Tóm tắt luận văn Thạc sĩ: Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động tại Tổng công ty Sông Thu

Chia sẻ: Tử Tử | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

69
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn này tập trung tìm hiểu, phân tích hiện trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty; vận dụng thẻ điểm cân bằng và đề xuất các giải pháp đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ: Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động tại Tổng công ty Sông Thu

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Bất kỳ doanh nghiệp hay công ty nào cũng đều cố gắng nỗ lực hướng đến tối đa hóa lợi nhuận, hiệu quả hoạt động tốt nhất. Trong nền kinh tế thị trường hoạt động đầy sôi động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì hiệu quả hoạt động luôn là mối quan tâm hàng đầu cũng như là một vấn đề nan giải của nhiều doanh nghiệp. Cùng với các phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa vào hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty tại Việt Nam cũng như trên thế giới. Tổng công ty Sông Thu là nhà máy đóng và sửa chữa tàu hiện đại nhất khu vực miền Trung có thể đảm nhận đóng mới, sửa chữa những loại tàu quân sự hiện đại, thế hệ mới và bảo đảm kỹ thuật kịp thời cho các nhiệm vụ bảo vệ chủ quyền biển đảo thiêng liêng của Tổ quốc. Hiện nay, với sự phát triển mạnh mẽ về cơ sở hạ tầng cùng nhân sự cũng như sự khó khăn của nền kinh tế đóng tàu, Tổng công ty đang phải đối mặt với các áp lực cạnh tranh rất gay gắt, đòi hỏi ban lãnh đạo phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp đơn vị chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của đơn được thực hiện tốt. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động tại Tổng công ty Sông Thu” với hy vọng cung cấp cho TCT một kỹ thuật mới để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Tìm hiểu, phân tích hiện trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty - Vận dụng thẻ điểm cân bằng và đề xuất các giải pháp đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: thẻ điểm cân bằng, việc đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu + Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm 2016-2017 của TCT Sông Thu 4. Phương pháp nghiên cứu
2 - Các phương pháp trong nghiên cứu định tính được sử dụng để thực hiện luận văn này, bao gồm các phương pháp sau: thống kê mô tả, phân tích, so sánh, quan sát, phát phiếu câu hỏi để tìm hiểu đặc điểm hoạt động, thực trạng đánh giá thành quả hoạt động theo phương pháp đo lường hiện tại của TCT và đưa ra cách thức đo lường mới - Thẻ điểm cân bằng - Để tiến hành, tác giả đã thu thập số liệu, thông tin từ các nguồn: + Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của hai phương pháp quan sát quá trình làm việc, sản xuất và phương pháp phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, nhân viên, các bộ phận liên quan + Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê phân tích dựa vào số liệu trên các báo cáo tài chính năm 2016, 2017; tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh; các chính sách về đào tạo, các chính sách nhân sự, quy trình sản xuất, làm việc… 5. Bố cục của đề tài Đề tài gồm có 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 1.1.1. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (còn gọi là “Thẻ điểm cân bằng”) lần đầu tiên được giới thiệu rộng rãi vào năm 1992, thông qua một bài viết nổi tiếng của hai tiến sĩ Kaplan và Norton trên tạp chí Havard Business Review và từ đó tạo nên một cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng về phương pháp đo lường kết quả công việc. Cho đến nay, BSC đã phát triển vượt bậc và tích hợp thành một phương pháp/công nghệ quản trị đa năng: vừa là công cụ để hoạch định chiến lược (Strategic planning), vừa là công cụ để triển khai chiến lược (Strategy execution), vừa là công cụ để quản trị kết quả công việc (performance management), vừa là công cụ để quản trị sự thay đổi (change management) tạo ra những giá trị, thay đổi dài hạn cho tổ chức. Kể từ năm 1996, BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và BSC cũng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. 1.1.2. Thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan a. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức. Bốn phương diện BSC còn cho thấy sự cân bằng: - Giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với đánh giá nội bộ bên trong liên quan đến các quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Giữa kết quả mong muốn đạt được với kết quả thực hiện được trong thực tế. - Giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. b. Các khái niệm liên quan  Chiến lược  Bản đồ chiến lược  Chỉ số KPI  Mục tiêu
4 1.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ Ở NHỮNG PHƯƠNG DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC gồm bốn phương diện cơ bản: Phương diện tài chính, phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn phương diện này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. 1.2.1. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phương diện tài chính Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả các khía cạnh còn lại, đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Tài chính cũng chiếm vai trò cực kỳ quan trọng khi phản ánh hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức.  Mục tiêu Mục tiêu tài chính xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tùy theo từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi những mục tiêu chiến lược khác nhau - Giai đoạn xây dựng: - Giai đoạn tăng trưởng: - Giai đoạn duy trì: - Giai đoạn thu hoạch:  Thước đo - Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng, doanh thu nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm/dịch vụ mới… - Thước đo về lợi nhuận: tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất, lợi nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận còn lại… - Thước đo về chi phí: Giá vốn hàng bán trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí, chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu… - Thước đo về hiệu suất sử dụng tài sản: hiệu suất sử dụng TSCĐ, VLĐ, số vòng quay HTK, số vòng quay các khoản phải thu… - Thước đo về khả năng thanh toán: khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán tức thời… - Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh + Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu * 100% + Tỷ suất sinh lời tài sản (ROA) = LNST / Tổng giá trị tài sản bình quân trong kỳ
5 + Tỷ suất sinh lời VCSH (ROE) = LNST / VCSH bình quân + Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) = Lợi nhuận thuần / Vốn đầu tư * 100% 1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phương diện khách hàng  Mục tiêu Khách hàng luôn có tầm quan trọng đặc biệt đối với các tổ chức, do đó việc đáp ứng nhu cầu của họ là vấn đề luôn được các nhà quản trị lưu tâm. Do đó, phương diện khách hàng được thiết kế để đánh giá các sản phầm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không.  Thước đo Các thước đo và chỉ tiêu cụ thể phản ánh viễn cảnh này cần chú trọng đến mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu, thị phần trong thị trường... Vì vậy, việc xây dựng và nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng là một trong những phương pháp được các nhà quản trị đặc biệt sử dụng. Tuy nhiên, khi xây dựng chỉ số này nên phân loại khách hàng theo các nhóm đối tượng khác nhau và quy trình phục vụ cho từng nhóm thì hiệu quả phục vụ sẽ được nâng cao hơn, qua đó chỉ số này sẽ được nâng cao. Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo các nhóm mục tiêu trên, nhà quản trị hướng doanh nghiệp cũng cấp những sản phẩm dịch vụ phù hợp tới các nhóm khách hàng mục tiêu của mình. 1.2.3. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Quy trình hoạt động trong nội bộ là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến mọi hành động của tổ chức cũng như hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức, từ đó tác động mạnh đến sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của tổ chức.  Mục tiêu Mục tiêu của doanh nghiệp trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được cụ thể hóa cho từng chu trình công việc - Với chu trình cải tiến: mục tiêu là cung cấp các thông tin đáng tin cậy và kịp thời nhất về thị hiếu của khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ mới, ứng dụng và phát triển công nghệ vào sản xuất kinh doanh - Với chu trình hoạt động: mục tiêu là rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, giảm chi phí hoạt động, tiết kiệm chi phí - Với chu trình hậu mãi: rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, sai sót xảy ra, giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.  Thước đo
6 Nội dung quy trình nội bộ phải thể hiện qua các thước đo và chỉ tiêu đo lường sẽ tương ứng với từng chu trình cụ thể - Với chu trình cải tiến: thước đo có thể là % doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ mới, thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo, số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng, thời gian hoàn vốn, - Với chu trình hoạt động: hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE), tỷ lệ sản phẩm hỏng, số lượng sản phẩm bị trả lại, số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng, chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC). - Với chu trình hậu mãi: thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng. Trong thực tế, đây là thẻ điểm quan trọng vì những yếu kém của tổ chức thường xuất hiện trong bước này. Do vậy, các nhà quản trị cần hết sức khách quan và có thái độ cầu thị, biết chấp nhận yếu kém để cải tiến, đổi mới. 1.2.4. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phương diện học hỏi và phát triển Trong một tổ chức gồm các lao động trí thức, con người – nắm giữ kiến thức, là tài nguyên chính của doanh nghiệp. Trong tình hình công nghệ thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện tại, việc luôn luôn học hỏi là điều cần thiết với các lao động trí thức. Thông qua các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ, khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức với mục tiêu cần đạt sẽ bị bộc lộ. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức, đặc biệt là nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên. Do vậy, học tập và phát triển luôn là chính sách quan trọng để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho mỗi tổ chức mà các nhà quản trị nguồn nhân lực nói chung và các nhà quản trị các cấp nói riêng phải luôn đặc biệt lưu ý đến hoạt động này.  Mục tiêu Mục tiêu trong khía cạnh này bao gồm việc nâng cao năng lực của nhân viên, cải tiến chất lượng của hệ thống thông tin, gắn mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức.  Thước đo Các thước đo có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu về quy trình học hỏi và phát triển: - Năng lực của nhân viên: có thể đo lường bằng tỷ lệ bằng cấp nhân viên, tỷ lệ bậc thợ trung bình… - Năng suất của nhân viên: có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên. - Sự liên kết trong doanh nghiệp: có thể đo lường bằng sốlượng sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm; tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các phòng, ban.
7 Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng “học tập” rộng hơn “đào tạo”, nói như vậy vì “học tập” bao gồm cả người dẫn dắt trong tổ chức, cũng như sự giao tiếp thoải mái giữa những người lao động để việc giúp đỡ lẫn nhau khi gặp phải một vấn đề. Học tập bao gồm cả các công cụ công nghệ, cái mà theo tiêu chuẩn Baldrige gọi là “những hệ thống hiệu suất công việc cao”. 1.2.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của BSC BSC là một hệ thống quản lý nhằm thiết lập, triển khai thực hiện và giám sát việc đạt được các chiến lược, các mục tiêu của tổ chức một cách khoa học. Đồng thời BSC cũng đo lường đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức trên cơ sở bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, các quy trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Để thành công phương diện tài chính thì doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ sẽ mua sản phẩm/ dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp Để thỏa mãn khách hàng: doanh nghiệp cần cải tiến vượt trội các quá trình tác nghiệp nội bộ để sản phẩm/ dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng Để cải tiến các quá trình nội bộ: doanh nghiệp cần phải học tập & phát triển những điều cần thiết để phục vụ cho các quá trình nội bộ & khách hàng Chính vì những điểm mạnh và điểm yếu của hai nhóm thước đo trên nên cần phải kết hợp cả hai nhóm này để doanh nghiệp đạt được kết quả hoạt động như mong muốn. BSC diễn giải chiến lược với sự cân bằng giữa các thước đo bên trong và bên ngoài, các thước đo khách quan và chủ quan, kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai 1.3. VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.
8 Cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC rất khác với các phương pháp truyền thống ở chỗ huy động một nguồn nhân lực đa dạng từ các thành viên mọi bộ phận cùng tham gia nhằm truyền thông cho toàn bộ nhân viên về viễn cảnh tương lai của tổ chức, cũng như phát huy sự sáng tạo, kinh nghiệm làm việc của họ nhằm biến mục tiêu chiến lược trở nên gần gũi và thực tế hơn. - BSC giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn, chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể. - BSC giúp truyền đạt thông tin nội bộ, BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn doanh nghiệp. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cho việc cập nhật thông tin liên tục giúp thực thi chiến lược tốt hơn - BSC giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý. BSC không chỉ đưa ra các mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho các khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận tính khả thi của các ý tưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. 1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI TỔ CHỨC Hiệp hội BSC Hoa Kỳ (Balanced Scorecard Instltute - BSI) là tổ chức hàng đầu trên thế giới triển khai công cụ quản trị BSC cho các tổ chức trong rất nhiều lĩnh vực. Từ năm 1997, BSI đã phát triển thành mô hình 9 bước xây dựng BSC dựa trên kinh nghiệm triển khai thực tiễn (The Nine Steps To Success). Đây được xem là mô hình bài bản nhất để xây dựng BSC cho một tổ chức và đang được ứng dụng thành công trong mạng lưới chuyên gia BSC của BSI trên khắp thế giới.  Bước 1: Đánh giá tổng thể  Bước 2: Xây dựng chiến lược  Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược  Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược  Bước 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lường  Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược  Bước 7: Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lược  Bước 8: Phân bổ BSC và KSI  Bước 9: Đánh giá KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG THU 2.1. TỔNG QUAN VỀ TCT SÔNG THU 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng Công ty Sông Thu trực thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng - Bộ Quốc phòng nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, được thành lập ngày 10/10/1976, trụ sở đăng ký tại số 96 Yết Kiêu, phường Thọ Quang, quận Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng. TCT Sông Thu hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực chính như sau: Đóng mới và sửa chữa tàu biển, tàu sông vỏ sắt, nhôm, gỗ, vật liệu phi kim loại; Ứng phó sự cố tràn dầu trên biển, sông; Vệ sinh làm sạch tàu dầu, xử lý cặn dầu; Vận tải biển, dịch vụ cảng, bốc dỡ đóng gói hàng hoá, cung ứng vận tải, tàu biển; Đại lý xăng dầu, khí đốt, vật tư, phụ tùng phục vụ sửa chữa, đóng mới tàu; Sản xuất các sản phẩm bằng kim loại, gia công cơ khí và dịch vụ kỹ thuật; Chế tạo, lắp đặt và sản xuất cơ khí, thiết bị nâng chuyển và thuỷ lực; Sửa chữa, chống ăn mòn giàn khoan, thiết bị, ống áp lực; Dịch vụ lưu trú ngắn ngày. Với 40 năm kinh nghiệm cùng với lực lượng cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và tay nghề cao, TCT Sông Thu đã và đang phát triển từng ngày một cách bền vững. 2.1.2. Sứ mạng và mục tiêu chiến lược phát triển của TCT  Mục tiêu chiến lược - Trở thành Công ty hàng đầu cả nước trong lĩnh vự đóng mới và sửa chữa tàu biển. - Phát triển công ty trên các lĩnh vực cơ khí đóng tàu và gia công cơ khí trong đó trọng tâm là cơ khí đóng tàu. - Chiến lược phát triển trung và dài hạn: Về lĩnh vực cơ khí đóng tàu: làm tốt công tác đóng mới, sửa chữa, bảo đảm kỹ thuật các tàu quốc phòng; nhiệm vụ huấn luyện, trực ứng phó sự cố tràn dầu cho các tỉnh duyên hải miền Trung. Nâng cao chất lượng gia công cơ khí để đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Về thị trường, Công t đóng tàu phục vụ an ninh quốc phòng; tiếp tục hợp tác với Tập đoàn Damen và mở rộng xúc tiến đàm phán, thương mại với các đối tác mới. 2.1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý của TCT Mô hình quản lý của TCT bao gồm: Tổng cục công nghiệp Quốc phòng, Kiểm soát viên, Ban Tổng giám đốc, các xí nghiệp, các phòng ban.
10 Hàng năm, Tổng cục công nghiệp Quốc phòng sẽ giao kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư cho TCT dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh năm trước cũng như năng lực hiện tại và kế hoạch TCT lập ra. Ban lãnh đạo bao gồm Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc sẽ điều hành các hoạt động tại Công ty. Dưới Ban lãnh đạo có các xí nghiệp, phòng ban chức năng tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TCT SÔNG THU 2.2.1. Khảo sát phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu Qua tìm hiểu sơ bộ, tác giả nhận thấy TCT Sông Thu đã và đang thực hiện việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo quan điểm truyền thống, chủ yếu dựa vào việc thu thập số liệu được đo lường bằng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của TCT, còn kế toán quản trị gần như không được quan tâm và chú trọng. Tác giả đã tiến hành khảo sát thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại TCT bằng cách gửi bảng câu hỏi (Phụ lục 3) cho Kiểm soát viên, Ban Tổng giám đốc, các trưởng, phó bộ phận theo hình thức gửi phiếu trực tiếp. Số lượng phiếu khảo sát phát ra là 40 phiếu. Dựa vào bảng kết quả khảo sát được phân tích thông qua phương pháp thống kê mô tả (Phụ lục 4) cùng với đánh giá thực trạng của từng khía cạnh hoạt động tại TCT Sông Thu, tác giả đưa ra các nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của TCT 2.2.2. Về phương diện tài chính a) Mục tiêu phương diện tài chính Mục tiêu tài chính của TCT là không ngừng gia tăng cơ sở vật chất, phát triển các hoạt động sản xuất nhằm phát triển bền vững công ty và tối đa hoá lợi nhuận, nâng cao giá trị thương hiệu công ty, cải thiện đời sống, điều kiện làm việc và thu nhập cho người lao động, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước. b) Thước đo phương diện tài chính Để đánh giá tình hình tài chính hàng năm, TCT sẽ tiến hành phân tích các chỉ tiêu trên báo cáo tài chính và so sánh với kế hoạch đã được giao.  Thước đo 1: Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh thông qua Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh gồm: tổng doanh thu, lợi nhuận trước thuế, khoản thu nộp ngân sách  Thước đo 2: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả c) Tình hình tài chính của công ty d) Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của TCT Sông Thu về phương diện tài chính
11 Hiện nay, để đánh giá thành quả của phương diện tài chính thì Công ty tập trung chủ yếu vào số liệu trên báo cáo tài chính. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả chỉ phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh qua từng kỳ, dừng lại ở việc so sánh mức chênh lệch của các chỉ tiêu giữa kế hoạch với thực hiện, giữa kỳ hiện tại với kỳ trước mà chưa phản ảnh được những mục tiêu mà Công ty đặt ra, cũng chưa phân tích được nguyên nhân vì sao các chỉ tiêu lại thay đổi như vậy. Mặt khác, tuy đã có những mục tiêu chung nhưng Công ty chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá kết quả và cũng không gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của công ty. Các mục tiêu tài chính không có con số quy định cụ thể, từ đó cũng không có căn cứ là đơn vị có đạt được mục tiêu tài chính hay không. Ngoài ra, Công ty vẫn còn một số bất cập như Công ty vẫn chưa có bộ phận kế toán quản trị, đối với việc đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ làm công tác tài chính cũng không có thước đo để đánh giá. Vì vậy, để yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản trị Công ty trong tình hình kinh tế ngày càng khó khăn, Công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống đo lường các chỉ tiêu tài chính một cách khoa học và cụ thể hơn nữa. 2.2.3. Về phương diện khách hàng a) Mục tiêu phương diện khách hàng Công ty thiết lập mục tiêu cho khía cạnh khách hàng là - Ổn định, giữ vững thị trường hiện tại, tích cực tìm kiếm những khách hàng mới - Phát triển công tác makerting, đưa thương hiệu của Công ty đến gần hơn với các khách hàng tiềm năng mới b) Tình hình khách hàng của Công ty c) Thước đo của phương diện khách hàng Hiện nay, thước đo để đánh giá tình hình khách hàng của Công ty là tỷ trọng doanh thu nhóm khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng và sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh việc đánh giá khách hàng thông qua chỉ tiêu khả năng sinh lời từ khách hàng, Công ty còn quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng. Nếu khách hàng có bất cứ khiếu nại hay phàn nàn gì, phòng Kinh doanh sẽ tiếp nhận yêu cầu và xử lý dưới sự chịu trách nhiệm của Trưởng phòng. Nếu sự phàn nàn và khiếu nại có liên quan đến các phòng ban khác thì phòng Kinh doanh sẽ phối hợp với các phòng ban liên quan và báo cáo với ban lãnh đạo để xin ý kiến chỉ đạo và đưa ra hướng giải quyết hợp lý nhất. d) Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của TCT Sông Thu về phương diện khách hàng - Ban lãnh đạo công ty chỉ quan tâm đến doanh thu tăng trưởng bao nhiêu, có vượt kế hoạch không mà chưa phân tích sâu đến yếu tố khách hàng, chưa hề có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng cũng như đánh giá, phân tích sâu chất lượng khách hàng, dễ dẫn đến tình trạng nợ khó đòi
12 - Bên cạnh đó, Công ty chưa phân tích đến các yếu tố khách hàng như lòng trung thành của khách hàng, sự tăng trưởng của khách hàng… trong khi những yếu tố này sẽ giúp Công ty định hướng phát triển trong tương lai. - Công ty cũng chưa có định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng, phát triển khách hàng mới, gắn mục tiêu phương diện khách hàng với chiến lược phát triển của Công ty. - Việc theo dõi, chăm sóc khách hàng đều tập trung phòng kinh doanh và ít khi liên kết với các bộ phận khác trong công ty. Mục tiêu về phương diện khách hàng chưa được truyền đạt đầy đủ đến các nhân viên. Điều này khiến cho nhân viên không ý thức được tầm quan trọng của khách hàng, giải quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng một cách sơ sài, qua loa, các báo cáo liên quan đến sự hài lòng của khách hàng đôi khi chỉ làm cho có. - Phòng kinh doanh của công ty đôi lúc còn làm việc hời hợt, chưa năng nổ trong việc tìm kiếm khách hàng mới, phát triển thị trường. 2.2.4. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ a) Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội bộ Công ty đề ra các mục tiêu: - Bảo đảm an toàn sản xuất, đạt kết quả sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hoặc vượt chỉ tiêu - Cải tiến các quy trình làm việc, cắt giảm các chi phí không cần thiết, tăng năng suất. - Áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng và được đánh giá cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008. Đồng thời thực hiện chuyển đổi từ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 lên tiêu chuẩn ISO 9001:2015 b) Tình hình quy trình hoạt động nội bộ của Công ty c) Thước đo của phương diện quy trình hoạt động nội bộ Hiện nay, TCT Sông Thu chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh giá thành quả về phương diện quy trình hoạt động nội bộ mà chỉ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 để quản lý chất lượng, qui định cụ thể nhiệm vụ, qui trình hoạt động của từng bộ phận trong công ty cũng như đánh giá các tiêu chuẩn liên quan đến quy trình sản xuất, kiểm duyệt chất lượng vật tư, sản phẩm. Ngoài ra định kỳ hàng năm, Công ty có cho triển khai kiểm tra các phòng ban, xí nghiệp trong đơn vị về việc tuân thủ và thực hiện theo ISO d) Đánh giá tình hình quy trình nội bộ của công ty - Hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm được chú trọng mạnh. Công ty là đơn vị đầu tiên của cả nước và là đơn vị thứ 2 ở Đông Nam Á (sau Singapore) lắp đặt thành công hệ thống nâng hạ tàu cơ điện hiện đại Rolls& Royce-Mỹ. Với sức nâng 3000 tấn, hệ thống nâng tàu SYNCROLIFTR - 3.000T sử dụng kết cấu bằng thép được nâng, hạ bởi các tời điều khiển bằng điện, sàn khớp nối có phần mềm điều khiển và hệ
13 thống kiểm soát “ATLAS DOCKMASTER” trên hệ điều hành Windows, với thời gian mỗi lần lên hoặc xuống chỉ mất tối đa 45 phút giúp cho việc đóng tàu được an toàn và nhanh hơn - Công ty vẫn chưa xây dựng được các chỉ số nhằm quản lý được quy trình hoạt động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển các sản phẩm đảm bảo chất lượng của Công ty - Nhân viên chỉ cố gắng làm đúng, không bị sai sót mỗi khi có kiểm tra, chứ không biết mục tiêu của công ty là gì và không có ý thức tự phấn đấu trong công việc. - Quy mô công ty phát triển quá nhanh làm cho những quy định, quy chế áp dụng cho mô hình cũ không còn được hiệu quả 2.2.5. Về phương diện học hỏi và phát triển a) Mục tiêu phương diện quy trình học hỏi và phát triển Công ty vạch ra mục tiêu: - Đảm bảo việc làm, tăng thu nhập và cải thiện đời sống cho người lao động, nâng cao năng lực của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động tham gia các khóa đào tạo nhằm phát huy năng lực, mở rộng kiến thức, tích lũy kinh nghiệm theo định hướng của Công ty, gắn mục tiêu của người lao động vào mục tiêu chung. - Tạo môi trường làm việc thuận lợi và phát triển, có sự gắn kết và đồng nhất giữa các phòng ban trong quá trình thực hiện chiến lược, đảm bảo sự công bằng. - Không ngừng nâng cao và hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng thiết yếu và các ứng dụng công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh cũng như quản lý Công ty - Khuyến khích sự đổi mới, tìm tòi những phát minh, sáng kiến, ý tưởng mới để cải tiến quy trình hoạt động, sản xuất kinh doanh. b) Tình hình học hỏi và phát triển của Công ty  Tình hình nhân sự - Về nguồn nhân lực: Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao, đạt yêu cầu, các kĩ sư có trình độ chuyên môn cao và khả năng sử dụng tiếng anh tốt. - Về chính sách tuyển dụng: Khối văn phòng trước hết ưu tiên tuyển dụng con em CBCNV hoặc được giới thiệu vào làm việc khi có nhu cầu lao động. Khối sản xuất thì đăng tin tuyển dụng rộng rãi, yêu cầu thợ có tay nghề, kinh nghiệm. - Về công tác đào tạo, phát triển nhân viên: Hằng năm, công ty có tổ chức thi nâng bậc thợ, có tổ chức các lớp học tiếng anh chuyên ngành. Ngoài ra công ty còn cử cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm trong và ngoài nước. - Về chính sách khen thưởng, phúc lợi: Công ty có chính sách ba năm sẽ được tăng một bậc lương nếu không có vi phạm gì. Công ty cũng có xét duyệt A,B,C để thưởng sáu tháng đầu năm và cuối năm, thưởng vào các dịp lễ lớn. Hằng năm, ngoài
14 lương chính, cán bộ công nhân viên còn được thưởng tháng lương thứ 13. Công ty còn có chế độ chăm sóc sức khỏe bằng cách cho nhân viên định kỳ đi khám sức khỏe, chế độ nghỉ mát, đi du lịch hằng năm cho cán bộ nhân viên.  Tình hình hệ thống thông tin Công ty có website và hệ thống email nội bộ để cung cấp thông tin đến nhân viên và ban lãnh đạo. Công ty cũng đã ký hợp đồng với Công ty phần mềm Bravo để thiết kế riêng các phần mềm kế toán, phần mềm vật tư, phần mềm lương thưởng, phần mềm khai báo hải quan điện tử…. Các phần mềm này đều kết nối với nhau, tạo sự liên kết giữa các bộ phận trong Công ty cũng như đẩy nhanh tiến độ cung cấp thông tin khi cần thiết. Bên cạnh đó, công ty cũng sử dụng phần mềm lưu trữ hồ sơ của Bộ Quốc phòng để hỗ trợ công tác quản lý, lưu trữ tài liệu, công văn đến, công văn đi cũng như những hồ sơ mật của Công ty. c) Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển Hiện nay, Công ty chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh giá thành quả về phương diện học hỏi và phát triển gắn với chiến lược của Công ty. Mọi hoạt động liên quan đến khía cạnh nhân sự và hệ thống công nghệ thông tin vẫn chưa có thước đo cụ thể nào để đánh giá thành quả. d) Đánh giá tình hình học hỏi và phát triển của Công ty - Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao, đạt yêu cầu, ban lãnh đạo của Công ty dày dặn kinh nghiệm, có trình độ quản trị cao. - Công ty chưa xây dựng được cách đánh giá lao động và xếp loại lao động công bằng, hợp lý. Việc đề nghị xét duyệt tăng lương chủ yếu dựa trên việc đánh giá và đề xuất của Phòng Tổ chức lao động nên chưa có tính khách quan. - Công ty chưa cụ thể hóa mục tiêu và xây dựng được thước đo tương ứng gắn với chiến lược của Công ty như là sự hài lòng với môi trường làm việc, khả năng giữ chân nhân viên, sự gắn kết của nhân viên… - Các mục tiêu chiến lược hoạt động của Công ty chưa được truyền đạt thông suốt đến người lao động, do đó cán bộ công nhân viên không thấy được vai trò quan trọng cũng như sự cống hiến của mình trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Điều này cho thấy Công ty cần phải đẩy mạnh phát triển hơn nữa để hệ thống thông tin của mình đạt được hiệu quả, tạo sự kết nối chặt chẽ, xuyên suốt trong toàn bộ Công ty. 2.2.6. Tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu Quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty được thực hiện qua các bước: - Hằng năm, Tổng cục CNQP sẽ giao kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận, thu nộp ngân sách cho Công ty.
15 - Ban Tổng giám đốc sẽ giao chỉ tiêu cần phải thực hiện trong năm cho từng xí nghiệp, các chi nhánh, phòng ban của Công ty. - Các xí nghiệp, chi nhánh, phòng ban sẽ thu thập và ghi nhận dữ liệu kế hoạch, cố gắng thực hiện sao cho kết quả thực tế đạt được vượt kế hoạch. - Cuối năm, các xí nghiệp, chi nhánh, phòng ban tự đánh giá tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được giao. - Ban Tổng giám đốc sẽ tổ chức họp để đánh giá kết quả thực hiện của các xí nghiệp, chi nhánh, các phòng ban và phê duyệt báo cáo. - Tổng cục CNQP sẽ căn cứ vào các báo cáo cũng như các chỉ tiêu mà Công ty đạt được để đánh giá và xếp hạng doanh nghiệp Công ty. Dựa trên cách thức vận hàng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại TCT Sông Thu có thể thấy Công ty cơ bản vẫn đang sử dụng những phương pháp truyền thống cũng như chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu trên báo cáo tài chính để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động. Công ty cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển tuy nhiên những đánh giá này còn mang tính chủ quan, rời rạc, chưa chuyên sâu, thiếu thước đo cụ thể để đo lường. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
16 CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG THU 3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG THU Trong những năm gần đây, khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Banlanced Scorecard – BSC) dần trở nên phổ biến trong lĩnh vực quản trị và công cụ quản lý bằng Thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng như một hệ thống quản lý và đo lường tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Tại Việt Nam, kết quả khảo sát của Vietnam Report mới đây cho thấy, trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có 7% đơn vị đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC. Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm, công trình nghiên cứu xuất sắc nhất của Giáo sư Robert. Kaplan và cộng sự David Norton. BSC cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiêp dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự cạnh tranh và kết quả tài chính, giúp nhà quản trị xác định các dự án, hành động ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược, giúp mỗi nhân viên hiểu rõ hơn vị trí và vai trò của mình, giúp doanh nghiệp xác định được những viễn cảnh cần hoàn thiện trong tương lai. 3.2. CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG BSC CHO TCT SÔNG THU 3.2.1. Chiến lược phát triển của TCT Sông Thu Với phương châm trở thành Công ty hàng đầu cả nước trong lĩnh vực đóng mới và sửa chữa tàu biển, Công ty đã xác định mục tiêu chiến lược hàng đầu của mình và đây sẽ là cơ sở quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai hệ thống BSC tại Công ty. 3.2.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo TCT Sông Thu Trong thời gian vừa qua, Công ty đã có sự đổi mới không ngừng về mặt tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là đầu năm 2018, Công ty đã có sự thay đổi Tổng giám đốc – một cương vị hết sức quan trọng, có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Là một người lãnh đạo trẻ đầy nhiệt huyết và tài năng, cùng với đội ngũ lao động trẻ được đào tạo có trình độ chuyên môn cao, có khả năng học hỏi và sẵn sàng đón nhận những cái mới. Điều này thổi một luồng gió mới, giúp Công ty có thể đổi mới được tư duy quản trị cũng như là động lực xây dựng và vận dụng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động mới. 3.2.3. Văn hóa doanh nghiệp của TCT Sông Thu Văn hóa doanh nghiệp Công ty luôn hướng đến và đề cao đó là: “Đoàn kết – Sáng tạo – Phát triển”. Chính phương châm này cùng những chuẩn mực, cách ứng xử, cách giao tiếp, phong thái làm việc được tạo dựng qua các thời kỳ phát triển đã trở thành nền tảng quan trọng, là tiền đề thuận lợi cho việc xây dựng và thực thi BSC tại Công ty. 3.2.4. Nguồn lực doanh nghiệp của TCT Sông Thu
17 a. Nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất b. Nguồn lực con người c. Nguồn lực công nghệ thông tin 3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TCT SÔNG THU Như đã trình bày ở Chương 1, Hiệp hội BSC Hoa Kỳ đã chia sẻ “mô hình 9 bước xây dựng BSC” (The Nine Steps To Success), được ứng dụng thành công rất rộng rãi trên khắp thế giới. Tuy nhiên, việc ứng dụng BSC vào từng doanh nghiệp cần có sự linh hoạt phù hợp. 3.3.1. Xây dựng chiến lược Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Do đó, chiến lược của Công ty sẽ là khởi nguồn cho việc xây dựng cũng như là cơ sở để thiết kế cấu trúc của hệ thống hệ thống BSC tại đơn vị.  Chiến lược kinh doanh Dựa trên Kế hoạch năm 2018 cùng với Quyết định Tổng cục CNQP, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ba năm của tới như sau: - Đảm bảo doanh thu trên 1.800 tỷ - Đảm bảo tổng lợi nhuận trước thuế trên 30 tỷ - Đảm bảo thu nộp ngân sách trên 35 tỷ - Đảm bảo thu nhập bình quân của người lao động trên 8 triệu đồng/năm  Chiến lược thu hút và phát triển khách hàng - Thực hiện các chính sách marketing, tiếp tục quảng bá hình ảnh của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Chủ động tìm kiếm các khách hàng mới thông qua quan hệ với khách hàng truyền thống. - Xây dựng các mối quan hệ gắn bó, bền vững với khách hàng, nhất là nhóm khách hàng trọng tâm.  Chiến lược phát triển cơ sở vật chất Mở rộng đầu tư xây dựng nhà máy mới, mạnh dạn đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị chuyên dùng theo hướng hiện đại hóa, trong đó nhiều khâu thực hiện tự động hóa. Tiếp tục hợp tác với tập đoàn Daifuku (Nhật Bản) dự án xây dựng nhà máy cơ khí trên diện tích 2ha của khu công nghiệp Hòa Cầm chuyên sản xuất, gia công, chế tạo, lắp rắp các thiết bị cơ khí gia dụng nhằm hỗ trợ công tác đóng và sửa chữa tàu.  Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Cùng với đầu tư thiết bị nâng cao năng lực sản xuất, lãnh đạo công ty xác định con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để dẫn đến thành công, quyết định sự lớn mạnh và là nguồn nội lực tiềm tàng, công ty chú trọng công tác tuyển chọn, đào tạo nâng cao năng lực nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên. 3.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
18 Mục tiêu chiến lược cao nhất mà Công ty đặt ra hiện nay là tối đa hóa lợi nhuận, trở thành Công ty đóng tàu hàng đầu cả nước về lĩnh vực đóng mới và sửa chữa tàu biển. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và để thực hiện được mục tiêu chiến lược này, Công ty cần phải đặt ra những mục tiêu cụ thể trong mỗi phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trên cơ sở những thực trạng của Công ty đã phân tích ở Chương 2, tác giả triển khai xây dựng Bản đồ chiến lược cho Công ty bắt đầu từ việc tập hợp các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện của BSC. Thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ chính làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. Bản đồ chiến lược của Công ty được hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lược theo cấu trúc thẻ điểm cân bằng 3.3.3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả a. Phương diện tài chính Các mục tiêu đặt ra trên phương diện tài chính: tăng trưởng doanh thu, cải thiện cơ cấu chi phí, nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản và tăng trưởng các khoản thu nộp Ngân sách. Từ mục tiêu về phương diện tài chính đặt ra, công ty có thể chọn cho mình những thước đo để đánh giá tình hình tài chính theo từng mục tiêu như sau Bảng 3.1.Bộ chỉ tiêu và thước đo phương diện tài chính STT MỤC TIÊU THƯỚC ĐO F2 Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng trưởng doanh thu Tỷ lệ % giảm chi phí trên doanh thu của F3 Cải thiện cơ cấu chi phí tất cả các sản phẩm Hiệu suất sử dụng TSCĐ Nâng cao hiệu suất sử F4 Số vòng quay hàng tồn kho, số vòng dụng tài sản quay nợ phải thu Tăng trưởng các khoản Tốc độ tăng trưởng các khoản thu nộp F5 thu nộp Ngân sách Ngân sách b. Phương diện khách hàng Từ mục tiêu về phương diện khách hàng đã đặt ra, công ty có thể chọn cho mình những thước đo để đánh giá tình hình khách hàng theo từng mục tiêu sau Bảng 3.2.Bộ chỉ tiêu và thước đo phương diện khách hàng STT MỤC TIÊU THƯỚC ĐO Nâng cao sự hài lòng của C1 Tỷ lệ % khách hàng hài lòng khách hàng
19 STT MỤC TIÊU THƯỚC ĐO Nâng cao chất lượng sản Số lần khách hàng phàn nàn, khiếu nại C2 phẩm – dịch vụ trong kỳ - Tỷ lệ khách hàng cũ Nâng cao lòng trung C3 - Số lượng hợp đồng, số lượng tàu đóng, thành khách hàng sửa chữa mà khách hàng cũ kí kết Phát triển khách hàng C4 Tỷ lệ khách hàng mới mới c. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ Từ mục tiêu về phương diện quy trình hoạt động nội bộ đã đặt ra, công ty có thể chọn cho mình những thước đo để đánh giá tình hình quy trình hoạt động nội bộ theo từng thước đo sau Bảng 3.4.Bộ chỉ tiêu và thước đo khía cạnh quy trình nội bộ STT MỤC TIÊU THƯỚC ĐO Quản lý vận hành Bảo đảm an toàn Tỷ lệ người lao động vi phạm nội quy về an toàn I1 sản xuất sản xuất Sản xuất sản phẩm I2 với chi phí thấp Chi phí trên một đơn vị đầu ra nhất Quản lý khách hàng Hiểu các phân Lợi nhuận đóng góp của từng phân khúc khách I3 khúc khách hàng hàng Quản lý quy trình - Số lượng, chất lượng các công trình nghiên cứu cải tiến kĩ thuật áp dụng vào quy trình SXKD I4 Cải tiến quy trình - Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình điều hành, sản xuất kinh doanh Trách nhiệm xã hội Giảm ô nhiễm môi - Chi phí dành cho hoạt động xử lý rác thải, giảm trường, tạo dựng, ô nhiễm môi trường I5 quảng bá thương - Số lượng các chương trình hoạt động xã hội hiệu tham gia trong kỳ Cải thiện môi I6 Sự hài lòng của nhân viên trường làm việc d. Phương diện học hỏi và phát triển
20 Để đo lường các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển, tác giả đưa ra các thước đo được trình bày cụ thể như sau Bảng 3.5.Bộ chỉ tiêu và thước đo khía cạnh học hỏi và phát triển STT MỤC TIÊU THƯỚC ĐO Đào tạo chuyên sâu, - Kết quả đánh giá sau các khóa đào tạo L1 nâng cao năng lực - Kết quả đánh giá năng lực người lao động người lao động hàng năm - Tỷ lệ nhân viên hoàn thành vượt mức kế Thu hút và giữ chân L2 hoạch người tài - Tỷ lệ nhân viên chủ chốt bỏ việc Áp dụng CNTT vào L3 quy trình sản xuất, Tỷ lệ các quy trình có áp dụng CNTT kinh doanh - Tỷ lệ nhân viên biết và hiểu về nền văn hóa doanh nghiệp Tạo nền văn hóa DN, L4 - Mức độ liên kết của các nhân viên gắn kết và trao quyền - Mức độ được tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên 3.3.4. Phân tầng thẻ điểm cân bằng cho toàn Công ty Để phương pháp BSC thật sự đem lại hiệu quả cao nhất cho Công ty, cần phải thực hiện phân tầng Thẻ điểm cân bằng đến các phòng ban. 3.3.5. Phát triển các chương trình hành động Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra, Công ty cần phải xây dựng cho mình những chương trình, hành động cụ thể. Từ các mục tiêu đã được xây dựng trong Bản đồ chiến lược cùng các thước đo cụ thể, tác giả tổng hợp chương trình hành động theo bốn phương diện của BSC làm cơ sở hành động cho Công ty: a. Phương diện tài chính - Mục tiêu Tăng trưởng doanh thu + Phải duy trì, ổn định và phát triển sản xuất, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ - phục vụ, tạo uy tín Công ty trong thị trường. + Tốc độ tăng giá trị sản lượng: 10% + Dành cho xuất khẩu: 3-10%, tăng số lượng tàu xuất khẩu cho các đối tác nước ngoài. - Mục tiêu Cải thiện cơ cấu chi phí + Trên cơ sở trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện có, Công ty cần tiến hành việc tăng cường công tác kiểm soát nội bộ, đổi mới cơ cấu quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.