Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại bệnh viện K Trung ương

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

20
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung của Luận văn là trình bày về hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ; Phân tích, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An; Đề xuất quan điểm và giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã ở Việt Nam. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại bệnh viện K Trung ương

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Dương Hoàng Anh TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2020
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức và đơn vị cả trong và ngoài nước đòi hỏi các tổ chức và đơn vị phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của đơn vị để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường, hoàn thành các nhiệm vụ của đơn vị mình quản lý. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Quyền lợi là phương tiện để thoả mãn nhu cầu của họ, vì vậy lợi ích mà cán bộ, nhân viên nhận được phải tương xứng với sự cống hiến của họ thì mới tạo ra động lực làm việc cho họ. Khi có động lực thúc đẩy trong công việc, NLĐ càng nỗ lực học hỏi, đúc rút kinh nghiệm làm việc, trau dồi kiến thức, trình độ để hoàn thiện bản thân. Bệnh viện K Trung ương được thành lập từ tiền thân là Viện Curie Đông Dương (Insitut Curie de L’Indochine) ra đời tại Hà Nội vào ngày 19/10/1923. Trong những năm vừa qua, bệnh viện K trung ương đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực làm việc cho người người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực của đơn vị hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và là một trong những vấn đề cần được tháo gỡ, giải quyết kịp thời. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện K Trung ương” để nghiên cứu, với hi vọng giúp đơn vị sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển một cách lâu dài và bền vững. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan 2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài Lycourgos Hadjiphanis có “Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động tại những tổ chức quy mô lớn tại Cộng hòa Síp”. Nghiên cứu cũng tập trung vào những tổ chức có quy mô lớn của một nền kinh tế quy mô nhỏ ở Châu Âu. Bài nghiên cứu của Ovidiu-Iliuta Dobre về “Tạo động lực làm việc ở nhân viên và hiệu quả làm việc của tổ chức”. 2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước Đào Văn Phú (2014) đã đi sâu vào thuyết nhu cầu của A.Maslow, và áp dụng lý thuyết đó trong “Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc động viên người lao động làm việc”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2014).
2 Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi (2014) với đề tài “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Dựa trên tiền đề của Tháp nhu cầu của A.Maslow (1943), nghiên cứu đã giúp tìm thêm hướng đi trong việc xây dựng một khung lý thuyết cho việc tạo động lực đối với NLĐ trong khu vực hành chính Nhà Nước ở Việt Nam. Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014): “Động lực làm việc của cán bộ, nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nhà nước tại Đồng Nai”. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua việc khảo sát những doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Đồng Nai. Trong luận án tiến sỹ của mình, Nguyễn Thị Phương Lan (2015) đã hệ thống hóa các lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao động về “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” tại Học viện Hành chính Quốc gia. Luận án cũng phát hiện và nhấn mạnh mối quan hệ chặt chẽ giữa các công cụ tạo động lực mới là cách tốt nhất để thúc đẩy động lực làm việc của công chức hành chính nhà nước. Lê Đình Lý (2012), “Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”. Nghiên cứu gồm các nội dung: Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ; Phân tích, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An; Đề xuất quan điểm và giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã ở Việt Nam. 3. Mục đích nghiên cứu Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động viên tại bệnh viện K Trung ương. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Động lực làm việc của người lao động trong tổ chức. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện K Trung ương. - Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại bệnh viện K Trung ương. - Phạm vi thời gian:
3 Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp: sử dụng dữ liệu báo cáo tại bệnh viện K Trung ương từ năm 2017 đến năm 2019. Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp: lấy dữ liệu khảo sát người lao động từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu Nhóm dữ liệu thứ cấp được thu thập khi nghiên cứu các dữ liệu như văn bản ban hành, báo cáo thường niên và những tài liệu có liên quan khác của bệnh viện K Trung ương. Nhóm dữ liệu sơ cấp được thu thập từ bảng hỏi điều tra mang tính định lượng, kết hợp phỏng vấn người lao động tại bệnh viện K Trung ương. Phương pháp phân tích dữ liệu Với dữ liệu định tính, các phương pháp thường xuyên được sử dụng như tổng hợp, khái quát hóa, đối chiếu so sánh, và phương pháp dự báo sẽ được sử dụng để có thể tận dụng tốt nhất các dữ liệu định tính thu được nhằm đem lại kết luận hữu ích. Với dữ liệu định lượng, dữ liệu từ điều tra bảng hỏi trực tuyến và bảng hỏi phát giấy được tổng hợp qua các tệp Excel; từ đó đo lường được mối quan hệ giữa các biến nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động ở tổ chức với biến mức độ động lực của người lao động.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc 1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Các nhà quản trị cần phải tìm hiểu mục đích làm việc của NLĐ là gì, từ đó tìm cách tạo động lực cho NLĐ trong quá trình làm việc. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [6, tr.128]. 1.1.2. Đặc điểm của động lực làm việc + Kích thích vật chất: + Kích thích tinh thần: 1.1.3. Vai trò của động lực làm việc Động cơ thúc đẩy hành vi từ hai góc độ đối lập là tích cực và không tích cực. NLĐ có động cơ tích cực sẽ tạo tâm thế làm việc, sáng tạo, vượt qua khó khăn… và cũng góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững mạnh. 1.2. Một số học thuyết điển hình về động lực làm việc 1.2.1. Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow 1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 1.2.3. Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland 1.2.4. Học thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom 1.3. Nội dung tạo động lực làm việc 1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động Trước hết, khi lựa chọn phương pháp tạo động lực cho nhân viên, mỗi doanh nghiệp cần xác định nhu cầu của nhân viên. Hiểu nhân viên có thể giúp doanh nghiệp xác định và giải quyết các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên. Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng của NLĐ chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của NLĐ giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái
5 độ và ý kiến của NLĐ. Từ đây, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý. Sau đây là lợi ích đạt được khi nghiên cứu nhu cầu của NLĐ. Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho NLĐ cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của NLĐ [13, tr. 103]. 1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính 1.3.2.1. Tạo động lực thông qua chế độ đãi ngộ tài chính Sử dụng tiền công/tiền lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động. Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp. Sử dụng các loại phúc lợi cho NLĐ. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ. Nó có tác dụng động viên NLĐ yên tâm hơn với công việc của mình. 1.3.2.2. Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính khác Khuyến khích tài chính là các khoản bổ sung ngoài tiền lương và tiền công để bù đắp cho việc thực hiện tốt hơn các tiêu chuẩn của NLĐ. Khuyến khích tài chính tác động đến hành vi lao động nhằm nâng cao hiệu quả công việc của NLĐ và nâng cao năng suất lao động của họ. Một tổ chức có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau để trả cho hiệu quả hoạt động của một cá nhân, một nhóm, một nhà máy, một bộ phận kinh doanh hoặc toàn bộ tổ chức [6, tr.129]. 1.3.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính 1.3.3.1. Bản thân công việc Công việc ảnh hưởng đến động lực thông qua vai trò và ý nghĩa của công việc, mức độ phức tạp, tính tiêu chuẩn hóa, tính độc lập, tính lặp lại ... 1.3.3.2. Sự thành đạt và công nhận trong công việc Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó đo lường chính xác, nó chỉ có thể được đo lường bằng các thuật ngữ tương đối. Có thể khảo sát sự hài lòng của NLĐ thông qua bảng hỏi, phỏng vấn… theo các tiêu chí về lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc… Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ đó là có động lực làm việc và ngược lại, nếu họ cảm thấy không hài lòng, điều đó có nghĩa là động lực làm việc của công ty không hiệu quả và cần được chấn chỉnh. Con người luôn mong muốn được lao động, làm việc có ích, có ích cho bản thân, gia đình và xã hội.
6 1.3.3.3. Khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu [9, tr. 72]. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, NLĐ sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao. 1.3.3.4. Điều kiện làm việc Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của NLĐ được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ… NLĐ làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc. Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao. Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao. 1.3.3.5. Mối quan hệ trong công việc Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với NLĐ, giữa những NLĐ với nhau,… tạo ra một bầu không khí làm việc trong tổ chức. 1.3.3.6. Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động phi tài chính khác Phong cách lãnh đạo: Đánh giá thực hiện công việc: Chính sách quản lý của đơn vị: 1.3.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc 1.3.4.1. Kết quả thực hiện công việc Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc. Tạo động lực tốt thì NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức.Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động. Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động. để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí [18, tr. 171]: Với bộ phận trực tiếp sản xuất: Với bộ phận gián tiếp sản xuất: 1.3.4.2. Thái độ làm việc của người lao động Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng. Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh.
7 1.3.4.3. Ý thức chấp hành kỷ luật Những chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận và ủng hộ của mọi thành viên trong tổ chức, do đó cũng giúp tổ chức loại bỏ những bất đồng hoặc thiếu tôn trọng, nguyên nhân do NLĐ thiếu kỷ luật, tự giác. Các tiêu chí có thể dùng để đánh giá ý thức kỷ luật của NLĐ là: số lần vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy - quy chế của tổ chức. 1.3.4.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức như: số lao động xin nghỉ hàng năm số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu. 1.3.4.5. Sự hài lòng của người lao động Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự hài lòng của NLĐ có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn,...theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 1.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Văn hóa dân tộc: Luật pháp: Hệ thống phúc lợi xã hội: 1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong Mục tiêu cá nhân: Hệ thống nhu cầu cá nhân: Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Đặc điểm nhân cách: Tình trạng kinh tế của NLĐ:
8 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG 2.1. Tổng quan về Bệnh viện K Trung ương 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện K Trung ương 2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện K Trung ương (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) - Ban Giám đốc: 01 Giám đốc, 03 Phó Giám đốc và 02 Phụ trách cơ sở Quán Sứ và Tam Hiệp. - Viện Ung thư Quốc gia và Trung tâm nghiên cứu lâm sàng trực thuộc. - Khối lâm sàng: 37 khoa, 03 trung tâm và 02 bộ phận. - Khối cận lâm sàng: 08 khoa, 02 trung tâm và 06 bộ phận. - Khối hậu cần: 13 phòng, 01 trung tâm và 02 bộ phận.
9 2.1.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện 2.1.2. Đặc điểm nhân sự của Bệnh viện K Trung ương 341 277 Trên đại học Đại học Khác 1,162 Hình 2.2. Trình độ chuyên môn người lao động tại Bệnh viện K Trung ương (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Nhằm nâng cao trình độ của người lao động, Bệnh viện K Trung ương trong thời gian qua đã thường xuyên phối hợp với các trường đại học: Đại học Y Hà Nội, Đại học Thăng Long, Đại học Quốc Gia Hà Nội... để tổ chức các lớp đào tạo hoàn chỉnh kiến thức cho người lao động và hơn nữa thường xuyên động viên, khuyến khích cán bộ, công chức chủ động tự đào tạo nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc. 2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện K Trung ương 2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K Trung ương Tác giả đã tiến hành khảo sát về nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K Trung ương bằng bảng hỏi (Phụ lục đính kèm). Khảo sát có sự tham gia của 268 người lao động với 106 người lao động là nữ giới và 162 người lao động là nam giới, làm việc tại các phòng ban của Bệnh viện K Trung ương. Người lao động tham gia khảo sát đảm nhiệm các vị trí làm việc khác nhau tại các phòng ban, từ bác sỹ, người lao động cho đến cấp quản lý. Kết quả khảo sát cho thấy có 58% người lao động đánh giá động lực làm việc của mình tương đối cao (mức 4), 26% người lao động cho rằng mình có động lực làm việc nhưng không cao (mức 3), 15% người lao động đánh giá động lực làm việc ở mức cao nhất (mức 5) và 1% người lao động còn lại đánh giá động lực làm việc ở mức trung bình (mức 2).
10 70 60 50 58 40 30 20 26 10 0 1 15 0 Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Hình 2.3. Mức độ động lực làm việc của người lao động tham gia khảo sát (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Tạm hài lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng 300 250 250 250 223 215 231 223 231 200 179 179 171 150 81 89 100 53 63 45 37 37 37 50 26 18 18 0 0 0 0 8 8 8 0 0 0 Bản thân Khả năng Điều kiện Phong cách Mối quan Chính sách Công tác Chế độ đãi Sự thành Sự công công việc thăng tiến, làm việc lãnh đạo hệ trong quản lý giám sát, ngộ đạt trong nhận trong phát triển công việc đánh giá công việc công việc kết quả thực hiện công việc Hình 2.4. Mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Bệnh viện K Trung ương (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 2.2.2. Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính Để tạo động lực làm việc cho người lao động, Ban lãnh đạo và Công đoàn bệnh viện K đã áp dụng rất nhiều những biện pháp kích thích tài chính điển hình và đẩy mạnh vào Chế độ trợ cấp, phúc lợi, cải thiện tiền lương, thưởng dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau. Dưới đây là những kết quả khảo sát thực tiễn về mức độ hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ của Bệnh viện.
11 Hoàn toàn hài lòng Hài lòng Tạm hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng 51 179 Chế độ trợ cấp, phục lợi kịp thời, phù hợp 29 9 0 80 118 Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn 55 15 Mức độ hài lòng với lương, thưởng nhận 59 162 41 được 6 15 208 Các tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng 26 19 Tiền thưởng được phân chia công bằng dựa 72 157 31 trên kết quả thực hiện công việc 8 67 186 Điều kiện xét tăng lương rõ ràng, hợp lý 7 8 0 Tiền lương phân chia rõ ràng giữa các vị trí 43 172 44 làm việc 9 Tiền lương phù hợp, công bằng dựa trên kết 77 149 23 quả thực hiện công việc 19 0 50 100 150 200 250 Hình 2.5. Mức độ hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ của Bệnh viện (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Chế độ đãi ngộ được thể hiện chủ yếu qua các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp – phúc lợi. 49% người lao động cảm thấy hài lòng, 25% người lao động cảm thấy rất hài lòng, 21% người lao động tạm hài lòng và 4% người lao động cảm thấy không hài lòng với mức tiền lương nhận được hiện tại. Có 8 – 28% người lao động cho rằng tiền lương chưa được phân chia rõ ràng giữa các vị trí công việc và tiền lương chưa thực sự đánh giá công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc. 50% người lao động cho rằng điều kiện xét tăng thương rõ ràng, hợp lý và 12% hoàn toàn đồng ý với nhận định này. * Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác Mức phụ cấp ưu đãi nghề được hưởng được tính theo Nghị định 56/2011/NĐ-CP như sau: - Mức phụ cấp 70% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm các công việc đặc thù. - Mức phụ cấp 60% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm các công việc sau đây:
12 + Khám, điều trị, chăm sóc người bệnh cấp cứu, hồi sức cấp cứu, cấp 52 cứu 115, truyền nhiễm; + Xét nghiệm, phòng chống bệnh truyền nhiễm; + Kiểm dịch y tế biên giới. - Mức phụ cấp 50% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp khám, điều trị, chăm sóc, phục vụ người bệnh gây mê hồi sức, điều trị tích cực, nhi, chống độc, bỏng và da liễu. - Mức phụ cấp 40% - Mức phụ cấp 30% 2.2.3. Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính * Bản thân công việc 180 162 160 152 136 140 120 100 Rất không đồng ý 80 71 71 63 53 Không đồng ý 60 35 40 27 Tạm đồng ý 18 20 0 8 0 8 0 Đồng ý 0 Công việc phù hợp Nhiệm vụ, trách Công việc có ý Hoàn toàn đồng ý với năng lực, kiến nhiệm trong công nghĩa, nhiều thách thức chuyên môn việc được phân chia thức rõ ràng, cụ thể Hình 2.6. Đánh giá của người lao động về công việc hiện tại (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Phần lớn người lao động đánh giá cao công việc mình làm. 43% người lao động đồng ý với ý kiến “công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức” và 21% hoàn toàn đồng ý với ý kiến trên. Có hơn 69% người lao động đồng ý và hoàn toàn đồng ý với 02 nhận định: “công việc phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn” và “nhiệm vụ, trách nhiệm được phân chia rõ ràng, cụ thể”. Khoảng 1/3 số lượng người lao động tham gia khảo sát không đồng ý hoặc tạm đồng ý với hai nhận định trên.
13 * Sự thành đạt và công nhận trong công việc Hoàn toàn hài lòng 45 Hài lòng 134 Tạm hài lòng 81 Không hài lòng 8 Rất không hài lòng 0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Hình 2.7. Mức độ hài lòng của người lao động đối với sự thành đạt trong công việc (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Khi được hỏi về mức độ hài lòng đối với những vị trí, kết quả đạt được hiện tại trong quá trình làm việc, 7% người lao động hoàn toàn hài lòng và 62% người lao động hài lòng với những kết quả đạt được trong công việc. 31% người lao động còn lại cảm thấy không hài lòng hoặc chỉ ở mức tạm hài lòng với vị trí công việc hiện tại cũng như những kết quả đã đạt được. Điều này cho thấy người lao động trong Bệnh viện K Trung ương có sự cầu tiến và đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được những thành quả tốt hơn trong công việc. Hoàn toàn hài lòng 8 Hài lòng 170 Tạm hài lòng 72 Không hài lòng 18 Rất không hài lòng 0 0 50 100 150 200 Hình 2.8. Mức độ hài lòng của người lao động về sự công nhận trong công việc (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 73% người lao động cảm thấy hài lòng với những sự công nhận nhận được trong quá trình làm việc. Sự công nhận trong công việc ở mức không thỏa mãn hoặc chỉ tạm chấp nhận được đối với 27% người lao động còn lại.
14 * Khả năng phát triển, thăng tiến trong công việc Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 140 123 121 120 110 110 102 102 100 94 80 70 64 60 51 40 24 19 21 16 21 20 13 5 5 0 0 0 Lộ trình thăng tiến rõ Các điều kiện cần thiết Chính sách đào tạo Chương trình đào tạo ràng để thăng tiến hợp lý được đơn vị chú trọng phù hợp với CBCC Hình 2.9. Đánh giá của người lao động về khả năng thăng tiến, phát triển trong công việc (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Hỗ trợ cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của đơn vị cũng như để đáp ứng nhu cầu học hỏi, nâng cao năng lực bản thân của người lao động không thể không kể đến các chương trình đào tạo. Hơn 90% người lao động cho rằng Bệnh viện K Trung ương thực sự chú trọng đến công tác đào tạo và các chương trình này phù hợp với nhu cầu của họ, và 10% người lao động còn lại chưa thực sự hài lòng. * Điều kiện làm việc 100% 86 67 80% Hoàn toàn đồng ý 60% 152 Đồng ý 124 40% Tạm đồng ý 20% 67 Không đồng ý 58 0% 9 9 Rất không đồng ý Môi trường làm việc an Cơ sở vật chất tốt toàn, thoải mái Hình 2.10. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc tại Bệnh viện (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Một số ít người lao động vẫn chưa cảm thấy yên tâm với môi trường làm việc, 7% người lao động không hài lòng với điều kiện làm việc tại Bệnh viện K Trung ương, đây cũng là tâm lý dễ hiểu của bất cứ người lao động nào khi làm việc trong điều kiện môi trường làm việc có nhiều áp lực.
15 * Mối quan hệ trong công việc 200 179 152 150 126 98 100 81 45 53 50 36 18 0 8 0 0 8 0 0 Quan hệ với đồng nghiệp Quan hệ với cấp trên Quan hệ với cấp dưới Rất không tốt Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt Hình 2.11. Đánh giá của người lao động về mối quan hệ trong công việc (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) * Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ phi tài chính khác Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc nhận được sự hài lòng khá cao từ phía người lao động. 161 170 180 160 134 140 120 100 72 80 54 62 62 Thấp 60 40 18 27 18 18 20 0 8 0 0 Trung bình 0 CBCNV được đối Mức độ ủy quyền Mức độ gây áp Bình xử công bằng, trong công việc lực từ phía nhà thường được lắng nghe và quản lý giúp đỡ khi gặp khó khăn Hình 2.12. Đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
16 Đánh giá thực hiện công việc 200 187 170 152 150 134 100 71 72 72 54 45 50 18 26 26 0 9 0 0 9 0 9 18 0 Tiêu chí đánh giá kết Phương pháp đánh giá Kết quả đánh giá được Mức độ phản hồi giữa quả thực hiện công việc rõ ràng, được phổ biến thông báo đến CBCNV CBCNV và người giám hợp lý, rõ ràng trong cơ quan sát, lãnh đạo Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Hình 2.13. Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu của nhà quản trị. Kết quả đánh giá thể hiện công sức, nỗ lực người lao động bỏ ra trong công việc có ảnh hưởng đến mức lương, thưởng mà họ nhận được. Nhìn chung, Ban lãnh đạo và các cấp quản lý đã làm khá tốt việc thông báo kết quả đánh giá thực hiện công việc và tạo ra sự phản hồi thông tin hai chiều từ phía người giám sát và người được giám sát. Hai nhận định “Kết quả đánh giá thực hiện công việc được thông báo đến toàn thể người lao động” và “mức độ phản hồi giữa người lao động và người giám sát, lãnh đạo” được đánh giá tương đối cao, 68% đồng ý và hoàn toàn nhất trí với hai nhận định trên, 31% người lao động tạm hài lòng và chỉ có số lượng rất nhỏ người lao động chưa thực sự hài lòng. Chính sách quản lý của đơn vị Hoàn toàn hài lòng 35 Hài lòng 170 Tạm hài lòng 54 Không hài lòng 9 Rất không hài lòng 0 0 50 100 150 200
17 Hình 2.14. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách quản lý của Bệnh viện (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 75% người lao động cảm thấy hài lòng với chính sách quản lý của đơn vị, trong đó có 54% cảm thấy hài lòng và 21% cảm thấy hoàn toàn hài lòng. Con số người lao động không hài lòng và chỉ tạm hài lòng với chính sách quản lý dừng lại ở mức 2% và 19%, gần ¼ số người lao động tham gia khảo sát. Điều này cho thấy chính sách quản lý của bệnh viện đã phần nào phát huy được tác dụng, làm phần lớn người lao động cảm thấy hài lòng nhưng các chính sách này vẫn cần cải thiện hơn nữa trong tương lai. 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại bệnh viện K Trung ương 2.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài bệnh viện - Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước: Nhà nước đã ban hành nhiều bộ luật, nghị định, thông tư quan trọng áp dụng riêng cho ngành y tế như: Luật Khám chữa bệnh ban hành 23 tháng 11 năm 2009, luật lao động năm 2012 có hiệu lực từ ngày 01/05/2013, luật Bảo hiểm xã hội, luật việc làm 2015. Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04/7/2011 về Quy định chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề đối với công chức, viên chức công tác tại các cơ sở y tế công lập, quy định mức phụ cấp từ 20% đến 70%. Bộ Y tế cũng đã phối hợp với Bộ Nội vụ, Bộ Tài chính ban hành Thông tư số 02/2012/TTLT-BYTBNV-BTC ngày 19/01/2012 của liên Bộ Y tế, Nội vụ, Tài chính hướng dẫn thực hiện Nghị định số 56/2011/NĐ-CP. Nghị quyết số 27-NQ/TƯ ngày 21-5-2018 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XII về “Cải cách chính sách tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức, lực lượng vũ trang và NLĐ trong doanh nghiệp”, việc cải cách tiền lương được khởi động từ năm 2018. - Đặc điểm cơ cấu thị trường lao động: Lao động là người lao động nhất là những lao động có trình độ cao đẳng, đại học thuộc nhóm lao động có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm với mức thu nhập ổn định và điều kiện làm việc tốt. Vì vậy, Bệnh viện luôn luôn phải có những chính sách tạo động lực lao động phù hợp với đối tượng là người lao động viên để không những thu hút mà còn phải thực hiện tốt chức năng giữ chân NLĐ. 2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong bệnh viện - Chính sách tạo động lực lao động của tổ chức: Ban lãnh đạo Bệnh viện rất quan tâm tới việc tạo động lực lao động trong Bệnh viện, lấy đó là kim chỉ nam cho công tác quản trị
18 nhân lực tại Bệnh viện nhằm khẳng định uy tín của bệnh viện, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả lao động đảm bảo ổn định đời sống của công nhân viên, NLĐ trong bệnh viện. Tạo động lực lao động nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, là đòn bẩy kích thích sự sáng tạo, sự hăng suy trong công việc của NLĐ. - Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Ban lãnh đạo là kim chỉ nam, là người đi đầu đưa ra mọi chiến lược phát triển cũng như mọi hoạt động của đơn vị. - Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mục tiêu phát triển của bệnh viện là phấn đấu đưa bệnh viện trở thành bệnh viện tốt nhất Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu trên ban lãnh đạo bệnh viện luôn nhận thức rõ ràng ngoài phát triển công tác chuyên môn, mở rộng hợp tác quốc tế, nâng cao chất lượng khám chữa bệnh… thì một vấn đề vô cùng quan trọng và có tác động đến sự thành công của chiến lược phát triển đó chính là chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của bệnh viện cũng cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược của bệnh viện. 2.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện K Trung ương 2.4.1. Những kết quả đã đạt được - Lương thưởng và phụ cấp: chế độ trả lương, phụ cấp đáp ứng được nguyên tắc công khai, minh bạch, thực hiện đúng quy định của pháp luật. - Bệnh viện đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng để cho các thành viên được phát huy hết năng lực của bản thân và có cơ hội thăng tiến. - Khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, những vấn đề về sức khỏe và bệnh tật của con người luôn thay đổi, việc đào tạo, cập nhật kiến thức và kỹ năng đối với nhân viên y tế là một tất yếu. - Bệnh viện thường xuyên tổ chức các hội nghị, hội thảo chia sẻ kinh nghiệp, phát huy sáng kiến thúc đẩy động lực làm việc. Bệnh viện cũng tạo điều kiện cho cán bộ tham gia nghiên cứu khoa học, tập huấn kỹ năng trong xử trí tình huống và nâng cao kỹ thuật y bác sĩ cho các người lao động. - Ban Giám đốc bệnh viện không ngừng quan tâm, giám sát và hỗ trợ về chuyên môn và quan tâm đến đời sống nhân viên đặc biệt là các người lao động, hàng ngày phải tiếp xúc với người bệnh và là bộ mặt của bệnh viện. - Một số hoạt động khen thưởng, biểu dương thành tích của người lao động được Bệnh viện thực hiện công khai tạo dựng cho NLĐ niềm tự hào và luôn cố gắng, phấn đấu.
19 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân 2.4.2.1. Những hạn chế Bệnh viện hiện nay chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu thực sự của người lao động là nhu cầu thực sự của người lao động là nhu cầu gì để đưa ra các biện pháp tạo động lực cho phù hợp. Mức lương và mức phụ cấp cho người lao động theo quy định nhà nước còn thấp, trong khi nhiều cán bộ từ các tỉnh lẻ, phải thuê nhà để làm việc, do vậy nhiều người lao động tại bệnh viện gặp nhiều khó khăn trong đời sống gia đình. Người lao động chịu nhiều áp lực, dễ nảy sinh cáu gắt và mệt mỏi, nghiên cứu tại bệnh viện cũng cho thấy một số biểu hiện stress nghề nghiệp thường xuyên ở các người lao động. Việc đánh giá thực hiện công việc không tốt còn ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động thông qua công tác tiền lương, thưởng hàng tháng. Khi không đảm bảo tính công bằng trong phân phối thu nhập nên dẫn đến sự không hài lòng của một số người lao động. 2.4.2.2. Nguyên nhân Tiền lương của Bệnh viện hiện nay chưa gắn với hiệu quả làm việc thực tế, trình độ, khả năng của NLĐ mà chủ yếu dựa vào thâm niên và bằng cấp của NLĐ. Mức lương và hệ số phụ cấp ngành còn thấp chưa phù hợp với tính chất và đặc thù công việc của ngành. Đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức, chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm con người vì quá trình này dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá. Nếu người đánh giá thực hiện công việc không nghiêm túc trong quá trình đánh giá, làm sai lệch các ý kiến đánh giá về việc thực hiện công việc của NLĐ sẽ làm giảm động lực làm việc. Lượng bệnh nhân đông, trong khi nguồn nhân lực còn chưa đáp ứng được so với nhu cầu, đặc biệt là những dịp dịch bệnh bùng nổ. KẾT LUẬN CHƯƠNG Chương 3 đã thể hiện rõ thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện K Trung ương. Trên cơ sở những lý luận từ chương 1, kết hợp với những phân tích thực trạng và đánh giá chung về tạo động lực làm việc để từ đó đưa ra những giải pháp trong chương 3.