Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh, Quảng Bình

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh, Quảng Bình" trình bày tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc; thực trạng công tác tạo động lực làm việc Công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh; giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh, Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THỊ HƢƠNG LAN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH TRƢỜNG THỊNH, QUẢNG BÌNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 834 01 01 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2021
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 1: TS. Lê Thị Minh Hằng Phản biện 2: TS. Nguyễn Quốc Nghi Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 30 tháng 10 năm 2021 Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu hướng hội nhập toàn cầu hiện nay, sự phát triển của nền công nghiệp 4.0 đòi hỏi mỗi doanh ngiệp phải luôn nỗ lực để đạt kết quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trước một môi trường luôn luôn biến đổi không ngừng, vì vậy để có thể tạo được nguồn nhân lực của doanh nghiệp thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Do vậy nguồn nhân lực luôn là chìa khoá thành công của mỗi tổ chức. Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Nếu người lao động thiếu động lực làm việc thì công ty không những không hoạt động hiểu quả mà còn gây lãng phí lớn về nhân lực, vật lực và tài lực. Đối với việc tạo động lực làm việc thì công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh luôn cố gắng để mang đến những lợi ích cao nhất cho toàn thể người lao động. Tuy nhiên qua quá trình làm việc tại công ty động lực tạo ra vẫn chưa đủ mạnh và vẫn còn một số tồn tại nhất định. Thứ nhất tiến độ công việc thực hiện còn chậm, tinh thần tự giác và cam kết hoàn thành nhiệm vụ còn chậm. Thứ hai, có những cá nhân có năng lực làm việc tốt, nhưng lại không muốn cố gắng, nỗ lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Cùng với tiềm năng phát triển du lịch, tỉnh Quảng Bình đã thu hút rất lớn các nhà đầu tư trong nước và ngoài nước. Với sự gia tăng nhanh của các công ty kinh doanh du lịch khác trên địa bàn của Tỉnh, Công ty cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút nhân lực có trình độ và kinh nghiệm. Hiện nay tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh vẫn chưa có
2 sự chuyển biến tích cực qua các năm, chưa tạo được động lực lớn để nhân viên có thể cố gắng để hoàn thành công việc của mình. Từ những thực tiễn đó, nhận thức được tầm quan trọng phải giữ chân nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên có năng lực để có thể gắn bó lâu dài với công ty, tôi đã chọn đề tài:“Tạo động lực làm việc tại công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình. 2. Câu hỏi nghiên cứu Công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh hiện đang thực hiện những biện pháp gì để tạo động lực cho người lao động? Để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH một thành viên du lịch Trường Thịnh nên thực hiện những biện pháp gì trong thời gian đến? Tầm quan trọng của việc tạo nên động lực làm việc tại công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh? 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Du lịch Trường Thịnh. - Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH một thành viên du lịch Trường Thịnh Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH một thành viên du lịch Trường Thịnh - Phạm vi thời gian: + Số liệu thứ cấp được tập hợp từ năm 2017-2019; + Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2020;
3 + Đề xuất các giải pháp tới năm 2025. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định lượng. Chủ yếu dùng phương pháp thu thập dữ liệu thực tế của cán bộ công nhân vieenc trong công ty bằng cách liên hệ tiếp cận với các Phòng, ban để thu thập, xử lý số liệu về tạo động lực làm việc trong cán bộ công nhận của công ty Từ đó đi đến khảo sát bằng thiết kế bảng câu hỏi điều tra nhằm xác định, đánh giá sự hài lòng của người lao động bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn sâu một số người lao động trong Công ty. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học: Luận văn làm rõ những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc và tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh. - Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở vận dụng lý thuyết vào tình hình thực tế, đề tài đưa ra các giải pháp kiến nghị cụ thể để công ty nghiên cứu, sử dụng trong công tác tạo động lực góp phần nâng cao chất lượng lao động, hiểu quả trong công tác quản lý. 6. Bố cục đề tài Luận văn bao gồm 3 chương (ngoài phần mở đầu, kết kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, phụ lục) Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc. Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc Công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh. Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV du lịch Trường Thịnh.
4 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trên thế giới có rất nhiều quan điểm về tạo động lực được ra bởi các nhà nghiên cứu Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins (1994) và khẳng định tạo động lực làm việc cho người lao động là một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường. Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo bốn cách khác nhau, gồm: cách tiếp cận truyền thống, tiếp cận theo các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, và tiếp cận hiện đại về động cơ có thưởng. Cách tiếp cận hiện đại đối với tạo động lực làm việc được thể hiện qua ba nhóm lý thuyết sau:  Các lý thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) nhấn mạnh đến các nhu cầu, như là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy con người. Ở bất kỳ giai đoạn nào thì con người cũng đều có các nhu cầu cơ bản như: ăn, sự thành đạt hay tiền bạc… Những nhu cầu này đã trở thành động lực bên trong thúc đẩy nỗ lực hành động theo hướng nhằm thỏa mãn nhu cầu. Những nhu cầu của một cá nhân là đòi hỏi khách quan bên trong thể hiện sự mong muốn và sẽ nỗ lực làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.  Các lý thuyết theo tiến trình (của Stacy Adams, Victor Vroom, L.Porter và E.Lawler) giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ và xác định liệu những
5 lựa chọn của họ thành công hay không.  Lý thuyết về sự tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp. Vận dụng các lý thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện: - Đề tài “ Tạo động lực cho lao động tại công ty cổ phần sản xuất ô Việt” của tác giả An Quang Thắng, Học viện khoa học xã hội, năm 2018. - Đề tài:“ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. - Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên. - Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3. - Đề tài nghiên cứu của Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam (2007): “ Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao động tại các KCN, KCX” do Ths. Trương Thanh Cần làm chủ nhiệm. - Đề tài nghiên cứu tại Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng
6 Liên đoàn Lao động tại Việt Nam (2006): “ Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn” do TS. Dương Văn Sao làm chủ nhiệm.
7 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1. Nhu cầu Nhu cầu của con người là những thứ mà tất cả con người cần cho sự tăng trưởng và phát triển bình thường. Những nhu cầu này đã được các nhà tâm lý học nghiên cứu và phân loại theo một số cách. Henry A. Murray, một trong những người sáng lập tâm lý học nhân cách, người đã tích cực phát triển lý thuyết về động lực, đã xác định một danh sách các nhu cầu tâm lý cốt lõi vào năm 1938. Ông mô tả những nhu cầu này là chính (dựa trên nhu cầu sinh học, như nhu cầu cho thực phẩm) hoặc thứ cấp (nói chung là tâm lý, chẳng hạn như nhu cầu độc lập). Murray tin rằng sự tương tác của những nhu cầu này tạo ra những kiểu tính cách riêng biệt và là những ảnh hưởng bên trong đến hành vi.. 1.1.2. Động cơ thúc đẩy Để thực hiện một cách có hiệu quả những nhiệm vụ được giao. Động cơ thúc đẩy miêu tả mong muốn của nhân viên và cam kết để thực hiện và chứng tỏ những nỗ lực liên quan đến công việc. Một vài người muốn hoàn thành một nhiệm vụ nhưng dễ bị xao nhãng và nản lòng. Họ có mong muốn cao nhưng thiếu sự cam kết. Một số người khác thì có sự cam kết cao nhưng thiếu những mong muốn, họ lê bước một cách khó nhọc với sự kiên trì ấn tượng nhưng việc làm của họ thì rất tầm thường. 1.1.3. Động lực làm việc Động lực của nhân viên là mức độ năng lượng, cam kết và sáng tạo mà công nhân của công ty mang lại cho công việc của
8 họ. Cho dù nền kinh tế đang phát triển hay thu hẹp, việc tìm cách thúc đẩy nhân viên luôn là mối quan tâm của quản lý. Các lý thuyết cạnh tranh nhấn mạnh hoặc khuyến khích hoặc sự tham gia của nhân viên (trao quyền). Động lực của nhân viên đôi khi có thể đặc biệt khó khăn đối với các doanh nghiệp nhỏ. Chủ sở hữu thường mất nhiều năm để xây dựng một công ty thực hành và do đó rất khó để giao phó trách nhiệm có ý nghĩa cho người khác. 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow Hệ thống nhu cầu của Maslow là một kim tự tháp của nhu cầu mà tất cả con người phải đáp ứng để được hạnh phúc. Mọi người không thể đáp ứng mức nhu cầu cao nhất tiếp theo cho đến khi họ lần đầu tiên đáp ứng mức nhu cầu thấp hơn và nếu họ bị mắc kẹt ở bất kỳ cấp độ nào, họ có thể gặp phải trầm cảm, căng thẳng hoặc đau đớn. Mặc dù hệ thống phân cấp của Maslow thường được sử dụng như một công cụ tâm lý cá nhân, các chủ doanh nghiệp nhỏ có thể điều chỉnh nó phù hợp với nơi làm việc. Bằng cách điều chỉnh hệ thống phân cấp nhu cầu cho nhân viên, người sử dụng lao động có thể tạo ra một lực lượng lao động hạnh phúc và có động lực cao, có nhiều khả năng sẽ có năng suất cao. 1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo
9 ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. 1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom Lý thuyết kỳ vọng của Vroom phân tách nỗ lực, hiệu suất và kết quả, trong khi Maslow và Herzberg tập trung vào mối quan hệ giữa nhu cầu nội bộ và nỗ lực kết quả đã dành để hoàn thành chúng. Trong khi Maslow và Herzberg xem xét mối quan hệ giữa nhu cầu nội bộ và nỗ lực đạt được để hoàn thành chúng, lý thuyết kỳ vọng của Vroom tách biệt nỗ lực (phát sinh từ động lực), hiệu suất và kết quả. 1.2.4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Lý thuyết ba nhu cầu được phát triển bởi David McClelland ba nhu cầu mà ông xác định là nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. McClelland tuyên bố rằng tất cả chúng ta đều có ba nhu cầu này dưới hình thức này hay hình thức khác bất kể tuổi tác, giới tính, chủng tộc hay nguồn gốc văn hóa. Nhu cầu của mỗi cá nhân được học thông qua kinh nghiệm sống của họ và không phải là bẩm sinh khi sinh. Đây là lý do tại sao lý thuyết đôi khi cũng được gọi là Lý thuyết nhu cầu học tập. 1.2.5. Thuyết công bằng của John Stacey Adams Lý thuyết công bằng của Adams được đặt theo tên của John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và nơi làm việc, người đã phát triển lý thuyết động lực công việc của mình vào năm 1963. Giống như nhiều lý thuyết phổ biến hơn về động lực (như Phân cấp nhu cầu của Maslow và Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg ), Lý thuyết công bằng của Adams thừa nhận rằng các yếu tố tinh vi và biến đổi ảnh hưởng đến đánh giá và nhận thức của nhân viên về mối quan hệ của họ với công việc và chủ nhân.
10 1.2.6. Thuyết kỳ vọng Lý thuyết kỳ vọng hợp lý là một khái niệm và kỹ thuật mô hình được sử dụng rộng rãi trong kinh tế vĩ mô . Lý thuyết đặt ra rằng các cá nhân dựa trên quyết định của họ dựa trên ba yếu tố chính: tính hợp lý của con người, thông tin có sẵn cho họ và kinh nghiệm trong quá khứ của họ. Điều đó cho thấy rằng những kỳ vọng hiện tại của mọi người về nền kinh tế là bản thân họ có thể ảnh hưởng đến tình trạng của nền kinh tế trong tương lai. Giới luật này trái ngược với ý kiến cho rằng chính sách của chính phủ ảnh hưởng đến các quyết định tài chính và kinh tế. Các nhà kinh tế thường sử dụng học thuyết về những kỳ vọng hợp lý để giải thích tỷ lệ lạm phát dự đoán 1.2.7. Lý thuyết về sự tăng cƣờng Thuyết tăng cường bao gồm: a. Các công cụ tăng cường b. Chương trình củng cố (tăng cường) 1.3. CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Nhân tố về đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là hoạt động nhằm tôn vinh, động viên kịp thời các thành tích, cống hiến của người lao động. Đánh giá thành tích chính là sự ghi nhận công khai thành quả của nhân viên đã nổ lực để đạt được có tác dụng rất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc cũng như tăng cường sự hợp tác. Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, làm tăng thêm thu nhập cho người lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn. Khi họ đạt được thành tích nhà quản lý phải can thiệp kịp thời. 1.3.2. Nhân tố về tiền lƣơng Ở Việt Nam, Tiền lương là số tiền trả cho người lao động
11 một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Đối với người lao động: Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và các gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Khi người lao động được trả tiền lương cao sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động tích cực, hăng say để nâng cao thành tích cũng như khả năng của họ và cống hiến hơn nữa cho công ty, tổ chức của mình. Vấn để tiền lương luôn là một vấn đề thách thức của các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Việc trả lương cho nhân viên sao cho vừa hợp lý, phù hợp với năng suất lao động là họ bỏ ra vừa làm sao đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty. Các doanh nghiệp thường hướng tới các mục tiêu cơ bản như sau: 1.3.3. Nhân tố về công tác đào tạo Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo như sau: - Xây dựng các kế hoạch học tập, đào tạo, phát triển rõ ràng, có các chiến lược ngắn hạn và dài hạn về đào tạo. + Phân tích các nhu cầu của tổ chức. + Phân tích các nhu cầu của công việc. + Phân tích các nhu cầu của người lao động. + Thiết kế các tiêu chuẩn tham dự các khóa học, các mục tiêu cần đạt được của khóa học. 1.3.4. Nhân tố về thăng tiến hợp lý Bất kỳ một nhân viên nào khi đến công ty luôn nỗ lực và cố gắng trong công việc họ đều muốn được chuyển lên một vị trí cao hơn. Việc được thăng tiến chính là việc ghi nhận nỗ lực của họ đồng thời cũng mang lợi lợi ích vật chất của người lao động. Nhân tố thăng tiến cũng là một nhu cầu lớn của người lao động nhằm khẳng định sự phát triển của cá nhân, tăng địa vị cũng như khẳng định
12 quyền lực của họ trong công ty. Nhân tố về thăng tiền là tiền đề để giữ chân, phát huy tất cả những ưu điểm của các cá nhân đồng thời thu hút những lao động giỏi đến với công ty. Để có điều kiện làm việc tốt cho nhân viên, doanh nghiệp cần phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn ghế, điện thoại, máy vi tính…không gian làm việc thoáng mát sạch sẽ , có chế độ làm việc và nghĩ ngơi hợp lý. 1.3.5. Nhân tố về cách thiết kế công việc mang tính thúc đẩy Bản chất công việc cần có tính hấp dẫn nhất định, bao gồm sự phù hợp với sở thích của nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng cuộc sống. Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ…những vấn đề nảy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm viêc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sư thỏa mãn đối với người lao động. 1.3.6. Nhân tố về phong cách lãnh đạo Nhân tố về phong cách lãnh đạo chủ yếu xác định sự thoả mãn. Khi người lãnh đạo thể hiện được mình là một nhà quản trị giỏi biết đưa ra những quyết định đúng về công việc cũng như về thực lực của người lao động, biết lắng nghe, quan tâm đến lợi ích của người lao động thì họ sẽ làm tăng được động lực cho người lao động.
13 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH TRƢỜNG THỊNH 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH TRƢỜNG THỊNH 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV du lịch Trƣờng Thịnh 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ Công ty TNHH MTV du lịch Trƣờng Thịnh 2.1.3. Tình hình cơ sở vật chất của Công ty TNHH MTV du lịch Trƣờng Thịnh 2.1.4. Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV du lịch Trƣờng Thịnh giai đoạn 2017 - 2019 Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Du lịch Trƣờng Thịnh giai đoạn 2017 - 2019 Chỉ tiêu ĐVT 2017 2018 2019 Lượt khách đến Lượt khách 23.280 21.987 26.885 Sun Spa Resort Lượt khách đến Động Thiên Lượt khách 320.447 364.523 410.621 Đường Công suất phòng % 42 52 54 Thời gian lưu trú Ngày/khách 2,63 3,12 3,89 bình quân Doanh thu từ Triệu đồng 34.056 37.756 39.894 phòng ngủ Doanh thu từ ăn Triệu đồng 33.727 37.578 40.387 uống
14 Chỉ tiêu ĐVT 2017 2018 2019 Doanh thu Giải trí Triệu đồng 3.796 3.687 3.948 Doanh thu khác Triệu đồng 1.657 1.958 2.161 Doanh thu từ Động Triệu đồng 55.067 57.075 61.095 Thiên Đường Tổng doanh thu Triệu đồng 128.303 138.054 147.485 thuần Chi phí Triệu đồng 98.993 102.456 107.757 Lợi nhuận Triệu đồng 29.310 39.728 35.598 Năng suất bình Tr.đ/Người 248 264 271 quân /lao động Sức sinh lời/lao Tr.đ/Người 56,69 67,81 74,12 động Lương bình quân Tr.đ/Người/tháng 3,8 3,9 4,2 (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty) 2.2. ĐIỀU TRA KHẢO SÁT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CT TNHH MTV DU LỊCH TRƢỜNG THỊNH 2.2.1. Xây dựng bảng câu hỏi điều tra 2.2.2. Phƣơng pháp chọn mẫu và xử lý dữ liệu Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để tiến hành điều tra, khảo sát. Cấu trúc chọn mẫu theo cấu trúc nhân lực Công ty. 2.2.3. Khảo sát ý kiến của ngƣời lao động về công tác tạo động lực tại Công ty TNHH MTV du lịch Trƣờng Thịnh 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CT TNHH MTV DU LỊCH TRƢỜNG THỊNH
15 2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng đánh giá thành tích ngƣời lao động Việc đánh giá thành tích đối với người lao động được tiến hành đúng thủ tục, công khai, tiến hành nâng lương, nâng bậc tuân theo các quy chế đã được ban hành của Công ty, khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo, tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn, tôn trọng ý kiến của người lao động. 2.3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng chính sách kích thích tài chính tại Công ty  Về chính sách tiền lƣơng  Về chính sách khen thƣởng 2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng công tác đào tạo tại Công ty Để tăng cường sức cạnh tranh nâng cao hiệu quả kinh doanh, Công ty TNHH MTV Du lịch Trường Thịnh đã chú trọng đến việc đầu tư công tác đào tạo lao động, đây là một hoạt động đầu tư đem lại những lợi ích lớn và lâu dài. Các hình thức đào tạo mà Công ty đã và đang tiến hành: 2.3.4. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng sự thăng tiến hợp lý Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì việc đề bạt và bổ nhiệm cán bộ là rất quan trọng, nó kích thích người lao động hăng say làm việc với hy vọng được cân nhắc, đề bạt tới một chức vụ cao hơn với mức lương và công việc hấp dẫn hơn. Nắm bắt được điều đó, công tác bổ nhiệm cán bộ, quy hoạch cán bộ kế thừa được lãnh đạo Công ty quan tâm. Công ty lựa chọn một số lao động ưu tú để bổ nhiệm vào một số chức vụ chủ chốt. Công ty đã vận dụng vấn đề này để kích thích người lao động đồng thời cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
16 2.3.5. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng cải thiện điều kiện làm việc Trong những năm vừa qua, ban lãnh đạo Công ty đã luôn chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Công ty đã trang bị đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ nhân viên trong công việc. Tại các văn phòng làm việc được trang bị máy tính, hệ thống máy lạnh, đèn chiếu sáng đầy đủ. Bên cạnh đó, cách bố trí tại mỗi phòng làm việc cũng đượ quan tâm, máy móc thiết bị, bàn ghế, tủ, được bố trí một cách có khoa học, giúp tiết kiệm diện tích, tạo không gian thoải mái và tiện nghi. Mỗi nhân viên văn phòng đều có máy tính riêng cùng các đồ dùng cần thiết để thực hiện công việc của mình. Ngoài ra còn trang bị máy in, photo giúp nhân viên thuận tiện trong việc sao chép tài liệu, in ấn. 2.3.6. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng cách thiết kế công việc mang tính thúc đẩy Trong những năm qua lãnh đạo Công ty chưa thật sự quan tâm đến công tác thiết kế công việc. Phần lớn lao động trong Công ty có trình độ tương đối thấp, đặc biệt là đội ngũ công nhân làm việc bên ngoài, chủ yếu là những lao động mang tính thời vụ. Do đó, Công ty đã tiếp cận thiết kế công việc bằng cách đơn giản hóa công việc. 2.3.7. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng phong cách lãnh đạo Tại Công ty TNHH MTV Du lịch Trường Thịnh, không chỉ riêng nhân viên mới làm việc mà ngay cả cấp quản lý cũng tham gia làm việc rất nhiệt tình trong công việc chung. Đây là điều kiện để các quản lý có thể kiểm tra, giám sát nhân viên làm việc hiệu quả Đây là một yếu tố quan trọng nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn và mọi thắc mắc sẽ được giải đáp thỏa đáng cho nhân viên
17 điều này tạo nên khoảng cách giữa cấp trên và nhân viên được rút ngắn, nhân viên luôn cảm thấy thân thiện và bình đẳng trong công việc.Lãnh đạo tổ chức các cuộc họp nhỏ với các trường bộ phậntại đây ban lãnh đạo sẽ tiếp thu và giải đáp mọi ý kiến đã được tổng hợp từ các bộ phận, dẫn đến việc không có sự trao đổi thông tin 2 chiều giữa nhân viên và lãnh đạo 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH TRƢỜNG THỊNH 2.4.1. Thành công Sau quá trình nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Du lịch Trường Thịnh. Có thể kết luận rằng Công ty đã có những kết quả đáng kể trong công tác tạo động lực làm việc trong thời gian qua, cụ thể là: Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc rõ ràng, nhờ đó có sự sắp xếp bố trí công việc phù hợp với chuyên môn cũng như kinh nghiệm làm việc của nhân viên, giúp họ phát huy được khả năng, kiến thức và sự sáng tạo của bản thân. Từ đó, công việc được thực hiện hiệu quả hơn, đồng thời giúp họ có động lực để tiếp tục làm việc. Công ty đã đầu tư trang bị nhiều phương tiện làm việc, thiết bị, an toàn lao động, đã giúp nhân viên hoàn thành công việc một cách dễ dàng hơn và chất lượng công việc cũng cao hơn. Mặt khác, với đặc thù công việc làm theo mùa vụ và ca kíp, nhưng Công ty cũng có sự sắp xếp thời gian hợp lý, giúp nhân viên đảm bảo thực hiện công việc cũng như tạo dự hứng thú, nhiệt tình trong công việc của họ. Xây dựng chế độ tiền lương gắn với kết quả công việc giúp nhân viên cảm thấy nổ lực được đánh giá và trân trọng.
18 Công ty đã thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi cho người lao động giúp cải thiện phần nào về cuộc sống hiện tại giúp họ cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc và gắn bó với công ty hơn. Công ty TNHH MTV Du lịch Trường Thịnh đã chú trọng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là việc tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ hàng năm đã giúp nhân viên luôn có ý chí phấn đấu nâng cao tay nghề. Bên cạnh đó Lãnh đạo luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có đủ phẩm chất và năng lực. Hạn chế Bên cạnh những ưu điểm mà Công ty TNHH MTV Du lịch Trường Thịnh đã đạt được, vẫn còn một số hạn chế về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động cụ thể như sau: Mức lương trung bình qua 03 năm chưa có sự tăng lên đáng kể, tiền lương chưa thể hiện được sự cố gắng nổ lực của nhân viên. Khen thưởng vẫn còn dừng lại ở mức khen thưởng bằng tiền là chủ yếu. Quá trình thực hiện các chế độ phúc lợi chưa đáp ứng kịp thời. Lãnh đạo chưa thể hiện sự quan tâm sâu sát đến anh chị em nhân viên trong Công ty, dẫn đến việc không có sự trao đổi thông tin 2 chiều giữa nhân viên và lãnh đạo. Các phong trào đoàn thể tổ chức tại Công ty vẫn còn hạn chế, chưa tập trung. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính chung chung, chưa cụ thể với từng nhóm công việc, dẫn đến việc đánh giá chưa thực sự chính xác, chưa phân biệt những lao động xuất sắc nhất nên phần nào ảnh hưởng đến việc trả lương hay đề bạt thăng tiến. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tổ chức