Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán

Chia sẻ: Lê Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

117
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là giới thiệu Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức kinh tế để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn; phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay của Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán; vận dụng Bảng cân bằng điểm để xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ------------ PHẠM NGUYỄN ĐÌNH TUẤN VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Trương Bá Thanh Phản biện 1: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Phản biện 2: PGS.TS. Trịnh Văn Sơn Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Kế toán, họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 31 tháng 01 năm 2015 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với kinh tế quốc tế, đồng thời lại phải đối mặt với những khó khăn do suy thoái toàn cầu, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là không hề dễ dàng. Vậy làm thế nào để biến chiến lược thành hành động đang là vấn đề đặt ra, trong đó khó khăn nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Tuy nhiên, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức hiện nay đang trở nên lạc hậu, không còn phù hợp. Để đáp ứng với yêu cầu đó, Bảng cân bằng điểm (BSC) ra đời giúp các tổ chức có hướng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm là xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động và phục vụ cho quản trị chiến lược. Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toánlà một đơn vị đã có hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kiểm toán và kế toán cho nhiều đối tượng khách hàng (KH) khác nhau: công ty có vốn đầu tư nước ngoài, công ty cổ phần, công ty đại chúng, doanh nghiệp (DN) và tổ chức có vốn góp của nhà nước,… Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Công ty trong lĩnh vực kiểm toán và kế toán, đồng thời vượt qua những khó khăn về tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây đã đặt ra một vấn đề cho Công ty là phải xây dựng một kế hoạch, chiến lược tốt và xây dựng được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả. Với những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế tại Công ty, tác giả nhận thấy Bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt để ứng dụng trong việc chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể nhằm giúp Công ty có thể đánh giá thành quả hoạt động một
2 cách tốt nhất. Việc đo lường thành quả hoạt động của mỗi bộ phận một cách xác đáng, công bằng và hợp lý sẽ giúp cho các bộ phận phát triển tốt hơn nữa, đồng thời mỗi cá nhân của từng bộ phận cũng sẽ phát huy năng lực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu của Công ty. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn lựa đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu • Giới thiệu Bảng cân bằng điểmnhư một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức kinh tế để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn. • Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay của Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán. • Vận dụng Bảng cân bằng điểm để xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho Công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến Bảng cân bằng điểm tại các DN. • Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán. • Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán, không đi vào chi tiết cho từng phòng, ban. 4. Phương pháp nghiên cứu • Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ nhất: Tác giả tổng hợp lý thuyết về Bảng cân bằng điểm được áp dụng trong các DN của Robert S.Kaplan và David P.Norton để làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Qua đó, tác giả sẽ đưa ra mối liên hệ, cũng như cách thức liên kết giữa tầm nhìn và chiến lược của DN với bốn phương diện nêu trên.
3 • Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ hai: Tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn, thu thập cách thức đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty. Từ đó, tác giả phân tích và đánh giá ưu, nhược điểm của cách thức này nhằm làm cơ sở triển khai và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của Công ty. • Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba: Tác giả tiến hành so sánh tình hình thực tế và lý thuyết để tiến hành triển khai thiết lập bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm tại Công ty. 5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Vì tầm quan trọng của Bảng cân bằng điểm đối với việc quản trị chiến lược nên có khá nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc ứng dụng Bảng cân bằng điểm vào các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận. Một trong những nhà nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm hàng đầu hiện nay là Paul Niven, trong cuốn sách mới nhất của mình “Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution” [7] xuất bản tháng 8 năm 2014. Tại Việt Nam, Bảng cân bằng điểm du nhập và được đề cập đến nhiềuvào đầu những năm 2000 qua các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu. Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các DN Việt Nam như Deloit, Erns & Young. Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình này như: tập đoàn FPT, Kinh đô,…Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế. Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một số DN hay mức độ luận văn thạc sĩ, các bài báo khoa học. Trong số đó đáng kể đến có các nghiên cứu đã được công bố sau: Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân (2009) [3]: Tháng 11 năm 2009 luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng Bảng cân bằng điểm vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam”.
4 Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Anh Thư (2010) [2]: Đề tài thạc sĩ “Áp dụng mô hình Bảng cân bằng điểm để quản trị chiến lược tại công ty cổ phần thực phẩm kinh đô miền Bắc” được tác giả bảo vệ thành công tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân tháng 11 năm 2010. Bài báo: Áp dụng Bảng cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam (2010) [1] của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Dựa trên kinh nghiệm triển khai Bảng cân bằng điểm tại một số đơn vị và công trình nghiên cứu về mô hình Bảng cân bằng điểm của các tác giả tại DN Việt Nam. Đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” của tác giả sẽ giải quyết được các vấn đề cụ thể sau: Thứ nhất, tác giả sẽ trình bày bản đồ chiến lược áp dụng chung cho các tổ chức lợi nhuận và trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán với các mục tiêu cụ thể phù hợp sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty. Thứ hai, trên cơ sở lý thuyết về mô hình Bảng cân bằng điểm và thực trạng tại Công ty, tác giả xây dựng mô hình Bảng cân bằng điểm với các thước đo cụ thể phù hợp với các mục tiêu trên bản đồ chiến lược. 7. Kết cấu của đề tài Đề tài nghiên cứu được chia thành ba chương, cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động. Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán. Chương 3: Vận dụng bảng cân bảng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán.
5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẬN DỤNGBẢNG CÂN BẰNG ĐIỂMTRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm đánh giá thành quả hoạt động Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp được định nghĩa là kết quả đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh. Đánh giá thành quả hoạt động là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều doanh nghiệp đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân là gì, từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động đúng. 1.1.2 Một số thước đo truyền thống thường được sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động Việc đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền thống thường được sử dụng là: + Hệ số tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): được xác định bằng Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu. + Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): được xác định bằng Lãi ròng/Tổng tài sản. + Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC): hệ số về khả năng sinh lợi trên nguồn vốn dài hạn được xác định bằng công thức: ROC = NOPAT/Vốn đầu tư. Với NOPAT=EBIT(1-T); EBIT là lợi nhuận hoạt động hay thu nhập trước trả lãi vay và thuế, T là thuế thu nhập doanh nghiệp. Doanh nghiệp được coi là hoạt động hiệu quả nếu ROC thu được lớn hơn so với chi phí bình quân sử dụng các nguồn vốn (WACC). 1.2 BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Vào năm 1990, kết quả từ những nghiên cứu của David Norton và
6 Robert Kaplan trên đã chỉ ra rằng, nếu chỉ dựa vào các chỉ số đo lường tài chính, công ty có thể có những quyết định sai lầm. Nhóm nghiên cứu đã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng đã tập trung ý tưởng về “Bảng cân bằng điểm” (Balanced Scorecard), một công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức, được cấu thành từ bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Tổng kết về kết quả nghiên cứu được Kaplan và Norton trình bày trong bài viết “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” (tạm dịch: Bảng cân bằng điểm – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động) đăng trên tờ Harvard Bussines Review số tháng 1 và 2 năm 1992. Quá trình sử dụng bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản trị thực hiện chiến lược được thể hiện trong cuối sách đầu tiên của Robert S.Kaplan và David Norton năm 1996, “The Balanced Scorecard – Translating Stratery into Action” (tạm dịch: Bảng cân bằng điểm – Biến chiến lược thành hành động). Cuốn sách gồm hai phần tổng hợp kết quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến khái niệm bảng cân bằng điểm của tác giả, đồng thời cũng đưa ra các hướng dẫn về cách thức áp dụng bảng cân bằng điểm. Cho đến nay có thể xem đây là cuốn sách kinh điểm về ứng dụng bảng cân bằng điểm trong triển khai chiến lược. Bản đồ chiến lược được Kaplan và Norton trình bày trong một cuốn sách năm 2003, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes” (tạm dịch: Bản đồ chiến lược: biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình). Cuốn sách đã trình bày vai trò vô cùng quan trọng của bản đồ chiến lược trong bảng cân bằng điểm, giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hướng về mục tiêu chung. Ngày nay, bảng cân bằng điểm được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức
7 giáo dục, y tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức Chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. 1.2.2 Khái niệm bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản trị, nó cung cấp cho các nhà lãnh đạo thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm biến tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và chương trình hành động cụ thể được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển [4] . Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm trình bày tại Hình 1.1 (Phụ lục 1). Mối quan hệ giữa các phương diện này được thể hiện như sau: + Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn; + Cân bằng giữa thước đo bên ngoài và những thước đo bên trong doanh nghiệp; + Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ; + Cân bằng giữa tính khách quan với chủ quan. 1.2.3 Sự cần thiết phải vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động Việc sử dụng bảng cân bằng điểm là cần thiết vì hai lý do sau: Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp. Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chưa được công bố đầy đủ như những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai của tổ chức.
8 Các thước đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cắt giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất. Thứ hai, ngày nay doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác vào các tài sản vô hình. Hệ thống báo cáo tài chính chưa phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ doanh nghiệp trong khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Ngày nay tổ chức đã nhận thức được sức mạnh tài sản vô hình và tích cực đầu tư tài sản này. Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành nhu cầu hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận được giá trị,quản lý, kiểm soát tài sản vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao cho quá trình phát triển của tổ chức. 1.3 VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG Việc đánh giá thành quả hoạt động nhằm đảm bảo con đường mà doanh nghiệp đang đi không bị chệch hướng với chiến lược đặt ra ban đầu, trong đó bảng cân bằng điểm là cầu nối nhằm biến chiến lược thành hành động cụ thể. Hình 1.2 (Phụ lục 2) thể hiện mối liên kết giữa các thành phần của bảng cân bằng điểm. 1.3.1 Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược trong doanh nghiệp Sứ mệnh:là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục tích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt hoạt động của nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách thức một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng. Giá trị cốt lõi:là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức. Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những nguyên lý trường tồn mà tổ chức sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định
9 Tầm nhìn:là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc dễ thấy. Chiến lược: là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị trường để đạt mục tiêu. Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có ba nhóm chiến lược cơ bản: chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. 1.3.2 Bản đồ chiến lược trong bảng cân bằng điểm Bản đồ chiến lược là một bản mô tả trên giấy về những gì tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn phương diện nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, đưa tổ chức đến điểm đích đã lựa chọn. Bản đồ chiến lược xác định những con đường nhân – quả đan xen qua bốn phương diện có thể dẫn tới việc thực hiện chiến lược của tổ chức. Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ giúp cho tổ chức nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động. Cũng từ đó giúp tổ chức cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay đổi. Ví dụ một bản đồ chiến lược trong mô hình bảng cân bằng điểm được trình bày tại Hình 1.2 (Phụ lục 3). 1.3.3 Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm a. Phương diện tài chính Các thước đo của phương diện tài chính là những thước đo kết quả, phản ánh lợi ích mà cổ đông sẽ nhận được từ doanh nghiệp, được thúc đẩy từ những thước đo của phương diện khách hàng và phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Tùy theo chiến lược của mỗi doanh nghiệp để tiến hành xác định các mục tiêu của phương diện tài chính. Thông thường, mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến đối với phương diện này là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông. Căn cứ vào các mục tiêu đã xác định đối với phương diện tài chính để lựa chọn thước đo thích hợp cho từng mục tiêu. Các
10 thước đo có thể sử dụng để đo lường thành quả hoạt động của phương diện này là: lợi nhuận hoạt động, ROE, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), lợi nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất,… b. Phương diện khách hàng Các thước đo dùng để đánh giá thành quả hoạt động của phương diện khách hàng là thước đo kết quả, phản ánh giá trị mà tổ chức đã mang lại cho khách hàng, là kết quả được tạo ra từ phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Để do lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng, phải căn cứ vào các mục tiêu đã xác định cho phương diện này để lựa chọn các thước đo thích hợp với từng mục tiêu. Các mục tiêu của phương diện khách hàng được xác định dựa trên sự mong đợi của khách hàng và chiến lược của doanh nghiệp. Các thước đo có thể sử dụng để đo lường thành quả hoạt động của phương diện này là: thị phần khách hàng mục tiêu, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng, số lượng khách hàng mới, khả năng sinh lợi theo khách hàng. Các thước đo này áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, tuy nhiên tùy theo mục tiêu chiến lược của từng tổ chức mà việc xây dựng các thước đo sẽ khác nhau. Để đo lường thành quả hoạt động của phương diện này, cần phải xác định được nhóm khách hàng và phân khúc c. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Nếu doanh nghiệp không đặt ra mục tiêu cải tiến thường xuyên quy trình hoạt động để thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng hoặc không có chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mới chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ không thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Đối với phương diện này, doanh nghiệp phải xác định các quy trình chính cần phải thực hiện và cải tiến nhằm hướng đến việc gia tăng giá trị cho khách hàng và cho các cổ đông. Các thước đo của phương diện này là những thước đo đầu ra, phản ánh các số liệu liên quan đến số lượng các sản phẩm, dịch vụ được cung
11 cấp. Thước đo đầu ra của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ là những chỉ tiêu đo lường hiệu quả, được thúc đẩy từ các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển. d. Phương diện học hỏi và phát triển Phương diện khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ cho thấy những nhân tố quan trọng nhất cho thành công của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Theo Kaplan và Norlan, có 3 nội dung chính liên quan đến phương diện học hỏi và phát triển: con người, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức và sự liên kết trong tổ chức. Các thước đo của phương diện này là các thước đo đầu vào, là cơ sở để tạo ra các thước đo đầu ra ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp, để đo lường thành quả hoạt động của phương diện này mà có thể sử dụng các thước đo thích hợp như: mức độ hài lòng của nhân viên, thời gian làm việc trung bình của một nhân viên, tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện kỹ năng, tỷ lệ % các hoạt động trong quy trình kinh doanh được phản hồi, tỷ lệ % nhân viên liên kết được mục tiêu của cá nhân với thành quả hoạt động của tổ chức,… 1.3.4Mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu và thước đo của bốn phương diện Theo Kaplan và Norlan chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong bảng cân bằng điểm cần có sự liên kết với nhau. Chuỗi nguyên nhân kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn phương diện của bảng cân bằng điểm.Minh họa về mối quan hệ nhân quả trong bảng cân bằng điểm tại Sơ đồ 1.1 (Phụ lục 4). KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
12 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 2.1.1 Sơ lược về công ty 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.3 Các dịch vụ chuyên ngành của công ty 2.1.4 Sơ đồ tổ chức quản trị của công ty Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm các bộ phận và phòng ban được trình bày tại Sơ đồ 2.1 (Phụ lục 5). 2.2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY 2.2.1 Các tuyên bố về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Tầm nhìn:Trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ chuyên ngành hàng đầu tại Việt Nam. Sứ mệnh:Với đội ngũ lãnh đạo có năng lực và giàu tâm huyết, công ty cam kết sẽ nỗ lực tối đa để mang lại cho khách hàng những giá trị đích thực trong từng dịch vụ do công ty cung cấp. công ty đang thực hiện những bước đi vững chắc nhằm phát triển một thương hiệu uy tín, chất lượng; đáp ứng tốt nhất sự tin tưởng và kỳ vọng của quý khách hàng trong các giao kết dịch vụ với công ty. công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng một môi trường làm việc và văn hóa công ty hiện đại; xứng đáng là lựa chọn hàng đầu của những người có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt trong việc phát triển tài năng và nghề nghiệp tại công ty.Công ty hoạt động theo phương châm: “Chất lượng trong từng dịch vụ”, và luôn đề cao nguyên tắc độc lập, khách quan, trung thực và bí mật số liệu của khách hàng. Mục tiêu hoạt động của công ty là giúp khách hàng và những người quan tâm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của mình; cung cấp những thông tin thiết thực và các giải pháp tối ưu cho
13 việc quản trị và điều hành doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi: Lợi ích và niềm tin của khách hàng là thước đo của chất lượng dịch vụ của công ty. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, đội ngũ cán bộ và nhân viên của công ty luôn phấn đấu không ngừng trong việc cải thiện và nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu và lợi ích của khách hàng. 2.2.2 Phương diện tài chính a. Tình hình tài chính Định kỳ, kế toán trưởng tổng hợp số liệu về tình hình tài chính báo cáo cho ban giám đốc. Khái quát về tình hình tài chính của công ty trong năm 2012 và 2013 được trình bày tại Bảng 2.1 (Phụ lục 6). b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính Hiện nay, Ban Tổng Giám đốc của công ty vẫn đang sử dụng một số những chỉ tiêu tài chính cơ bản để đánh giá hiệu quả về phương diện tài chính của công ty như sau: Chỉ số thanh toán hiện hành, Chỉ số thanh toán tức thời, Vòng quay nợ phải thu, Kỳ thu tiền bình quân, Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE). Bảng 2.1 (Phụ lục 7) thể hiện kết quả tính toán một số chỉ tiêu dánh giá tại công ty. 2.2.3 Phương diện khách hàng a. Tình hình khách hàng hiện nay Hiện tại công ty đang thực hiện cung cấp dịch vụ kiểm toán và tư vấn cho hơn 1000 khách hàng trên toàn quốc. Khách hàng của công ty là các doanh nghiệp và tổ chức thuộc mọi thành phần kinh tế trong cả nước. Qua các năm hoạt động, số lượng khách hàng có xu hướng tăng lên, quy mô và chất lượng khách hàng được mở rộng, biểu đồ 2.1 (Phụ lục 8) thể hiện quy mô khách hàng qua các năm.
14 b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng Việc đánh giá thường được thực hiện sau mỗi mùa kiểm toán, Ban Tổng Giám đốc và các trưởng phòng sẽ cùng thảo luận xem xét các vấn đề về khách hàng như: phản hồi về chất lượng kiểm toán, danh sách các khách hàng tiếp tục tái ký và từ chối tái ký hợp đồng, các khách hàng có vấn đề ảnh hưởng đến khả năng cung cấp dịch vụ kiểm toán,… nhằm mục đích phân tích tình hình khách hàng trong tương lai. Đồng thời qua đó, Ban Tổng Giám đốc đánh giá thành quả về phương diện khách hàng của công ty.Năm 2013, công ty đã gửi phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ cho 980 khách hàng, trong đó đã nhận lại được 845 bản, nhằm mục đích đánh giá thành quả về phương diện tài chính, kết quả được trình bày tại Bảng 2.2 (Phụ lục 9). 2.2.4 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ a. Tình hình về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty được thiết lập theo các phòng ban. Mỗi phòng ban sẽ có một quy trình hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình. Cụ thể như sau: + Bộ phận hành chính: Thực hiện quy trình tuyển dụng, quy trình đánh giá, khen thưởng. + Bộ phận kế toán: Thực hiện quy trình lập và lưu chuyển chứng từ + Bộ phận kinh doanh (Phó Tổng Giám đốc): Thực hiện quy trình tìm hiểu khách hàng – ký hợp đồng + Bộ phận nghiệp vụ (các phòng ban, kiểm soát chất lượng, tư vấn đào tạo): Thực hiện quy trình cung cấp dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính và xây dựng cơ bản, quy trình cung cấp dịch vụ tư vấn thuế, quy trình thực hiện nghiên cứu chuyên đề về thuế, quy trình tổ chức tập huấn, đào tạo nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ.
15 b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Công ty thực hiện đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chủ yếu là đánh giá việc kiểm soát chất lượng dịch vụ kiểm toán. Hiện nay, quy trình cung cấp dịch vụ kiểm toán của công ty đang thực hiện theo quy trình kiểm toán mẫu của VACPA. Căn cứ để thực hiện kiểm soát chất lượng kiểm toán tại công ty là chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 220. 2.2.5 Phương diện học hỏi và phát triển a. Tình hình nhân lực Ban Tổng Giám đốc rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Trong suốt quá trình hoạt động, công ty luôn hướng các nhân viên làm việc theo phương châm là không ngừng phấn đấu học tập, nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng đa dạng của các doanh nghiệp và nền kinh tế Việt Nam. Hiện nay, đối với các trợ lý kiểm toán viên đủ 4 năm làm việc sẽ được công ty hỗ trợ về thời gian và tài chính để thi chứng chỉ CPA. Tổng số lượng nhân viên và số lượng kiểm toán viên năm 2013 là 116 người, trong đó số lượng kiểm toán viên đăng ký hành nghề là 32 người. b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển Sau mỗi mùa kiểm toán kết thúc, công ty sẽ tiến hành đánh giá nhân viên. Các nhân viên tự đánh giá về ưu nhược điểm, những việc làm được và chưa làm được rồi gửi cho trưởng phòng đánh giá. Trưởng phòng sẽ căn cứ vào báo cáo nhân sự tự đánh giá của nhân viên rồi đánh giá lại, sau đó gửi cho Ban Tổng Giám đốc xem xét. Mẫu phiếu đánh giá nhân viên (Phụ lục 10) được thực hiện sau kiểm toán hoặc sau mỗi phần của cuộc kiểm toán chậm nhất trong 48 giờ hoặc hơn.
16 2.3 NHẬN XÉT THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY 2.3.1Phương diện tài chính Mặc dù hiện nay công ty sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả tình hình hoạt động kinh doanh, nhưng các chỉ số tài chính này không chỉ ra được rằng công ty có đang thực sự thành công theo mục tiêu và chiến lược phát triển mà công ty đã đề ra hay không. Các chỉ số tài chính được tính toán hàng năm nhưng không thiết lập những chỉ số tài chính kế hoạch để làm căn cứ so sánh tình hình thực tế và kế hoạch. Vì chỉ khi so sánh các chỉ số thực tế và kế hoạch mới cho biết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong năm đó có đạt được mục tiêu đề ra hay không. Từ đó, công ty mới xác định được các chỉ tiêu tài chính cần phải được cải thiện trong thời gian tới. Các mục tiêu tài chính của công ty chưa được xác định một cách cụ thể và rõ ràng, cũng như chưa có mối liên kết với chiến lược phát triển hiện nay của công ty. Do đó, công ty cần phải xác định cụ thể chiến lược phát triển của từng giai đoạn và đặt ra các mục tiêu tài chính cụ thể cho từng giai đoạn phát triển để có thể đánh giá được thành quả hoạt động về phương diện tài chính của công ty có thành công hay không 2.3.2Phương diện khách hàng Công ty chưa thiết lập được các mục tiêu và các thước đo cụ thể trong phương diện khách hàng để đánh giá thành quả mà chỉ mới thực hiện việc tham khảo ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ hiện nay tại công ty. Việc sử dụng cách thức khảo sát ý kiến này chưa đủ để cho thấy phương diện khách hàng của công ty đóng góp được sự thành công như thế nào về mặt chiến lược của công ty. Các chỉ tiêu dùng để khảo sát khách hàng cũng chưa thực sự rõ ràng, mang tính chung chung chưa đủ giúp công ty nhận ra những điều
17 cần cải tiến để thõa mãn sự hài lòng của khách hàng. Do đó, việc công ty cần làm là phải tiến hành xác định các mục tiêu cụ thể về phương diện khách hàng dựa trên chiến lược của công ty đang theo đuổi và các thước đo của phương diện này cần được xây dựng để trở thành các thước đo nguyên nhân để có thể liên kết và đánh giá được các thước đo thành quả trong phương diện tài chính. 2.3.3Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Việc thực hiện hồ sơ kiểm toán theo quy trình kiểm toán mẫu của VACPA và kiểm soát chất lượng theo quy định trong Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 220 chỉ phản ánh về mặt nghiệp vụ của bộ phận kiểm toán chứ chưa đưa ra được kết quả cụ thể để đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Tuy rằng, Ban Tổng Giám đốc có thực hiện việc chấm điểm hồ sơ kiểm toán theo chuẩn chung của VACPA nhưng chưa thống kê rõ ràng số lượng cụ thể. Công ty chưa có các thước đo để đánh giá thành quả. Ban Tổng Giám đốc chỉ mới căn cứ vào ý kiến đánh giá chất lượng dịch vụ từ khách hàng và kiểm tra hồ sơ kiểm toán để đánh giá chất lượng quy trình kiểm toán hiện nay của công ty. Mà điều này là chưa đủ để có thể giúp công ty đánh giá được phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ có đang đi theo đúng mục tiêu và chiến lược của công ty hay không? Vì vậy, việc xác định chiến lược, các mục tiêu trong phương diện tài chính và phương diện khách hàng, sau đó tiến hành thiết lập các thước đo trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhằm thúc đẩy hai phương diện kia phát triển thì mới có thể giúp công ty đạt được mục tiêu hoạt động của mình. 2.3.4Phương diện học hỏi và phát triển Công ty chưa thiết lập các thước đo để đánh giá thành quả hoạt
18 động về phương diện học hỏi và phát triển. Hiện nay, các cấp quản lý chỉ mới căn cứ vào báo cáo đánh giá nhân sự để làm căn cứ tăng cấp cho nhân viên. Điều này chưa thể kết luận được phương diện học hỏi và phát triển của công ty có đang đạt được mục tiêu chiến lược mà công ty theo đuổi hay không? Công ty có nguồn nhân lực chủ yếu ở độ tuổi từ 25 đến 30. Đây là lực lượng nhân sự nòng cốt của công ty, tuy nhiên công ty chưa thiết lập được các thước đo liên quan đến đối tượng này như: sự thõa mãn của nhân viên, thời gian làm việc bình quân, % các nhân viên đạt được kỹ năng và năng lực theo yêu cầu,… Dù công ty có thực hiện việc đánh giá nhân viên về năng lực, kỹ năng, chuyên môn, thái độ làm việc,… nhưng công ty chưa đo lường được sự hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc, công việc, chế độ đãi ngộ,… mà điều này là rất quan trọng để đánh giá được sự giữa chân nhân viên của công ty cũng như đo lường sự thành công về phương diện này. Hơn nữa, việc đánh giá nhân viên hiện nay đang thực hiện theo một chiều là từ trên đi xuống. Có nghĩa là lãnh đạo sẽ đánh giá nhân viên dưới quyền, mà chưa có sự tương tác 2 chiều giữa các cấp. Công ty cần nhận ra rằng việc thiết lập các thước đo để đánh giá về nguồn nhân sự, sự phát triển của công nghệ thông tin và văn hóa ứng xử trong công ty là rất quan trọng cho sự tăng trưởng bền vững của công ty trong tương lai. Bởi vì đây là phương diện nền tảng, cơ bản nhất, thúc đẩy các phương diện khác phát triển theo và giúp cho công ty đạt được chiến lược của mình. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2