Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực Miền Trung

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối bán hàng thông qua các đại lý, siêu thị điện máy, dòng sản phẩm phân phối chính là máy điều hòa không khí cục bộ cung cấp cho thị trường hộ gia đình và các công trình dân dụng. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực Miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ BÙI THỊ THANH LAN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - Năm 2017
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN Phản biện 1: PGS. TS. Phạm Thị Lan Hương Phản biện 2: TS. Lê Kim Long Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Quản trị phân phối là một trong những chiến lược quan trọng trong vai trò đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Các doanh nghiệp thành công bên cạnh phải có những chiến lược tốt về sản phẩm, chiến lược PR và marketing bài bản, nhưng còn có một yếu tố vô cùng quan trọng, đó chính là hệ thống phân phối hiệu quả. Trên thực tế, các kênh phân phối trung gian không đơn thuần chỉ đóng vai trò như các đại lý độc quyền trung thành với một thương hiệu của nhà sản xuất mà các nhà bán lẻ cũng tham gia với vai trò quan trọng trong việc khai thác các thị trường ngách giúp phân phối rất nhiều sản phẩm mang thương hiệu khác nhau để tạo ra sự đa dạng và lợi thế riêng. Sự biến động liên tục của thị trường và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ hơn nữa giữa nhà sản xuất và các kênh trung gian, giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng thông qua hàng loạt các hoạt động được thực hiện sau sản xuất, nắm bắt các thông tin kịp thời về thị trường và khách hàng từ đó điều chỉnh các chính sách kinh doanh cho phù hợp. Xuất phát điểm từ năm 1994, công ty Việt Kim chỉ là doanh nghiệp nhỏ phân phối các sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại thị trường Việt Nam. Sau khi chính thức trở thành thành viên của tập đoàn Daikin toàn cầu năm 2008 và đổi tên thành Daikin Vietnam từ năm 2015 thì quy mô và thị trường tiêu thụ của công ty ngày càng lớn mạnh, kênh phân phối cũng càng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của nhiều đối tác kênh mới. Ngoài ra, thị trường tiêu thụ sản phẩm điện lạnh cũng có nhiều thay đổi khi chứng kiến sự lớn mạnh nhanh chóng của các hệ thống siêu thị điện máy lớn bao phủ thị trường. Thực tế cho thấy, người tiêu dùng hiện nay đang có xu
2 hướng ưa chuộng mua sắm các mặt hàng sản phẩm máy lạnh tại các trung tâm siêu thị điện máy lớn có tên tuổi như Nguyễn Kim, Điện Máy Xanh, Phan Khang, Chợ Lớn…để đảm bảo chất lượng và hưởng các dịch vụ hậu mãi hấp dẫn thay vì lựa chọn thông qua các cửa hàng nhỏ lẻ như trước đây. Lợi thế về quy mô đã mang lại cho các hãng lớn ưu thế không nhỏ về chiến lược marketing và các đợt khuyến mãi “khủng” rầm rộ. Bắt kịp nhanh xu hướng của thị trường, các đối thủ cạnh tranh của Daikin đặc biệt là Panasonic đã nhanh chóng bắt tay với các nhà phân phối lớn, xem họ như các đối tác chiến lược trong chiến lược phát triển thị trường và đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ về nhiều mặt như truyền thông, xây dựng thương hiệu, cơ sở vật chất, thiết kế không gian quảng bá hình ảnh thương hiệu tại các điểm bán hàng, đào tạo, vốn…Các chiến dịch đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ và các ưu đãi của hãng dành cho các kênh đại lý cũng như kênh siêu thị điện máy (điển hình là trường hợp của Điện Máy Xanh) trong năm qua đã thực sự có hiệu quả và góp phần không nhỏ vào việc đưa Panasonic trở thành thương hiệu dẫn đầu về thị phần ngành điều hòa không khí tại Việt Nam tính từ đầu năm 2017. Ngoài ra, với chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường của các hãng cạnh tranh khác như Samsung, LG, Midea, Gree… khi tiến hành liên doanh sản xuất tại chính thị trường trong nước là ưu điểm rất lớn trong việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm hơn rất nhiều so với các dòng điều hòa nhập khẩu nguyên chiếc như Toshiba, Panasonic, Daikin,... Vì vậy, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của Daikin được đánh giá vẫn chưa bền vững, hơn nữa, Daikin đang cho thấy sự chậm lại so với đối thủ về mặt chính sách lẫn thay đổi để bắt kịp xu hướng thị trường. Từ những dẫn chứng trên cho thấy, sự hỗ trợ bán hàng của các kênh trung gian là một lợi thế rất lớn giúp các hãng ngày càng mở rộng thị
3 trường, gia tăng doanh số… Và sự thành công trong việc kết nối của các nhà cung cấp (nhà sản xuất, cung ứng, nhập khẩu) và phân phối bán lẻ phụ thuộc vào tinh thần hợp tác và sự kết nối chặt chẽ dựa trên mối quan hệ các bên hợp tác cùng có lợi. Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, tác giả nghiên cứu đề tài: “Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực Miền Trung” nhằm cải thiện sự liên kết và gia tăng lòng trung thành của các kênh trung gian. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung 2.2. Mục tiêu cụ thể 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty, công tác nâng cao hiệu quả họat động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và kênh phân phối tiêu thụ của công ty nói riêng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối bán hàng thông qua các đại lý, siêu thị điện máy, dòng sản phẩm phân phối chính là máy điều hòa không khí cục bộ cung cấp cho thị trường hộ gia đình và các công trình dân dụng. - Số liệu nghiên cứu về tình hình doanh nghiệp được thu thập trong 3 năm gần nhất 2014, 2015, 2016. - Phạm vi nghiên cứu được mở rộng ở việc khảo sát khách hàng là các đại lý, trung gian phân phối của công ty trên toàn phạm vi địa bàn hoạt động tại khu vực miền Trung do Daikin Vietnam – Chi nhánh Đà Nẵng phụ trách, cụ thể từ Hà Tĩnh đến Phú Yên. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
4 - Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: - Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: 5. Bố cục đề tài Đề tài luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại Công Ty Cổ Phần Daikin Air Conditioning Vietnam. Chương 3: Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối với các sản phẩm điều hòa không khí Daikin 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Khái niệm về phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh ngày nay được đề cập khá nhiều trong các tài liệu, giáo trình, công trình nghiên cứu với những cách tiếp cận khác nhau. Chẳng hạn như, Philip Kotler – cha đẻ của marketing hiện đại cho rằng: “kênh phân phối là một trong bốn yếu tố của marketing hỗn hợp mà DN cần phải xây dựng để triển khai những hoạt động Marketing tới thị trường mục tiêu”. Ở Việt Nam cũng có nhiều giáo trình viết về kênh phân phối, chẳng hạn giáo trình “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội. Giáo trình đã đề cập một cách hệ thống những nội dung về quản trị kênh phân phối từ góc độ các doanh nghiệp sản xuất. Những nội dung và định hướng trong giáo trình cũng khá đồng nhất với quan điểm và cách tiếp cận của Philip Kotler về quản trị kênh phân phối và có thể xem như kim chỉ nam trong hoạt động thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối của các DN Việt Nam, đặc biệt là các DN sản xuất.
5 Ngoài ra, qua tìm hiểu các đề tài nghiên cứu, tác giả có tham khảo một số đề tài luận văn về quản trị cũng như hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối, trong đó nổi bật như: Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên dược Trung Ương 3 của tác giả Nguyễn Thiện Tâm (2015), Hoàn thiện hệ thống phân phối của công ty Eurowindow trên thị trường miền Trung của Nguyễn Kim Như Ngọc (2013), Hoàn thiện Kênh phân phối tại chi nhánh Vietel Bình Định - Hoàng Ngọc Quang (2012), Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Viễn thông Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID - Chi nhánh Đà Nẵng của tác giả Phạm Bảo Trung (2010); Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Phương (năm 2010)…Nhìn chung, đa số các đề tài đều tập trung vào việc đưa ra các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối. Trên cơ sở lý luận, các tài liệu tham khảo và tình hình quản trị vận hành kênh phân phối thực tế tại doanh nghiệp, đề tài “Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực miền Trung” sẽ tập trung vào việc phân tích các căn cứ lựa chọn kênh phân phối dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp như: đặc điểm của chính doanh nghiệp, về quy mô, năng lực, ngành nghề kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, đặc điểm của sản phẩm, của khách hàng, của trung gian phân phối. Ngoài ra, đề tài sẽ đi sâu phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp nhằm nhận diện được các nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh. Từ đó, rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích, lựa chọn được giải pháp hữu hiệu nhằm hỗ trợ phát triển công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty trên con đường hội nhập.
6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI 1.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm cơ bản * Phân phối: bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến xác lập kế hoạch thực hiện, thực hiện, kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua các doanh nghiệp hoặc cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, có thể mua và sử dụng. * Kênh phân phối Xuất phát từ quan điểm của người nghiên cứu, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, trong luận văn này, tác giả sử dụng quan điểm của nhà quản trị (doanh nghiệp) theo đó: kênh phân phối được định nghĩa là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ giữa doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp”1. [3, tr.7] 1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động Marketing a. Vai trò của kênh phân phối - Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. 1 Trang 7- Giáo trình “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội
7 - Kênh phân phối làm tăng khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng. - Thông qua kênh phân phối, khối lượng hàng hóa bán ra sẽ tăng do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng. - Giúp nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường. b. Chức năng của kênh phân phối 1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối a. Khái niệm b. Số lượng các cấp của kênh phân phối Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó, trong đó nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau bao gồm: - Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp) - Kênh một cấp - Kênh hai cấp - Kênh phân phối nhiều cấp c. Các trung gian tham gia trong kênh phân phối - Nhà bán buôn - Nhà bán lẻ - Đại lý - Môi giới 1.1.4. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối a. Tổ chức kênh phân phối - Kênh phân phối truyền thống - Hệ thống kênh phân phối theo chiều ngang - Hệ thống đa kênh
8 b. Hoạt động của kênh phân phối 1.2. QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI Quản trị phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. [3, tr60] 1.2.1. Thiết kế kênh phân phối a. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối b. Xác định những phương án chính của kênh phân phối c. Tuyển chọn các thành viên của kênh d. Lựa chọn danh sách các nhà phân phối sản phẩm 1.2.2. Tổ chức và vận hành hoạt động kênh a. Động viên các thành viên của kênh Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các thành viên trong kênh. Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất. Các điều khoản khiến họ tham gia kênh cũng là một vài kích thích nhưng cũng cần bổ sung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất. Nhà sản xuất không chỉ bán qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. b. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối Người sản xuất định kỳ đánh giá hoạt động của những trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp.
9 Trên cơ sở đánh giá hoạt động của các thành viên, cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như: hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức các đợt du lịch nước ngoài cho những khách hàng có doanh số lớn… c. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối Mâu thuẫn trong kênh phân phối hay còn gọi là xung đột kênh là một hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác nhau về quan điểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lược sử dụng…  Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh - Nguyên nhân chủ yếu là do sự khác biệt về mục đích: chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lợi trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết. - Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng. - Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dữ trữ nhiều hàng hơn nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan. - Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.  Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối Mâu thuẫn chiều dọc Mâu thuẫn chiều ngang Mâu thuẫn đa kênh
10  Giải quyết mâu thuẫn trong kênh 1.2.3. Các quyết định về phân phối vật chất a. Quản trị bán hàng Là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: phân tích, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra hoạt động bán hàng. Các mục tiêu cơ bản của hoạt động bán hàng gồm: - Nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu. - Tăng doanh thu, thị phần, lợi nhuận của DN. - Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường - Giảm chi phí bán hàng - Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng. Việc quản trị hoạt động bán hàng hiệu quả sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt đông quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa. b. Quản trị hậu cần (Logistic) trong kênh phân phối Quản lý hậu cần (logistic) liên quan đến công việc quản lý về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa. Các hoạt động quản trị hậu cần bao gồm:  Lưu kho hàng hóa  Quản trị tồn kho  Vận chuyển  Thông tin 1.2.4. Kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối
11 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN AIR CONDITIONING - KHU VỰC MIỀN TRUNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 2.1.1. Giới thiệu về công ty Công ty cổ phần Daikin Air conditioning (Vietnam) là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài - tiền thân là Công ty Việt Kim được thành lập năm 1994 tại Việt Nam với số vốn ban đầu là 300.000.000 đồng chuyên phân phối các sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại Việt Nam. Tháng 10-2008, Công ty CP Việt Kim trở thành thành viên chính thức của tập đoàn Daikin. Đầu năm 2015, Công ty Cổ phần Việt Kim chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Daikin Air Conditioning (Daikin Vietnam). Là thành viên chính thức của nhà sản xuất điều hòa không khí hàng đầu thế giới Daikin, Daikin Vietnam trở thành nhà cung cấp tin cậy trong việc đáp ứng chất lượng cuộc sống tiện nghi tới các khách hàng tại Việt Nam.  Chi nhánh Đà Nẵng: Tòa nhà PVcomBank Đà Nẵng Tầng 12, Số A2.1, đường 30/4, Phường Hòa Cường Bắc, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh - Kinh doanh mua bán, cung cấp máy điều hòa không khí Daikin cho các công trình dân dụng và công nghiệp - Khảo sát, tư vấn, thiết kế chuyên ngành cơ điện lạnh - Cung ứng linh kiện, phụ tùng thay thế - Sửa chữa, bảo trì sản phẩm cơ điện lạnh. - Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 2.1.4. Cơ cấu tổ chức
12 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM ĐHKK DAIKIN CỦA CÔNG TY DAIKIN TRONG THỜI GIAN QUA 2.2.1.Về sản phẩm của công ty Hàng hóa nhập khẩu để phân phối tại thị trường Việt Nam với các phân khúc được ưa chuộng, như: - Dân dụng (treo tường, điều hòa multi, máy lọc không khí); - Các công trình thương mại áp dụng cho máy Sky Air & hệ thống điều hòa trung tâm VRV (dùng cho công trình lớn như tòa nhà văn phòng, khách sạn, trung tâm thương mại…); - Dòng sản phẩm Packaged và Applied áp dụng với các công trình công nghiệp cỡ lớn như nhà máy, phân xưởng. Xét về mặt bằng giá cả cạnh tranh trên thị trường thì hiện nay giá Daikin cao hơn trung bình thị trường tầm 10-15%. Hai kênh tiêu thụ chính chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu là dòng sản phẩm dân dụng (RA) và hệ thống điều hòa không khí trung tâm (VRV). Với ưu điểm giá cả hợp lý và là sản phẩm phổ biến trên thị trường đặc biệt là phân khúc hộ gia đình, công trình dân dụng quy mô nhỏ…thì dòng sản phẩm RA được tiêu thụ với quy mô số lượng lớn. Về chiến lược sản phẩm, hiện tại Daikin vẫn tiếp tục theo đuổi chiến lược đẩy mạnh dòng sản phẩm RA để giữ vững thị phần đang sụt giảm vào tay của các đối thủ. Ngoài ra, các dòng sản phẩm điều hòa trung tâm dành cho các công trình cao tầng cũng rất được chú trọng với nhiều sản phẩm mới chuyên biệt là công nghệ đỉnh cao của Daikin nhằm tăng lợi nhuận. 2.2.2. Về thị trƣờng tiêu thụ Sản phẩm của công ty được phân phối rộng rãi trên toàn quốc và được phân thành 3 đoạn thị trường: Bắc-Trung-Nam. Trong liên tiếp các năm 2014, 2015, 2016 doanh số tăng trưởng liên tục.
13 Hiện Daikin Chi nhánh Đà Nẵng là đại diện bán hàng của công ty tại khu vực miền Trung bao gồm 3 nhánh chính là Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ và khu vực Đà Nẵng. Theo báo cáo khảo sát từ tổ chức nghiên cứu thị trường GFK, tỷ trọng phân phối sản phẩm của công ty ở 3 thị trường như sau: Bảng 2.3. Tỷ trọng chia sẻ thị phần của các hãng tại khu vực miền Trung qua các năm 2015, 2016 Thương Bắc Trung Bộ Nam Trung Bộ Đà Nẵng hiệu 2015 2016 2015 2016 2015 2016 Daikin 22.5% 18.8% 17.8% 17.6% 25.4% 27.5% Panasonic 36.3% 37.9% 30.3% 27.6% 10.7% 19.9% Toshiba 1.8% 2.9% 2.6% 5.0% 4.4% 6.2% LG 13.2% 8.5% 10.9% 7.9% 18.3% 16.0% Mitsubishi 11.4% 10.5% 11.0% 9.6% 6.3% 3.2% 2.2.3. Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh của công ty a. Môi trường vĩ mô b. Môi trường vi mô - Khách hàng - Nhà cung cấp - Đối thủ cạnh tranh 2.2.4. Đặc điểm về nguồn lực và năng lực kinh doanh của công ty a. Yếu tố nguồn nhân lực b. Yếu tố cơ sở vật chất – kỹ thuật c. Yếu tố tài chính - Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty d. Nguồn lực vô hình của công ty
14 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY DAIKIN TRÊN THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.3.1. Thực trạng về hệ thống phân phối sản phẩm hiện tại a. Khái quát về tình hình phân phối tại công ty b. Các dạng kênh phân phối hiện tại của công ty Công ty đang áp dụng hai loại kênh phân phối chính đó là:  Kênh phân phối trực tiếp: Phòng dự án là kênh bán hàng duy nhất đại diện cho công ty chào giá trực tiếp đến các đối tượng khách hàng là nhà thầu xây lắp, cơ điện lạnh cho các công trình, hoặc chủ đầu tư của khu chế xuất, khu công nghiệp, công ty…Điểm mạnh của kênh bán hàng dự án là tập trung chính vào dòng sản phẩm hệ điều khiển trung tâm VRV phù hợp với các công trình lớn, cao ốc, văn phòng… Cho đến nay công ty đã đạt được nhiều thành tựu rực rỡ nhờ có kinh nghiệm lâu năm cùng với sự năng động, chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên đã tạo uy tín cho công ty phát triển không ngừng trong lĩnh vực này.  Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp): i. Kênh 1 cấp được phân phối bởi các siêu thị, trung tâm điện máy các đại lý và hệ thống cửa hàng trưng bày của Daikin. ii. Kênh 2 cấp được thông qua đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Với sự phân chia địa lý về khu vực bán hàng cho từng miền Bắc – Trung – Nam thì khu vực miền Trung được phân bổ từ Bắc đến Nam Trung bộ, tương ứng với hệ thống các đại lý trải dài từ khu vực Hà Tĩnh đến Quy Nhơn. c. Hoạt động bán hàng và tình hình tiêu thụ qua các kênh Theo báo cáo từ GFK về thị trường toàn ngành, tỷ trọng bán hàng qua các kênh của công ty và các đối thủ cạnh tranh chính trên
15 thị trường trong năm 2015, 2016 được thống kê dựa trên tổng số lượng sản phẩm phân phối: Bảng 2.6. Tỷ trọng sản lượng bán qua các kênh trong 2 năm 2015, 2016 Kênh siêu thị Tỷ trọng Tỷ trọng chung Kênh đại lý, cửa điện máy & nhà kênh tiêu thụ trong ngành hàng thầu Năm Năm Năm Năm Năm Năm Đối thủ 2015 2016 2015 2016 2015 2016 Daikin 25.4% 25.8% 23.6% 25.9% 28.6% 25.7% Panasonic 23.7% 25.5% 29.2% 29.7% 14.2% 19.8% Toshiba 5.9% 9.2% 3.9% 5.9% 9.5% 13.6% LG 11.0% 8.4% 9.0% 7.2% 14.5% 9.9% Mitsubishi 6.3% 5.1% 7.9% 6.8% 3.6% 2.7% Xét riêng về tỷ trọng tiêu thụ trên từng kênh: - Sức mua thông qua các siêu thị điện máy, kênh nhà thầu vẫn duy trì được tỷ trọng cao. Trước sức ép khá lớn từ các đối thủ cạnh tranh, năm 2016 thị phần Daikin bị sụt giảm và thay thế vào đó là sự gia tăng thị phần từ các đối thủ khác như Panasonic, Toshiba...(Nguồn GFK) - Về kênh đại lý và phân phối tại các cửa hàng thì công ty đã bị đối thủ vượt qua khi Panasonic chiếm 29.7% trong khi Daikin chỉ ở mức 23.6% thị phần. Công ty cần xem xét lại các chính sách đang áp dụng cho các đại lý. 2.3.2. Chính sách phát triển và vận hành kênh phân phối hiện tại a. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
16 b. Chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân phối Những chính sách khuyến khích hiện nay công ty đang áp dụng là:  Chính sách giá bán của Daikin Vietnam dành cho các đại lý Là thành viên của Daikin, các đại lý sẽ có quyền lợi được hưởng thù lao đại lý với mức là 12.7%/giá bán sản phẩm.  Chính sách đại lý và mức chiết khấu - Chiết khấu thương mại theo mỗi quý - Chiết khấu thương mại năm: - Chiết khấu thanh toán do thanh toán trước hạn  Chính sách hỗ trợ quảng cáo - Đại lý mới: công ty hỗ trợ làm bảng hiệu và quầy kệ trưng bày cho đại lý khi đại lý có yêu cầu. - Đại lý cũ: khi có nhu cầu thay thế các bảng hiệu và quầy kệ trước đây thì thời gian giữa hai lần hỗ trợ tối thiểu là 2 năm.  Chính sách hỗ trợ đào tạo  Chính sách chương trình khuyến mãi  Chính sách giá bán cho người tiêu dùng  Chính sách bù lỗ giá  Chính sách giao hàng  Chính sách hỗ trợ kích hoạt bảo hành trực tuyến c. Chính sách thiết kế kênh phân phối sản phẩm của công ty d. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối Các mâu thuẫn phát sinh trong kênh bao gồm: Mâu thuẫn theo chiều ngang Mâu thuẫn theo chiều dọc
17 Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh: - Đối với các xung đột về giá thì công ty nên có chính sách buộc các đại lý bán đúng giá của công ty quy định đối với từng mặt hàng. Thường xuyên có những đợt kiểm tra thị trường để giám sát các đại lý giúp họ thực hiện đúng giá đã cam kết với công ty. Và để tránh những xung đột giữa công ty với các trung gian, công ty cần có những chính sách về giá cả, những ưu đãi và khen thưởng xứng đáng cho các thành viên. - Nếu có những bất đồng về quyền lợi thì nên có sự đàm phán, thỏa hiệp giữa các bên để tìm ra phương án giải quyết phù hợp với lợi ích cá nhân và lợi ích chung của cả hệ thống. - Thường xuyên tổ chức họp mặt đại lý để thu thập những ý kiến của họ và tạo mối quan hệ của họ ngày càng tốt hơn. - Bên cạnh đó việc phân chia lãnh thổ hoạt động ngay từ những cam kết ban đầu đối với các trung gian cũng là vấn đề then chốt để hạn chế những xung đột xảy ra. e. Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối 2.3.3. Thực trạng hoạt động phân phối vật chất Công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa bao gồm các hoạt động: - Xử lý đơn hàng - Hoạt động kho bãi, lưu trữ, lưu chuyển nội bộ Chi nhánh Đà Nẵng hiện vẫn là đơn vị trực thuộc tổng công ty và chưa thực hiện hoạt động nhập khẩu trực tiếp. Chính vì vậy, thời gian giao hàng thực tế tại khu vực miền Trung thường bị chậm hơn so với các miền khác. Thời gian lưu chuyển hàng hóa được tính theo công thức:
18 Tổng thời gian nhập hàng = Thời gian đi đường + Thời gian phân bổ + Thời gian lưu chuyển nội bộ - Vận chuyển hàng hóa 2.3.4. Hoạt động kiểm soát kênh phân phối Việc thường xuyên cập nhật thông tin và đánh giá các thành viên theo định kỳ sẽ giúp công ty có phương án và biện pháp khắc phục những trung gian hoạt động kém hiệu quả. Các tiêu chí đánh giá gồm: * Tiêu chuẩn kinh tế * Tiêu chuẩn kiểm soát * Tiêu chuẩn thích nghi 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 2.4.1. Những thành tựu đạt đƣợc 2.4.2. Những hạn chế Bên cạnh những thành tích đạt được, hoạt động quản trị phân phối của Công ty vẫn còn những mặt tồn tại cần phải khắc phục như sau: - Vẫn chưa giải quyết được mâu thuẫn giữa những trung gian bán hàng trên cùng một địa bàn, một thị trường nhất là ở khu vực thành phố Đà Nẵng. - Các trung gian phân phối chủ yếu hiện diện ở các khu vực trung tâm đô thị sẽ gây ra khó khăn trong việc phân phối sản phẩm đến khách hàng ở khu vực xa đô thị làm ảnh hưởng đến sức tiêu thụ sản phẩm của công ty. - Với số lượng từ một đến hai đại lý, cửa hàng phân phối ở các tỉnh thành là quá ít so với các đối thủ cạnh tranh cộng với các hình thức quảng cáo còn hạn chế đã làm cho số người biết đến sản phẩm