Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận và quy trình triển khai hệ thống quản trị quan h khách hàng. Phân tích và đánh giá thực trạng từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ NGỌC THÙY LINH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - Năm 2017
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS. TS. TRƢƠNG BÁ THANH Phản biện 1: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN Phản biện 2: PGS.TS. TRẦN VĂN HÒA Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Mối quan hệ giữa khách hàng (KH) và công ty đã thay đổi rất nhanh qua thời gian. Ngày nay, KH luôn là trọng tâm chiến lược phát triển lâu dài thông qua những nỗ lực marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, phân bố nguồn lực, định hướng phát triển tương lai của công ty. Đối với các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam, CRM tuy mới xuất hiện không lâu nhưng đã và đang trở thành một trong những mối quan tâm hàng đầu. Song cũng như thực trạng chung trên thế giới, không phải mọi doanh nghiệp đều có cái nhìn thấu đáo về CRM và biết phát huy CRM trở thành một nhân tố của chiến lược cạnh tranh trên thương trường. Chính vì vậy, việc nghiên cứu CRM và vị trí, vai trò của CRM đối với chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay là cần thiết. Bởi những lý do đó tôi chọn đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận và quy trình triển khai h thống quản trị quan h khách hàng. Phân tích và đánh giá thực trạng từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng. 3. Câu hỏi nghiên cứu Nội dung tình hình quản trị quan hệ khách hàng bao gồm những gì, sử dụng những tiêu chí đánh giá nào? Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Agribank chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2014-2016? Để hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trên địa bàn cần phải có những giải pháp gì?
2 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng.  Phạm vị nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ liệu năm 2014, 2015 và 2016 và các đề xuất quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, công cụ thống kê, so sánh định tính, định lượng , quy nạp,…. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Đánh giá toàn diện tình quản trị quan hệ KH, từ đó đề ra những giải pháp giúp cho công tác này được hoàn thiện hơn,giúp nhà quản trị có sơ sở để xây dựng chiến lược, chiến thuật kinh doanh mới phù hợp với đơn vị. 7. Kết cấu đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng. 8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Các nghiên cứu trên cũng đề cập đến vấn đề quản trị quan hệ khách hàng nhưng ở những góc độ khác nhau về lý luận và thực tiễn. Hiện tại, chưa có một công trình nghiên cứu nào đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Đà Nẵng. Vì vậy, đề tại tác giả lựa chọn không trùng với các công trình nghiên cứu trước đây.
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG 1.1.1. Khái niệm và vai trò của khách hàng a. Khái niệm khách hàng Theo quan điểm thông thường nhất thì Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta. b. Vai trò của khách hàng Khách hàng là mục tiêu, là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, là người quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, là người bỏ tiền ra để mua sắm sản phẩm và dịch vụ đem lại thu nhập cho doanh nghiệp. 1.1.2. Phân loại khách hàng Dựa vào hành vi mua của KH để phân loại thì KH được phân thành 2 loại là KH tổ chức và KH cá nhân. 1.1.3. Phân loại khách hàng của Ngân hàng a. Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn b. Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay c. Khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử 1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.2.1. Các khái niệm về CRM Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management-CRM) có rất nhiều định nghĩa Tuy nhiên, định nghĩa bao hàm nhất là quản trị quan hệ khách hàng là một tiến trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng có lãi bằng việc cung cấp những giá trị và sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng.
4 1.2.2. Mục tiêu và lợi ích CRM a. Mục tiêu của CRM Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ được khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tối ưu phù hợp với những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. b. Lợi ích của CRM Giảm chi phí để tìm kiếm khách hàng, không cần phải tìm kiếm nhiều khách hàng mà thay vào đó là giữu một nhóm khách hàng cũ của doanh nghiệp, giảm chi phí bán hàng, lợi nhuận từ khách hàng cao hơn, tăng cường lòng trung thành của khách hàng, đánh giá lợi nhuận từ khách hàng. 1.2.3. Bản chất của CRM CRM chỉ ra 2 sự dịch chuyển trong tư duy của ngân hàng: Một là, dịch chuyển từ tư duy dựa vào giao dịch sang tư duy dựa vào mối quan hệ; Và một là dịch chuyển khác từ tư duy dựa trên sản phẩm sang tư duy dựa trên năng lực. Kết hợp cả 2 sự dịch chuyển này là bản chất của CRM. Hình 1.1. Bản chất của CRM [16] 1.2.4. Các bộ phận cấu thành CRM Con người, tiến trình kinh doanh, công nghệ
5 1.2.5. Cấu trúc cơ bản của CRM a. CRM hoạt động b. CRM phân tích c.CRM cộng tác 1.2.6. Các chức năng thực hiện của CRM Chức năng Giao dịch, phân tích, lập kế hoạch, khai báo và quản lý, quản lý việc liên lạc, lưu trữ và cập nhập, hỗ trợ các dự án, thảo luận, quản lý hợp đồng, quản trị. 1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.3.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng trong CRM Với hệ thống cơ sở dữ liệu đồ sộ thì ngân hàng cần chọn ra những dữ liệu cần thiết để phục vụ cho công tác CRM phát huy hiệu quả, đó là: Dữ liệu về nhân khẩu học; Dữ liệu về năng lực tài chính; Dữ liệu về hoạt động giao dịch KH; Dữ liệu phản hồi của KH đối với việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của NH; Dữ liệu về sản phẩm. Để có được những thông tin trên thì NH có thể sử dụng qua 03 hình thức thu thập cơ bản sau: Nguồn thông tin trực tiếp; Nguồn thông tin từ hệ thống công nghệ thông tin; Nguồn thông tin từ hệ thống điều tra. 1.3.2. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng Tạo ra một hệ thống quản trị quan hệ hiệu quả nghĩa là ngân hàng cần từ từ thay đổi hành vi của chính họ và xác định một chiến lược khách hàng thực sự. Để làm được điều này ngân hàng phải xác định KH, nhu cầu của từng KH và phân tích lợi ích ròng thu được từ các KH 1.3.3. Phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu Lựa chọn KH mục tiêu là xác định các nhóm KH trong thị trường để doanh nghiệp triển khai các chiến lược định vị nhằm cống
6 hiến cho họ những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Khi đánh giá khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp cần phải xem xét ba yếu tố cụ thể: Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường; Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường; Những mục tiêu và nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. 1.3.4. Cá biệt hoá khách hàng Khi một ngân hàng theo đuổi cá biệt hoá theo số đông và quyết định như thế nào để điều chỉnh sự chào bán của nó thông qua sự hiểu biết toàn bộ các bộ phận, yếu tố có khả năng liên kết, kết nối lại với nhau tạo nên một sản phẩm hay dịch vụ. Bằng việc quyết định những sản phẩm và dịch vụ liên quan có thể chào bán tới khách hàng hoặc tự nó cung cấp hoạc liên minh với các ngân hàng khác để nắm bắt bước đi căn bản trong quá trình cá biệt hoá khối lượng lớn khách hàng. 1.3.5. Gia tăng giá trị cho khách hàng Để tăng giá trị cho khách hàng, ngân hàng có 02 phương án cơ bản: Hoặc tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận được, hoặc giảm chi phí mà khách hàng đó có thể bỏ ra. Hình 1.3. Mô hình tạo giá trị cho khách hàng [11, tr.47]
7 1.3.6. Kiểm tra, đánh giá CRM a. Đánh giá hệ thống CRM - Đánh giá bên trong: Giá trị đạt được từ khách hàng; Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra; Khoảng thời gian từ thu nhận, xứ lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện; Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phaanjc ó liên quanl Tỷ lệ thu nhận khách hàng; Tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tượng; Khả năng tiếp nhận thông tin khách hàng. - Đánh giá bên ngoài: Mức độ tin cậy của khách hàng: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ; Tỷ lệ thay đổi các thành pần của sản phẩm theo yêu cầu khách hàng; Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm (theo tổng sản phẩm). b. Kiểm tra CRM Là một trong các cơ chế kiểm tra nội bộ nhằm quản lý và điều hành hoạt động CRM của ngân hàng. 1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CRM 1.4.1. Nhân tố bên ngoài KH, đối thủ cạnh tranh 1.4.2. Nhân tố bên trong Con người, công nghệ, văn hoá doanh nghiệp và ngân sách.
8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH ĐN 2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC 2.1.1. Tổng quan về Agribank chi nhánh Đà Nẵng 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Agribank chi nhánh Đà Nẵng 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban a. Cơ cấu tổ chức b. Nhiệm vụ các phòng ban 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh ĐN a. Tình hình huy động vốn b. Tình hình cho vay c. Kết quả hoạt động kinh doanh 2.2. PHÂN TÍCH CÁC ĐIỀU KIỆN ẢNH HƢỞNG ĐẾN CRM TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.2.1. Đặc điểm khách hàng 2.2.2. Ứng dụng công nghệ thông tin 2.2.3. Văn hoá triết lý của Agribank hƣớng vào KH 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.3.1. Chiến lƣợc và mục tiêu CRM tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng 2.3.2. Cơ sở dữ liệu KH tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng a. Các nguồn thông tin của Agribank chi nhánh Đà Nẵng Nguồn thông tin trực tiếp: được thông qua các nhân viên,bộ phận trực tiếp giao dịch, tiếp xúc thường xuyên với KH.
9 Nguồn thông tin từ hệ thống công nghệ thông tin: từ hệ thống internet, tuy nhiên các thông tin về doanh nghiệp thường là những thông tin mang tính chất tham khảo, đại trà, chưa thiết thực với nhu cầu của NH. Nguồn thông tin từ hệ thống điều tra: Đây là nguồn cung cấp nhiều thông tin và có độ tin cậy cao. Tuy nhiên, tại chi nhánh thực sự chưa có một cuộc điều tra có quy mô để tìm hiểu và đánh giá nhu cầu của KH về các sản phẩm dịch vụ mà Agribank cung cấp. b. Thực trạng cơ sở dữ liệu khách hàng của Agribank Chi nhánh ĐN Cơ sở dữ liệu khách hàng được lưu song song dưới hai hình thức là hồ sơ giấy và hồ sơ máy. Hồ sơ máy: thông qua hệ thống Customer Information iles – Hồ sơ khách hàng CI ) thông qua các module ứng dụng của chương trình cụ thể: - Module hồ sơ thông tin KH + Nhóm thông tin cơ bản: Số nhận dạng; Họ tên, ngày sinh, nơi sinh, quốc tịch; tên doanh nghiệp, tên quốc tế, ngày thành lập, nước hoạt động kinh doanh.; Mã số thuế, địa chỉ, điện thoại, email, giới tính, dân tộc, tình trạng hôn nhân (KH là cá nhân), loại hình kinh tế, ngành nghề kinh doanh. + Nhóm thông tin bổ sung: Mã đánh giá KH AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, D); Mã KH quan trọng (VIP); Thông tin giám đốc/thủ trưởng: Họ tên và ID; Trạng thái KH đăng ký, phá sản, nợ xấu/nợ quá hạn,…); Quan hệ với các tổ chức tín dụng khác; Thông tin về tình hình tài chính của khách hàng; Lịch sử công tác KH, học vấn KH: trình độ học vấn, trường, ngành học, quốc gia đào tạo, năm tốt nghiệp, sở trường kinh doanh,… - Module về hoạt động giao dịch: được lưu theo 4 sản phẩm cơ
10 bản cụ thể: Hoạt động tiền gửi; Hoạt động thanh toán trong nước; Hoạt động tiền vay; Hoạt động ngoại hối và thanh toán quốc tế 2.3.3. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng Ngân hàng thực hiện chấm điểm KH dựa trên các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của KH. Căn cứ vào việc chấm điểm, Agribank chi nhánh Đà Nẵng xếp loại KH theo từng nhóm. Tất cả những cơ sở dữ liệu trên được tổng hợp theo từng hồ sơ KH giúp nhà lãnh đạo nhận diện đựợc nhóm KH lớn nhất và mang lại nhiều lợi nhận nhất. Tuy nhiên sự thiếu thống nhất trong phương pháp phâ tích, thống kê các thông tin về khách hàng s dẫn tới sự sai khác, cùng với đó là lượng thông tin đầu vào về khách hàng cũng chưa nhiều, dẫn tới hiệu quả của việc phân tích, thông kê dữ liệu không cao. 2.3.4. Phân loại KH và lựa chọn khách hàng mục tiêu Sau khi đã phân tích CSDL của KH thì tiến hành phân nhóm như sau: Nhóm KH có quan hệ tín dụng, Nhóm KH quan hệ tiền gửi, Nhóm KH thanh toán quốc tế và mua bán ngoại tệ, Nhóm KH sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử. Từ đó tiến hành chấm điểm và xếp hạng để lựa chọn các KH mục tiêu như sau: - Những KH sinh lợi nhất: là KH xếp hạng AAA, AA, A. - Những KH tăng trưởng: là KH xếp hạng , . - Những KH cần chú ý: là KH xếp hạng , CCC. - Những KH gây phiền toái: là KH xếp hạng CC, C, . Tuy nhiên, ngân hàng chưa có những phân tích, đánh giá chính xác lợi ích mà từng nhóm khách hàng mang lại, để từ đó có những chính sách ưu đãi về phí dịch vụ, cũng như lãi suất tiền gửi, tiền vay phù hợp với năng lực tài chính của Chi nhánh. 2.3.5. Cá biệt hoá khách hàng Các công tác tiếp thị chăm sóc KH còn nhiều hạn chế, chưa có
11 đổi mới tích cực, vẫn còn mang tư tưởng KH tự tìm đến thông qua thương hiệu và vị thế đã có của NH dẫn đến KH nắm được rất ít thông tin về các sản phẩm dịch vụ mới của NH. Việc tư vấn hướng dẫn, lựa chọn sản phẩm dịch vụ, loại hình tiền gửi còn sơ sài, chưa thể hiện được sự quan tâm đến KH. Hoạt động cá biệt hóa KH của Agribank được đánh giá là đơn vị đã nhận thức được việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ liên quan nhưng chưa có chiến lược để tạo ra sự khác biệt với từng KH. 2.3.6. Hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng Các hoạt động tương tác với KH ở Agribank chi nhánh Đà Nẵng vẫn còn gặp nhiều hạn chế: dịch vụ chăm sóc KH qua điện thoại còn thụ động, giao dịch qua email rất ít, chi nhánh chưa có website riêng; dịch vụ chăm sóc KH qua điện thoại còn nhiều bất cập dẫn đến thông tin KH nhận được chưa chính xác; …Hoạt động tương tác với KH chỉ dừng ở mức phân tích và tìm hiểu KH, đáp ứng yêu cầu KH với các điều kiện hiện tại mà chưa tìm ra chiến lược với từng nhóm KH, chưa sử dụng công nghệ để ghi lại sự tương tác. 2.3.7. Kiểm soát, đánh giá hệ thống CRM Hiện nay tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng chưa thực hiện được việc đánh giá quá trình thực hiện quản trị quan hệ khách hàng và hầu như ít quan tâm đến cảm nhận của khách hàng như thế nào khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CRM TẠI NGÂN HÀNG 2.4.1. Thành công đạt đƣợc - Ngân hàng đã lưu trữ một lượng thông tin lớn về KH và thường xuyên cập nhập thông tin trên toàn hệ thống. - Hoạt động chăm sóc KH đã đạt được nhiều thành công, bước đầu đã đem lại hiệu quả và nâng cao hình ảnh NH trong tâm trí KH.
12 - NH đã có cơ sở vật chất đầy đủ, công nghệ hiện đại và nguồn nhân lực trình độ cao, đã và đang được đào tạo liên tục và đã dần thích nghi với công việc CRM và áp dụng hiệu quả hơn. - Đã có được sự phân loại các nhóm KH, điều này tạo điều kiện cho NH tiếp cận và chăm sóc KH được tốt hơn. - Danh mục các sản phẩm dịch vụ đa dạng được cung cấp cho KH nhằm tăng giá trị cho KH. 2.4.2. Hạn chế tồn tại và nguyên nhân a. Hạn chế - Phương pháp tổ chức thực hiện, bộ máy chăm sóc KH còn nhiều hạn chế, nguồn lực chăm sóc KH còn mỏng, chưa chuyên nghiệp. - Chưa xây dựng được hệ thống CRM chuẩn mực, chưa có chính sách CRM để giữ chân KH. - Chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá quản lý quan hệ KH; - Hệ thống cơ sở dữ liệu chưa được hoàn thiện - Chưa phối hợp các hình thức tương tác khách hành một cách đồng bộ nhằm tạo sự thuận tiện, nhanh chóng cho KH. b. Nguyên nhân tồn tại - Nhân viên chỉ bán sản phẩm dịch vụ một cách thuần túy, hoạt động tư vấn, hỗ trợ về sản phẩm, dịch vụ cho KH chưa được phát huy. - Chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của các cấp lãnh đạo. - Các kênh tương tác với KH chưa có sự đồng bộ nên việc thu thập thông tin KH còn hạn chế
13 CHƢƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Agribank Việt Nam 3.1.2. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của Agribank chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2020 a. Mục tiêu chung b. Định hướng phát triển Chi nhánh đến 2020 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.2.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng - Chuẩn hóa mẫu kê khai thông tin KH: NH cần rà soát lại mẫu nhằm đơn giản hóa các thủ tục cho KH, vừa phát huy hiệu quả trong việc quản lý và khai thác thông tin. - Hồ sơ KH: NH cần triển khai thu thâp thêm các thong tin chung về tình hình kinh tế - xã hội; Thông tin tiếp xúc KH; Các thông tin về tiềm năng phát triển của KH; Thông tin phản hồi từ những tác động marketing. - Các yêu cầu về xây dựng CSDL: Tính bảo mật của dữ liệu, khả năng liên kết giữa các thông tin rời rạc, mã hóa các thông tin lưu trữ để thuận tiện trong quá trình khai thác, phải được cập nhật thương xuyên, đầy đủ, các thông tin được cập nhật phải có bằng chứng lưu trữ.
14 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích cơ sở dữ liệu a. Đối với khách hàng doanh nghiệp Tiêu chí 1: - KH có quan hệ tín dụng: Cần xây dựng phương pháp chấm điểm các nhóm chỉ tiêu, với cách chấm điểm này, KH được xếp vào 10 loại sau: AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, D. Bảng 3.2. Bảng xếp hạng tín dụng-KH doanh nghiệp Mức Nhóm Tổng xếp Ý nghĩa nợ điểm hạng Là KH đặc biệt tốt, hoạt động kinh doanh có hiệu quả rất cao và liên tục gia tăng 90- AAA tiềm lực tài chính, đặc biệt đáp ứng mọi 100 nghĩa vụ trả nợ; cho vay KH này có khả năng thu hồi nợ gốc và lãi đúng hạn. 1 Là KH rất tốt, hoạt động kinh doanh có hiệu quả tăng trưởng vững chắc; tình AA 80-90 hình tài chính tốt; đảm bảo thực hiện các nghĩa vụ cam kết; cho vay KH này có khả năng thu hồi nợ gốc và lãi đúng hạn. Là KH tốt, hoạt động kinh doanh có hiệu quả tăng trưởng có hiệu quả; tình hình tài A 70-80 chính ổn định; khả năng trả nợ đảm bảo; cho vay KH này có khả năng thu hồi nợ gốc và lãi đúng hạn. 2 Là KH tương đối tốt, hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhưng nhạy cảm về BBB 60-70 các điều kiện thay đổi ngoại cảnh; tình hình tài chính ổn định; cho vay KH này có khả năng thu hồi nợ gốc và lãi đúng
15 Mức Nhóm Tổng xếp Ý nghĩa nợ điểm hạng hạn nhưng có dấu hiệu suy giảm khả năng trả nợ Là KH bình thường, hoạt động kinh doanh có hiệu quả tuy nhiên hiệu quả không cao và rất nhạy cảm về các điều kiện thay đổi ngoại cảnh; có một số yếu BB 50-60 điểm về tài chính và khả năng quản lý; cho vay KH này có khả năng thu hồi nợ 3 gốc và lãi đúng hạn nhưng có dấu hiệu suy giảm khả năng trả nợ Là KH cần chú ý, hoạt động kinh doanh gần như không có hiệu quả, năng lực tài B 40-50 chính suy giảm; trình độ quản lý còn nhiều bất cập; dư nợ cho vay của KH này có khả năng tổn thất một phần gốc và lãi Là KH yếu, hoạt động kinh doanh cầm chừng, năng lực quản trị không tốt, tài chính mất cân đối và chịu tác động lớn CCC 30-40 khi có thay đổi về môi trường kinh doanh; Dự nợ cho vay của KH này có 4 khả năng tổn thất một phần gốc và lãi rất cao. Là KH yếu kém, hoạt động kinh doanh cầm chừng, không thực hiện đúng cam CC 25-30 kết trả nợ; Dự nợ cho vay của KH này có khả năng tổn thất một phần gốc và lãi Là KH yếu kém, hoạt động kinh doanh 5 C 20-25 thua lỗ và rất ít khả năng phục hồi; dư nợ
16 Mức Nhóm Tổng xếp Ý nghĩa nợ điểm hạng cho vay KH này có khả năng tổn thất gốc và lãi rất cao Đây là KH đặc biệt yếu kém, kinh doanh thua lỗ kéo dài và không còn khả năng D < 20 khôi phục; dư nợ cho vay của KH này không còn khả năng thu hồi; mất vốn - KH tiền gửi: Bảng 3.3. Chấm điểm tiền gửi-KH doanh nghiệp Nhóm Số dư tiền gửi Điểm 1 Từ 3 tỷ đồng trở lên 100 2 Từ 2 tỷ đến dưới 3 tỷ 80 3 Từ 1 tỷ đến dưới 2 tỷ 60 4 Từ 500 triệu đến dưới 1 tỷ 40 5 ưới 500 triệu đồng 20 Tiêu chí 2: Phân biệt KH theo lợi ích mang lại Bảng 3.4. Chấm điểm lợi ích mang lại-KH doanh nghiệp Lợi ích mang lại cho Agribank Chi nhánh Đà Nhóm Điểm Nẵng 1 Lợi ích >= 20 triệu đồng/tháng 100 2 Lợi ích >= 15 triệu đồng/tháng 80 3 Lợi ích >= 10 triệu đồng/tháng 60 4 Lợi ích >= 3 triệu đồng/tháng 40 5 Lợi ích < 3 triệu đồng/tháng 20 Tiêu chí 3: Phân biệt KH theo thời gian quan hệ với KH
17 Bảng 3.5. Chấm điểm thời gian quan hệ-KH doanh nghiệp Thời gian quan hệ với Agribank Chi nhánh Đà Nhóm Điểm Nẵng 1 Từ 5 năm trở lên 100 2 Từ 4 năm đến dưới 5 năm 80 3 Từ 3 năm đến dưới 4 năm 60 4 Từ 2 năm đến dưới 3 năm 40 5 ưới 2 năm 20 b. Đối với khách hàng cá nha n Tiêu chí 1: Phân biệt KH dựa vào dư nợ bình quân Bảng 3.6. Chấm điểm dư nợ bình quân-KH cá nhân Nhóm ư nợ Điểm 1 Từ 500 triệu đồng trở lên 100 2 Từ 300 triệu đồng đến dưới 500 triệu đồng 80 3 Từ 200 triệu đồng đến dưới 300 triệu đồng 60 4 Từ 100 triệu đồng đến dưới 200 triệu đồng 40 5 ưới 100 triệu đồng 20 Tiêu chí 2: Phân biệt KH dựa vào số dư tiền gửi bình quân Bảng 3.7. Chấm điểm tiền gửi bình quân-KH cá nhân Nhóm ư nợ Điểm 1 Từ 2 tỷ đồng trở lên 100 2 Từ 1 tỷ đồng đến dưới 2 tỷ đồng 80 3 Từ 500 triệu đồng đến dưới 1 tỷ đồng 60 4 Từ 100 triệu đồng đến dưới 500 triệu đồng 40 5 ưới 100 triệu đồng 20 Tiêu chí 3: Phân biệt KH dựa vào doanh số chuyển tiền bình quân
18 Bảng 3.8. Chấm điểm doanh số chuyển tiền bình quân-KH cá nhân Nhóm ư nợ Điểm 1 Từ 10 tỷ đồng trở lên 100 2 Từ 8 tỷ đồng đến dưới 10 tỷ đồng 80 3 Từ 6 tỷ đồng đến dưới 8 tỷ đồng 60 4 Từ 4 tỷ đồng đến dưới 6 tỷ đồng 40 5 ưới 4 tỷ đồng 20 3.2.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu a. Đối với KH doanh nghiệp Trên cơ sở của mỗi chỉ tiêu và trọng số điểm của từng chỉ tiêu, thực hiện tính điểm của từng KH doanh nghiệp để xếp nhóm. - Nhóm 1: từ 80 điểm trở lên. Đây là nhóm mà KH cần được “bảo vệ và ưu ái nhất” - Nhóm 2: từ 60 điểm trở lên. Đây là nhóm mà KH cần được “gìn giữ và duy trì” - Nhóm 3: từ 40 điểm trở lên. Đây là nhóm mà KH cần được “thúc đẩy tối đa” - Nhóm 4: 20 điểm trở lên. Đây là nhóm mà KH cần được “khuyến khích thay đổi” - Nhóm 5: dưới 20 điểm. Đây là nhóm mà KH cần “quan hệ bình thường và không có chính sách cho nhóm này” b. Đối với khách hàng cá nhân Trên cơ sở của mỗi chỉ tiêu và trọng số điểm của từng chỉ tiêu, thực hiện tính đểm của từng KH cá nhân để xếp nhóm. - Nhóm 1: điểm tổng hợp từ 65 điểm trở lên. - Nhóm 2: điểm tổng hợp từ 50 điểm trở lên.