Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai đoạn 2019 - 2023

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, tìm ra những mặt còn hạn chế, phát huy những mặt mạnh của khách sạn, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho khách sạn ở giai đoạn 2019 - 2023.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai đoạn 2019 - 2023

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ THU HÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN QUẢNG BÌNH, GIAI ĐOẠN 2019 - 2023 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.02 Đà Nẵng - 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN Phản biện 2: TS. NGUYỄN VĂN HÙNG Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 20 tháng 01 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình là khách sạn quốc tế 4 sao thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) với 95 phòng nghỉ sang trọng cùng các nhà hàng, phòng hội nghị hội thảo và các dịch vụ giải trí đa dạng, đáp ứng nhu cầu của du khách dù là nghỉ dưỡng hay công tác. Khách sạn nằm ngay tại trung tâm thành phố Đồng Hới, tỏa bóng xuống dòng sông Nhật Lệ thơ mộng, cách sân ga Đồng Hới 3km, cách sân bay Đồng Hới 7km, cách Vườn Quốc gia Phong Nha - Kè Bàng 35km, rất thuận lợi cho du khách đến du lịch Quảng Bình. Thời gian qua, khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định vị thế của mình, vì vậy, luôn được lựa chọn là một trong những khách sạn tốt nhất tại Quảng Bình. Trong vài năm trở lại đây, tuy vẫn giữ được vị thế là một trong những khách sạn tốt nhất tại Quảng Bình nhưng lượng khách đến lưu trú và sử dụng dịch vụ có giảm qua các năm. Điều đó cho thấy, khách sạn còn tồn tại không ít những vấn đề cần khắc phục như cơ sở vật chất ngày một cũ, chất lượng nguồn nhân lực, các dịch vụ còn hạn chế và đặc biệt là chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể, đúng đắn để định cho khách sạn có mục tiêu rõ ràng, tránh tình trạng phân tán nguồn lực, làm suy giảm khả năng cạnh tranh của khách sạn. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh của các khách sạn, khu nghỉ mát mang tiêu chuẩn quốc tế được xây dựng ngày một nhiều bởi các tập đoàn nổi tiếng như Mường Thanh, Vinpearl,… đã tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt cho khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình. Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọ đề tài: “Xây dựng
2 chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai đoạn 2019 - 2023” cho đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ ngành Quản trị kinh doanh của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Đánh giá thực trạng kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, tìm ra những mặt còn hạn chế, phát huy những mặt mạnh của khách sạn, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho khách sạn ở giai đoạn 2019 - 2023. 2.2. Mục tiêu cụ thể a) Trên cơ sở tình hình thực tiễn, thực hiện phân tích môi trường bên ngoài để thấy được các cơ hội, thách thức tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn; phân tích môi trường bên trong nội bộ của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình để biết được điểm mạnh, điểm yếu và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. b) Dựa vào kết quả phân tích, xây dựng phương án chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn. c) Đưa ra chiến lược với các mục tiêu cụ thể như: công suất sử dụng phòng bình quân đạt từ 70 - 80% mỗi năm, doanh thu tăng bình quân 15%/năm, lợi nhuận sau thuế đạt 10%/năm và đảm bảo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho cán bộ, công nhân viên. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động kinh doanh tại khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình. 3.2. Phạm vi nghiên cứu a) Phạm vi không gian: Môi trường kinh doanh của khách sạn
3 Sài Gòn - Quảng Bình tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. b) Phạm vi thời gian: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình trong giai đoạn 2016 - 2018; Xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai đoạn 2019 - 2023. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phân tích, tổng hợp các tài liệu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Thu thập, phân tích và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các phòng kinh doanh, kế toán, hành chính của khách sạn; thông tin được công bố từ Sở Du lịch Quảng Bình, Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình, Tổng cục du lịch Việt Nam, website của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình; các chuyên đề, bài báo trên các tạp chí chuyên ngành, các trang website chính thống 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung của luận văn gồm 03 chương: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích tình hình thực tiễn của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình Chương 3: Phân tích các căn cứ thực tiễn, đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai đoạn 2019 - 2023. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu cơ bản dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của công ty với ba ý nghĩa chính, đó là: - Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty. - Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH - Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai. - Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao các hiệu quả nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. . 1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.3.1. Chiến lƣợc cấp chức năng 1.3.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh 1.3.3. Chiến lƣợc cấp công ty 1.3.4. Chiến lƣợc cấp toàn cầu
5 1.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.4.1. Các yếu tố để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What); (2) Các nhóm khách hàng, hay ai được thỏa mãn (Who); và (3) Các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. 1.4.2. Tiến trình xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh a) Sứ mệnh kinh doanh Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. b) Phân tích môi trường bên ngoài * Phân tích môi trƣờng vĩ mô - Môi trường kinh tế - Môi trường công nghệ - Môi trường văn hóa, xã hội - Môi trường chính trị, pháp luật - Môi trường tự nhiên * Phân tích môi trƣờng ngành và cạnh tranh - Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: Điều đó được thể hiện qua các bước sau: Bước 1: Xác định các đủ thủ cạnh tranh Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của đối thủ
6 Bước 3: Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đã lựa chọn Bước 4: Lập bảng đánh giá cạnh tranh các đối thủ - Các nhóm chiến lược trong ngành: Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường. - Các lực lượng dẫn dắt ngành: Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi. - Các nhân tố then chốt cho thành công: Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành - đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi. c) Phân tích môi trường bên trong Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng. Thoạt đầu, chúng ta cố tìm kiếm bên trong của một tổ chức các sức mạnh và điểm yếu xác định hiệu quả, năng lực cải tiến, chất lượng sản phẩm và đáp ứng khách hàng của nó. Sâu hơn nữa, theo thuyết dựa trên nguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của công ty. Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công
7 ty nào khác có được. Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cách nào đó nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty. - Khả năng tiềm tàng - Tạo dựng các năng lực cốt lõi * Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Đáng giá; hiếm; khó bắt chước; không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. d) Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh có thể đạt được, nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào). e) Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh * Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh chung - Các căn cứ lựa chọn chiến lược: Có 03 căn cứ lựa chọn chiến lược, đó là: Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường, khả năng khác biệt hóa. - Các lựa chọn chiến lược: Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: (1) Chiến lược dẫn đạo chi phí; (2) Chiến lược tạo sự khác biệt; và (3) Chiến lược tập trung.
8 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TIỄN CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH 2.1. MỘT VÀI THÔNG TIN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn 2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TẾ CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH 2.2.1 Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh a) Hệ thống phòng ngủ Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình là một toà nhà 05 tầng với 95 phòng ngủ, trong đó: có 45 phòng Deluxe City View, 46 phòng Deluxe River View và 04 phòng Executive Suite. b) Hệ thống nhà hàng Khách sạn có 01 nhà hàng, 01 quầy phục vụ đồ uống, 01 khu vườn Coffee và hệ thống các phòng tiệc phục vụ nhu cầu hội nghị, ăn uống của khách hàng. c) Các dịch vụ bổ sung Với các dịch vụ bổ sung như: hệ thống phòng hội nghị, phòng họp cùng chức năng phù hợp để tổ chức các hội thảo, chuyên đề, gặt mặt, tiệc cưới…với sức chứa 500 khách cho phòng Hội nghị lớn (Hall 1) và 250 khách cho phòng hội nghị vừa (Hall 2) được trang bị các trang thiết bị nghe, nhìn hiện đại, đồng bộ. Cùng các dịch vụ thư giãn (mát xa, xông hơi, dịch vụ làm tóc…), giải trí (karaoke, bi-a…), thể dục thể thao (bể bơi ngoài trời, gym, sân tennis ngoài trời), hỗ trợ đưa đón (tại sân bay, ga tàu, bến xe), dịch vụ đổi tiền, đặt vé máy
9 bay, vé tàu, khu bán đồ lưu niệm, các hàng hoá là đặc sản của miền Trung, giặt là, gửi bưu chính,… 2.2.2. Nguồn nhân lực của khách sạn Nguồn nhân lực của khách sạn có 105 người, trong đó có 36 nam và 69 nữ tại 07 bộ phận với tuổi đời bình quân là 39 tuổi, được thể hiện cụ thể tại Bảng 2.1. a) Về nhân lực quản lý: Là những người có vai trò hết sức quan trọng trong khách sạn, họ là những người có chức vụ từ phó, trưởng phòng/bộ phận trở lên, là những người tham mưu (phó, trưởng phòng) hoặc là những người ra quyết định kinh doanh (giám đốc, phó giám đốc) cho khách sạn. Nên nếu có chất lượng nguồn nhân lực quản lý tốt thì đó là lợi thế của khách sạn. Hiện tại, với đội ngũ này khách sạn có 17 người thuộc 07 bộ phận, trong đó 09 nam và 08 nữ, với 16 người có trình độ đại học và 01 người trình độ cao đẳng, chuyên ngành kinh tế, du lịch - khách sạn và kỹ thuật. b) Về đội ngũ thừa hành: Kinh doanh khách sạn là ngành có đặc thù lớn nên việc sử dụng đội ngũ lao động trực tiếp là tương đối nhiều. Với 88 người trong đội ngũ thừa hành phân bổ ở 06 bộ phận (trừ bộ phận Giám đốc) là lực lượng đông đảo trong nhân lực của khách sạn, trong đó có 27 nam và 61 nữ. Nhân viên thừa hành nam chủ yếu làm việc ở bộ phận kỹ thuật, bảo vệ và một số ít ở nhà hàng, kế toán và kinh doanh. 2.2.3. Khả năng tài chính của khách sạn Khách sạn đi vào hoạt động với tổng số vốn kinh doanh là 45 tỷ đồng. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, bên cạnh nguồn vốn tự có thì khách sạn đã huy động thêm từ các đối tác bên ngoài và đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn vốn. Năng lực tài chính của khách sạn
10 được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu tài chính thể hiện ở Bảng 2.2 dưới đây. Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, giai đoạn 2016 - 2018 Trong giai đoạn từ năm 2016 - 2018, thì cơ cấu về vốn chủ sở hữu, vốn vay dài hạn, vốn vay ngắn hạn trong tổng nguồn vốn tương đối ổn định và hợp lý cho ngành dịch vụ, trong đó, vốn chủ sở hữu chiếm trên 80%, vốn vay dài hạn chiếm trên 10%, còn lại là vốn vay ngắn hạn. Hiệu quả sử dụng vốn (vòng quay) năm sau tăng hơn năm trước như năm 2017 tăng 1,07% so với năm 2016, năm 2018 tăng 1,11% so với năm 2017. Điều này cho biết doanh nghiệp sử dụng vốn vay có hiệu quả. Về tỷ suất lợi nhuận cũng cho thấy sự tăng trưởng qua các năm, tỷ suất sinh lời của năm 2017 tăng 1,14% so với năm 2016, năm 2018 tăng 1,12% so với năm 2017. 2.2.4. Hoạt động Marketing của khách sạn Do có lợi thế về tên tuổi như vậy nên hoạt động Marketing của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình cũng được nhiều hưởng lợi như các nguồn khách được giới thiệu và gửi từ các khách sạn trong chuỗi, kinh nghiệm thu hút, nghiên cứu khách hàng, quảng bá hình ảnh khách sạn,… Hiện nay, bộ phận kinh doanh của khách sạn có 05 người, với trình độ chuyên môn tốt (05/05 đại học), tuổi đời trung bình trẻ (34 tuổi) nên rất linh hoạt, năng động, chịu khó tìm hiểu trong công việc. Bộ phận kinh doanh thực hiện nghiên cứu, điều tra thị trường, tìm nguồn khách hàng, công tác quảng cáo và tiếp thị hình ảnh đến với khách hàng, nhận đặt phòng và các dịch vụ đi kèm của khách sạn, thực hiện soạn, ký kết và thanh lý hợp đồng. Như vậy, hoạt động Marketing của khách sạn Sài Gòn - Quảng
11 Bình đa phần là hưởng lợi từ thương hiệu của Tổng công ty du lịch Saigontourist, chứ nội lực của khách sạn chưa tập trung phát triển và thực hiện tốt công tác này nên phần nào còn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. 2.2.5. Hoạt động nghiên cứu, phát triển Khách sạn chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng, việc này do bộ phận Kinh doanh làm công tác tiếp thị kiêm nhiệm hay lồng ghép vào các bộ phận khác trong quá trình hoạt động như: phòng Hành chính - Nhân sự chịu trách nhiệm mua sắm, trang thiết bị, khi tiến hành mua sắm thì lấy ý kiến của bộ phận kỹ thuật để tham khảo, đổi mới thiết bị phục vụ cho hoạt động của khách sạn. Công nghệ chế biến món ăn chưa được đầu tư, nghiên cứu thay mới, hiện vẫn áp dụng công nghệ nấu truyền thống nên nếu nấu với số lượng lớn sẽ không đảm bảo đồng đều về chất lượng. Việc nghiên cứu, phát triển là do phòng Kinh doanh tiếp thị đảm nhiệm, nhưng mới chỉ dừng lại ở việc giữa chân khách hàng chung thành chưa mở rộng thêm lượng khách hàng mới. 2.2.6. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình Từ những phân tích và nhận định về môi trường bên trong của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, tác giả tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn tại Bảng 2.3 dưới đây. Bảng 2.3: Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU 1. Khách sạn có thương 1. Năng lực sản xuất kinh hiệu và uy tín trong ngành dịch doanh còn yếu, đi vào hoạt động vụ khách sạn. lâu năm nên cơ sở vật chất có 2. Khả năng tài chính của phần xuống cấp.
12 khách sạn tốt, tăng ổn định qua 2. Đội ngũ nhân viên trình các năm. độ chuyên môn chưa cao, còn 3. Nguồn nhân lực giàu hạn chế về ngoại ngữ. kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với 3. Hoạt động Marketing còn khách sạn. yếu. 4. Các dịch vụ bổ sung, 4. Chưa triển khai hoạt động kèm theo đa dạng, phong phú. nghiên cứu và phát triển. Thành tựu của định hướng kinh doanh hiện tại của khách sạn Sài Gòn Với định hướng kinh doanh hiện tại của khách sạn đã phần nào nhằm hạn chế nguy cơ từ việc gia tăng các khách sạn mới; cạnh tranh không lành mạnh về giá. Khi đời sống của con người ngày càng cao, sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp ngày càng phải hoàn thiện hơn, càng có nhiều khác biệt để tạo hình ảnh, vị thế riêng có của mỗi doanh nghiệp. Nắm bắt được điều đó khách sạn Sài Gòn luôn hiểu được nhu cầu của đa số khách hàng về chất lượng, giá cả. Kết quả của việc định hướng kinh doanh hiện tại của khách sạn là doanh thu đều tăng qua các năm, mặc dù mức tăng còn chưa cao. Những mặt đạt được Khách sạn có lối kiến trúc đẹp, mang phong cách hiện đại và vừa mang phong cách cổ điển, tạo nên nét độc đáo cho khách hàng. Khách sạn với những phòng nghỉ được thiết kế sang trọng, trang thiết bị tiện nghi mang đến cảm giác thoải mái cho du khách. Thực đơn khá phong phú và đa dạng theo phong cách Á, Âu. Các dịch vụ bổ sung, đi kèm đa dạng, phong phú đáp ứng nhu cầu. Bên cạnh những sản phẩm hữu hình, khách sạn cũng đã tạo ra được những sản phẩm vô hình, chính là sự phục vụ tận tình và niềm
13 nở của nhân viên. Những mặt chưa đạt được Chưa chú trọng đến việc nghiên cứu những thay đổi về khuynh hướng, thói quen trong ăn uống của thực khách. Khách sạn chưa chú trọng ñến việc thay đổi phong cách set up cho phòng nghỉ, nhà hàng theo mùa để tạo nên nét độc đáo, thu hút khách. Khách sạn chưa đưa ra được khung giá riêng cho từng đối tượng khách, bên cạnh đó mức giá còn thiếu linh hoạt giữa các thời điểm trong năm. Các chương trình khuyến mãi chưa thật hấp dẫn và thiếu sự truyền tải thông tin đến khách hàng. Website của khách sạn là nơi dễ dàng nhất để mọi người có thể tìm kiếm thông tin, nhưng khách sạn chưa chú trọng đến việc cập nhật những thông tin mới nhất cho khách hàng. Công tác nghiên cứu nhu cầu khách hàng mới chỉ dừng ở mức giản đơn. Các hoạt động Marketing mix bao gồm cả chính sách giá về sản phẩm, dịch vụ, quảng báo, giới thiệu hình ảnh của khách sạn chưa cao, chưa hiệu quả, chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng. Lợi thế cạnh tranh - Nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với khách sạn - Có thương hiệu và uy tín trong ngành dịch vụ khách sạn. - Khả năng tài chính của khách sạn tốt, tăng ổn định qua các năm. - Các dịch vụ bổ sung, đi kèm đa dạng và phong phú.
14 CHƢƠNG 3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN, XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH, GIAI ĐOẠN 2019 - 2023 3.1. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH 3.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô a) Môi trường toàn cầu Việc tăng trưởng của các nền kinh tế lớn trên thế giới đã trở thành động lực dẫn dắt chung của tăng trưởng GDP toàn cầu. Theo Trung Tâm thông tin và Dự báo Kinh tế xã hội quốc gia (NCIF), tốc độ tăng trưởng của kinh tế thế giới trung bình năm 2016 đạt 3,3%, giảm 3,45% so với năm 2015 nhưng đã tăng lên 3,7% vào năm 2017 và dự kiến năm 2018 đạt 3,8%. Trong giai đoạn này, thương mại nội khối châu Á sẽ có tầm ảnh hưởng lớn đến cầu thế giới. Các nước phát triển sẽ tiếp tục thặng dư trong việc xuất khẩu dịch vụ sang khu vực Châu Á Thái bình dương và điều này sẽ giúp cho việc thương mại dịch vụ được phát triển nhanh chóng. Cùng với đó, xu hướng tầng lớp trung lưu của các quốc gia đang phát triển sử dụng dịch vụ nhiều hơn, điều này cũng sẽ tạo ra xu hướng đầu tư từ khu vực sản xuất sang khu vực dịch vụ. b) Môi trường kinh tế Năm 2018, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đạt 7,08%, là mức tăng cao nhất kể từ năm 2008 trở về đây. Trong mức tăng trưởng chung của toàn nền kinh tế thì khu vực dịch vụ chiếm 42,7%. Quy mô nền kinh tế theo giá hiện hành đạt 5.535,3 nghìn tỷ
15 đồng; GDP bình quân đầu người ước tính đạt 58,5 triệu đồng, tương đương 2.587 USD, tăng 198 USD so với năm 2017. Nhà nước đã kiểm soát lạm phát rất tốt trong vài năm trở lại đây so với thời kỳ lạm phát cao gần đây nhất giai đoạn 2010 - 2012, tuy nhiên, giá cả hàng hóa vẫn tăng qua các năm. Chất lượng tăng trưởng kinh tế được cải thiện rõ rệt. Năm 2018, đóng góp của năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP) vào tăng trưởng GDP đạt 43,50%, bình quân 3 năm 2016-2018 đạt 43,29%, cao hơn nhiều so với mức bình quân 33,58% của giai đoạn 2011-2015. c) Môi trường công nghệ Ngày nay với sự phát triển của khoa học công nghệ như vũ bão với hàng loạt các nghiên cứu, thay đổi mới về công nghệ được áp dụng trong thực tiễn cuộc sống góp phần nâng cao năng suất lao động. d) Môi trường văn hóa, xã hội Với 54 dân tộc anh em, Việt Nam được biết đến là một quốc gia có nền văn hóa đa sắc, thu hút nhiều sự quan tâm của bạn bè trên thế giới. đ) Môi trường chính trị - pháp luật Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch cũng giống như các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành kinh tế khác đều chịu sự điều chỉnh của hệ thống các văn bản pháp luật như Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Du lịch, Luật bảo vệ tài nguyên môi trường…Bên cạnh sự điều chỉnh của các văn bản pháp luật thì mỗi ngành hoạt động sẽ được hưởng các ưu đãi riêng cho lĩnh vực của mình. 3.1.2. Phân tích môi trƣờng ngành (môi trƣờng vi mô) a. Phân tích đối thủ cạnh tranh
16 Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh Luận văn này, tác giả tập trung phân tích 03 đối thủ cạnh tranh đều là những khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao cùng tiêu chuẩn so với khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, là những đối thủ có ảnh hưởng và vị thế tương đồng với khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình đó là: khách sạn Mường Thanh Luxury Nhật Lệ, khách sạn Royal Quảng Bình và khách sạn Vĩnh Hoàng. Bước 2: Lựa chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh và cách tính điểm Căn cứ vào thực tế và tính đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn, để đánh giá khả năng cạnh tranh giữa các đối thủ của loại hình này, tác giả dựa trên đánh giá về các tiêu chí sau: - Tiêu chí thời gian đi vào hoạt động: Điều này cho biết khách sạn kinh doanh được bao lâu, đã có tên tuổi trên thị trường hay chưa, cơ sở vật chất kỹ thuật mới được sử dụng hay đã xuống cấp. Khách sạn mới đi vào hoạt động sẽ có lợi thế hơn, điểm cao hơn các khách sạn khác do cơ sở vật chất mới, hiện đại, đồng bộ hơn. Bước 3: Đánh giá lợi thế, tồn tại của từng khách sạn theo tiêu chí đã lựa chọn. - Theo tiêu chí thời gian đi vào hoạt động: Với tiêu chí này thì khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình đi vào hoạt động sớm nhất (năm 2004) nên sẽ có số điểm thấp nhất. Với lợi thế mới đi vào hoạt động (năm 2017) thì khách sạn Vĩnh Hoàng chiếm ưu thế nhất nên có số điểm cao nhất. Tiếp đến là khách sạn Royal và khách sạn Mường Thanh Luxury Nhật Lệ. - Theo tiêu chí tổng số phòng cho thuê: Ở tiêu chí này với tiềm lực tài chính mạnh từ tập đoàn Mường Thanh, đi vào hoạt động sau với mong muốn tăng khả năng cạnh tranh của mình thì khách sạn
17 Mường Thanh Luxury Nhật Lệ với số phòng lớn nhất (225 phòng) đã có điểm cao nhất, tiếp đến là 02 khách sạn có số điểm bằng nhau là khách sạn Vĩnh Hoàng và Royal, cuối cùng là khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình. Bảng 3.1: Tổng hợp các tiêu chí cạnh tranh của các khách sạn KS KS Sài KS KS Tiêu chí ĐVT Mƣờng Gòn - Vĩnh Royal Thanh Quảng Hoàng Bình Thời gian KS đi vào hoạt Năm 2015 2004 2017 2015 động Tổng số phòng cho thuê Phòng 225 95 144 113 Các loại hình dịch vụ đi Tốt Tốt Tốt Khá kèm Trình độ tay nghề và ý thức làm việc của nhân Cao Khá Cao Khá viên Lượt Thương hiệu 33.797 25.115 21.397 19.836 khách Giá phòng trung bình USD 47 45 41 40 hàng năm Công suất sử dụng buồng trung bình hàng % 56 45 43 40 năm Bước 4: Lập bảng đánh giá khả năng cạnh tranh của các khách sạn Bảng 3.2: Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình so với các khách sạn cùng tiêu chuẩn
18 Nhìn vào Bảng 3.2 cho thấy khách sạn Mường Thanh Luxury Nhật Lệ đang có vị thế cạnh tranh tốt nhất, tiếp đến là khách sạn Vĩnh Hoàng, đứng thứ 3 là khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, cuối cùng là khách sạn Royal. Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình có số điểm thấp nhất tại tiêu chí thời gian hoạt động và quy mô về số phòng, số điểm trung bình ở giá phòng trung bình hàng năm và công suất sử dụng phòng. Điều này thể hiện đúng thực tế rằng khách sạn hoạt động đã lâu nên cơ sở vật chất có phần xuống cấp, lạc hậu, cộng thêm việc khách sạn chưa có chiến lược giá cạnh tranh hiệu quả nên để nâng cao vị thế của mình thì khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình cần phải xem xét xây dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp với khách sạn. b. Phân tích sức ép từ khách hàng Bảng 3.3: Cơ cấu khách tại khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình trong năm 2017 và năm 2018 Với thương hiệu được xây dựng từ nhiều năm hoạt động, vị trí đẹp tại thành phố Đồng Hới cùng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trách nhiệm và đa dạng về các dịch vụ nên khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình vẫn là địa điểm được nhiều cá nhân, tổ chức chọn lựa. Với sự hợp tác lâu dài từ các công ty lữ hành trong và ngoài nước cùng với sự ủng hộ của các cơ quan, ban, ngành trên địa bàn tỉnh nên số lượng khách đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn ổn định và tăng qua các năm. Phần lớn khách đến sử dụng là khách nội địa, còn lại là khách quốc tế đến từ các nước châu Á như: Lào, Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và một số nước tại các châu lục khác. Bằng việc khai thác, tận dụng nhiều đối tượng khách hàng đã tạo cho khách sạn kinh doanh ổn định qua các năm. c. Phân tích sức ép từ nhà cung cấp Đối với các khách sạn nói chung và khách sạn Sài Gòn - Quảng