.1.2. Mục tiêu cụ thể Nổ lực đáp ứng để thõa mãn việc cấp điện để phát triển kinh tế-xã hội tỉnh Gia Lai. Đảm bảo kịp thời phụ tải cho khách hàng sử dụng vào các mục đích khác nhau, đảm bảo tiêu chí an toàn, liên tục, chất lượng, hiệu quả.
- 15 - Hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh điện năng chính EVNCPC đã giao cho đơn vị, với các mục tiêu cụ thể như sau: - Tổng sản lượng điện là : 1.040 triệu kWh; - Điện thương phẩm là : 755 triệu kWh; - Doanh thu : 1.183,085 tỷ đồng; - Giá bán bình quân : 1.567 đ/kWh - Tỷ lệ thu tiền điện đạt : 97% - Tiếp tục hoàn thành các công trình dở dang. 3.2. YÊU CẦU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Phát triển NNL phải tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy tối đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, vượt qua mọi thách thức. Sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp nhằm đảm bảo tối ưu hóa số lượng và cơ cấu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển trình độ lành nghề, kỹ năng làm việc theo nhóm, nâng cao thể lực, đạo đức, tác phong người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty. 3.3. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NNL CỦA CÔNG TY 3.3.1. Định hƣớng phát triển - Phấn đấu đáp ứng đủ điện cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Gia Lai với chất lượng và dịch vụ kinh doanh điện năng ngày càng tốt hơn. - Phấn đấu thực hiện kế hoạch sản lượng tăng trung bình từ 10- 12% và tăng doanh thu, tăng giá bán điện bình quân, giảm chi phí nhằm lợi nhuận sản xuất kinh doanh. - Tiếp tục hoàn chỉnh tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh phù hợp với cơ chế quản lý kinh tế mới, tăng năng suất lao động. 3.3.2. Phân tích tổ chức - Phân tích tầm nhìn phát triển của tổ chức - Phân tích sứ mệnh của tổ chức - Phân tích chiến lược phát triển NNL trong tổ chức
- 16 - 3.3.3. Phân tích nhân sự a. Phân tích việc nâng cao kiến thức NNL Trong những năm qua Công ty luôn coi trọng yếu tố con người và đã có nhiều chính sách tích cực xây dựng đội ngũ lao động tương đối trẻ. Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục như đã phân tích ở Chương 2. Xuất phát từ thực tế trên, Công ty phải có những thay đổi lớn trong việc nâng cao kiến thức người lao động. Theo nhu cầu của Công ty trong tương lai thì Công ty cần nguồn lao động có chất lượng cao như sau: Bảng 3.1. Dự báo trình độ lao động trong tương lai Tổng Năm Hệ thống quản lý cộng 2014 2015 2016 2017 Trên Đại học 42 6 9 12 15 Quản lý nhà nƣớc 63 20 20 14 9 Hệ thông quản lý 32 8 8 8 8 Chứng chỉ nghề 40 10 10 10 10 Chuyên gia 16 3 4 4 5 Kỹ thuật cao 12 3 3 3 3 Qua bảng dự báo cho thấy số lượng người lao động có trình độ ngày càng có xu hướng tăng. Trình độ trên Đại học: lao động đã qua đào tạo là 6 người trong giai đoạn 2011 -2013, đào tạo mới trong giai đoạn 2014 -2017 là 42 người. Trong thời gian tới, Công ty nên tập trung đào tạo để dần đổi mới cấu trúc lao động theo hướng tăng tỷ trọng đội ngũ lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao, giảm dần tỷ trọng lao động chưa qua đào tạo. b. Phân tích về nâng cao kỹ năng NNL - Yêu cầu người lao động đọc hiểu, sử dụng được tài liệu ngoại ngữ, trong thời kì phát triển của kinh tế thì việc thanh thạo ít nhất 1 ngoại ngữ là điều bắt buộc. - Vì công việc kinh doanh mua bán điện là công việc yêu cầu tinh thần làm việc nhóm là điều không thể tránh khỏi. Vậy nên tình
- 17 - đồng đội hay khả năng làm việc nhóm tốt sẽ tạo được bầu không khí làm việc vui vẻ, ngăn chặn tính bè phái. c. Phân tích việc nâng cao giáo dục hành vi, thái độ NNL - Biết cách sử dụng những biện pháp an toàn trong quá trình làm việc: Vì tính chất công việc là kinh doanh mua bán điện nên an toàn là yếu được đặt lên hàng đầu. - Thực hiện chế độ dân chủ tại Công ty - Quan tâm đến nhân viên mới: Chú ý người lao động mới tuyển dụng phải để họ nhận thức đúng ngay từ đầu về hình ảnh Công ty, về những việc sẽ phải làm, về mối quan hệ trong công việc, về những chế độ mà họ được hưởng, nhằm tạo niềm tin và lòng nhiệt huyết để cùng nhau hoàn thành tốt các nhiệm vụ. - Phát huy tính tự giác ở nhân viên. - Tổ chức sinh hoạt định kỳ cho nhân viên. 3.4. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NNL TẠI PC GIA LAI 3.4.1. Giải pháp về phƣơng pháp đào tạo chính thức Hiện tại Công ty chỉ sử dụng phương pháp đào tạo kèm cặp đối với nhân viên cũ hay mới, và đào tạo ngoài đối với Ban lãnh đạo điều này dễ gây sự nhàm chán đối với nhân viên cấp thấp. Vì thế dựa vào tình hình đó, tác giả đưa ra một số phương pháp đào tạo để áp dụng đào tạo và phát triển người lao động tại Công ty:  Đào tạo tại nơi làm việc thông qua việc đào tạo tại bàn giấy/đào tạo xử lý công văn giấy tờ, người được đào tạo được cung cấp bảng mô tả công việc phải làm và được đưa ra khoảng thời gian quy định để thực hiện.  Đưa ra những chương trình hướng ngoại sẽ giúp người học thể hiện được năng lực lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm, xử lý những tình huống rủi ro….  Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc tạo cơ hội cho các nhân viên tại văn phòng hoán đổi vị trí làm việc của nhau. Thiết lập một chương trình tập sự nội bộ tại Công ty. Với lối
- 18 - tiếp cận thú vị này, nhân viên có cơ hội học hỏi và trao đổi những kinh nghiệm cho vị trí công việc của mình. Về công tác chuyên môn Công ty đã tổ chức các khóa đào tạo định kỳ theo kế hoạch đã đề ra, cụ thể như: - Huấn luyện cập nhật kiến thức chuyên môn cho cán bộ nhân viên trong đơn vị. - Tăng cường công tác huấn luyện đào tạo tại chỗ, động viên, khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động tự học tập nâng cao trình độ lý luận và nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng đủ tiêu chuẩn chức danh. - Huấn luyện kiến thức an toàn cho cán bộ, nhân viên làm việc tại Công ty biết và thực hiện đúng các quy định về an toàn đã được quy định. - Để đáp ứng yêu cầu huấn luyện hàng năm, Công ty đào tạo huấn luyện cán bộ các đơn vị đang công tác tại Công ty với nhiều kiến thức, kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh điện năng và hệ thống tài liệu đào tạo, giáo trình giảng dạy về nghiệp vụ cơ bản và kiến thức chung về kinh doanh điện năng, an toàn trong lao động; luôn được cập nhật và hoàn thiện. Ngoài ra một trong nội dung cần phải làm tốt trong công tác đào tạo là xây dựng quy chế đào tạo có các nội dung sau: + Quy định về đối tượng đào tạo: áp dụng đối với những lao động chính thức. + Quy định về đội ngũ giảng dạy: hội tụ các yếu tố về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ năng lực sư phạm, trình độ ngoại ngữ. + Quy định về nội dung, giáo trình giảng dạy: là phải đầy đủ nội dung về chuyên môn nghiệp vụ, phải có tính thực tiễn cao. + Quy định về trả công đào tạo: những người lao động đều được Công ty hỗ trợ chi phí trong quá trình được đào tạo. Phiếu đánh giá khảo sát hoạt động đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo của Công ty (đề xuất). Việc sử dụng phiếu đánh giá để đánh giá nhân viên dựa trên sự kết hợp đánh giá năng lực thực hiện công việc (bao gồm kiến thức,