Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Trà Vinh đến năm 2025

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

60
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn với mục tiêu phân tích môi trường kinh doanh Ngân hàng của các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Trà Vinh để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. Định hướng phát triển Vietinbank Trà Vinh đến năm 2025, xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Trà Vinh đến năm 2025

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH TRÀ VINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH ____________________________ ISO 9001:2008 TRANG VĂN ÚT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP TRÀ VINH, NĂM 2015
-1- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam đang họat động theo cơ chế thị trường nhiều năm qua và là nền tảng cho việc lưu chuyển tiền tệ của nền kinh tế duy trì ổn định và phát triển. Sau sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO vào năm 2007 mở ra những cơ hội rất lớn từ quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu. Điều kiện kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh có có tiềm năng rất mạnh về kinh tế để phát triển trong thời gian tới là cơ hội cho ngành Ngân hàng. Do đó, sự cạnh tranh các tổ chức tín dụng trên địa bàn trong thời gian vừa qua và trong tương lai sẽ diễn ra rất gay gắt trên tất cả các lĩnh vực họat động. Để Vietinbank Trà Vinh tiếp tục kinh doanh phát triển, hiệu quả và bền vững, tác giả chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025” để nghiên cứu, kết quả phân tích sẽ đưa ra các chiến lược kinh doanh và một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh. 2.Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Trà Vinh đến năm 2025.
-2- 2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích môi trường kinh doanh Ngân hàng của các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Trà Vinh để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. - Định hướng phát triển Vietinbank Trà Vinh đến năm 2025, xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1 Đối tượng nghiên cứu Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh thông qua các yếu tố nội bộ và bên ngoài của Vietinbank Trà Vinh nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, nguy cơ đối với Vietinbank Trà Vinh. Trên cơ sở đó, tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh Vietinbank Trà Vinh đến năm 2025 và đề xuất một số giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. 3.2 Phạm vi thời gian nghiên cứu Thời gian nghiên cứu của đề tài dự kiến thực hiện trong 06 tháng; Số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập trong 5 năm: Từ năm 2010 đến 2014. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -Dùng phương pháp nghiên cứu chuyên gia: phỏng vấn 20 nhà quản lý Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Trà Vinh (gồm 12 chuyên gia nội bộ và 8 chuyên gia từ bên ngoài giữ chức vụ từ trưởng phó phòng trở lên). Để đánh giá mức độ quan trọng, điểm phân loại khi tính toán các ma trận: IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM.
-3- -Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê mô tả để tính các giá trị trung bình khi tính điểm phân loại trong các ma trận, tính tỷ trọng khi tính mức độ quan trọng trong các ma trận... Sử dụng phần mềm EXCEL để xử lý số liệu. 5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Phần mở đầu: Nêu lên lịch sử của đề tài nghiên cứu, những mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn và cấu trúc của đề tài. Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược: giới thiệu cơ sở lý thuyết sẽ được áp dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh; cơ sở lý luận về Ngân hàng, chiến lược kinh doanh Ngân hàng. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh; Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh. Phân tích chuỗi giá trị, năng lực lõi, môi trường bên trong, bên ngoài để xác định các yếu tố cần thiết đưa vào bảng khảo sát. Khảo sát để xây dựng các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược cho Vietinbank Trà Vinh đến năm 2025 Chương này định hướng phát triển Vietinbank Trà Vinh đến năm 2025; dự báo thị trường; xây dựng SWOT, ma trận QSPM để chọn lựa các chiến lược ưu tiên để đề xuất giải pháp.
-4- Phần kết luận: Kết luận chung; kiến nghị với các cơ quan có liên quan; một số hạn chế của đề tài, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo. 6.Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI - Hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh. - Nghiên cứu môi trường kinh doanh tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, nguy cơ liên quan đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh. - Đưa ra định hướng, chiến lược kinh doanh và giải các pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Vietinbank Trà Vinh đến năm 2025.
-5- CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. 1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. 1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp Thực hiện quá trình xây dựng chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích, hướng đi, kết quả mong muốn của mình. 1.2 KHÁI NIỆM VỀ NGÂN HÀNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1.2.1 Khái niệm về Ngân hàng Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo qui định của Luật này. Theo tính chất chất và mục tiêu hoạt động Các loại hình Ngân hàng bao gồm: Ngân hàng thương mại, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng hợp tác
-6- xã. Ngân hàng thương mại là loại hình Ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động Ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo qui định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”. 1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh NH: Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai 1.2.3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng: có 4 đặc điểm 1.2.4 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng 1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1.3.1 Chiến lược kinh doanh tổng thể: Chiến lược kinh doanh tổng thể là những chiến lược định hướng cho toàn bộ hoạt động của Ngân hàng 1.3.2 Chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng): Chiến lược nguồn vốn; Chiến lược đầu tư; Chiến lược marketing; Chiến lược về tổ chức bộ máy và quản trị điều hành; phát triển nguồn nhân lực,... 1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.4.1.Qui trình xây dựng chiến lược 1.4.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức
-7- Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Sứ mạng: sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt công ty này với công ty khác. 1.4.3 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài: 1.4.3.1 Môi trường vĩ mô: bao gồm các nhóm yếu tố về chính phủ và chính trị, kinh tế, xã hội, tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật. 1.4.3.2 Môi trường vi mô: Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh bao gồm 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh mới tiềm ẩn, khách hàng, người cung cấp và sản phẩm thay thế. 1.4.4 Phân tích môi trường bên trong: Phân tích nội bộ ngân hàng là phân tích tất cả các yếu tố bên trong của Ngân hàng: Nhân sự; Năng lực tài chính; Quản trị; Nghiên cứu và phát triển, Hệ thống thông tin; Cơ sở vật chất, kỹ thuật và Marketing. 1.4.5 Đề xuất chiến lược: là việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, bằng cách kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. 1.4.6 Lựa chọn chiến lược: Từ việc đề xuất ra nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Đó là một cơ sở qua trọng để quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp. 1.4.7 Các giải pháp triển khai và điều chỉnh chiến lược Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn được chiến lược kinh doanh cho mình, tiếp theo đó là biến chiến lược thành
-8- hành động để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Và điều chỉnh lại các chiến lược khi cần thiết. Sau đây là một số giải pháp điều chỉnh: -Xem xét lại tiêu chuẩn -Xem xét lại các mục tiêu -Xem xét lại các chiến lược: 1.5 CÁC MA TRẬN CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.5.4 Ma trận SWOT 1.5.5 Ma trận QSPM
-9- CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH TRÀ VINH 2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VIETINBANK TRÀ VINH 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Vetinbank Trà Vinh thành lập năm 1994 theo quyết định số 259/NHCT.QĐ ngày 01/09/1994 của Tổng giám đốc Ngân hàng Công Thương Việt Nam về thành lập chi nhánh Ngân hàng Công Thương Trà Vinh trực thuộc NHCT Việt Nam. Hiện nay: - Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Trà Vinh. - Tên Tiếng Anh: Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade- Tra Vinh brand. -Tên viết tắt: Vietinbank Tra Vinh - Địa chỉ: 15A, Điện Biên Phủ, Phường 6, Tp Trà Vinh, Tỉnh Trà Vinh. - ĐT: (074) 3.863.827; 0743.867531 2.1.2 Chức năng kinh doanh: Kinh doanh tiền tệ và thực hiện các dịch vụ có liên quan theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0100111948045 2.1.3 Cơ cấu tổ chức: Ban giám đốc: gồm có một giám đốc và hai phó giám đốc quản lý 6 phòng ban tại trụ sở và 04 phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Trà Vinh
-10- 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: 2.2 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH CỦA VIETINBANK TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025 2.2.1 Về hoạt động kinh doanh: Một số chỉ tiêu cơ bản: -Dư nợ : tăng bình quân 20-%25%/năm -Huy động vốn : tăng bình quân 15%-18%/năm -Lợi nhuận : tăng bình quân 15%-20%/năm -Tỷ lệ nợ xấu : dưới 2,0% -Thị phần :12%-15% 2.2.2 Hoạt động quản trị rủi ro 2.2.3 Hoạt động hỗ trợ: 2.3 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA VIETINBANK TRÀ VINH 2.3.1 Chuỗi giá trị : Vietinbank lấy khách hàng làm tâm và trên cơ sở đó xác định nhu cầu chính xác nhằm phục vụ tốt nhất cho các đối tượng khách hàng. 2.3.2 Giá trị cốt lõi: 7 giá trị cốt lõi. 2.4 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA VIETINBANK TRÀ VINH (VIETINBANK) 2.4.1 Tầm nhìn, mục tiêu: Đến năm 2018, trở thành một tập đoàn tài chính Ngân hàng hiện đại, đa năng theo chuẩn quốc tế. 2.4.2 Sứ mệnh: Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, theo chuẩn quốc tế. 2.4.3 Slogan: “nâng giá trị cuộc sống”.
-11- 2.4.4 Logo: 2.4.5 Triết lý kinh doanh: bao gồm 3 triết lý cơ bản: An toàn, hiệu quả và bền vững; Trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương; Sự thành công của khách hàng là sự thành công của Vietinbank 2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG: 2.5.1 Nhân sự: Tổng số lao động tính đến 31/12/2014: 75 cán bộ, trình độ học vấn cao (Đại học: 62 người; Thạc sĩ: 03 người, trung cấp, khác: 10 người). 2.5.2 Năng lực tài chính: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Trà Vinh là Chi nhánh -đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, không có vốn tự có. Nguồn vốn hoạt động chủ yếu là huy động từ bên ngoài và nhận điều chuyển từ NHCTVN luôn đảm bảo nguồn vốn để đầu tư cho vay trên địa bàn. 2.5.3 Quản trị: Kiện toàn, đổi mới cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động phù hợp với lộ trình tài cơ cấu Vietinbank trên nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm; cơ cấu tổ chức theo chiều dọc. Phân quyền phân cấp rõ rang. 2.5.4 Nghiên cứu và phát triển: Vietinbank Trà Vinh còn rất hạn chế trong công tác nghiên cứu và phát triển đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới nhằm phục vụ khách hàng. 2.5.5 Hệ thống thông tin, cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở hạ tầng đã được nâng cao, đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin tạo nền tảng vững chắc thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
-12- 2.5.6 Marketing Trong thời gian qua Vietinbank Trà Vinh đã rất tích cực trong việc tiến hành các hoạt động marketing nhắm quản bá thương hiệu trên địa bàn. 2.5.7 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong Từ phân tích đánh giá thực trạng, qua khảo sát ý kiến các chuyên gia tác giả xây dựng được ma trận IFE ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh. Ma trận IFE với tổng điểm quan trọng là 2,74 lớn hơn giá trị trung bình (2,5); do đó Vietinbank Trà Vinh được đánh giá là mạnh. 2.6 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: 2.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.6.1.1 Môi trường kinh tế 2.6.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 2.6.1.3 Môi trường tự nhiên 2.6.1.4 Môi trường dân số 2.6.1.5 Môi trường công nghệ 2.6.2 Phân tích môi trường vi mô 2.6.2.1 Các đối thủ cạnh tranh 2.6.2.2 Khách hàng 2.6.2.3 Nhà cung cấp 2.6.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn 2.6.2. 5 Sản phẩm thay thế 2.6.2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài Từ phân tích đánh giá thực trạng, qua khảo sát ý kiến các chuyên gia, tác giả xây dựng được EFE ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh:
-13- Ma trận EFE với tổng điểm quan trọng là 2,81 cao hơn giá trị trung bình (2,5); cho thấy khả năng phản ứng tốt của Chi nhánh trước các mối đe dọa và nguy cơ bên ngoài. 2.6.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Tác giả chọn Vietcombank Trà Vinh, BIDV Trà Vinh để đánh giá mức độ cạnh tranh với Vietinbank Trà Vinh vì các lý do sau: - Qui mô hoạt động tương tự với Vietinbank Trà Vinh, (Tổng tài sản, nguồn vốn, nhân sự,…); cùng đối tượng khách hàng; Sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng này tương tự với Vietinbank Trà Vinh; -Thuộc Ngân hàng TMCP Nhà nước, cổ phiếu đang giao dịch trên thị trường chứng khoán; Từ kết quả khảo sát, tác giả tổng hợp và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của ba ngân hàng Cụ thể: Vietcombank Trà Vinh có năng lực cạnh tranh cao nhất (đạt 3,17 điểm), Vietinbank Trà Vinh đứng thứ hai (đạt 3,11 điểm) và BIDV Trà Vinh có năng lực cạnh tranh thấp nhất (đạt 2,96 điểm) trong ba NH khảo sát. Tuy nhiên cả ba NH đều có năng lực cạnh tranh cao trên địa bàn.
-14- CHƯƠNG 3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VIETINBANK TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025 3.1 DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG Dân số Viêt Nam là dân số trẻ, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng đang tạo ra tiềm năng cho hoạt động bán lẻ của Ngân hàng. Phát triển ngân hàng bán lẻ (NHBL) đang là một xu thế đối với các NHTM hiện nay nhằm tăng cường sự hiện diện, gia tăng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng, hướng tới mục tiêu trở thành NHBL hiện đại, đa năng chiếm lĩnh thị trường nội địa, thì việc kiện toàn mạng lưới, nhân sự tại Chi nhánh và các Phòng giao dịch là sự cụ thể hóa của định hướng này. Với thế mạnh về thương hiệu, công nghệ đặc biệt là sau khi Ngân hàng lớn nhất Nhật Bản BTMU mua lại 15% cổ phần và trở thành cổ đông lớn của VietinBank. VietinBank là một ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ hiện đại qua hệ thống Chi nhánh, Phòng giao dịch, Ngân hàng điện tử trên thoại di động và internet. Việc tập trung phát triển lĩnh vực ngân hàng bán lẻ đang là trọng tâm chiến lược của Vietinbank hiện nay nói chung và Vietinbank Trà Vinh nói riêng.
-15- 3.2 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT 3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT ĐIỂM MẠNH (S) 1/Ban lãnh đạo Chi nhánh giàu kinh nghiệm 2/Có hệ thống qui trình nghiệp vụ đạt tiêu chuẩn ISO 001: 2008 3/Mạng lưới đang được mở rộng, Trụ sở giao dịch thuận lợi 4/Uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường 5/Nguồn vốn ổn định, vốn tự có của hệ thống cao 6/Cơ cấu tổ chức bền vững với công nghệ ngân hàng hiện đại 7/Sự quan tâm đến công tác quản trị rủi ro; 8/Văn hóa doanh nghiệp, tác phong giao dịch chuyên nghiệp ĐIỂM YẾU (W) 1/Chất lượng nguồn nhân lực 2/Thị phần huy động vốn và cho vay trên địa bàn 3/Sự phù hợp của một số sản phẩm dịch vụ so với điều kiện trên địa bàn 4/Cơ cấu giữa khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân trong hoạt động tín dụng CƠ HỘI (O) 1/Môi trường chính trị, nền kinh tế tăng trưởng ổn định 1/Môi trường chính trị, nền kinh tế tăng trưởng ổn định 2/Pháp luật về hoạt động Ngân hàng ngày càng hoàn 3/Tái cơ cấu ngành Ngân hàng (mua bán, sáp nhập ngân hàng nhỏ) 4/Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho hoạt động Ngân hàng 5/Nguồn nhân lực cho hoạt động tài chính ngân hàng dồi dào 6/Dân số trẻ, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh chóng 7/Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ biến
-16- 8/Khoa học công nghệ có tốc độ phát triển nhanh chóng 9/Cơ sở hạ tầng đang hoàn thiện, nhiều dự án lớn đang triển khai trên địa bàn ĐE DỌA (T) 1/Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt 2/Nhiều kênh đầu tư khác có hiều lợi nhuận hơn gửi tiền tại Ngân hàng (Chứng khoán, bất động sảnvàng,) 3/Nguy cơ khách hàng kinh doanh khó khăn, giải thế, phá sản,.. 3.2.2 Nội dung chiến lược (CL): 3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O: đưa ra 3 CL để lựa chọn gồm: CL chi phí thấp, CL khác biệt hóa, CL mở rộng, xâm nhập thị trường 3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T: đưa ra 2 CL để lựa chọn gồm: CL tấn công phía trước, CL chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa các yếu tố đầu ra. 3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O: đưa ra 2 CLđể lựa chọn gồm: CL tập trung, CL tấn công bên sườn. 3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T: đưa ra 2 CL để lựa chọn gồm: CL bảo vệ thị phần và CL mô phỏng hỗn hợp 3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC QUA MA TRẬN QSPM 3.3.1 Ma trận QSPM : 3.3.2 Lựa chọn chiến lược (CL) ưu tiên: Qua phân tích các ma trận QSPM của các nhóm CL, căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn, tác giả rút ra kết luận như sau: -Nhóm CL SO: chiến lược được lựa chọn là Chiến lược mở rộng, xâm nhập thị trường (TAS= 156);
-17- -Nhóm CL ST: CL được được lựa chọn là Chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa các yếu tố đầu ra (TAS= 89); -Nhóm CL WO: chiến lược được lựa chọn là Chiến lược tập trung (dẫn TAS= 89); -Nhóm CL WT: chiến lược được lựa chọn là Chiến lược bảo vệ thị phần (TAS= 46); 3.4 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN 3.4.1 Chiến lược mở rộng, xâm nhập thị trường: Chiến lược mở rộng thị trường là chiến lược khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tượng khách hàng trong từng thời kỳ nhằm chiếm được thị phần lớn nhất trên các phân khúc khách hàng mục tiêu. Giải pháp: - Về công tác nhân sự: +Rà soát lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng, tổ; bố trí lại nhân sự cho phù hợp. Tăng cường nhân sự cho Phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng bán lẻ, Phòng giao dịch hướng đến cán bộ làm công tác tín dụng chiếm 70% số lượng nhân viên toàn Chi nhánh +Quan tâm, mạnh dạn đề bạt bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo trẻ, có năng lực nhằm tạo sức bật trong hoạt động kinh doanh. Định kỳ luân chuyển cán bộ, các cấp -Mạng lưới: Mở mới thêm một số Phòng giao dịch ở những huyện có tình hình kinh tế xã hội, tiềm năng phát triển để có thể thõa mãn nhu cầu giao dịch của khách hàng. -Về cơ sở vật chất: Tìm địa điểm thuê mới; mua đất xây dựng trụ sở đạt tiêu chuẩn theo qui định của NHCT
-18- Việt Nam nhanh chóng xây dựng hoàn thành trụ sở mới của Chi nhánh để phục vụ khách hàng. - Chú trọng kênh phân phối điện tử : máy ATM, máy POS, giao dịch bằng điện tử thông qua các sản phẩm : internet banking, mobile banking, SMS -Công tác Marketing: Marketing giúp Vietinbank được công chúng biết đến nhiều hơn, rộng rãi hơn; từ đó thiết lập nhiều mối quan hệ giúp gia tăng lợi ích, nâng cao hiệu hiệu quả hoạt động kinh doanh. 3.4.2 Chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa các yếu tố đầu ra Với chiến lược này các đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt nhất các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính sản phẩm: chất lượng, dịch vụ các đặt trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với các mức giá hợp lý nhất. Giải pháp: - Nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ mới theo hướng sản phẩm dịch vụ có tính công nghệ cao, tiên tiến hiện đại, chất lượng tốt, chi phí giá thành thấp -Thiết kế nhiều chương trình cho vay, sản phẩm dich vụ trên nguyên tắc có qui trình, thủ tục đơn giản, dễ tiếp cận đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng -Quyết tâm nắm bắt các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng -Độc quyền về một sản phẩm dịch vụ nào đó
-19- 3.4.3 Chiến lược tập trung Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào một phân khúc phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc hẹp này có thể xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Vietinbank Trà Vinh định hướng kinh doanh tập trung vào phân khúc hàng bán lẻ. Giải pháp: - Kiện toàn đội ngũ nhân sự bán lẻ: Định biên, đánh giá bố trí, KPI, đào tạo, thi đua khen thưởng; - Điều chỉnh khẩu vụ rủi ro phù hợp bán lẻ : - Đón gói sản phẩm bán lẻ bán cùng khách hàng doanh nghiệp và khách hàng hiện hữu: - Cải tiến chất lượng dịch vụ tại Chi nhánh và Phòng giao dịch - Marketing mạnh mẽ thương hiệu bán lẻ Vietinbank. - Phát triển phân khúc khách hàng ưu tiên - Đẩy mạnh hoạt động thẻ một cách hiệu quả và gia tăng số sư không kỳ hạn: - Quản lý tốt công tác triển khai hoạt động kinh doanh 3.4.4 Chiến lược bảo vệ hị phần Các đơn vị kinh doanh luôn gặp phải sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thác thức thị trường. Vì vậy đơn vị kinh doanh cần thực hiện các chiến lược phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay sự cạnh tranh giữa các tở chức tín dụng trên địa bàn ngày càng gây gắt. Vì vậy Vietinbank Trà