Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức trường đại học Quảng Nam

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động. Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường Đại học Quảng Nam. Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường Đại học Quảng Nam thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức trường đại học Quảng Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG CHÂU ANH THƢ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2016
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. VÕ XUÂN TIẾN Phản biện 1: TS. NGUYỄN HIỆP Phản biện 2: PGS.TS. BÙI DŨNG THỂ Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 09 tháng 01 năm 2016 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng, là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Tổ chức phát huy được các thế mạnh vượt trội và giành được những lợi thế cạnh tranh khác biệt trên thị trường đó là nhờ biết cách khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một các phù hợp và hiệu quả. Để khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực vấn đề quan trọng là tìm kiếm những giải pháp tạo ra và không ngừng nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Thời gian qua trường Đại học Quảng Nam đã quan tâm phát triển nguồn nhân lực về cả số lượng và chất lượng, mặt khác đã có các giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động. Tuy nhiên, với yêu cầu hiện nay, các giải pháp chưa phát huy hết tiềm năng người lao động, còn nhiều vần đề cần phải hoàn thiện. Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức trường đại học Quảng Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động. - Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường Đại học Quảng Nam. - Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường Đại học Quảng Nam thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu
2 Là những vấn đề lí luận và hoạt động thực tiễn liên quan đến tạo động lực thúc đẩy người lao động của trường Đại học Quảng Nam. b. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu một số nội dung liên quan đến tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức của trường Đại học Quảng Nam. - Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề trên tại trường Đại học Quảng Nam. - Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong 5 năm tới. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc - Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tác nghiệp - Và các phương pháp khác… 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn được bố trí thành 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường đại học Quảng Nam thời gian qua Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại trường đại học Quảng Nam thời gian tới. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản a. Nhân lực Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. b. Nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một đơn vị kinh doanh”. c. Nhu cầu của người lao động “Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn”. d. Động lực thúc đẩy người lao động Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến. e. Tạo động lực thúc đẩy người lao động Tạo động lực thúc đẩy người lao động là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ và thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả.
4 1.1.2. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy - Nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức - Hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức tốt hơn - Tạo nên sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực được ổn định và phát triển. -Tạo động lực thúc đẩy giúp người lao động làm việc với năng suất cao nhất, năng suất lao động cao làm tăng thu nhập của người lao động. - Người lao động sẽ luôn học hỏi, tự hoàn thiện mình để đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và phấn đấu cho các vị trí công việc cao hơn trong tương lai. 1.1.3. Các lý thuyết liên quan đến động cơ thúc đẩy a. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F. Maslow b. Thuyết ERG c. Thuyết hai yếu tố d. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu e. Thuyết công bằng f. Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) g. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawer 1.1.4. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đào tạo ảnh hƣởng đến việc tạo động lực thúc đẩy làm việc a. Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu cơ bản trong đời sống tinh thần của họ b. Cán bộ, giáo viên luôn có nhu cầu học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ chuyên môn c. Nhu cầu về vật chất là nhu cầu cần thiết nhưng không phải khi nào cũng là nhu cầu cao nhất.
5 1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.2.1. Công tác tiền lƣơng - Nhu cầu vật chất là yếu tố quan trọng để tạo động lực thúc đẩy. Suy cho cùng, nhu cầu vật chất được thỏa mãn từ tiền lương. - Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến và chịu sự tác động của quy luật cung cầu về sức lao động trên thị trường. - Tiền lương chỉ có thể tạo ra động lực khi: a. Chính sách tiền lương hợp lý - Chính sách tiền lương thể hiện thái độ ứng xử người sử dụng lao động đối với người lao động. - Có chính sách tiền lương hợp lý tạo sự công bằng cho người lao động khuyến khích họ nhiệt tình cống hiến cho tổ chức. - Muốn xây dựng một chính sách tiền lương hợp lý tổ chức cần: + Dựa trên chiến lược phát triển của tổ chức, cần phải xem xét đối tượng lao động nào nên được ưu tiên về lương? + Xác định quỹ lương trả cho người lao động cao hơn hay thấp hơn so với trước đây? b. Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học - Mức chi trả tiền lương thực chất là đơn giá tiền lương. - Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học là mức lương được xác định tương xứng với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động bỏ ra để hoàn thành công việc. - Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lương, kích thích người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động.
6 - Để xác định mức chi trả tiền lương hợp lý cần: Phân tích công việc, định giá công việc, xếp hạng công việc để tính tổng số điểm. Mức chi trả tiền lương được tính bằng quỹ lương/ tổng số điểm. c. Cơ cấu tiền lương hợp lý - Cơ cấu tiền lương là thành phần, tỷ lệ, mối quan hệ giữa các bộ phận tiền lương trong tổng số. Cơ cấu tiền lương hợp lý là nói đến mối quan hệ phù hợp giữa tiền lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng và phúc lợi. - Việc xác định cơ cấu tiền lương hợp lý ảnh hưởng đến tạo động lực thúc đẩy người lao động vì mỗi thành phần có tác dụng riêng. - Để xác định cơ cấu tiền lương hợp lý cần chú ý đến chiến lược phát triển, đặc điểm công việc và truyền thống văn hóa của công ty. d. Các hình thức trả lương phù hợp - Hình thức trả lương là căn cứ xác định để người sử dụng lao động trả lương cho người lao động. - Lựa chọn hình thức trả lương phù hợp đảm bảo tính công bằng, khoa học của công tác tiền lương,kích thích người lao động làm việc. - Để lựa chọn hình thức trả lương phù hợp cần dựa vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức vì mỗi hình thức thích hợp áp dụng cho các loại công việc nhất định. 1.2.2. Môi trƣờng làm việc - Môi trường làm việc được hiểu là các điều kiện xung quanh liên quan, trong đó nhân viên hoạt động. - Được làm việc trong môi trường có điều kiện vật chất an toàn, đầy đủ, cạnh tranh công bằng, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tích cực hơn. - Muốn được như vậy, tổ chức cần: + Chú ý điều kiện an toàn
7 + Chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng đáp ứng yêu cầu công việc + Xây dựng tinh thần đoàn kết + Xây dựng môi trường thân thiện, cạnh tranh công bằng. 1.2.3. Đánh giá thành tích - Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó. - Khi đánh giá đúng thành tích, người lao động nhiệt tình lao động, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức vì họ tin rằng mình sẽ nhận được phần thưởng tương xứng với những công sức mà họ bỏ ra. - Đánh giá thành tích là yếu tố tạo động lực thúc đẩy khi: + Sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, định lượng được, có thể đạt được, hợp lý và hạn định thời gian + Căn cứ đánh giá có cơ sở khoa học + Phương pháp đánh giá hợp lý, phù hợp với từng đối tượng + Kết quả đánh giá công bằng, công khai, minh bạch. 1.2.4. Công tác đào tạo - Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. - Công tác đào tạo tạo thúc đẩy người lao động vì: + Đào tạo giúp thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện mình (theo Maslow) và nhu cầu về sự phát triển (theo Aldefer) của nhân viên. + Đào tạo góp phần nâng cao năng suất lao động. Từ đó, người lao động có thể nhận được mức lương cao hơn. - Để công tác đào tạo trở thành yếu tố tạo động lực thúc đẩy: + Chính sách trước đào tạo: Xác định chiến lược phát triển tổ chức và nguồn nhân lực, phân tích công việc, xác định trình độ hiện có của người lao động.
8 + Chính sách trong đào tạo: Nội dung, chương trình, loại hình đào tạo phải phù hợp. + Chính sách sau đào tạo: Tổ chức phải bố trí công việc phù hợp. 1.2.5. Văn hóa tổ chức - Văn hoá tổ chức bao gồm một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức,hành động của từng thành viên. - Văn hóa tổ chức giúp gắn kết tổ chức, nâng cao tính tích cực, cống hiến của nhân viên vì mục tiêu cao nhất của tổ chức. - Muốn thông qua văn hóa tổ chức để thúc đẩy người lao động làm việc và hết lòng vì mục tiêu chung của tổ chức thì công ty cần xây dựng một văn hóa tổ chức mang bản sắc riêng. 1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Nhân tố từ phía xã hội - Các chính sách pháp luật của Đảng và Nhà nước. - Chính sách nhân sự của đối thủ cạnh tranh. 1.3.2. Nhân tố từ phía tổ chức - Chiến lược phát triển của tổ chức - Khả năng quản lý, trình độ quản trị doanh nghiệp. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp. 1.3.3. Nhân tố từ phía ngƣời lao động - Hệ thống nhu cầu của con người - Mục tiêu và các giá trị của cá nhân - Quan điểm thái độ của người lao động trước sự việc nào đó - Khả năng, năng lực của từng người.
9 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM 2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM CÓ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC 2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức a. Quá trình thành lập và phát triển Năm 2007, Trường Đại học Quảng Nam được hình thành trên cơ sở nâng cấp từ Trường Cao đẳng Sư phạm Quảng Nam theo Quyết định số 722/QĐ – TTg của Thủ tướng Chính phủ. b. Chức năng và nhiệm vụ của nhà trường c. Cơ cấu tổ chức 2.1.2. Đặc điểm nguồn lực a. Nguồn nhân lực Nhìn chung nguồn nhân lực của nhà trường đảm bảo số lượng, Tuy nhiên, tỷ lệ giảng viên trình độ Tiến sĩ chiếm tỷ lệ quá thấp. b. Nguồn tài chính Nhìn chung nguồn lực này ở trường đại học Quảng Nam (ĐHQN) không mạnh. Chênh lệch thu – chi còn thấp, gây khó khăn công tác tạo động lực thúc đẩy cán bộ, giáo viên (CB, GV) của nhà trường. c. Nguồn cơ sở vật chất Qua các năm nhà trường luôn chú ý đầu tư cơ sở vật chất. Tuy nhiên chất lượng của một số công trình chưa đáp ứng yêu cầu của việc dạy học và nghiên cứu. 2.1.3. Tình hình hoạt động của nhà trƣờng
10 Quy mô đào tạo của nhà trường có xu hướng giảm. Trong đó: Số lượng sinh viên khoa Kinh tế giảm nhiều: giảm hơn 1000 sinh viên. Số lượng sinh viên khoa Tiểu học–Mầm non có xu hướng tăng mạnh. Các khoa còn lại biến đổi không nhiều. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM THỜI GIAN QUA Tìm hiểu thực trạng tạo động lực thúc đẩy CB, GV trường ĐHQN tác giả tiến hành điều tra người lao động tại trường thông qua bảng câu hỏi. Lấy mẫu ngẫu nhiên trong các nhóm CB, GV 167 người. Bảng 2.5. Kết quả khảo sát động cơ làm việc Yếu tố 1 2 3 4 5 Điểm TB 1. Tiền lương 2 4 19 26 116 4,50 2. Môi trường làm việc 2 0 20 40 105 4,47 3. Hệ thống đánh giá thành tích 0 0 29 35 103 4,44 4. Công tác đào tạo 0 3 26 36 102 4,42 5. Văn hóa tổ chức 2 6 31 44 84 4,21 6. Cơ hội thăng tiến 3 16 51 48 49 3,74 (Nguồn:Số liệu điều tra của tác giả) Trên cơ sở lựa chọn 5/6 yếu tố nghiên cứu được quan tâm nhiều nhất là: tiền lương, môi trường làm việc, hệ thống đánh giá thành tích, công tác đào tạo, văn hóa tổ chức, tác giả thực hiện các bước đánh giá, phân tích tiếp theo. 2.2.1. Công tác tiền lƣơng a. Chính sách tiền lương - Chính sách tiền lương tương đối hợp lý:
11 + Chính sách tiền lương được xây dựng trên nguyên tắc áp dụng mức lương cho từng loại công việc: cán bộ hành chính, giáo viên giảng dạy các lớp sư phạm, giáo viên giảng dạy các lớp ngoài sư phạm, lao động phổ thông. + Chính sách tiền lương thể hiện chủ trương ưu tiên cho người lao động có trình độ tiến sĩ trở lên và cán bộ hành chính. - Tuy nhiên, chính sách tiền lương còn một số điểm chưa hợp lý: + Tỷ lệ lương/tổng thu tăng giảm không ổn định qua các năm. + Giáo viên thuộc khoa có số lượng sinh viên đông như Tiểu học- Mầm non (chiếm 36,3% tổng số sinh viên) mức độ ưu tiên thấp trong chính sách tiền lương nên mức độ tích cực chưa cao. Bảng 2.9. Kết quả khảo sát về chính sách tiền lương Chính sách tiền lƣơng quy định hợp lý, công bằng Vị trí Rất yếu Yếu Trung bình Tốt Rất tốt Tổng cộng CB quản lý 0 2 3 4 5 14 CB hành chính 1 3 7 29 0 40 Giáo viên 5 32 50 21 2 110 Lao động PT 0 0 1 2 0 3 Tổng cộng 6 37 61 56 7 167 (Nguồn:Số liệu điều tra của tác giả) b. Mức chi trả tiền lương - Việc chi trả tiền lương cơ bản theo đúng quy định của Nhà nước tạo được sự hài lòng và đánh giá cao của hầu hết CB, GV. - Tuy nhiên, tiền thu nhập tăng thêm vẫn chưa được tính toán có căn cứ khoa học, tạo sự không hài lòng cho CB, GV. - Hạn chế trong công tác xác định mức chi trả tiền lương:
12 + Nhà trường có tiến hành phân tích công việc nhưng chưa gắn nó với công tác tiền lương. + Không tiến hành định giá, xếp hạng công việc để tính lương. Bảng 2.12. Đánh giá của người lao động về mức chi trả tiền tăng thu nhập có căn cứ khoa học Vị trí/Đánh giá Rất yếu Yếu Trung bình Tốt Rất tốt Tổng cộng CB quản lý 2 3 4 3 2 14 CB hành chính 5 15 12 8 5 40 Giáo viên 13 43 26 21 7 110 Lao động PT 0 0 3 0 0 3 Tổng cộng 20 61 45 32 14 167 (Nguồn:Số liệu điều tra của tác giả) c. Cơ cấu tiền lương - Cơ cấu tiền lương tương đối hợp lý : + Tiền lương cơ bản và phụ cấp, căn cứ vào Quy định của Nhà nước và quy chế chi tiêu nội bộ để ấn định mức chi trả. + Tiền thưởng tương xứng với danh hiệu thành tích đạt được, theo quy định quy chế chi tiêu nội bộ. + Phúc lợi: Chính sách phúc lợi của nhà trường khá hợp lý, được người lao động đánh giá cao. - Tuy nhiên, tiền thưởng trong cơ cấu tiền lương chỉ chiếm 2-3%. Bảng 2.13. Cơ cấu tiền lương qua các năm 2012-2014 ĐVT: triệu đồng Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Khoản mục Giá Tỷ lệ Giá Tỷ lệ Tỷ lệ Giá trị trị (%) trị (%) (%) Tổng lương 20.164 100,00 23.544 100,00 22.161 100,00 1 Chi lương cơ bản 16.814 83,39 19.108 81,16 18.939 85,46
13 2 Chi phụ cấp 1.543 7,65 1.656 7,03 1.354 6,11 3 Chi phúc lợi 1.209 6,00 1.173 4,98 1.245 5,62 4 Chi tiền thưởng 598 2,97 607 2,58 623 2,81 (Nguồn: h ng Kế hoạch – Tài chính) d. Hình thức trả lương Hình thức trả lương: Nhà trường tiến hành chi trả lương theo thời gian kết hợp với hình thức lương khoán theo khối lượng công việc. 2.2.2. Môi trƣờng làm việc - Trong những năm gần đây, cơ sở vật chất của Trường đã được đầu tư đáng kể, cơ bản đã được kiên cố hoá. Tuy nhiên, vẫn còn hạn chế trong việc đầu tư hệ thống trang thiết bị phù hợp, chưa đáp ứng được nhu cầu nghiên cứu khoa học của giảng viên. - Nhà trường rất chú ý trong việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở. Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về môi trường làm việc Rất Trung Rất Nội dung Yếu Tốt yếu bình tốt Điều kiện vật chất đáp ứng 13 17 48 49 40 nhiệm vụ giảng dạy, công tác Điều kiện vật chất đáp ứng 33 48 42 33 11 nhiệm vụ nghiên cứu khoa học Mối quan hệ đồng nghiệp thân 2 12 28 63 62 thiện, cởi mở Mối quan hệ giữa nhân viên và 3 13 34 55 57 quản lý thân thiện, minh bạch Các hoạt động tinh thần được tổ 0 8 30 72 57 chức thường xuyên, hợp lý (Nguồn:Số liệu điều tra của tác giả)
14 2.2.3. Đánh giá thành tích - Mục tiêu đánh giá thành tích là cơ sở để khen thưởng, là một trong những căn cứ trong quá trình bổ nhiệm các vị trí quản lý. - Phương pháp đánh giá: Hiện nay, nhà trường sử dụng phương pháp đánh giá theo kết quả và đánh giá theo đặc điểm, đặc biệt là sử dụng kỹ thuật sự kiện điển hình. - Quy trình đánh giá thành tích của nhà trường chưa thật sự rõ ràng nên vẫn còn có những thắc mắc của nhân viên. - Kết quả đánh giá thành tích được công khai rõ ràng trong báo cáo thành tích hàng năm. - Mức khen thưởng chưa xứng đáng với sự cống hiến củaCB, GV. Bảng 2.20. Kết quả nhận xét về đánh giá thành tích Rất Trung Rất Nội dung Yếu Tốt yếu bình tốt Mục tiêu đánh giá rõ ràng, phù 9 16 54 51 37 hợp Phương pháp đánh giá phù hợp 8 15 41 61 42 Quy trình đánh giá rõ ràng, khoa 14 73 50 24 6 học Tiêu chí đánh giá thành tích phù 30 80 34 19 4 hợp, phản ánh tình hình thực tế Kết quả đánh giá được công khai, 3 12 28 52 72 minh bạch Mối quan hệ giữa đánh giá thành 78 50 22 15 2 tích và công tác tiền lương Mối quan hệ giữa đánh giá thành 8 12 50 74 23 tích và công tác thăng tiến (Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả) 2.2.4. Công tác đào tạo - Chính sách trước đào tạo: Nhà trường đã xác định trọng tâm công tác đào tạo của mình. Nhưng do chưa tiến hành phân tích công
15 việc một cách kỹ càng nên việc quy hoạch CB, GV đi học còn nhiều bất cập. Nhà trường chưa chú trọng về đào tạo kỹ năng, năng lực. - Chính sách trong đào tạo: + Kinh phí đào tạo đa số là do người lao động tự túc. Trong quá trình CB, GV đi đào tạo thì được nhà trường hỗ trợ khuyến khích. + Nhà trường cũng thường xuyên tổ chức các lớp ngoại ngữ B1,B2,..Tuy nhiên giảng viên nội bộ chiếm đa số. - Chính sách sau đào tạo: Sau đào tạo được bố trí đúng nhiệm vụ, đã tạo ra được động lực kích thích được CB, GV. Bảng 2.21. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo Rất Trung Rất Nội dung Yếu Tốt yếu bình tốt Chính sách đào tạo phù hợp với 15 19 33 65 35 chiến lược phát triển nhà trường Nhà trường có những chính sách 21 91 24 20 11 khuyến khích đào tạo Được đào tạo, bồi dưỡng những 74 47 18 14 14 kỹ năng cần thiết Mối quan hệ giữa đào tạo và 5 17 32 31 82 công tác thăng tiến (Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả) 2.2.5. Văn hóa tổ chức - Nhà trường đã xác định được mục tiêu, sứ mạng của rõ ràng. - Tuy nhiên, chưa chuẩn hóa các quy tắc đạo đức, ứng xử. Việc phổ biến chia sẻ các giá trị văn hóa là chưa thường xuyên. Những nội dung về văn hóa tổ chức không được đưa vào chiến lược phát triển của nhà trường.
16 2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐHQN 2.3.1. Đánh giá chung a. Ưu điểm - Về công tác tiền lương: Chính sách tiền lương phù hợp chiến lược phát triển của nhà trường. Xác định mức chi trả tiền lương cơ bản có căn cứ khoa học. Phụ cấp lương, chính sách phúc lợi khá hợp lý, được người lao động đánh giá cao. Hình thức trả lương phù hợp với đặc điểm của nhà trường. - Về môi trường làm việc: Nhà trường rất chú ý trong việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở. - Về công tác đánh giá thành tích: Mục tiêu đánh giá rõ ràng, phương pháp đánh giá phù hợp, mối quan hệ giữa đánh giá thành tích và công tác thăng tiến. Kết quả thành tích được công khai rõ ràng. - Về công tác đào tạo: Xác định trọng tâm công tác đào tạo phù hợp với chiến lược phát triển của nhà trường. Trường có chính sách hỗ trợ khuyến khích học tập. Sau đào tạo được bố trí đúng nhiệm vụ. - Về việc xây dựng văn hóa tổ chức: Nhà trường đã xác định được mục tiêu, sứ mệnh, giá trị cốt lõi rõ ràng. b. Hạn chế - Về công tác tiền lương: Tỷ lệ lương/tổng thu tăng giảm không ổn định. Chưa có chế độ ưu tiên cho GV các khoa đang phát triển. Tiền thu nhập tăng thêm vẫn chưa được tính toán có căn cứ khoa học. Tỷ trọng tiền thưởng chưa hợp lý. - Về môi trường làm việc: Vẫn còn hạn chế trong việc tăng cường đầu tư hệ thống trang thiết bị phù hợp, chưa đáp ứng được nhu cầu nghiên cứu khoa học và giảng dạy của giáo viên.
17 - Về công tác đánh giá thành tích: quy trình đánh giá chưa thật sự rõ ràng, hệ thống chỉ tiêu còn mang tính định tính, chung chung. Mức tiền thưởng còn ít nên chưa tạo động lực thi đua trong CB, GV. - Về công tác đào tạo: Việc quy hoạch CB, GV đi học còn nhiều bất cập. Các chương trình đào tạo kỹ năng, năng lực chưa được quan tâm thích đáng. Đa số người lao động chưa hài lòng về chính sách khuyến khích, hỗ trợ đào tạo. - Về việc xây dựng văn hóa tổ chức: Nhà trường vẫn chưa chuẩn hóa các quy tắc đạo đức, ứng xử và việc tuyên truyền phổ biến chia sẻ các giá trị văn hóa là chưa thường xuyên. 2.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế - Về công tác tiền lương: Lãnh đạo nhà trường chưa xây dựng chính sách tiền lương dài hạn, chưa hiểu rõ tầm quan trọng của đánh giá, xếp hạng công việc, chưa coi trọng vai trò của tiền thưởng. - Về môi trường làm việc: Tình hình tài chính của nhà trường còn hạn chế. Đầu tư chưa có trọng điểm. - Về công tác đánh giá thành tích: Hạn chế của cán bộ quản lý trong việc xây dựng quy trình và hệ thống đánh giá thành tích. - Về công tác đào tạo: Công tác kích thích đào tạo như: tư vấn, giới thiệu hình thức đào tạo, lĩnh vực đào tạo còn hạn chế. Lãnh đạo nhà trường chưa chú trọng việc đào tạo kỹ năng, năng lực quản lý. - Về việc xây dựng văn hóa tổ chức: Sự quan tâm chưa đúng mức của cấp lãnh đạo về việc xây dựng văn hóa tổ chức đậm đà bản sắc.
18 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM THỜI GIAN TỚI 3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Sự biến động của các yếu tố môi trƣờng - Kinh tế tăng trưởng, xã hội ngày càng phát triển. Nhu cầu sinh lý cơ bản của con người được đáp ứng. Nhu cầu cá nhân tiến lên bậc mới theo thang nhu cầu của Maslow là những yếu tố chính làm phát sinh động cơ về cải thiện thu nhập. - Tính quy phạm, truyền thống đạo đức nghề nghiệp và những giá trị của nghề giáo đang được thử thách trước những tác động của xã hội, ảnh hưởng đến sự tự khẳng định của cán bộ giáo viên về vai trò, vị thế của mình. - Sự phát triển của khoa học – công nghệ tác động đến nhu cầu gia tăng về chất lượng sống, sinh hoạt hằng ngày, điều kiện làm việc, đòi hỏi đáp ứng nhu cầu cho việc giảng dạy, nghiên cứu phù hợp với trình độ khoa học công nghệ mới. 3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của nhà trƣờng thời gian tới - Kiện toàn cơ cấu tổ chức của phòng, khoa, trung tâm và các đơn vị trực thuộc, thực hiện tốt quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý. - Đẩy mạnh cải cách hành chính và ứng dụng công nghệ thông tin trong tất cả các hoạt động quản lý của trường. - Tăng cường công tác đảm bảo chất lượng giáo dục; tạo chuyển biến mạnh mẽ về kiểm định và đảm bảo chất lượng.