Vai trò của kế toán quản trị như một năng lực động trong doanh nghiệp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

12
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết Vai trò của kế toán quản trị như một năng lực động trong doanh nghiệp nghiên cứu xem xét vai trò của các quy trình kế toán quản trị đáp ứng các mục tiêu tìm kiếm, nắm bắt và cấu hình lại trong doanh nghiệp nhằm cho phép cấu hình lại các nguồn lực, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vai trò của kế toán quản trị như một năng lực động trong doanh nghiệp

VAI TRÒ CỦA KẾ TOÁN QUẢN TRỊ NHƯ MỘT NĂNG LỰC ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP THE ROLE OF MANAGEMENT ACCOUNTING PRACTICES AS DYNAMIC CAPABILITIES IN ENTERPRISE Ths. Phạm Đình Tuấn Đại học Nha Trang Tóm tắt: Kế toán quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các thông tin hữu ích giúp các nhà quản trị ra quyết định sử dụng nguồn lực, hoạch định , kiểm soát và đánh giá hoạt động nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa trên lý thuyết về năng lực động và thông qua lược khảo các nghiên cứu liên quan đến vận dụng kế toán quản trị, nghiên cứu xem xét vai trò của các quy trình kế toán quản trị đáp ứng các mục tiêu tìm kiếm, nắm bắt và cấu hình lại trong doanh nghiệp nhằm cho phép cấu hình lại các nguồn lực, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Những hoạt động này có khả năng ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, được thực hiện trong một quy trình cụ thể, có thể lặp lại, và có khả năng dẫn đến những thay đổi trong cấu hình nguồn lực của một doanh nghiệp, và những đặc điểm này có thể mô tả như một năng lực động. Từ khóa: kế toán quản trị, quan điểm dựa trên nguồn lực, lý thuyết năng lực động Abstract: Management accounting plays an important role in providing useful information to help managers make decisions on using resources, planning, controlling and evaluating perfromance to create competitive advantage and improve enterprise perfromance. Based on the dynamic capabilities theory and literature review related to management accounting practices, the study evaluates the role of management accounting practices on the searching, seizing, and reconfiguring processes in enterprise, to enable reconfiguration of resources, especially globally competitive environment. These activities have the potential to influence the implementation of an enterprise's strategy, performed in a specific process, repeatable, and lead to changes in resource configuration of an enterprise, and can be described as a dynamic capabilities. Keywords: managemet accouting practices, resource-based view, dynamic capabilities theory JEL Classification: M11, M40, M41 DOI: https://doi.org/10.59006/vnfa-jaa.06202320 1. Giới thiệu Trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu hóa, sự thay đổi nhanh ở tất cả các khía cạnh đã dẫn đến sự gia tăng tính bất định trong môi trường hoạt động, sự cạnh tranh khốc liệt trong kinh doanh, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, sự thay đổi trong hành vi khách hàng, những yêu cầu ngày càng khắt khe về chất lượng đã làm tiền đề cho sự xuất hiện những lĩnh vực và mô hình kinh doanh, các phương pháp quản lý và phương pháp sản xuất mới ra đời, thay thế cho những phương pháp lỗi thời. Điều này khiến cho hệ thống thông tin kế toán quản trị không chỉ ngày càng trở nên thiết yếu với doanh nghiệp mà còn đòi hỏi phải cung cấp thông tin càng thêm chi tiết, tinh vi và chất lượng hơn cho doanh nghiệp (Chenhall và Morris, 1986). Do đó, các kỹ thuật và công cụ kế toán quản trị như lập ngân sách, hệ thống chi phí, đánh giá hiệu quả hoạt động, ra quyết định và phân tích chiến lược đang được phát triển cùng với sự phát triển của kế toán quản trị (Yalcin, 2012). Không ít nghiên cứu đều cho thấy môi trường cạnh tranh, tính bất định và sự thay đổi công nghệ đang thúc đẩy sự thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kế toán quản trị để đáp ứng nhu cầu quản trị chi phí và quản trị chiến lược (Baines và Langfield-Smith, 2003; Sulaimen và cộng sự, 2004; Waweru và cộng sự, 2004), và điều đó khiến kế toán quản trị được xem như một loại năng lực động trong doanh nghiệp (Pasch, 2019b). 1
Năng lực năng động thường được mô tả là khả năng của doanh nghiệp để thích ứng hoặc thực hiện thay đổi chiến lược, là khả năng của một doanh nghiệp trong việc nhận diện, tích hợp và cấu hình lại các năng lực bên trong và bên ngoài để giải quyết các môi trường thay đổi nhanh chóng (Teece và cộng sự, 1997). Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các quy trình nội bộ của doanh nghiệp, nó cho phép doanh nghiệp đổi mới và thay đổi năng lực tổ chức của mình nhờ đó có thể cung cấp liên tục các sản phẩm, dịch vụ mới và sáng tạo cho khách hàng (Nielsen, 2006). Henri (2006) nhấn mạnh vai trò của hệ thống kiểm soát quản trị như một khả năng có giá trị đặc biệt và là một nguồn lợi thế cạnh tranh khó có thể bắt chước một cách hoàn hảo. Khả năng thu thập và sử dụng thông tin chi tiết về chi phí liên quan đến khả năng của kế toán quản trị trong việc cung cấp cả thông tin về chi phí và doanh thu khác nhau nhằm thúc đẩy việc thực hiện các chiến lược giảm lãng phí (Dutta và cộng sự, 2016). Hay kỹ thuật sử dụng các đo lường phi tài chính đề cập đến khả năng của doanh nghiệp trong việc thu thập và phân tích các thước đo định tính như sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên với mục đích là nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc cải tiến việc ra quyết định (Cavalluzzo và Ittner, 2004). Như vậy, kế toán quản trị mang những đặc trưng của một năng lực động trong doanh nghiệp, và trước áp lực của môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung phát triển nhiều hơn về khả năng của kế toán quản trị để quản lý chi phí, ra quyết định và cải thiện hoạt động. Tuy nhiên, số lượng các nghiên cứu xem xét khả năng kế toán quản trị đóng vai trò như một năng lực động trong doanh nghiệp còn rất hạn chế. 2. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu dựa trên lý thuyết năng lực động và tổng hợp các nghiên cứu có liên quan đến vận dụng kế toán quản trị trong mối quan hệ với thành quả trong doanh nghiệp, nhằm xem xét và đánh giá về vai trò của kế toán quản trị được sử dụng như một loại năng lực giúp cải thiện hoạt động doanh nghiệp thông qua việc tái cấu trúc và sử dụng hiệu quả các nguồn lực. 3. Nghiên cứu về vận dụng kế toán quản trị Kế toán quản trị không có định nghĩa thống nhất chung, các tác giả và cơ quan kế toán khác nhau đã trình bày nhiều định nghĩa. Kế toán quản trị về mặt tổng thể được được xem xét như là thông tin kế toán được dùng để kiểm soát và lập kế hoạch cho nhà quản trị (Nishimura, 2005) nhằm cung cấp thông tin cho những người trong tổ chức để giúp họ đưa ra quyết định tốt hơn và cải thiện tính hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động hiện có bằng cách cung cấp thông tin tài chính và phi tài chính có liên quan (Drury, 2015). Tóm lại, kế toán quản trị được xem là lĩnh vực tương đối rộng, tích hợp cả về kế toán và các khía cạnh phi kế toán khác trong tổ chức với nỗ lực tạo ra giá trị trong một tổ chức. Kế toán quản trị chứa đựng những đặc điểm cấu trúc của cả hệ thống thông tin kế toán và hệ thống thông tin quản trị. Bên cạnh vai trò kiểm soát và lập kế hoạch, kế toán quản trị còn gắn bó chặt chẽ với những nhà quản lý điều hành thông qua quá trình gắn kết giữa ra quyết định và chiến lược trong doanh nghiệp. Nghiên cứu về vận dụng kế toán quản trị chủ yếu tập trung ở khía cạnh kỹ thuật kế toán quản trị (MAPs). Trong đó, MAPs là các phương pháp được sử dụng trong kế toán quản trị để giúp các tổ chức lập kế hoạch, hướng dẫn và kiểm soát chi phí hoạt động và để tạo ra lợi nhuận (Gichaaga, 2014). Johnson và Kaplan (1987) coi các phương pháp kế toán quản trị truyền thống là những phương pháp đã được phát triển trước những năm 1980 như lập ngân sách, phân tích lợi ích và chi phí, lợi tức đầu từ. Các kỹ thuật kế toán quản trị truyền thống được coi là tập trung vào ngắn hạn, mang tính định hướng nội bộ và tài chính (Chenhall và Langfield-Smith, 1998a). Tuy nhiên, hầu hết các phương thức kế toán quản trị truyền thống sẽ không đáp ứng được nhu cầu của các nhà quản lý sau năm 1980 do sự tùy tiện trong việc phân bổ chi phí (Johnson và Kaplan, 1987), và ảnh hưởng đến sự phát triển dài hạn với chi phí đạt được các mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn (Sulaiman và cộng sự, 2004). Một số phương thức kế toán quản trị mới đã được phát triển để khắc phục những hạn chế của phương thức kế toán quản trị truyền thống và đáp ứng nhu cầu của môi trường kinh doanh đang thay đổi (Wu và cộng sự, 2007). MAPs có thể được phân tách thành năm chức năng cụ thể gồm: 2
“chi phí”, “lập ngân sách”, “đánh giá hiệu quả hoạt động”, “hệ thống hỗ trợ quyết định” và “kế toán quản trị chiến lược” trong nhiều lĩnh vực khác (Abdel-Kader và Luther, 2006; Bawaneh, 2018). 4. Lý thuyết năng lực động Trong một môi trường kinh doanh năng động và thường xuyên thay đổi, doanh nghiệp phải liên tục thay đổi về chiến lược, sử dụng hiệu quả nguồn lực và phát huy năng lực theo cách thức phù hợp nhất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) là một nhánh của học thuyết nguồn lực do Wernerfelt (1984) đề xuất với nhận định rằng vị thế trên thị trường của doanh nghiệp phụ thuộc vào quyền sở hữu nguồn lực khan hiếm của doanh nghiệp để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Trong đó, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn, quý hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế để tạo sự khác biệt và lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, và vượt trội hơn đối thủ, trong những thuộc tính kinh doanh có ảnh hưởng đến khách hàng (Barney 1991, 2001). Theo lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) thì doanh nghiệp có thể đạt được sự tăng trưởng thông qua lợi thế cạnh tranh bền vững có được từ việc tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực của tổ chức. Khái niệm “năng lực động” (Dynamic Capabilities) được Hamel Gary giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1989 trong một nghiên cứu về hoạt động chiến lược đa quốc gia hướng đến năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp. Năng lực động được coi là một nhánh của lý thuyết dựa trên nguồn lực, theo đó tài nguyên được xem là yếu tố đầu vào của quá trình hoạt động, trong khi năng lực được xem là khả năng tận dụng nguồn lực nhằm hoạt động kinh tế có hiệu quả dựa vào việc làm chủ và kết hợp các nguồn lực một cách thích hợp của những cá nhân có kiến thức tạo nên đặc trưng riêng và khó bắt chước của doanh nghiệp và xem là một nguồn lợi thế cạnh tranh (Glyptis và cộng sự, 2021). Hay nói cách khác, lý thuyết năng lực động giúp mở rộng lý thuyết dựa trên nguồn lực bằng cách tập trung vào việc hiểu khả năng sử dụng tài nguyên của các doanh nghiệp. Teece và cộng sự (1997) tiếp cận lý thuyết năng lực động dựa trên năng động (dynamic) và năng lực (capabilities). Theo đó, năng động là khả năng đổi mới của doanh nghiệp nhằm phù hợp với sự thay đổi, và năng lực nhấn mạnh vai trò của quản lý chiến lược trong việc thích ứng, tích hợp và tái cấu trúc các nguồn lực của tổ chức. Teece (2007) đánh giá năng lực động có thể chia thành các quy trình về ‘cảm nhận’, ‘nắm bắt’, và ‘tái cấu trúc’, cho phép các doanh nghiệp nắm bắt các cơ hội và tái cấu trúc nguồn lực. Năng lực cảm nhận là khả năng tìm hiểu môi trường, xác định các cơ hội mới, đánh giá vị thế cạnh tranh và phản ứng với các mối đe dọa và rủi ro. Từ đó giúp doanh nghiệp kịp thời tái cấu trúc các năng lực nhất định trước những thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh. Năng lực nắm bắt nhằm phát triển các phương pháp và cách thức mới để ứng phó với những thay đổi môi trường, các mối đe dọa và cơ hội quan sát được. Đây là khả năng đòi hỏi nỗ lực khai thác cơ hội thông qua lập kế hoạch, thiết kế các mô hình kinh doanh mới. Điều quan trọng trong năng lực nắm bắt là trình độ lý luận của nhà quản lý và khả năng giải quyết vấn đề giúp đưa đến các quyết định đầu tư hiệu quả hơn (Glyptis và cộng sự, 2021). Năng lực tái cấu trúc là năng lực liên quan đến khả năng kết hợp lại, đổi mới quy trình và nâng cao các tài sản chiến lược của tổ chức. Thông qua việc thẩm định về giá trị của các nguồn lực hiện có và tích hợp chúng để hình thành các khả năng mới và giúp phát triển những tài sản và năng lực có giá trị chiến lược cao nhất (Protogerou và cộng sự, 2011). Trọng tâm của khái niệm năng lực động, một mặt nằm ở việc điều phối và tích hợp các nguồn lực sẵn có, đây được hiểu là thành phần tĩnh. Mặt khác đề cập đến việc học tập của tổ chức và việc cấu hình lại các nguồn lực, đây được xem là thành phần động. Trong thành phần động, khía cạnh học tập bao gồm cả quá trình cải tiến và xác định các cơ hội mới, và khía cạnh cấu hình lại đề cập đến việc chuyển đổi cấu trúc tài sản được thực hiện thông qua giám sát cảnh báo môi trường. Cả hai 3
mặt đại diện cho thành phần năng động đảm bảo sự thích nghi và thay đổi vĩnh viễn của tổ chức. (Schreyögg và Kliesch‐Eberl, 2007). Năng lực năng động được nhúng trong các quy trình của tổ chức, chi phối cách các tổ chức tích hợp, xây dựng và cấu hình lại các khả năng bên trong và bên ngoài để giải quyết những thay đổi trong môi trường kinh doanh bằng cách phát triển các mô hình và hỗ trợ các nhà quản lý đưa ra các quyết định tốt và chất lượng (Teece và cộng sự, 2016). Năng lực động là cơ sở để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức vì năng lực động có thể theo sát những thay đổi của thị trường, tái tái cấu trúc năng lực hoạt động của tổ chức để thích ứng với những thay đổi thông qua tích hợp và sử dụng các nguồn lực (Chen và Zheng, 2022). 5. Vai trò kế toán quản trị như một năng lực động trong doanh nghiệp Tồn tại hai quan điểm trái ngược nhau trong mối liên hệ giữa kế toán quản trị với năng lực động (Pasch, 2019b). Quan điểm thứ nhất cho rằng kế toán quản trị không phải là một năng lực (Barney 1991), bản thân thân kế toán quản trị khó có thể trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh vì nó không đáp ứng đủ các điều kiện về giá trị gia tăng, tính hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế vì các doanh nghiệp đều có quyền tiếp cận với các thông lệ kế toán quản trị tương tự. Tuy nhiên, có thể nhận thấy rằng quan điểm này phủ nhận sự khác biệt về chất lượng của kế toán quản trị giữa các doanh nghiệp, trong khi lý thuyết ngẫu nhiên cho rằng không có hệ thống kế toán thích hợp nào áp dụng như nhau cho tất cả các tổ chức trong mọi hoàn cảnh (Otley,1980), và hệ thống kế toán quản trị cho từng doanh nghiệp là một tài nguyên không thể bắt chước, vì việc thiết kế hệ thống kế toán quản trị trong doanh nghiệp buộc phải phù hợp với rất nhiều yếu tố cụ thể liên quan đến doanh nghiệp đó (Nguyen, 2018). Quan điểm thứ hai xem kế toán quản trị là một năng lực động và được một số nghiên cứu khác ủng hộ (Henri, 2006; Peters và cộng sự, 2019; Pasch, 2019b; Glyptis và cộng sự, 2021). Quan điểm này cho rằng việc sử dụng hệ thống kế toán quản trị để lập kế hoạch và quản lý sự thay đổi chiến lược trong kinh doanh chính là cốt lõi của định nghĩa của năng lực động. Kế toán quản trị với tư cách là một tập hợp các kỹ thuật là một tài sản của tổ chức (Eisenhardt và Martin, 2000), và vì nó bao gồm những kiến thức có sẵn và có thể tiếp cận được. Nó được xem là các phương pháp, thủ tục, quy trình hoặc quy tắc khác nhau được sử dụng để giúp các tổ chức luôn bắt kịp với sự thay đổi của thế giới vì chúng mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng cho các tổ chức trong việc điều hướng hành động của người quản lý, thúc đẩy hành vi, hỗ trợ và tạo ra các giá trị văn hóa cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược (Kalifa và cộng sự, 2020). Việc vận dụng các kỹ thuật kế toán quản trị trong quá trình hoạt động tạo ra những giá trị mới như khả năng quản lý, khả năng tiếp thị, khả năng hợp tác kinh doanh, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, khả năng công nghệ, khả năng phân phối, khả năng chiến lược (Acquaah và Agyapang, 2015). Lý thuyết khả năng động được áp dụng cho kế toán quản trị với điều kiện việc áp dụng các kỹ thuật cụ thể trong các tổ chức cụ thể có thể cung cấp thông tin hữu ích về quyết định cho việc cải thiện các khả năng dựa trên cơ sở nguồn lực (Knight và Collier, 2009). Ví dụ, chức năng kế toán quản trị được cho là đóng một vai trò quan trọng trong việc cấu hình lại các nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách phân bổ ngân sách (Schoute và Wiersma 2011), hay chi phí mục tiêu được phát triển như một năng lực quản lý năng động để cải thiện khả năng giảm chi phí trong chuỗi cung ứng (Adner và Helfat, 2003), hoặc chi phí dựa trên hoạt động giúp gia tăng giá trị doanh nghiệp thông qua kiểm soát chi phí và sử dụng tài sản tốt hơn (Kennedy và Affleck-Graves, 2001), và áp dụng JIT giúp thúc đẩy lợi ích tài chính gián tiếp thông qua tiết kiệm chi phí từ việc cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm lãng phí, phối hợp tốt hơn và có mối quan hệ chặt chẽ hơn với nhà cung cấp và khách hàng (Cobb, 1993). Peters và cộng sự (2019) đề cập đến khái niệm “năng lực động” trong ngữ cảnh kế toán quản trị trong mô tả về hệ thống lập kế hoạch lợi nhuận tương tác (PPS) thông qua lăng kính lý thuyết năng lực động. Theo đó, PPS được xem là các khả năng gồm các quy trình lập ngân sách, dự báo và báo cáo kết quả giúp kết hợp một cách có hệ thống các thói quen, học tập và kiến thức tạo ra để cảm 4
nhận, nắm bắt và cấu hình lại các mô hình kinh doanh. Nghiên cứu cho rằng việc sử dụng các hệ thống lập kế hoạch lợi nhuận tương tác có thể được hiểu là các khả năng động bởi vì các hệ thống này được sử dụng để lập kế hoạch và quản lý sự thay đổi chiến lược trong kinh doanh, là cốt lõi của định nghĩa năng lực động. Glyptis và cộng sự (2021) nhận thấy kế toán quản trị nắm giữ các quy trình và cấu trúc có thể giúp chuyển đổi các nguồn lực và nó được xác định là một khả năng động. Kết quả nghiên cứu cho thấy kế toán quản trị có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp gia đình liên quan đến các quy trình tìm kiếm, nắm bắt và tái cấu nguồn lực trong các doanh nghiệp gia đình trên các khía cạnh tài chính, chiến lược sản phẩm, quản trị, mạng lưới và nhân sự. Pasch (2019b) mô tả kế toán quản trị có thể được xem như một khả năng năng động. Nghiên cứu tập trung vào bốn yếu tố chính của kế toán quản trị lần lượt là khả năng thu thập và sử dụng thông tin chi tiết về chi phí, kế toán khách hàng, khả năng sử dụng đo lường phi tài chính, và khả năng đo lường năng suất và hiệu quả. Tác giả nhận thấy các yếu tố này tương thích với định nghĩa bởi các nhà lý thuyết năng lực động: là một quy trình cụ thể và có thể nhận biết, có mục đích, có thể lặp lại, và có thể thay đổi cấu hình nguồn lực trong doanh nghiệp (Eisenhardt và Martin, 2000). Dựa trên tổng hợp các kết quả nghiên cứu trên, nghiên cứu này đề xuất kế toán quản trị là một năng lực động giúp thúc đẩy sự gia tăng giá trị của cổ đông, tiết kiệm chi phí và sử dụng tối ưu các nguồn lực, giúp nhân viên tiếp thu kiến thức mới và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động liên quan đến đổi mới, từ đó có sự chuyển đổi về chiến lược và hệ thống kinh doanh để tránh lãng phí và dễ dàng đạt được hiệu quả hoạt động. 6. Kết luận và khuyến nghị Hệ thống kế toán quản trị đóng một vai trò quan trọng trong việc chuyển chiến lược của tổ chức thành các hành vi và kết quả mong muốn. Phân tích cho thấy rằng kế toán quản trị là một khả năng động của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh đầy biến động, nó giúp cung cấp những thông tin về các cơ hội trên thị trường, giúp cải thiện về hiệu quả sử dụng nguồn lực, và tái thiết lập những quy trình một cách tốt hơn, cho phép doanh nghiệp tận dụng các cơ hội nâng cao doanh thu và điều chỉnh hoạt động của mình để giảm chi phí. Trong mối quan hệ với thành quả, năng lực động ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của doanh nghiệp theo nhiều cách, phù hợp với cơ sở tài nguyên của doanh nghiệp (Teece và cộng sự, 1997), thông qua việc phát hiện các cơ hội và cấu hình lại, các khả năng năng động cung cấp cho tổ chức một loạt các lựa chọn quyết định mới, có tiềm năng tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Teece, 2007). Kết quả của nghiên cứu nêu ra một số vấn đề định hướng cho các nghiên cứu trong tương lai. Thứ nhất là mặc dù những tranh luận về kế toán quản trị đóng vai trò như một loại năng lực để được đề xuất từ rất sớm bởi Henri (2006), tuy nhiên vẫn còn rất nhiều hạn chế về số lượng nghiên cứu đề cập đến vấn đề này. Cho đến giai đoạn hiện nay, chỉ một số ít các nghiên cứu đề cập đến khái niệm này (Peters và cộng sự, 2019; Glyptis và cộng sự, 2021). Vì vậy, trong các nghiên cứu tương lai, với vai trò là một năng lực động, kế toán quản trị có thể được nghiên cứu kết hợp với những năng lực khác trong doanh nghiệp trong tổng hòa các năng lực của tổ chức. Một gợi ý tiếp theo liên quan đến nghiên cứu trong tương lại là hạn chế chính đối với cách mà vận dụng kế toán quản trị nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đang thiếu lý thuyết mạnh mẽ để giải thích cho nó. Các nghiên cứu trước đây cung cấp các lập luận dựa trên hiểu biết của các nhà nghiên cứu hơn là các lý thuyết được lập luận chặt chẽ để giải thích kết quả. Một số lý thuyết được vận dụng trong những nghiên cứu về ảnh hưởng của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả như lý thuyết ngẫu nhiên, hoặc lý thuyết dựa trên nguồn lực. Tuy nhiên, những lý thuyết này vẫn chưa thực sự giải thích cho ảnh hưởng của kế toán quản trị đến thành quả một cách thuyết phục, đặc biệt là những thành quả phi tài chính trong doanh nghiệp. Vì vậy, lý thuyết năng lực động có thể được xem xét để vận dụng trong các nghiên cứu liên quan trong tương lai. 5
TÀI LIỆU THAM KHẢO Abdel‐Kader, M., & Luther, R. (2006). Management accounting practices in the British food and drinks industry. British Food Journal, 108(5), 336-357. Adner, R., & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic management journal, 24(10), 1011-1025. Baines, Annette và Langfield-Smith, Kim. (2003). Antecedents to management accounting change: a structural equation approach. Accounting, Organizations Society, 28(7-8), 675-698. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27(6), 643-650. Bawaneh, S. S. (2018). Management accounting practices: A case of Jordanian Manufacturing Companies. Asia-Pacific Management Accounting Journal, 13(3), 25-53. Cavalluzzo, K. S., and C. D. Ittner. (2004). Implementing performance measurement innovations: evidence from government. Accounting, Organizations and Society, 29 (3/4), 243–267. Chen, S., & Zheng, J. (2022). Influence of Organizational Learning and Dynamic Capability on Organizational Performance of Human Resource Service Enterprises: Moderation Effect of Technology Environment and Market Environment. Frontiers in Psychology, 13, 1-20. Chenhall, Robert H và Langfield-Smith, Kim. (1998). Adoption and benefits of management accounting practices: an Australian study. Management Accounting Research, 9(1), 1-19. Chenhall, R. H., & Morris, D. (1986). The impact of structure, environment, and interdependence on the perceived usefulness of management accounting systems. Accounting Review, 61(1), 16- 35. Dutta, S. K., R. A. Lawson, and D. J. Marcinko. (2016). A management control system to support corporate sustainability strategies. Advances in Accounting, 32, 10–17. Drury, C. (2015). Management and cost accounting. 9th Edition. United Kingdom, Cengage Learning. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they?. Strategic Management Journal, 21(10‐11), 1105-1121. Gichaaga, P. M. (2014). Effects of management accounting practices on financial performance of manufacturing companies in Kenya. (PhD Thesis), University of Nairobi. Glyptis, L., Hadjielias, E., Christofi, M., Kvasova, O., & Vrontis, D. (2021). Dynamic familiness capabilities and family business growth: A longitudinal perspective framed within management accounting. Journal of Business Research, 127, 346-363. Henri, J.-F. 2006. Management control systems and strategy: a resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society, 31(6), 529–558. Johnson, T. H., & Kaplan, R. S. (1987). Relevance lost: the rise and fall of management accounting. Harvard Business School Press, Boston, MA. Kalifa, A. M., Triyuwono, I., Irianto, G., & Prihatiningtias, Y. W. (2020). The use and benefit of management accounting practices in Libyan oil companies. Asian Journal of Accounting Research, 5(1), 91-102. Kennedy, T., & Affleck‐Graves, J. (2001). The impact of activity‐based costing techniques on firm performance. Journal of Management Accounting Research, 13(1), 19-45. Knight, K., & Collier, P. M. (2009). Target costing in the automotive industry: A case study of dynamic capabilities. Available at SSRN 1404366. Nielsen, A. P. (2006). Understanding dynamic capabilities through knowledge management. Journal of Knowledge Management, 10(4), 59-71. 6
Nishimura, A. (2005). The development of management accounting and the Asian position. International Journal of Accounting Literature, 1(1), 51-71. Nguyen, N. P. (2018). Performance implication of market orientation and use of management accounting systems: The moderating role of accountants’ participation in strategic decision making. Journal of Asian Business and Economic Studies, 25(1), 33-49. Otley, D. T. (1980). The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis. Readings in Accounting for Management Control. Springer, Boston, MA, pp. 83- 106. Pasch, T. (2019a). Strategy and innovation: the mediating role of management accountants and management accounting systems’ use. Journal of Management Control, 30(2), 213-246. Pasch, T. (2019b). Essays on the design of the management accounting system: Determinants, components and effects. Utrecht University. Peters, M. D., Gudergan, S., & Booth, P. (2019). Interactive profit-planning systems and market turbulence: A dynamic capabilities perspective. Long Range Planning, 52(3), 386-405. Protogerou, A., Caloghirou, Y. and Lioukas, S. (2011). Dynamic capabilities and their indirect impact on firm performance. Industrial and Corporate Change, Vol. 21, No. 3, pp.1–33. Schreyögg, G., & Kliesch‐Eberl, M. (2007). How dynamic can organizational capabilities be? Towards a dual‐process model of capability dynamization. Strategic Management Journal, 28(9), 913-933. Sulaimen, Ahmad, Nik Nazli Nik và Alwi, Norhayati (2004). Management accounting practices in selected Asian countries. Managerial Auditing Journal, 19(4), 493-508. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350. Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35. Yalcin, S. (2012). Adoption and benefits of management accounting practices: an inter-country comparison. Accounting in Europe, 9(1), 95-110. Waweru, N. M., Hoque, Z., & Uliana, E. (2004). Management accounting change in South Africa. Accounting, Auditing Accountability Journal, 17(5), 675-704. Wernerfelt, B. (1984). A Resource‐Based View of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180. Wu, J., Boateng, A., & Drury, C. (2007). An analysis of the adoption, perceived benefits, and expected future emphasis of western management accounting practices in Chinese SOEs and JVs. The International Journal of Accounting, 42(2), 171-185. 7