Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty xăng dầu Quảng Bình

Chia sẻ: Cuahapbia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

10
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác lập các tiền đề lý luận và thực tiễn vận dụng vào việc đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty xăng dầu Quảng Bình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty xăng dầu Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ BÙI NGỌC BẢO TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 834.01.01 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÀ NẴNG – NĂM 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. ĐÀO HỮU HÒA Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Phản biện 2: TS. Đoàn Gia Dũng Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh doanh học tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Kể từ ngày sát nhập về Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Công ty xăng dầu Quảng Bình (Petrolimex Quảng Bình) đã có những bước tiến vượt bậc trong hoạt động kinh doanh. Mặc dù vậy, qua theo dõi quá trình làm việc của người lao động tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình, bản thân nhận thấy các chính sách tạo động lực đang áp dụng vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định như việc trả lương vẫn chưa thật sự công bằng, vấn đề tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực vẫn chưa thật sự đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi, điều kiện giao tiếp giữa cấp trên – cấp dưới vẫn chưa có cải thiện đáng kể… Chính điều này đã dẫn đến tình trạng nhiều người lao động tại Petrolimex Quảng Bình viết đơn xin nghỉ việc trong giai đoạn 2017-2019. Cụ thể, năm 2017, có tới 9% người lao động xin nghỉ việc; năm 2018, con số này tăng lên 9,1% và năm 2019 là 8,7% [5]. Điều này cho thấy người lao động chưa cảm thấy có động lực làm việc, gắn bó với Công ty. Xuất phát từ thực tiễn đó, là một cán bộ đang làm việc tại Công ty, được sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn, sự ủng hộ của lãnh đạo Công ty, tác giả đã mạnh dạn chọn vấn đề “Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty xăng dầu Quảng Bình” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Xác lập các tiền đề lý luận và thực tiễn vận dụng vào việc đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty xăng dầu Quảng Bình. Nhiệm vụ nghiên cứu:
2 - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. - Làm rõ thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại Công ty xăng dầu Quảng Bình. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty xăng dầu Quảng Bình trong tương lai. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu đề tài luận văn 3.1. Đối tượng nghiên cứu Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty xăng dầu Quảng Bình. 3.2. Phạm vi nghiên cứu đề tài - Phạm vi về không gian: Tại Công ty xăng dầu Quảng Bình. - Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn từ 2017 – 2019; các dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2020; các giải pháp dự tính sẽ áp dụng cho giai đoạn từ 2020 – 2025 và những năm tiếp theo. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Cách tiếp cận nghiên cứu Kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng trên cơ sở cách tiếp cận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. 4.2. Phương pháp nghiên cứu a. Phương pháp thu thập dữ liệu - Dữ liệu thứ cấp - Dữ liệu sơ cấp b. Phương pháp xử lý dữ liệu 5. Câu hỏi nghiên cứu - Cơ sở lý luận nào để nghiên cứu hoàn thiện đề tài tạo động
3 lực cho người lao động tại Công ty? - Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong việc tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp? - Giải pháp nào để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty trong tương lai? 6. Những đóng góp của luận văn 7. Tổng quan tài liệu 8. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty xăng dầu Quảng Bình. Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty xăng dầu Quảng Bình trong tương lai.
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 1.1.1. Nhu cầu Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất, tinh thần cần được đáp ứng [13]. Đây là trạng thái tâm sinh lý của con người nhằm mong muốn đạt được cái gì đó. 1.1.2. Động cơ hoạt động của con ngƣời Động cơ hoạt động của con người: Động cơ là động lực thúc đẩy, kích thích, chỉ huy con người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của mình [3]. 1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động a. Khái niệm động lực lao động Động lực là sự thôi thúc khiến con người hành động chính vì thế mà có ảnh hưởng mạnh mẽ, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc có thể xấu. b. Khái niệm tạo động lực lao động Trong luận văn này, tạo động lực lao động được hiểu là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình qua đó mà đạt được mục tiêu tổ chức. 1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp a. Đối với tổ chức b. Đối với nhân viên
5 1.2. CÁC HỌC THUYẾT LÀM NỀN TẢNG CHO VIỆC NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 1.2.2. Học thuyết hệ thống 02 yếu tố của F.Herzberg 1.2.3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 1.2.4. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F.Skinner 1.2.5. Học thuyết 03 nhu cầu của David McClelland 1.2.6. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 1.2.7. Học thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) 1.2.8. Vận dụng kết quả nghiên cứu các học thuyết vào việc tạo động lực lao động 1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG Trên cơ sở cách tiếp cận thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner, kết hợp với lý thuyết cấp độ nhu cầu của Maslow, thuyết 2 yếu tố của Herzberg và các lý thuyết khác, chúng ta thấy rằng để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản trị thướng sử dụng các công cụ như sau: 1.3.1. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi a. Tiền lương Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ [24]. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao
6 động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại...). Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều kiện để cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích lũy. b. Tiền thưởng Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng/phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động [24]. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho người lao động. c. Phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động [19]. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động.
7 1.3.2. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được vị thế trên thị trường lao động [27]. 1.3.3. Tạo động lực lao động thông qua cải thiện điều kiện, môi trƣờng làm việc Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động [18]. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động. Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho người lao động cần phải cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. 1.3.4. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về
8 sự đánh giá đó với người lao động [17]. Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp. 1.3.5. Tạo động lực lao động thông qua bố trí sử dụng nhân lực Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao [11]. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao [11]. Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc. 1.3.6. Tạo động lực thông qua việc cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản trị Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên có thành tích tốt sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình được ghi nhận, từ đó
9 khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn [13]. 1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động 1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc 1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
10 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển Công ty xăng dầu Quảng Bình, tiền thân là Chi cục vật tư Quảng Bình được thành lập năm 1965. 2.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty a. Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành và mạng lưới kinh doanh của Công ty thể hiện ở hình 2.1. Đây là mô hình dạng Trực tuyến (Công ty – Cửa hàng, kho, trung tâm) và Chức năng (các phòng chức năng). b. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong mô hình 2.1.3. Đặc điểm nguồn lực của Công ty a. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty - Về số lượng nhân sự: Tổng số nhân sự của Công ty xăng dầu Quảng Bình tính đến năm 2019 là 173 người. - Xét về giới tính: Do đặc thù của ngành nghề về xăng dầu, áp lực về tính chất công việc, mức độ di chuyển, yêu cầu về các kiến thức kỹ thuật cao nên số nhân sự nam chiếm tỷ trọng lớn (65,2%). - Về trình độ nghiệp vụ chuyên môn: Lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp liên tục tăng hàng năm. b. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty Trong những năm vừa qua, Công ty đã xây dựng hệ thống Cửa hàng xăng dầu trải rộng khắp 8 huyện, thành phố và thị xã trên
11 địa bàn Quảng Bình. Mạng lưới gồm 42 Cửa hàng xăng dầu trực thuộc cùng 10 cơ sở kinh doanh xăng dầu có hợp đồng đại lý với dung tích chứa hàng từ 30m3 đến 100m3/cửa hàng, đóng tại các vị trí thuận lợi trên các trục đường quốc lộ 1A, quốc lộ 12A và các trung tâm thành phố, trung tâm các thị trấn và dọc theo đường Hồ Chí Minh. Mạng lưới các cửa hàng xăng dầu tạo thành hệ thống phân phối rộng khắp, đáp ứng đầy đủ nhu cầu xăng dầu phục vụ phát triển kinh tế, đảm bảo quốc phòng, an ninh và đời sống cho nhân dân trên địa bàn. c. Đặc điểm tài chính của Công ty Qua thống kê tình hình tài chính trong giai đoạn 2017 - 2019 trên, có thể thấy rằng tài sản và nguồn vốn của Công ty đều tăng lên qua từng năm. Đây là dấu hiệu tích cực cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty đang ngày càng tốt hơn. Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế và thị trường xăng dầu có nhiều biến động thì việc giữ vững đà tăng trưởng là thành tích đáng khen ngợi của Công ty. 2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty qua các năm - Về doanh thu: Do xăng dầu là sản phẩm chịu sự tác động trực tiếp của giá xăng dầu thế giới nên có sự biến đổi liên tục. Doanh thu qua các năm có sự tăng, giảm không đồng đều. - Lợi nhuận sau thuế của Công ty củng có sự tăng giảm qua các năm do sự điều hành giá xăng dầu của liên Bộ Công Thương và Bộ Tài Chính và sự biến động của giá cả xăng dầu thế giới. - Về nộp NSNN liên tục tăng qua các năm chứng tỏ sản lượng bán ra của Công ty liên tục tăng qua các năm. - Thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước, tạo được động lực cho người lao động.
12 2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 2.2.1. Thực trạng tạo động lực qua chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi a. Chính sách tiền lương Hiện tại, Công tác trả lương cho người lao động tại Công ty Xăng dầu Quảng Bình được thực hiện theo đúng chính sách của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Do đặc thù tính chất ngành nghề riêng biệt là sản xuất kinh doanh nên lao động của Công ty chủ yếu là công nhân lao động trực tiếp. Vì vậy hình thức trả lương áp dụng cho Công ty bao gồm cả hình thức trả lương thời gian và trả lương theo sản phẩm. Như vậy, hình thức trả lương này gắn với kết quả lao động, năng suất, chất lượng lao động cá nhân. b. Chính sách tiền thưởng Việc trả thưởng chỉ áp dụng cho các nhân viên đã ký hợp đồng chính thức với Công ty. Nếu thời gian ký hợp đồng từ ngày 15 trở về trước được tính là 1 tháng, nếu sau ngày 15 thì không được tính tháng đó. Thời gian làm việc ít hơn 6 tháng/1 năm theo chu kỳ xét thưởng, tính thưởng theo số tháng ký hợp đồng chính thức tương ứng. Các hình thức nghỉ bị trừ thưởng. Hiện tại, Công ty đang áp dụng hình thức thưởng quý của từng người lao động, theo hệ số thành tích A, B, C, D. c. Chính sách phúc lợi Công ty với tính chất đặc thù là ngành độc hại, có rất nhiều yếu tố gây hại cho sức khỏe người lao động. Vì vậy, Công ty luôn coi trọng con người là trên hết, Công ty ngoài việc đóng BHXH đầy
13 đủ còn mua bảo hiểm thân thể (Bảo hiểm PJICO) cho toàn bộ người lao động trong Công ty. Chi phí do Công ty thực hiện chi trả, với hình thức bảo hiểm này nếu người lao động phẫu thuật, tai nạn…. được chi trả một phần nào đó để giúp đỡ người lao động. Ngoài ra, hàng năm Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động 2 lần/ năm. Công ty luôn quan tâm tới đời sống của người lao động đặc biệt là chế độ ngày nghỉ lễ tết. 2.2.2. Thực trạng tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển a. Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo Là đơn vị sản xuất kinh doanh nên lãnh đạo công ty rất quan tâm đến việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV. Hiện tại, đối tượng đào tạo là những người lao động đã ký hợp đồng lao động có thời hạn từ 12 tháng trở lên. Công tác đào tạo được Công ty chú trọng, nhằm đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV, trình độ quản lý, lý luận chính trị cho cán bộ cấp cao và các cá nhân nằm trong diện quy hoạch. Các hoạt động đào tạo được tổ chức thường xuyên, tạo động lực cho người lao động luôn hoàn thiện và phát triển bản thân, đáp ứng nhu cầu công việc, tạo sự gắn kết lâu dài và hiệu quả công việc được nâng cao. b. Tạo động lực thông qua thăng tiến Công ty Xăng dầu Quảng Bình hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên tuổi đời của CBCNV khá trẻ, môi trường làm việc tốt, cơ hội thăng tiền, đề bạt lớn hơn. Hiện nay, cán bộ, cửa hàng trưởng công ty khá trẻ, ở nhiều trong độ tuổi từ 28 đến 35 tuổi.
14 Có thể thấy đội ngũ cán bộ quản lý cửa hàng trẻ, năng động trong tìm kiếm thị trường cho cửa hàng mình. Năm 2019, Công ty tiến hành bổ nhiệm mới 01 trưởng phòng Tổ chức – hành chính, 02 cửa hàng trưởng cửa hàng xăng dầu, 02 cửa hàng trưởng Cửa hàng Kinh doanh thương mại và Dịch vụ Tổng hợp. 2.2.3. Thực trạng tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện, môi trƣờng làm việc Ban lãnh đạo Công ty đặt ra yều môi trường làm việc an toàn cho người lao động lên hàng đầu. Ngay từ khi bắt đầu chọn vị trí cửa hàng xây dựng, Ban lãnh đạo Công ty cùng với các chuyên viên lao động, bảo hộ lao động nghiên cứu vị trí, cách thức bố trí cửa hàng, nơi làm việc hợp lý tránh được các yếu tố: cháy nổ, hơi khí độc, bụi, rung…. Các cửa hàng phải đáp ứng được các yếu tố nghiêm ngặt phòng chống cháy nổ, môi trường, hệ thống kỹ thuật xăng dầu thường xuyên được kiểm định, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc. Công ty cũng tiến hành trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ, đảm bảo các thông số kỹ thuật, bố trí nơi làm việc phù hợp với điều kiện sản xuất nhằm đảm bảo an toàn lao động cho người lao động. Cụ thể tình hình trang bị thiết bị bảo hộ lao động cho CBCNV của Công ty năm 2019 như sau: 2.2.4. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thành tích được Công ty thực hiện thường xuyên hàng quý nhằm đảm bảo tính công bằng, minh bạch, đồng thời đánh giá công tác hoàn thiện công việc được giao, xác định được đóng góp của nhân viên để xét khen thưởng, trao thi đua của ngành cũng như của Tập đoàn Petrolimex.
15 Về đánh giá hoàn thành nhiệm vụ tập thể, CBCNV phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau: - Tiêu chuẩn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. - Tiêu chuẩn hoàn thành tốt nhiệm vụ. - Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ. - Tiêu chuẩn không hoàn thành nhiệm vụ. 2.2.5. Tạo động lực làm việc thông qua bố trí sử dụng nhân lực Khi người lao động bắt đầu làm việc ở Công ty được văn phòng công ty và trưởng các bộ phận phổ biến về các nhiệm vụ cũng như yêu cầu khi làm việc tại Công ty. Bên cạnh đó, vào mỗi đầu kỳ của năm báo cáo (ngày 01/12 năm trước đến 30/11 năm báo cáo), tại các phòng, ban, xí nghiệp sản xuất của Công ty đều tổ chức cuộc họp để đánh giá công tác trong năm qua và tại cuộc họp này, các trưởng các bộ phận sẽ gửi cho mỗi người lao động Bảng thông báo Phân công công việc của từng người, từng vị trí. 2.2.6. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản trị Giữa cấp trên và cấp dưới ở Petrolimex Quảng Bình hầu như không có khoảng cách trên dưới, rất hòa đồng và vui vẻ từ người cao nhất Công ty cho đến những nhân viên phục vụ. Với tính chất công việc đòi hỏi sự tập trung và tinh thần nghiêm túc thì cấp trên thường xuyên thăm hỏi, động viên tinh thần của nhân viên cấp dưới nhằm tạo tinh thần thoải mái và không căng thẳng. Lãnh đạo luôn điều hòa các mối quan hệ của mình với người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau.
16 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 2.3.1. Những mặt thành công Cách tính lương rõ ràng, minh bạch, hàng tháng trả lương đầy đủ và đúng hạn cho người lao động. Chế độ phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau… và chế độ và các ngày lễ Tết quan trọng được thực hiện đầy đủ. Công tác trả thưởng đã kích thích được tính sáng tạo trong công việc cho người lao động. Chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi đảm bảo sự tuân thủ nhất định một số quy định của pháp luật về thời giờ làm việc và nghỉ ngơi đối với người lao động. Điều kiện lao động, an toàn, vệ sinh và bảo hộ lao động được công ty cũng hết sức chú trọng đảm bảo các điều kiện tốt nhất cho người lao động làm việc. Công ty làm khá tốt về công tác tạo động lực cho người lao động qua việc tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt; môi trường làm việc an toàn, đầy đủ các phương tiện hỗ trợ, phòng chống rủi ro; không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng. 2.3.2. Những vấn đề tồn tại, hạn chế Việc xếp lương còn chưa đồng đều cho người lao động vì đã không tính đến yếu tố trình độ. Các tiêu chí thưởng của công ty chỉ xem xét đến yếu tố ngày công làm việc đầy đủ, bỏ phiếu bình bầu mang tính chất chủ quan. Hệ thống đánh giá, ghi nhận thành tích cá nhân chưa rõ. Việc phổ biến và thực thi văn hóa petrolimex tại Công ty
17 xăng dầu Quảng Bình chưa được chú trọng đúng mức, các giá trị văn hóa chưa được phổ cập đến mọi CBCNV. Hiện nay Công ty vẫn chưa minh bạch hóa thông tin về lộ trình nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Công ty trang bị những điều kiện tương đối tốt cho người lao động làm việc nhưng chưa đồng đều cho các bộ phận, vệ sinh môi trường làm việc xung quanh cần được vệ sinh dọn dẹp mỗi ngày. Chất lượng nguồn nhân lực đánh giá theo trình độ, bằng cấp, chưa phản ánh toàn diện năng lực của mỗi con người. 2.3.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế Lịch sử chính sách tiền lương của Tập đoàn cũng phản ánh bức tranh về hiện trạng cơ chế, chế độ giống các doanh nghiệp nhà nước. Quá trình xét tăng lương và quá trình tăng lương chưa có sự thông thoáng, các chỉ tiêu chưa rõ ràng. Chưa xây dựng được bảng tiêu chí đánh giá lao động đạt mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, khi xét tăng lương thường mang tính chất định tính.
18 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Các dự báo 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Petrolimex Quảng Bình 3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 3.2.1. Nâng cao sự thỏa mãn về tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi - Đối với cửa hàng xăng dầu, với chủ trương đẩy mạnh hàng hoá khác để tăng lợi nhuận thì công ty cần thực hiện cách thức tác động mạnh vào hàng hoá khác để làm sao người lao động cảm thấy hứng thú trong công tác phát triển hàng hoá khác. - Đối với văn phòng, đánh giá theo chức danh công việc là cách đánh giá mức độ đóng góp trong công việc hiệu quả nhưng trong công tác trả lương đang chia bộ phận văn phòng phải chịu 50% theo chức danh công việc và 50% hoàn thành công việc hàng tháng của toàn Công ty. - Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá xếp loại thực hiện công việc để là cơ sở cho phân loại thi đua hàng năm. - Áp dụng các ứng dụng công nghệ 4.0 để quản lý, theo dõi sức khỏe của CBCNV và đón đầu các xu thế về quản lý, chăm sóc sức khỏe để gia tăng tính gắn kết của người lao động. 3.2.2. Cải thiện chính sách đào tạo, phát triển và thăng tiến - Tổ chức giáo dục định hướng cho người lao động