Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

6
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài "Quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng" là làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực; khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích; vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng; đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi, sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức của mình. Trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó cung cấp nền tảng cho việc cải thiện và phát triển thành tích, cung cấp một phạm vi liên kết chặt chẽ và thống nhất của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực. Trong những năm gần đây, các tiến trình quản trị thành tích nhân viên ngày càng trở nên nổi bậc với ý nghĩa đem đến một phương pháp tiếp cận thống nhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn là đem đến một sự xếp loại. Bởi vì, quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào việc hoạch định thành tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích quá khứ; quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục và linh hoạt nhằm gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổ chức, phát triển khả năng nhân viên nhằm đáp ứng và vượt qua những kỳ vọng, để phát huy toàn bộ tiềm năng cá nhân mang lại lợi ích cho chính họ và cho tổ chức. Thực tế tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng trong những năm qua hầu như chủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích cuối năm mang tính hình thức, cảm tính, bình quân chủ nghĩa; chưa thiết lập hoàn chỉnh tiến trình quản trị thành tích nhân viên nhằm tích hợp thống nhất các mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, chưa nhấn mạnh đến việc hoạch định thành tích tương lai, thực
2 hiện bằng mệnh lệnh hành chính hơn là theo nguyên tắc quản lý theo sự đồng thuận hoặc sự cam kết. Các tiêu chuẩn đánh giá còn mang tính chung chung áp dụng cho nhiều đối tượng nên việc đánh giá nhân viên thiếu chính xác, chưa hiệu quả, chưa đạt được những mục tiêu như mong muốn của các cấp lãnh đạo và nhân viên; giao việc không rõ ràng, thiếu tính mục tiêu và khó đánh giá; nhân viên không biết rõ tổ chức mong đợi gì từ họ và cần phải cố gắng hoàn thành cái gì và như thế nào....; quản trị thành tích chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, chưa thực sự khuyến khích, động viên nhân viên tối đa hóa tiềm năng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Hệ quả là đánh giá nhân viên trở nên hình thức, dĩ hoà vi quý, né tránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu. Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng. Tôi chọn đề tài “ Quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng” làm luận văn Thạc sĩ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu: Làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực; khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích; Vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng; Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng.
3 Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản trị thành tích, một phần của quản trị nguồn nhân lực. + Về không gian: chỉ nghiên cứu trong phạm vi Cục Hải quan TP Đà Nẵng. + Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích của Cục hải quan TP Đà Nẵng hiện tại. Các giải pháp đề xuất định hướng cho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng; Phương pháp quan sát; Phương pháp phỏng vấn; Phương pháp nghiên cứu điều tra; Phương pháp dữ liệu; Phương pháp thống kê, tổng hợp. 5. Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu đồ thị và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị thành tích. Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Nguồn nhân lực Khái niệm: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế xã hội nhất định. 1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực: a. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động… b. Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích và thiết kế công việc; Tuyển mộ và lựa chọn; Đánh giá thành tích (quản trị thành tích là cách tiếp cận toàn diện, rộng hơn); Đào tạo và phát triển; Thù lao. c. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay.
5 1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 1.2.1. Khái niệm quản trị thành tích Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một tiến trình có hệ thống để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm. Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau: Sắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức; Đưa ra các kỳ vọng được xác định về các điều khoản đối với trách nhiệm của các vị trí và trách nhiệm giải trình (được kỳ vọng làm gì), những kỹ năng (được kỳ vọng có gì), và những hành vi (được kỳ vọng được gì); Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ và phát triển những kỹ năng và năng lực của họ. 1.2.2. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích Đánh giá thành tích có thể được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị thường là vào thời điểm hoặc sau các cuộc họp đánh giá. Trái lại, quản trị thành tích là một tiến trình quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên hơn, tiến trình này là rõ các kỳ vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị và chú trọng vào tương lai. 1.2.3. Mục tiêu của quản trị thành tích Tiến trình quản trị thành tích có 6 mục tiêu quan trọng, đó là: Chiến lược; Quản trị; Truyền thông; Phát triển; Duy trì tổ chức; Tài liệu. 1.2.4. Đặc điểm của quản trị thành tích Quản trị thành tích là một tiến trình đã được hoạch định;
6 Quản trị thành tích cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị; Quản trị thành tích là một tiến trình liên tục và linh hoạt, dựa trên nguyên tắc sự đồng thuận hơn là là quản lý theo mệnh lệnh; Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích tương lai. 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH THÀNH TÍCH Tổng quan về chiến lược của tổ chức Kế hoạch chiến lược Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị Mục tiêu của đơn vị/tổ chức Năng lực chung của tổ chức Cái gì Làm thế nào Mục tiêu Năng lực Tiêu chuẩn Giai đoan I: Hành vi Huấn Hoạch định Kỹ năng luyện thành tích N.tố thực Kết quả hiện Giai đoạn Giai đoạn III: II: Đánh giá Triển thành tích Trách nhiệm cá nhân khai công * Đạt được những mục tiêu tác thành * Thu hút t. tin phản hồi và h.luyện tích * Truyền đạt mở * Tập hợp và chia sẻ dữ liệu * Chuẩn bị cho việc xem xét Trách nhiệm của người quản lý * Tạo cơ hội để thúc đẩy * Loại bỏ những vấn đề thành tích
* Cung cấp cơ hội phát triển * Củng cố hành vi có hiệu quả 7 Đánh giá Huấn luyện Điểm mạnh Giai đoạn III: Đào tạo Điểm yếu Đánh giá Phát triển Sự đền bù thành tích Trực tiếp Tiềm năng Viễn cảnh Hoạch định nghề nghiệp Hình 1.1: Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích Theo sơ đồ trên, quản trị thành tích là một tiến trình gồm 4 giai đoạn: hoạch định thành tích, triển khai thực hiện công tác thành tích, đánh giá thành tích và xem xét thành tích. 1.3.1. Hoạch định thành tích Hoạch định thành gồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đó cần làm để đạt được mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và phát triển các năng lực cần có. Hoạch định thành tích xác định làm cái gì và làm như thế nào. a. Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích Những đồng thuận về thành tích hình thành cơ sở cho sự phát triển, đánh giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích. Chúng định rõ những kỳ vọng dưới hình thức mô tả vai trò, vị trí, nó trình bày yêu cầu về vai trò trong giới hạn của phạm vi kết quả cơ bản và các năng lực yêu cầu cho hoạt động hiệu quả. Trong thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích cần lưu ý các nội dung sau: * Xác định yêu cầu vai trò Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trò, được xác định trong những điều kiện của kết quả cơ bản được kỳ
8 vọng. Mô tả vai trò cần được cập nhật trong các lần mà sự đồng thuận thành tích chính thức được thiết lập. * Các mục tiêu: Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần được hoàn thành. Các mục tiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những gì người đảm nhận vai trò phải đạt được. * Các loại mục tiêu * Các tiêu chí để hướng dẫn việc xác định mục tiêu: S (Specific/stretching): rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch, có thể hiểu được và thách thức. M (Measurable): số lượng, chất lượng, thời gian, tiền bạc. A (Achievable): thách thức nhưng trong giới hạn năng lực và cá nhân tận tụy. R (Relevant): liên quan đến những mục tiêu của tổ chức để mà mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của chức. T (Time framed): công việc được hoàn thành trong phạm vi thời gian đã đồng thuận. b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá * Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả: có 02 loại Tiêu chuẩn đánh giá chung Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể * Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu Đo lường là cơ sở cho việc cung cấp đưa ra sự phản hồi, nó nhận diện việc nào đang thực hiện tốt để đang lại thành công cao hơn, việc nào chưa thực hiện tốt để có hành động hiệu chỉnh có thể được đưa ra. * Xác định trọng số cho các kết quả
9 Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về các ưu tiên và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công việc. c. Hoạch định phát triển cá nhân 1.3.2. Triển khai thực hiện công tác thành tích a. Khái niệm về triển khai công tác thành tích Triển khai thực hiện là giai đoạn thứ hai của một tiến trình quản trị thành tích có hiệu quả. Đối với cá nhân, trách nhiệm then chốt trong giai đoạn này là sẽ đưa công việc vào thực hiện – đạt được mục tiêu. Đối với người đánh giá, có hai trách nhiệm chính: tạo điều kiện để thúc đẩy, và đương đầu và sửa chữa bất kỳ các vấn đề vào về thành tích. b. Nội dung triển khai thực hiện công tác thành tích * Trách nhiệm của nhà quản lý trong giai đoạn triển khai thực hiện: Duy trì hồ sơ thành tích; Cập nhật mục tiêu khi các điều kiện thay đổi; Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho thành công; Cung cấp kinh nghiệm và cơ hội phát triển; Tăng cường hành vi hiệu quả; Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ. * Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn triển khai thực hiện: Thu hút những thông tin phản hồi về thành tích và huấn luyện; Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi; Hoàn thành kế hoạch phát triển; Theo dõi các thành tích; Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh giá giữa kỳ. 1.3.3. Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là giai đoạn thứ ba của một tiến trình quản trị thành tích hiệu quả. Về cơ bản, đánh giá thành tích bao gồm việc đánh giá như thế nào cho tốt một công việc mà cá nhân
10 đã thực hiện và điền vào các mẫu đánh giá. Đánh giá thành tích là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đã đạt được các tiêu chuẩn đánh giá được hoạch định từ ban đầu hay chưa. a. Phương pháp đánh giá thành tích Có các phương pháp sau: Phương pháp mức thang điểm; Phương pháp so sánh; Phương pháp sự kiện điển hình; Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật… b. Lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích, gồm các lỗi: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng; Lỗi thiên vị; Lỗi xu hướng trung bình; Lỗi thái cực; Lỗi định kiến do tập quán văn hóa; Lỗi thành kiến; Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất. c. Trách nhiệm của nhà quản lý trong việc đánh giá thành tích: Xem xét cam kết, danh sách công việc hoàn thành của cá nhân và tự đánh giá của họ, chuẩn bị đánh giá về thành tích của nhân viên qua cả năm; lấy ý kiến đánh giá của người người quản lý cấp trên để đạt được sự đồng tình; Xác định sự điều chỉnh cần thiết cho trách nhiệm vị trí, mục tiêu, năng lực cơ bản của nhân viên; Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích. d. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành tích: Thu hút thông tin phản hồi và huấn luyện, cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi, theo dõi thành tích, tích cực tham gia cuộc họp đánh giá. 1.3.4. Xem xét thành tích Xem xét thành tích là giai đoạn cuối cùng của tiến trình quản trị thành tích hiệu quả. Nó liên quan đến việc nhân viên và nhà quản trị thảo luận về tài liệu đánh giá thành tích mà nhà quản trị tạo ra. Trong giai đoạn này, nhà quản trị và nhân viên gặp gỡ chính thức để đối thoại trực tiếp về thành tích đã đạt được, phân
11 loại chính thức, đây cũng là giai đoạn cả nhà quản trị và nhân viên đưa ra kế hoạch cho tương lai. a. Tiêu chí cho việc xem xét thành tích Các thành tựu trong mối tương quan với các mục tiêu; Mức độ kiến thức và kỹ năng được sở hữu và áp dụng; Hành vi trong công việc khi nó ảnh hưởng đến thành tích; Mức độ mà trong đó hành vi ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ chức; Hiệu quả hằng ngày. b. Các hướng dẫn một cuộc họp xem xét thành tích Có 12 nguyên tắc vàng: nên chuẩn bị, làm việc với cấu trúc rõ ràng, tạo bầu không khí tốt, đưa ra phản hồi tốt, sử dụng thời gian hiệu quả, sử dụng lời khen, để cá nhân được làm những điều mình nói, khuyến khích tự đánh giá… c. Các loại thang xếp hạng thành tích Các thang xếp hạng có thể được định nghĩa theo vần a, b, c… hoặc số 1, 2, 3…Các thang điểm số học hoặc chữ cái có thể được mô tả như một tính từ, chẳng hạn a = xuất sắc, b = tốt, c = được và d = chưa được. d. Trách nhiệm của nhà quản trị trong giai đoạn xem xét thành tích: Xem xét chương trình, thời gian họp; xem xét, thảo luận bảng đánh giá thành tích; lắng nghe và phản hồi tích cực; đảm bảo sự thấu hiểu chung; thảo luận để đưa ra ý kiến cho giai đoạn hoạch định thành tích tiếp theo; xử lý các yêu cầu quản trị (giải quyết khiếu nại). e. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn xem xét thành tích: Thảo luận những gì đã làm được, những gì chưa và về kế hoạch phát triển của mình; so sánh đánh giá của mình về thành
12 tích với đánh giá của người quản trị, làm rõ những gì không rõ ràng; lắng nghe và phản hồi tích cực. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
13 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TP ĐÀ NẴNG 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CỤC HẢI QUAN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.2. Chức năng nhiệm của Cục Hải hải quan TP Đà Nẵng 2.1.3. Cơ cấu tổ chức gồm a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cục Hải quan TP Đà Nẵng b. Chức năng, nhiệm vụ của cá nhân và tổ chức 2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính 2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.3.1. Mô tả công tác quản trị thành tích hiện tại Bình xét các hình danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng Phân loại cán bộ công chức 2.3.2. Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích a. Dự án phỏng vấn * Mục đích: nhận diện những việc đã làm được cũng như những tồn tại trong công tác quản trị thành tích tại Cục. * Đối tượng: các trưởng phòng và tương đương, những người có hiểu rõ và có kinh nghiệm nhất tình hình thức tế tại đơn vị.
14 * Các câu hỏi được sử dụng * Kết quả của dự án phỏng vấn b. Khảo sát bằng bảng câu hỏi điều tra * Mục đích đi sâu nghiên cứu thực trạng của việc quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng * Đối tượng: phát phiếu điều tra cho 120 người. * Phương pháp tiến hành: Đầu tiên tác giả điều tra thử nghiệm 20 phiếu nhằm để thăm dò xem độ rõ ràng của các câu hỏi điều tra, xem người nhận phiếu điều tra có thể hiểu các câu hỏi ở mức độ nào. Sau đó chính thức phát hành 120 phiếu điều tra chính thức. * Kết quả điều tra Thăm dò thử nghiệm Kết quả khảo sát chính thức + Về thực trạng quản trị thành tích hiện tại + Nghiên cứu quan điểm của nhân viên về công tác quản trị thành tích Dữ liệu thu thập được thống kê, mô tả bằng công cụ SPSS. c. Kết luận về thực trạng công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng * Công tác hoạch định thành tích: Những nội dung đã thực hiện có kết quả: + Từ đầu năm, toàn bộ nhân viên được hướng dẫn viết Bảng đăng ký thi đua phấn đấu thực hiện cho cả năm, nội dung trong cam kết này là đăng ký các hình thức thi đua: lao động tiến tiến hoặc chiến sĩ thi đua.
15 + Đã thiết lập được một Bảng chấm điểm thi đua dựa trên các tiêu chí làm cơ sở cho việc xem xét đăng ký thi đua từ đầu năm. + Có hướng dẫn viết bản kiểm điểm cuối năm, trong đó đề cấp đến các ưu điểm mà cá nhân đó đạt được trong năm, đồng thời cũng nêu lên những tồn tại cần khắc phục. Những tồn tại: + Nhà quản lý và nhân viên chưa cùng nhau thống nhất các mục tiêu sẽ thực hiện trong tương lai; + Nhân viên chưa tham gia vào việc thiết lập tiêu chuẩn thành tích cho chính mình; + Các yếu tố về thành tích không được định nghĩa cụ, thể rõ ràng; Các tiêu chuẩn thành tích không được định lượng cụ thể, nên khó nhận biết, chung chung; + Chưa chú trọng xây dựng văn hóa quản trị trị thành tích nhằm củng cố giá trị văn hóa của tổ chức; + Nhân viên không nắm rõ các tiêu chuẩn thành tích; * Quá trình triển khai thực hiện : Những nội dung đã thực hiện có kết quả: + Phòng Tổ chức cán bộ là nơi tổng hợp và lưu giữ các Bảng đăng ký thi đua, Bảng chấm điểm, Bảng tự kiểm điểm và kết quả thi đua, phân loại cuối năm của từng cá nhân. Những tồn tại: Việc lập hồ sơ theo dõi thành tích của cá nhân tại các đơn vị không phải là yêu cầu bắt buộc. Do đo, cả nhà quản lý các đơn vị và nhân viên không thường xuyên duy trì hồ sơ thành tích dẫn đến việc có thể bỏ sót những việc đạt được ở đầu kỳ, chỉ chú trọng xem xét, đánh giá các công việc mới phát sinh;
16 Chậm cập nhật hoặc không cập nhật những thay đổi khi mục tiêu của tổ chức thay đổi; các vai trò và vị trí của nhân viên cũng không được điều chỉnh khi mục tiêu thay đổi. Nhất là khi luân chuyển nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác. Nhà quản trị cũng chưa hoàn toàn cung cấp kinh nghiệm và cơ hội phát triển cho nhân viên ở mức độ cao; * Đánh giá thành tích: Những nội dung đã thực hiện có kết quả: + Các nhân viên có chuẩn bị một Bảng tự kiểm điểm theo mẫu trong đó có nêu những thành quả đạt được và khuyết điểm cần phải sửa chữa phục vụ cho công tác phân loại cán bộ công chức cuối năm, có bảng tự chấm điểm phục vụ công tác xem xét thi đua. Những tồn tại: + Người đánh giá chưa được đào tạo kỹ càng để hiểu hết mục đích, nội dung công việc đánh giá, nên không tránh được các lỗi trong đánh giá. + Kết quả đánh giá thường theo xu thế là tất cả đều tốt, điều này thường là không tốt khi mọi người thường không thẳng thắn trong đánh giá thành tích; đánh giá theo xu hướng bình quân chủ nghĩa; + Nhà quản lý hầu như không có chuẩn bị của mình đối với thành tích nhân viên trước khi đưa ra cuộc họp xem xét thành tích; + Do công tác hoạch định chưa làm tốt từ đầu kỳ nên công tác đánh giá thành tích chỉ là việc liệt kê những thành quả đã làm được và những tồn tại, không đối chiếu với cam kết về trách
17 nhiệm, kết quả đạt được và yêu cầu về năng lực được xây dựng trong giai đoạn hoạch định thành tích; + Mặc dù những người được đánh giá tốt thường được thăng tiến, nhưng động cơ làm việc không được cải thiện sau khi được đánh giá cuối năm; kết quả đánh giá ít phản ánh chính xác năng lực và cống hiến của nhân viên; * Xem xét thành tích: Những nội dung đã thực hiện có kết quả: + Đã tổ chức cuộc họp xem xét thành tích vào cuối năm hoặc vào những được sơ kết có khen thưởng đột xuất trong đó tập thể góp ý cho những ưu điểm và tồn tại của từng nhân viên; + Kết quả đánh giá có ảnh hưởng đến tiền lương hoặc thăng tiến. Tuy nhiên, những ảnh hưởng này thường không đáng kể hoặc hình thức. + Có sự phản hồi của nhà quản lý ngay tại cuộc họp xem xét thành tích. Tuy nhiên, sự phản hồi chỉ mang tính tổng hợp ý kiến tập thể góp ý. Những tồn tại: + Một năm mới tiến hành họp để xem xét, đánh giá một lần chưa phù hợp, khoảng cách quá dài làm cho việc xem xét, đánh giá chỉ chú trọng vào công việc đã làm gần thời gian đánh giá; + Cuối năm tại Cục tiến hành 2 cuộc họp riêng lẻ về xem xét thi đua và phân loại cán bộ công chức để quy hoạch cán bộ làm không hợp lý, lãng phí về thời gian; + Cuộc họp xem xét thành tích không đưa ra kế hoạch rõ ràng cho thời gian tới, nó chỉ chấm dứt sau khi đánh giá công việc trong quá khứ; KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
18
19 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TP ĐÀ NẴNG 3.1. CĂN CỨ TIỀN ĐỀ CHO QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 3.1.1. Mục tiêu chiến lược a. Mục tiêu chung Xây dựng Cục Hải quan quan TP Đà Nẵng theo phương châm hành động của ngành Hải quan : “Chuyên nghiệp – Minh bạch – Hiệu quả”; ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin trong quy trình nghiệp vụ; thực hiện cải cách thủ tục hành chính để tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho doanh nghiệp, cá nhân xuất nhập khẩu hàng hóa, xuất nhập cảnh phương tiện vận tải. b. Mục tiêu cụ thể: Thời hạn tiếp nhận, đăng ký tờ khai; Thời hạn giải quyết hồ sơ miễn thuế; Thời hạn trả lời, giải quyết vướng mắc; Trường hợp nội dung giải quyết vượt thẩm quyền; Tổ chức tốt thủ tục hải quan điện tử; Thu ngân sách nhà nước qua ngân hàng thương mại 3.1.2. Mục tiêu của quản trị thành tích Thiết lập một tiến trình quản trị thành tích khoa học nhằm cải thiện thành tích chung của Cục; gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổ chức; phát huy toàn bộ tiềm năng cá nhân mang lại lợi ích cho chính họ và cho tổ chức; đánh giá đúng, công bằng năng lực đóng góp của từng nhân viên, có chế độ đãi ngộ xứng đáng, đồng thời theo dõi, đề bạt những người có năng lực thực sự; xây dựng văn hóa thành tích để góp phần củng cố văn hóa tổ chức, tạo ra giá trị bền vững cho Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng.
20 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định thành tích a. Phân tích công việc và phân loại các nhóm nhân viên Tác giả tiến hành quan sát những hành vi liên quan đến công việc của nhân viên ở từng đơn vị, phỏng vấn chuyên gia để phân tích công việc nhằm sắp xếp công việc có hệ thống và theo nhóm công việc trên cơ sở những đặc điểm của công việc cụ thể, sau đó phân loại nhân viên dựa trên nhóm công việc đã phân tích. Kết quả phân tích công việc và phân loại nhân viên như sau: Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi cục trưởng và tương đương trở lên: Nhóm nhân viên tham mưu, giúp việc; Nhóm nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các chi cục; Nhóm nhân viên tác nghiệp tại đội kiểm soát hải quan, đội kiểm soát phòng chống ma túy. b. Xây dựng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực Trên cơ sở thảo luận của đại diện các nhóm nhân viên để thấu hiểu mục tiêu và thống nhất các yêu cầu, tác giả tiến hành xây dựng trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho mỗi nhóm nhân viên phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao như sau: Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi cục trưởng và tương đương trở lên; Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho nhân viên tham mưu, giúp việc; Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các Chi cục;