Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt nhân thọ Quảng Bình

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu đề tài là hệ thống hoá lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng. Đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Bảo Việt Nhân thọ Quảng Bình trong thời gian qua. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Bảo Việt Nhân Thọ trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt nhân thọ Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VIẾT DŨNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG BÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2019
Công trình đƣợc hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN Phản biện 1: TS. ĐOÀN THỊ LIÊN HƢƠNG Phản biện 2: TS. TRƢƠNG CHÍ HIẾU Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 9 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của Đề tài Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay, Việt Nam đang đứng trƣớc rất nhiều cơ hội và thách thức để phát triển nền kinh tế. Từ khi gia nhập Tổ chức thƣơng mại Thế giới (WTO), tham gia ký kết AFTA với các nƣớc đối tác chiến lƣợc, tham gia đàm phán hiệp định TPP, Việt Nam đã có những chuyển biến sâu sắc. Trƣớc những sức ép của nền kinh tế, sự bùng nổ khoa học công nghệ và sự thay đổi về văn hóa xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng tạo, có những bƣớc đi cho riêng mình để cạnh tranh trên thị trƣờng. Một trong những việc doanh nghiệp phải chú trọng đó chính là công tác quản trị lực lƣợng bán hàng. Doanh nghiệp cần có sự quan tâm cũng nhƣ nâng cao kỹ năng kiến thức cho lực lƣợng bán hàng – yếu tố chính để giữ chân khách hàng. Ngoài ra vai trò của ngƣời bán hàng cũng rất quan trọng với doanh nghiệp. Họ là những ngƣời trực tiếp tạo ra doanh thu, ngƣời truyền tải hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng. Do đó cần có sự kết hợp giữa nhà quản trị và lực lƣợng bán hàng để công việc bán hàng của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Trên cơ sơ lực lƣợng bán hàng đƣợc tổ chức, hoạt động phân phối sản phẩm sẽ đƣợc kiểm soát chặt chẽ tạo điều kiện cho sự gia tăng doanh số và nâng cao thị phần, chăm sóc tốt khách hàng của mình nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nhƣ hiện nay thì trong những năm gần đây lực lƣợng bán hàng của công ty đã không thể hoàn thành tốt đƣợc kế hoạch bán hàng cũng nhƣ các chỉ số KPi của Công ty đề ra. sự thay đổi trong công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của công ty cần đƣợc đặt ra nhằm hoàn thành tốt kế hoạch tăng doanh thu, phát triển thị trƣờng của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt nhân thọ Quảng Bình” để làm luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá lý luận cơ bản về quản trị lực lƣợng bán hàng.
2 - Đánh giá thực trạng quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Bảo Việt Nhân thọ Quảng Bình trong thời gian qua. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Bảo Việt Nhân Thọ trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị lực lƣợng bán hàng của Công ty Bảo Việt Nhân thọ Quảng Bình. Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận văn giới hạn nội dung nghiên cứu về quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình. Về không gian: Giới hạn phạm vi điều tra, thu thập dữ liệu sơ cấp về hoạt động bán hàng của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình. Về thời gian nghiên cứu: từ năm 2015 đến 2017. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu kinh tế nhƣ: Phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích, đánh giá, mô hình, sơ đồ hoá, ph.pháp quan sát, điều tra và các phƣơng pháp khác theo phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. 5. Bố cục luận văn Kết cấu của luận văn gồm có 3 chƣơng, ngoài phần mở đầu & kết luận Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt nhân Thọ Quảng Bình giai đoạn 2015-2017. Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3 CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.1.1. Khái niệm Lực lƣợng bán hàng là toàn bộ nhân lực thuộc các cấu trúc, các hình thức tổ chức hoạt động thƣơng mại của doanh nghiệp, từ nhà quản trị thƣơng mại cao nhất đến các nhân viên bán hàng.Lực lƣợng bán hàng còn đƣợc hiểu là toàn bộ yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp các phƣơng tiện đƣợc trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thƣơng mại tốt nhất các sản phẩm của doanh nghiệp. 1.1.2. Phân loại lực lƣợng bán hàng a. Lực lƣợng bán hàng của công ty Lực lƣợng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài  Lực lượng bán hàng bên trong: Lực lƣợng này thƣờng tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại.  Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Đƣợc trải ra theo vùng địa lý. Để lực lƣợng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lƣợng khách hàng đủ lớn. b. Lực lƣợng trung gian (Đại lý theo hợp đồng): Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất, họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ. c. Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp là lực lƣợng thuộc về cả công ty vận hành và cả trung gian phân phối; chịu sự điều hành và giám sát của cả hai. 1.2. QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.2.1 Khái niệm Quản trị lực lƣợng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Bao gồm tổ chức; tuyển dụng,
4 lựa chọn, đào tạo; tạo động lực và kiểm tra, giám sát, đánh giá lực lƣợng bán hàng. 1.2.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng 1.2.2.1. Lựa chọn kênh phân phối Thứ nhất, kênh phân phối thúc đẩy quá trình trao đổi bằng cách giảm số lƣợng các liên hệ cần thiết để thực hiện một giao dịch mua bán trên thị trƣờng. Thứ hai, Các nhà phân phối tham gia điều chỉnh sự thiếu cân đối của hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng, thông qua một quá trình đƣợc gọi là phân loại, chứ năng thứ hai của kênh phân phối. Thứ ba, Chức năng thứ ba của kênh phân phối liên quan đến việc chuẩn hóa các giao dịch trao đổi, thông qua việc xác lập kỳ vọng cho các sản phẩm và chuẩn hóa quá trình chuyển giao sản phẩm. Thứ tư, Chức năng cuối cùng của kênh phân phối là hỗ trợ tìm kiếm thông tin cho cả ngƣời mua và ngƣời bán (nhà vận hành tạo ra sản phẩm). b. Các kiểu kênh phân phối Kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối trực tiếp là kênh không có tầng trung gian, trong đó nhà vận hành bán trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng. Kênh trực tiếp đƣa hàng hóa đi trực tiếp từ nhà vận hành đến khách hàng công ty hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối gián tiếp Là kênh có một hay nhiều trung gian; nhà vận hành bán hàng qua các tầng trung gian này. 1.2.2.2. Thiết kế lực lƣợng bán hàng a. Xây dựng mục tiêu Các mục tiêu của lực lƣợng bán hàng phải gắn kết với thị trƣờng mục tiêu của công ty và vị trí mong muốn của công ty trên thị trƣờng đó. b. Xác định cơ cấu Lực lƣợng bán hàng có thể đƣợc cơ cấu theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng hoặc theo mô hình tổ chức hỗn hợp
5 + Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý + Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm + Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khách hàng + Tổ chức lực lƣợng bán hàng hỗn hợp c. Xây dựng quy mô + Phƣơng pháp xây dựng (Phƣơng pháp dựa trên khối lƣợng công việc) + Phƣơng pháp phân bổ + Phƣơng pháp ngân sách 1.2.3. Chính sách trả lƣơng + Tạo đều đặn, công bằng và hợp lý về thu nhập cho nhân viên bán hàng. + Khuyến khích nỗ lực bán hàng thông qua chế độ khen thƣởng tƣơng xứng trực tiếp với kết quả thực hiện, với kinh nghiệm và thâm niên bán hàng. + Thu hút và duy trì lực lƣợng bán hàng có năng lực và có tinh thần cầu tiến, có động cơ nghề nghiệp tốt. + Tiết kiệm và đơn giản cho việc đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng. 1.2.4. Tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo lực lực lƣợng bán bán hàng 1.2.4.1. Tuyển dụng và lựa chọn lực lƣợng bán hàng a. Mô tả công việc b. Các tiêu chuẩn tuyển chọn + Kỹ năng + Trình độ + Kinh nghiệm + Thái độ ứng xử + Xác định đặc điểm công việc + Nhận dạng nguồn tuyển dụng và phƣơng pháp truyền thông + Sàng lọc đơn ứng tuyển + Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng 1.2.4.2. Đào tạo lực lƣợng bán hàng
6 Đào tạo, huấn luyện nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi đơn vị tổ chức. + Phân tích nhu cầu đào tạo + Nội dung đào tạo + Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo + Đánh giá chƣơng trìnhđào tạo 1.2.5. Đánh giá, kiểm soát lực lƣợng bán hàng 1.2.5.1. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện. Việc xây dựng các tiêu chí thực hiện là điểm khởi đầu của việc thiết kế một chƣơng trình đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng. Các tiêu chí phải phản ánh cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp và của lực lƣợng bán hàng về tốc độ phát triển, doanh số bán hàng, tỷ lệ tăng trƣởng và hiệu năng. 1.2.5.2. Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá lực lƣợng bán hàng Các tiêu chuẩn đánh giá định lƣợng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan – đƣợc sử dụng rộng rãi nhất – đo lƣờng cả nỗ lực và kết quả Các tiêu chuẩn định tính: Ngoài các yếu tố số lƣợng trong việc đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng, công ty cần thực hiện một số đánh giá về chất lƣợng 1.2.5.3. Xác định các mức chỉ tiêu cụ thể Bán giám đốc phải đảm bảo rằng các chỉ tiêu là hợp lý và có khả năng đạt đƣợc nhƣng đồng thời cũng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực phấn đấu.Các tiêu chuẩn phải mang tính xây dựng tinh thần làm việc của lực lƣợng bán hàng.Và trên hết, các chỉ tiêu phải đạt yêu cầu công bằng, động viên. 1.2.5.4. Đo lƣờng kết quả hoàn thành thực tế Các nỗ lực của công ty nhằm đo lƣờng kết quả hoàn thành của lực lƣợng bán hàng gồm: - Xác định các thông tin cần thiết để đo lƣờng kết quả hoàn thành - Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin này
7 - Xác định nguồn cụ thể các thông tin - Xây dựng phƣơng pháp tập hợp và xử lý số liệu - Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này với các đối tƣợng có liên quan một cách thƣờng xuyên 1.2.5.5. So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu Việc so sánh giữa kết quản hoàn thành thực tế với chỉ tiêu thựuc hiện đƣợc tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: Phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí, và phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân, sử dụng các tiêu chuẩn mà chúng ta đã đề cập ở trên. 1.2.5.6. Thực hiện hoạt động điều chỉnh Trƣớc hết là phải chuẩn đoán cẩn thận các vấn đề nảy sinh, tìm ra các nguyên nhân cụ thể, và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. 1.2.6. Động viên khuyến khích tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng. a. Vai tr của tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng - Với nhân viên bán hàng - Với doanh nghiệp - Ở góc độ xã hội b. Các biện pháp tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng - Nhóm công cụ tài chính - Nhóm công cụ phi tài chính c. Quy trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng Các doanh nghiệp có thể tham khảo áp dụng quy trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng nhƣ sau:
8 Xác định nhu cầu Phân loại nhu cầu Lập chương trình tạo động lực Triển khai chương trình tạo động lực Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực 1.2.6.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích - Đối với lực lƣợng bán hàng + Đảm bảo tiêu chuẩn sống + Thu nhập tinh thần - Đối với công ty + Hỗ trợ thi hành các chiến lƣợc và mục tiêu của công ty + Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn + Giảm chu chuyển lao động 1.2.6.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt. Một chƣơng trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu đƣợc, đánh giá đƣợc và thực hiện đƣợc. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chƣơng trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Tiếp theo, chỉ nên thƣởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá đƣợc. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng.
9 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG BÌNH 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BVNT QUẢNG BÌNH 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển a. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ b. Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình  Giới thiệu về công ty:  Mô hình tổ chức của Công ty BVNT Quảng Bình 2.1. Sơ đồ tổ chức Bảo hiểm nhân thọ Quảng Bình (Nguồn: Phòng hỗ trợ KD bảo hiểm nhân thọ Quảng Bình)  Chức nãng, nhiệm vụ của Công ty BVNT Quảng Bình. 2.1.2. Sản phẩm dịch vụ DANH MỤC SẢN PHẨM BẢO HIỂM KẾT HỢP ĐẦU TƢ  Sản Phẩm An phát Hƣng Gia Sản Phẩm Bảo Hiểm liên kết  Sản Phẩm An phát Trọn Đời chung  Sản phẩm An phát Cát Tƣờng  Sản Phẩm An Hƣởng Điền Viên Bảo hiểm Hƣu Trí  Sản Phẩm Hƣu Trí Tự Nguyện  Sản Phẩm An Sinh Giáo Dục Sản phẩm BH Truyền Thống  Sản phẩm An Tâm Học Vấn  Bảo hiểm thƣơng tật bộ phận vĩnh viễn R15  Bảo hiểm tử vong do tai nạm R17 Sản phẩm Bảo Hiểm  Bảo hiểm y tế phẩu thuật R19  Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo Bảo hiểm sức khỏe  Bảo hiểm sức khỏe toàn diện
10 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG BÌNH 2.2.1. Đặc điểm sản phẩm của công ty Bảo hiểm nhân thọ là một sản phẩm vô hình. Tính vô hình của sản phẩm khiến khách hàng không dễ gì cảm nhận đýợc đặc tính tốt của sản phẩm. Công ty bảo hiểm bán sự cam kết hay lời hứa là mang lại sự đảm bảo cho khách hàng. Khách hàng mua bảo hiểm tin tƣởng Công ty bảo hiểm có khả nãng và luôn sẵn sàng thực hiện các cam kết trong hợp đồng 2.2.2. Thực trạng hệ thống bán hàng của Công ty BVNT Quảng Bình 2.2.2.1. Thực trạng lựa chọn kênh phân phối tại Công ty Kênh phân phối của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: CÔNG TY Trưởng ban Kinh doanh Trưởng nhóm Trưởng nhóm kinh doanh kinh doanh Tư vấn Tư vấn Tư vấn Tư vấn tài chính tài chính tài chính tài chính Khách Khách Khách Khách Khách Khách hàng hàng hàng hàng hàng hàng
11 2.2.2.2. Số lượng Tư vấn viên. Bảng 2.3: Số lýợng đại lý tại Công ty BVNT Quảng Bình Số Đại Nghỉ việc Số Đại Tuyển mới Năm lý đầu trong lý cuối Tăng/giảm trong năm năm năm năm 2013 160 12 13 185 25 2014 185 60 15 260 75 2015 260 384 6 650 390 2016 650 392 8 1050 400 2017 1050 192 5 1.247 197 Nguồn: Thống kê của phòng phận HTKD – Cty BVNT Quảng Bình, 2018 2.2.2.3. Chất lượng hoạt động của đại lý a) Nãng suất hoạt động của đại lý b) Chất lýợng khai thác hợp đồng c) Về trình độ đại lý d) Về thâm niên công tác của đại lý e) Tính chuyên nghiệp của đại lý 2.2.3. Thực trạng quản trị lực lƣợng đại lý tại Công ty BVNT Quảng Bình 2.2.3.1 Tuyển dụng đại lý Tuyển thêm đại lý bảo hiểm nhân thọ là một trong những con đƣờng cõ bản để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, là biện pháp cần thiết để duy trì lực lƣợng bán hàng, phủ kín thị trƣờng, tăng trƣởng kinh doanh..vì vậy trong từng giai đoạn cụ thể, công ty đã cố gắng tuyển dụng đại lý theo các phƣơng pháp khác nhau nhƣng chủ yếu đầu mối tuyển dụng là các Trƣởng nhóm, Trƣởng ban tuyển Đại lý. 2.2.3.2 Các hoạt động nâng cao năng suất đại lý a) Đào tạo Theo quy định chung thì các chƣơng trình đào tạo đại lý sẽ đƣợc thực hiện theo thời gian thực tế đã làm việc của đại lý. Nội dung chƣơng trình bao
12 gồm: - Chƣơng trình cõ bản: Bảo Việt lập nghiệp - Chƣơng trình nâng cao: Hành trình khởi nghiệp, - Chƣơng trình cập nhật sản phẩm mới và các chƣơng trình khác b) Giám sát và hỗ trợ cho đại lý c) Chính sách thi đua khen thưởng Nhìn chung các chính sách khen thƣởng của Công ty và Tổng Công ty có tác dụng kích thích đại lý hoạt động làm tăng doanh thu của công ty nhƣng chỉ tập trung vào các Đại lý giỏi còn các Đại lý yếu thì dù cho chỉ tiêu thi đua hấp dẫn nhƣng vẫn rất khó đạt. Do đó, việc hỗ trợ chi phí khai thác cho Đại lý yếu là rất cần thiết. d) Chính sách thãng tiến Tổng công ty đã có quy chế thãng tiến dành cho Đại lý theo các cấp từ Đại lý  Trƣởng nhóm  Trƣởng ban với mức thù lao cho từng vị trí rất hấp dẫn nhƣng rất ít Đại lý quan tâm vì họ vẫn còn tý tƣởng khai thác cá nhân sẽ có thu nhập cao hõn thù lao quản lý đồng thời kỹ nãng quản lý, giám sát cũng rất yếu nên chƣa mạnh dạn đi theo hýớng quản lý. 2.2.4. Một số hạn chế trong quản lý lực lƣợng bán hàng 2.2.4.1 Số lƣợng đại lý chƣa phủ khắp địa bàn Tuy số lƣợng đại lý nhiều nhƣng có đến 50% Đại lý không còn hoạt động và số Đại lý đang hoạt động thì chƣa bao phủ khắp địa bàn, vẫn còn 1 số đại bàn giàu tiềm năng nhƣng ít Đại lý nhƣ TP Đồng hới, thị xã Ba đồn. 2.2.4.2 Chất lƣợng Đại lý chƣa cao Mặc dù chất lƣợng hoạt động của đại lý có tăng lên song nói chung chỉ số hoạt động, năng suất hoạt động và tính chuyên nghiệp của đại lý vẫn còn thấp. Phần lớn đại lý có trình độ thấp nên khó có khả năng tiếp cận khách hàng có trình độ cao, không có khả năng bán hàng một cách linh hoạt, chủ yếu khai thác hợp đồng theo thói quen và thông qua mối quan hệ, giá trị hợp đồng thƣờng nhỏ và ngắn hạn. 2.2.4.3 Hạn chế trong hoạt động tuyển dụng đại lý
13 Việc tuyển dụng đông về số lƣợng nhƣng không chú trọng đến các yêu cầu ứng với các ứng viên cụ thể nên một số đại lý đƣợc tuyển không làm đƣợc việc, một số khác chỉ làm đƣợc trong một thời gian ngắn, sau đó ngýng hoạt động trong thời gian dài và cuối cùng công ty phải tiến hành thanh lý hợp đồng. 2.2.4.4 Hạn chế trong hoạt động lựa chọn đại lý Chất lƣợng hoạt động của đại lý không đều, tính chuyên nghiệp không cao, chƣa đáp ứng yêu cầu duy trì và phát triển đại lý, là một trong những nguyên nhân gây khó khãn cho công tác quản lý đại lý sau này. 2.2.4.5 Hạn chế trong nâng cao năng suất hoạt động cho đại lý + Về đào tạo + Về giám sát và hỗ trợ cho đại lý + Đối với các chƣơng trình thi đua + Thực hiện các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng đại lý 2.2.5. Nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty BVNT Quảng Bình 2.2.5.1 Nguyên nhân khách quan 2.2.5.2 Nguyên nhân chủ quan 2.3. THỰC TRẠNG VỀ CÁC ĐẠI LÝ ĐANG LÀM VIỆC TẠI BVNT QUẢNG BÌNH 2.3.1. Thông tin chung về các đại lý hoạt động tại Công ty BVNT Quảng Bình Qua việc phát phiếu điều tra 200 đại lý trong đó: 120 đại lý làm việc trên 01 năm và 80 đại lý làm việc dƣới 01 năm đang hoạt động trên địa bàn thành phố Đồng Hới. Các đại lý khá đa đạng về giới tính, lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ học vấn và thu nhập đã đƣợc thu thập đầy đủ. 2.3.2. Thành tích và thu nhập của Đại lý Kết quả từ hình 2.13 cho thấy đƣợc cơ cấu thành tích của các Đại lý tại Quảng Bình. Chiếm tỷ lệ cao là các Đại lý với tỷ lệ 60%, Đại lý chính chiếm 25%, TVV chủ lực chiếm 7% và TVV ngoại hạng và xuất sắc chiếm tỷ lệ 8%.
14 Kết quả cho thấy đội ngũ TVV chủ chốt của công ty hiện đang rất thiếu hay gọi là các thành viên TV chuyên nghiệp chiếm tỷ lệ rất thấp. Điều này lý giải phần nào lý do sự tăng trƣởng chậm về doanh thu của công ty. Bảng 2.15 Thu nhập của TVV theo danh hiệu STT Tên danh hiệu Thu nhập năm 2018 Ghi chú 01 TVV 5,6 02 TVV chính 11,2 03 TVV chủ lực 20,7 04 TVV cao cấp và NH 56,6 05 Trung Bình 23,5 Nguồn: số liệu BHNT BV Quảng Bình 2018 Bên cạnh thu nhập từ tƣ vấn bán bảo hiểm thì một số TVV còn có nguồn thu nhập khác. Bảng 2.16 cho thấy đƣợc tỷ lệ các nghề nghiệp khác của Đại lý theo các danh hiệu khác nhau. Kết quả cho thấy: khi tỷ lệ danh hiệu càng cao thì TVV có xu hƣớng chỉ chọn ngành tƣ vấn bảo hiểm. Bên cạnh đó, có thể thấy rằng việc chọn làm Đại lý tài chính để tạo thêm nguồn thu nhập phụ đang là một hiện trạng của Công ty BVNT Quảng Bình. 2.3.3. Thông tin về khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình thông qua các tƣ vấn viên Cơ cấu nghề nghiệp của khách hàng đang tham gia bảo hiểm BVNT tại Quảng Bình. Tỷ lệ khách hàng là nhân viên văn phòng chiếm tỷ lệ cao với 42,5%; Tỷ lệ viên chức nhà nƣớc là 23,9%; Tỷ lệ công nhân là 19,9%, Tỷ lệ ngƣời tham gia là nông dân chiếm 13,2% và nghề nghiệp khác là 0,4% đƣợc thể hiện ở hình Hình 2.17
15 Hình 2.17 Thông tin về nghề nghiệp của khách hàng Nguồn: số liệu BHNT BV Quảng Bình 2018 2.3.4. Đánh giá của tƣ vấn viên về các lớp tập huấn của Công ty BVNT Quảng Bình Khi tham gia vào đội ngũ Đại lý của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình, các TVV sẽ phải tham gia các lớp huấn luyện để nâng cao kiến thức về bảo hiểm nhân thọ, các chính sách và đƣờng lối của công ty cũng nhƣ cung cấp cho các TVV các kỹ năng về chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, kỹ năng bán hàng,…Tạo cho các TVV sự tự tin trong công việc cũng nhƣ vững chắc kiến thức về Bảo hiểm nhân thọ. Các TVV có quyền lựa chọn các lớp tập huấn mà mình yêu thích để củng cố kiến thức và kỹ năng làm việc của chính bản thân mình. 2.4. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHÃN TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 2.4.1. Thuận lợi 2.4.1.1 Công tác tuyển dụng a. Lập kế hoạch tuyển dụng
16 b. Quy trình tuyển chọn ứng viên + Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn + Xác định đối tượng tuyển dụng + Lập danh sách ứng cử viên tiềm năng c. Thiết lập cuộc hẹn. d. Tiếp xúc, giới thiệu về công ty và nghề tư vấn bảo hiểm. e. Hỗ trợ và hướng dẫn trong thời gian học nghề. 2.4.1.2 Công tác đào tạo Đây là chƣơng trình cơ bản đƣợc tổ chức cho tất cả các tuyển viên tham gia khi họ gia nhập đội ngũ tƣ vấn viên của công ty. Mục đích của khóa học này là nhằm trang bị cho các học viên những kiến thức và kỹ năng căn bản nhất của một tƣ vấn viên bảo hiểm. 2.4.1.3 Công tác quản lý đại lý Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc những mục tiêu nhất định trong điều kịên biến động của môi trƣờng. a. Lập kế hoạch quản lý đại lý b. Tổ chức quản lý đại lý 2.4.1.4 Điều hành hoạt động mạng lưới đại lý Điều hành hoạt động mạng lƣới đại lý vừa là một hoạt động, vừa là một quá trình tác động mang tính nghệ thuật của cán bộ quản lý đến các đại lý của mình với những động cơ rất khác nhau sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp bảo hiểm, từng bƣớc biến mục đích, mục tiêu của quản lý thành hiện thực. 2.4.1.5 Kiểm tra và đánh giá hoạt động đại lý Kiểm tra đại lý là quá trình xem xét, đo lƣờng và chấn chỉnh việc thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của đại lý nhằm đảm bảo đạt đƣợc các mục tiêu và kế hoạch do doanh nghiệp bảo hiểm đặt ra.
17 2.5.2. Khó khăn - Khó khăn đầu tiên không thể không nhắc đến đó là sự hiểu biết của ngƣời dân về bảo hiểm. - Nền kinh tế phát triển và đi vào ổn định, thu nhập bình quân đã tăng nhƣng nhìn chung vẫn còn thấp và phân bố không đồng đều. - Các điều kiện thuận lợi cho việc phát triển bảo hiểm nhân thọ còn nhiều hạn chế. - Mặt khác, công ty còn thiếu nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý bảo hiểm nhân thọ, cũng nhƣ trong lĩnh vực đầu tƣ phí bảo hiểm nhằm đảm bảo khả năng thanh toán các trách nhiệm đã thoả thuận với khách hàng, đồng thời đem lại lợi nhuận cho công ty. - Công tác đánh giá mức độ rủi ro ban đầu nhằm loại trừ tổn thất chƣa đƣợc thoả đáng. - Sự ra đời của các công ty bảo hiểm nhân thọ khác.
18 CHƢƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1. XÂY DỰNG CÁC CƠ SỞ, TIỀN ĐỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 3.1.1. Xu thế ngành bảo hiểm nhân thọ trong những năm tới Xu hƣớng chung của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trong thời gian tới đây là chú trọng đến hiệu quả kinh doanh hơn là tăng cƣờng mở rộng địa bàn hoạt động nhƣ trƣớc đây. Trong lộ trình phát triển mở rộng địa bàn, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ sẽ rất "cẩn trọng” và quan tâm chú trọng đến hiệu quả kinh doanh, chứ không dàn trải nhƣ trƣớc đây. 3.1.2. Nhận diện cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu a. Cơ hội b. Thách thức c. Điểm mạnh d. Điểm yếu 3.2. ĐỊNH HÝỚNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY BVNT QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN TỚI Kiện toàn lại lực lƣợng đại lý: ký cam kết hoạt động đại lý, hoàn chỉnh tất cả hồ sơ đại lý chuyên nghiệp, cấp chứng chỉ cho đại lý bán chuyên nghiệp. Tiến hành rà soát lại lực lƣợng đại lý tham gia khai thác sản phẩm, nâng cao hiệu quả khai thác. Củng cố bộ máy quản lý đại lý: Xây dựng tổ đại lý, bổ nhiệm tổ trƣởng tổ đại lý, xây dựng quy chế quản lý đại lý. Tiến hành công tác tại các huyện để phân tích đánh giá thị trƣờng để có kế hoạch tuyển dụng đại lý. Đánh giá tổng kết công tác kiện toàn hệ thống đại lý để có phƣơng