Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị lực lượng bán tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

50
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị LLB trong doanh nghiệp thương mại; làm rõ thực trạng công tác quản trị LLB đối với sản phẩm Xăng dầu tại PVOIL Miền Trung; đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị LLBtại PV OIL Miền Trung trong tương lai. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị lực lượng bán tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM NGỌC THẠCH QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PV OIL MIỀN TRUNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2017
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. ĐÀO HỮU HÕA Phản biện 1: GS. TS. LÊ THẾ GIỚI Phản biện 2: PGS. TS. ĐỖ THỊ THANH VINH Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum vào ngày 8 tháng 9 năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới ngày nay, việc kinh doanh của các công ty phải đối mặt với cạnh tranh không ngừng tăng cao. Chính cạnh tranh đã thúc đẩy nền kinh tế phát triển, người tiêu dùng có nhiều cơ hội để lựa chọn sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Tuy nhiên, việc cạnh tranh gia tăng cũng đặt các doanh nghiệp vào tình thế khó khăn hơn, ngoài việc phải gia tăng chi phí để cải tiến sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm giá bán thì việc phải không ngừng đầu tư cho công tác thị trường, trong đó có các hoạt động xúc tiến bán hàng và bán hàng lại trở nên vô cùng cấp thiết. Hiện nay, với sự ra đời rất nhiều doanh nghiệp đầu mối, thương nhân phân phối và kinh doanh xăng dầu, các công ty trong ngành này đang có sự cạnh tranh gay gắt với nhau về thị phần và doanh số bán hàng. Do đó, để đảm bảo giữ ổn định thị phần và từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh nên việc hoàn thiện công tác quản trị người bán là cần thiết và là mục tiêu của PV OIL Miền Trung trong thời gian tới. Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị lực lƣợng bán tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung” để thực hiện luận văn thạc sĩ của mình nhằm tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị LLB để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị LLB, giúp hoạt động bán hàng của Công ty ngày càng hiệu quả trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Từ đó sẽ giúp mở rộng thị phần của Công ty và giữ được mức tăng trưởng lợi nhuận ổn định trong tương lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị LLB trong
2 doanh nghiệp thương mại; Làm rõ thực trạng công tác quản trị LLB đối với sản phẩm Xăng dầu tại PVOIL Miền Trung; Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị LLBtại PV OIL Miền Trung trong tương lai. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề về lý luận và thực tiễn của công tác quản trị LLB vận dụng vào PVOIL Miền Trung. b. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian:LLB tại PVOIL Miền Trung trên thị trường khu vực Miền Trung và các tỉnh Bắc Tây Nguyên. - Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp đượcthu thập trong giai đoạn 2014 - 2016, các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 3 - 4/2017; tầm xa của các giải pháp đến năm 2020, tầm nhìn 2030. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp thống kê; Phương pháp so sánh; Phương pháp phân tích 5. Bố cục đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung trong tương lai. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀLỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.1.1. Khái niệm, phân loại lực lƣợng bán hàng a.Khái niệm lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng (sau đây gọi tắt là Lực lượng bán: LLB)là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thương mại của Công ty. b.Phân loại lực lượng bán - Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ); Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này được trải ra theo vùng địa lý. - Lực lượng bán hàng hỗn hợp c. Các chức năng của bán hàng Theo McMurry, công việc bán hàng bao gồm các chức năng sau đây: (1) Người giao hàng, (2)Người tiếp nhận đơn đặt hàng, (3)Người giới thiệu hàng, (4)Kỷ thuật viên (người hướng dẫn), (5)Người tạo nhu cầu. 1.1.2. Khái niệm quản trị lực lƣợng bán hàng Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. 1.1.3. Vai trò của công tác quản trị lực lƣợng bán Công tác quản trị lực lượng bán có các vai trò như: Tạo dựng liên kết chặt chẽ về mặt quản trị đối với thị trường cũng như tạo
4 nguồn lãnh đạo tài năng đồng thời với việc quản trị lực lượng bán sẽ tăng cường quản lý đối với đội ngũ bán hàng, tăng cường công tác quản trị hành chính và hỗ trợ các hoạt động tiếp thị[6]. 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng a.Xác định phương thức bán hàng Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn đặt hàng của khách hàng. Họ phải xác định phương thức bố trí LLB của mình theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. b. Xác định cấu trúc lực lượng bán hàng - Cấu trúc lực lượng bán theo địa lý - Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm - Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng - Cấu trúc lực lượng bán kiểu hỗn hợp c. Xác định qui mô lực lượng bán hàng Một khi công ty đã xác định được cấu trúc lực lượng bán,công ty phải cân nhắc đến việc xây dựng qui mô lực lượng bán hàng. d. Xây dựng chế độ thù lao của lực lượng bán hàng Thù lao được hình thành từ nhiều yếu tố: số lượng cố định, số lượng khả biến, chi phí và các lợi ích phụ thêm. Số lượng cố định thường là tiền lương, mang lại cho nhân viên bán hàng mức thu nhập ổn định. Số lượng khả biến, tức những khoản hoa hồng hay tiền thưởng dựa trên năng suất bán hàng, nhằm thưởng cho thành quả bán được nhiều hơn. Trợ cấp chi phí bù đắp cho nhân viên bán hàng khoản chi tiêu liên quan đến những công việc bán cần thiết.
5 1.2.2. Tuyển chọn và đào tạo lực lƣợng bán a. Tuyển chọn lực lượng bán hàng Quản trị LLB bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng. - Thủ tục tuyển chọn - Cách đánh giá ứng viên b.Huấn luyện lực lượng bán hàng Chương trình huấn luyện lực lượng bán hàng có nhiều mục tiêu: Làm cho các lực lượng bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp; Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp; Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh tranh; Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả; Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã ngoại. c. Giám sát lực lượng bán hàng - Triển khai mục tiêu về khách hàng và định mức chào mời - Sử dụng thời gian bán hàng hiệu quả 1.2.3. Kích thích lực lƣợng bán hàng Điều quan trọng đối với một doanh nghiệp là làm thế nào để hiểu và động viên, khuyến khích đội ngũ nhân viên bán hàng. 1.2.4. Đánh giá các nhân viên bán hàng Chúng ta đã mô tả cách ban lãnh đạo truyền đạt ra sao cho nhân viên bán hàng về những gì họ phải làm và cách động viên họ thực hiện điều đó. Tiến trình đó đòi hỏi phải có sự phản hồi tốt và phản hồi tốt có nghĩa là thu được thông tin đều đặn từ nhân viên bán hàng để đánh giá đúng thành tích của họ. a.Nguồn thông tin Ban lãnh đạo thu thập thông tin về nhân viên bán hàng bằng nhiều cách, trong đó nguồn quan trọng nhất là kế hoạch và báo cáo
6 bán hàng. Những thông tin khác nữa có được từ sự quan sát cá nhân, thư từ và khiếu nại của khách hàng, các cuộc điều tra khách hàng và qua trò chuyện với những nhân viên bán hàng khác. b.Các phương pháp đánh giá thành tích So sánh các nhân viên bán hàng với nhau; So sánh doanh số hiện tại với quá khứ; Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng; Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng 1.3. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH XĂNG DẦUẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN 1.3.1. Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu, chịu sự quản lý của Nhà nƣớc 1.3.2. Xăng dầu là mặt hàng độc hại, nguy hiểm 1.3.3. Phạm vi hoạt động kinh doanh trải rộng 1.3.4. Kinh doanh xăng dầu là ngành dịch vụ đặc thù
7 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG 2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển 2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty 2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty 2.1.4. Đặc điểm về mạng lƣới kinh doanh của công ty a. Hệ thống Kho chứa hàng b. Mạng lưới kinh doanh 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2016 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG 2.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng a.Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường Miền Trung thành 4 khu vực tương ứng với 4 tỉnh thành cụ thể là: Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia Lai, Kon Tum. Công ty có một phó giám đốc kinh doanh phụ trách chung về bán hàng, quản lý bán hàng trên cả 4 khu vực. Mỗi khu vực đều có một giám đốc bán hàng chi nhánh quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của chi nhánh đó. Giám đốc bán hàng chi nhánh sẽ có trách nhiệm quản lý các Tổng đại lý, đại lý và các CHXD bán lẻ tại khu vực của chi
8 nhánh do mình phụ trách. Dưới giám đốc chi nhánh là lực lượng nhân viên bán hàng. b. Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, PVOIL Miền Trung sử dụng những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện ở bảng 2.2 như sau: Bảng 2.2. Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016 2014 2015 2016 Tăng, STT Chức danh giảm SL % SL % SL % BQ % Phó Giám đốc 1 0,36 1 0,34 1 0,34 0 1 kinh doanh Giám đốc bán 4 1,43 4 1,38 4 1,36 0 2 hàng chi nhánh 3 Trưởng CHXD 65 23,30 69 23,79 72 24,41 5,25 Nhân viên bán 209 74,91 216 74,48 218 73,90 2,13 4 hàng Tổng 279 100 290 100 295 100 2,83 (Nguồn:PhòngTổ chức Hành chínhcôngty) Lực lượng bán hàng của Công ty có sự biến động tăng qua các năm, tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2,83%. Theo bảng 2.2, năm 2016 quy mô LLB mà Công ty sử dụng bao gồm 295 nhân viên bao gồm cả lực lượng bán ở các CHXD và đại lý, mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau. c. Cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty Hiện nay, lực lượng bán với phần lớn đều là các cán bộ trẻ,
9 được đào tạo tốt, có năng lực, nhiệt tình và năng động. Những đặc điểm chính của lực lượng bán hàng theo các tiêu chí giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác và trình độ học vấn * Phân theo giới tính: xét về tiêu chí giới tính lực lượng bán hàng của công ty đa số là nam, số lượng nhân viên nữ khá ít, chỉ chiếm khoảng 10,4% đến 12,5% tổng số nhân viên. * Phân theo độ tuổi: Lực lượng bán của công ty có độ tuổi dưới 40 tuổi là đa số, chiếm gần 70% tổng số lực lượng bán hàng của công ty. Trong đó, độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm 36,3%, độ tuổi từ 30 đến dưới 40 tuổi chiếm 33,6%. Điều này phù hợp với thực tế yếu cầu công việc của công ty. * Phân theo tiêu chí thâm niên công tác:Xét về tiêu chí thâm niên công tác, bảng 2.3 cho thấy tuy rằng LLB của công ty đa số là những người trẻ với những lợi thế đã phân tích ở trên nhưng số lượng nhân viên có thâm niên công tác dưới 3 năm vẫn còn chiếm tỷ lệ khá cao từ 43% - 44%. d. Chế độ tiền lương đối với lực lượng bán hàng  Những nguyên tắc cơ bản: - Tiền lương, tiền thưởng cho lực lượng bán hàng dựa trên tiêu chuẩn chức danh, vị trí công việc, giá trị cống hiến của lực lượng bán hàng. - Không cào bằng trong việc trả lương, trả thưởng. - Chính sách tiền lương, tiền thưởng phải được gắn với nội dung quản lý nhân sự khác  Tiền lƣơng chi trả cho ngƣời nhân viên bán hàng của công ty: V = V1 + V2 + V3 Trong đó:
10 V1: Tiền lương hàng tháng theo vị trí công việc V2: Tiền lương kinh doanh V3: Tiền lương thưởng - Tiền lương hàng tháng theo vị trí công việc (V ): (Hi + Pi) x M1 V1i = x Ni – Tbh Ncđ V1i: Tiền lương theo ngày làm việc thực tế của người “i” trong tháng. Hi: Hệ số lương chức danh công việc của người “i” do Giám đốc Công ty quy định. Pi: Hệ số phụ cấp chức danh công việc của người “i” được hưởng. M1: Mức lương chức danh tối thiểu hệ số 1 do Giám đốc quyết định theo hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Ncđ: Ngày công chế độ trong tháng (22 ngày). Ni: Ngày công thực tế người lao động i làm việc trong tháng. Tbh: Tiền trích đóng bảo hiểm theo quy định của Nhà nước. 2.2.2. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng a.Tuyển dụng lực lượng bán hàng Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty PVOIL Miền Trung gồm các bước cụ thể như sau: Bước 1: Yêu cầu bổ sung nhân sự Bước 2: Xem xét yêu cầu, trình duyệt Bước 3: Thông báo tuyển dụng/tìm nguồn ứng viên Bước 4: Nhận và sơ tuyển hồ sơ tuyển dụng Bước 5: Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển
11 Bước 6: Phê duyệt kết quả tuyển dụng, ký quyết định tiếp nhận lao động Bước 7: Đào tạo hội nhập, thử việc/tập sự Bước 8: Đánh giá kết quả thử việc/tập sự Bước 9: Tuyển dụng chính thức Bước 10: Lưu hồ sơ nhân sự Bảng 2.4 dưới đây thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng cũa công ty PVOIL Miền Trung từ năm 2014 – 2016. Bảng 2.4. Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty PVOIL Miền Trung trong giai đoạn 2014 - 2016 Số Số lượng người Số người xin Vị trí tuyển tuyển bị sa nghỉ được thải 1. Phó giám đốc kinh 0 0 0 doanh 2. Giám đốc bán hàng chi 1 0 0 nhánh 3. Trưởng cửa hàng 12 2 5 4. Nhân viên bán hàng 65 10 45 Tổng số 78 12 50 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty) Từ bảng 2.4 cho thấy, trong thời gian 3 năm từ 2014 đến 2016, công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 78 nhân viên cho lực lượng bán hàng. Tuy nhiên trong thời gian đó, có 12 người không đáp ứng được yêu cầu công việc nên bị sa thải và 50 người tự xin nghỉ việc vì nhiều lý do khác nhau.
12 Để đánh giá đúng thực trạng về công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty, tác giả đã tiến hành điều tra đánh giá bằng phiếu khảo sát 100 lao động của Công ty và được chi tiết trong bảng câu hỏi thành 5 tiêu chí và đo lường ở 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Với kết quả khảo sát cho thấy, công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty chưa mang tính khách quan. Qua đánh giá của người lao động công ty, có 50% ý kiến cho rằng việc tuyển dụng của công ty không được công bố rộng rãi trên các phương tin để nhiều người được biết, đồng thời quy trình tuyển dụng của công ty chưa khách quan (với 44% ý kiến). b. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng  Chuẩn bị kế hoạch đào tạo Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Bước 2: Tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty Bước 3: Triển khai kế hoạch đào tạo  Thực hiện các khóa đào tạo Trên cơ sở Kế hoạch đào tạo năm được Công ty phê duyệt hoặc các khóa đào tạo đột xuất theo nhu cầu đào tạo thực tế nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, Phòng TCHC sẽ thực hiện các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị đào tạo Bước 2: Trình Giám đốc Bước 3: Phê duyệt Bước 4: Thực hiện khóa đào tạo Bước 5: Tổng hợp kết quả đào tạo, phiếu khảo sát đánh giá/đánh giá hiệu quả sau đào tạo Bước 6: Lưu hồ sơ Hoạt động đào tào lực lượng bán hàng của công ty trong hai
13 năm qua rất ít, chỉ có 3 lần cho mỗi vị trí công việc và cũng chỉ do nội bộ công ty đào tạo. Những vị trí quản lý như phó tổng giám đốc kinh doanh, giám đốc bán hàng chi nhánh hay trưởng CHXD, đại lý được đào tạo khá hợp lý về công tác quản lý bán hàng cũng như thông tin về các sản phẩm mới của tổng công ty. Bảng 2.7. Doanh thu, lợi nhuận và chi phí đào tạo của công ty PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016 Khoản mục ĐVT 2014 2015 2016 Doanh thu Tỷ đồng 3.368 3.569 3.670 Lợi nhuận Tỷ đồng 12,85 18,33 21,24 Chi phí đào tạo lực Tỷ đồng 0,52 0,58 0,60 lượng bán hàng Tổng lượt nhân viên Người 34 37 40 bán hàng tham gia (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty) Qua bảng 2.7 có thể thấy, chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên bán hàng tỷ lệ thuận với mức độ doanh thu của công ty qua các năm. Điều đó chứng tỏ rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong công việc bán hàng. Chính vì vậy, việc không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng là rất quan trọng đối với sự thành công của công ty nhằm đạt mức doanh thu và lợi nhuận luôn tăng qua các năm. c. Giám sát lực lượng bán hàng Hiện tại, đối với các trưởng CHXD và đại lý hàng tháng phải báo cáo cho giám đốc bán hàngchi nhánh về vấn đề doanh số thông qua một buổi họp vào cuối tháng.Các nhân viên bán hàng hàng tuần báo cáo trực tiếp với giám sát bán hàng khu vực về doanh số, về tình
14 hình chăm sóc khách hàng, nếu có vấn đề gì xảy ra ngoài khả năng giải quyết của nhân viên thì có thể đề nghị trưởng CHXD giúp đỡ. 2.2.3. Kích thích lực lƣợng bán hàng  Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:  Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ:  Kích thích lao động: * Chính sách đại lý bán lẻ của công ty - Chính sách nguồn hàng - Nhận dạng thương hiệu - Chính sách bán hàng và hỗ trợ đầu tư 2.2.4. Đánh giá lực lƣợng bán hàng a.Đánh giá kết quả thực hiện của LLB * Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng Công ty đánh giá thành tích công tác của nhân viên bán hàng dựa trên chỉ tiêu định lượng là mục tiêu doanh số bán hàng và công việc kiểm tra đánh giá thường được thực hiện vào cuối mỗi tháng. Các mức độ đánh giá: + Hoàn thành mục tiêu + Không hoàn thành mục tiêu + Hoàn thành vượt mức mục tiêu Nhận xét: Chính sách đánh giá thành tích nhân viên bán hàng theo số lượng đơn thuần không phản ánh được các nỗ lực bán hàng, hiệu quả bán hàng của lực lượng bán hàng cũng như khó để phát hiện ra các vấn đề về thị trường. Để đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng tại công ty, tác giả đã tiến hành điều tra đánh giá bằng phiếu khảo sát 100 lao
15 động của Công ty và được chi tiết trong bảng câu hỏi thành 5 tiêu chí và đo lường ở 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Kết quả tổng hợp khảo sát đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng tại công ty được thể hiện tại bảng 2.10: Bảng 2.10. Đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán Đánh giá của cán bộ nhân viên công ty Số Hoàn toàn người Không Bình Hoàn toàn Tiêu chí không Đồng ý được đồng ý thường đồng ý đồng ý (1) hỏi SL % SL % SL % SL % SL % Công tác đánh giá kết quả thực hiện 100 16 16% 27 27% 23 23% 28 28% 6 6% công việc của LLB chi tiết và đầy đủ Công tác đánh giá phản 100 15 15% 24 24% 29 29% 24 24% 8 8% ánh được nổ lực của LLB Việc đánh giá của công ty về LLB cụ thể 100 11 11% 19 19% 30 30% 27 27% 13 13% theo từng thị trường (Nguồn: Kết quả khảo sát năm 20 7) * Đánh giá kết quả thực hiện công việc của lực lượng bán hàng Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty
16 PVOIL Miền Trung đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm từ 2014 - 2016 được thể hiện qua bảng 2.11. Bảng 2.11. Tình hình thực hiện của LLB bán hàng các chi nhánh 2014 – 2016 Doanh số Doanh số Doanh số năm Thực Thực Thực Chi năm 2014 năm 2015 2016 hiện hiện so hiện so nhánh so với KH TH với KH KH TH với KH KH TH KH Đà 1100 1160 105.5% 1200 1205 100.4% 1250 1245 99.6% Nẵng Quảng 900 851 94.6% 940 865 92.0% 990 880 88.9% Nam Gia 780 732 93.8% 840 805 95.8% 900 810 90.0% Lai Kon 700 625 89.3% 780 719 92.2% 810 750 92.6% Tum Tổng 3480 3368 96.8% 3760 3594 95.6% 3950 3685 93.3% (Nguồn: Phòng kinh doanh thương mại của công ty) Ba chi nhánh còn lại là Quảng Nam, Gia Lai và Kon Tum trong ba năm từ 2014 – 2016 đều không đạt chỉ tiêu kế hoạch doanh số của công ty. Tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch đạt từ 89% - 97%. Tuy vẫn chưa đạt 100% kế hoạch đề ra nhưng có thể thấy sự cố gắng của lực lượng bán hàng của những chi nhánh này qua các năm vẫn giữ được mức tỷ lệ thực hiện kế hoạch khá cao. b. Xử lý kết quả đánh giá Quy trình xử lý kết quả đánh giá gồm các bước cụ thể như sau:
17 Bước 1: Yêu cầu đánh giá, xếp loại thành tích CBCNV Bước 2: Tổng hợp đánh giá, trình duyệt Bước 3: Xem xét, phê duyệt Bước 4: Áp dụng làm tiêu chí xét phân phối, thưởng Bước 5: Lưu hồ sơ thi đua khen thưởng Phòng/CBCNV phụ trách công tác thi đua khen thưởng có trách nhiệm lưu trữ và nhập dữ liệu kết quả đánh giá thành tích CBCNV để làm căn cứ bình xét khen thưởng các danh hiệu thi đua hàng năm toàn Công ty nhằm đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công bằng, công khai và minh bạch. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PV OIL MIỀN TRUNG 2.3.1. Những mặt thành công Mặc dù công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh nhưng công ty vẫn tồn tại, phát triển và có những cố gắng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. - Hình thức tổ chức nhân viên bán hàng được thiết kế hợp lý tuy vẫn còn một vài điểm tồn tại nhưng những ưu điểm nổi trội của mô hình đặc biệt phù hợp. Và tất nhiên, trên thực tế không có mô hình tổ chức nào là hoàn hảo cả. - Quy mô và đặc điểm của lực lượng bán hàng khá phù hợp với việc kinh doanh của công ty. - Chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng của công ty vừa đảm bảo tính công bằng vừa kính thích sự cố gắng của họ. 2.3.2. Các mặt tồn tại, hạn chế - Việc lập kế hoạch doanh số bán hàng mang tính chủ quan, chưa có sự định lượng một cách khoa học.
18 - Quy trình lựa chọn nhân viên bán hàng của công ty còn khá đơn giản và có sự gửi gắm người quen vào công ty, chưa tận dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao từ nhiều kênh khác nhau. - Công tác đào tạo nhân viên bán hàng còn chưa được quan tâm đúng mức thể hiện qua số lần đào tạo rất ít trong ba năm, nội dung đào tạo còn khá sơ sài, thiếu nhiều kỹ năng mềm về bán hàng, chưa lên kế hoạch đào tạo cụ thể, chủ yếu do nội bộ công ty đào tạo mà thiếu sự tham gia của các chuyên gia từ bên ngoài. - Quá trình đánh giá lực lượng bán của công ty chưa được quan tâm một cách thích đáng. Quá trình đánh giá còn quá đơn giản chủ yếu chỉ dựa trên chỉ tiêu doanh số bán hàng. Do đó việc đánh giá nhân viên bán hàng của công ty còn mang tính phiến diện. - Thực tế vấn đề trả lương, chia thưởng của công ty còn có một số điểm chưa thật sự hợp lý và công bằng đối với tất cả nhân viên bán hàng. 2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế - Do công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty còn hạn chế, việc phân chia lực lượng bán hàng trực tiếp để khai thác hết tiềm năng của các sản phẩm trên thị trường của công ty còn rất khó khăn. - Công tác tuyển dụng và huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty còn chung chung và mang nặng tính hình thức - Công ty chưa thực hiện tốt việc kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng một cách chặt chẽ theo quy trình đề ra.