zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Vai trò của quản trị tri thức trong xây dựng chiến lược kinh doanh điện tử

Chia sẻ: ViSteveballmer ViSteveballmer | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Báo xấu

24
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết kết luận rằng quản trị tri thức có những tác động quan trọng và những lợi ích có thể hướng các tổ chức xây dựng chiến lược mới hoặc phát triển hiệu quả của quá trình kinh doanh và hỗ trợ quá trình ra quyết định.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vai trò của quản trị tri thức trong xây dựng chiến lược kinh doanh điện tử

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐIỆN TỬ THE ROLE OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN BUILDING E- BUSINESS STRATEGY ThS. Trần Thị Trương Trường Đại học Tài chính Kế toán tranthitruong@tckt.edu.vn TÓM TẮT Chiến lược kinh doanh điện tử là một quá trình để hướng dẫn các tổ chức lựa chọn chính xác những công cụ và các giải pháp để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nội dung của các ứng dụng trên Internet. Bài nghiên cứu này sẽ làm sáng tỏ vai trò của quản trị tri thức (KM) trong chiến lược kinh doanh điện tử, và sự phụ thuộc của chiến lược kinh doanh điện tử mới trên chiến lược kinh doanh khác đ tồn tại và mối quan hệ của nó với chiến lược kinh doanh tổng thể. Mục đích của bài viết này là để xác định tất cả những lợi ích có thể có từ KM và sự đóng góp của các công cụ để tạo ra các chiến lược kinh doanh điện tử. Bài viết kết luận rằng KM có những tác động quan trọng và những lợi ích có thể hướng các tổ chức xây dựng chiến lược mới hoặc phát triển hiệu quả của quá trình kinh doanh và hỗ trợ quá trình ra quyết định. Từ khóa: . Chiến lược kinh doanh điện tử, kiến thức cơ sở tổ chức, nguồn lực vô hình , những công cụ quản trị tri thức, quản trị tri thức. ABSTRACT E – business strategy is a roadmap to guide the organizations to a correct seletion of both tools and solutions to achieve the organizations’ goals and context of applications on internet. This research paper will clarify the role of Knowledge Management (KM) in e- business strategy, and the dependency of new e- business strategy on other exist strategies and its relationship with the overall corporate strategy. The purposes of the paper are to identify all possible benefits from KM and the contribution of its tools to create e- business stratery. The paper concludes that the KM has important effects and benefits could lead the organizations to build new stratery or develop the efficiency of the business processes and support the decision making processes. Keywords: e- Business Strategy, Organizational Knowledge Base, Intangible Resource, Knowledge Management Tools, Knowledge Management. 1. Giới thiệu Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh điện tử là dự án kinh doanh dựa vào Công nghệ thông tin. Mục tiêu quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh điện tử là để giải quyết cách làm thế nào công nghệ Internet có thể hỗ trợ tổ chức và cung cấp lợi thế cạnh tranh thông qua cấu hình của nguồn lực sẵn có của mình để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và khách hàng, cũng nhƣ hỗ trợ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và quản trị chuỗi cung ứng (SCM) [1]. Tổ chức cơ sở tri thức là một trong những thành phần thiết yếu cho việc xây dựng dự án chiến lƣợc kinh doanh điện tử thành công trong bất kỳ công ty nào, bởi vì nó có chứa dữ liệu, thông tin và một tập hợp các tài sản tri thức về công ty. Nhƣ vậy, công ty phải sử dụng nguồn này nhƣ là một bƣớc cơ bản để thực hiện một số nhiệm vụ chiến lƣợc một cách dễ dàng và hiệu quả [4]. Tạo chiến lƣợc kinh doanh điện tử dựa trên bốn giai đoạn: 1) Khởi xƣớng, 2) Chẩn đoán, 3) Đột phá, và 4) Chuyển đổi [2]. 1.1. Nguồn tri thức trong chiến lược kinh doanh điện tử Tri thức cơ bản của tổ chức bao gồm tri thức hiện hữu có giá trị trong công ty và tri thức ẩn (ví dụ nhƣ khả năng quản lý, kinh nghiệm mà cƣ trú trong tâm trí của mỗi ngƣời ) nên 128
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014) đƣợc sử dụng trong những giai đoạn để giúp các bên liên quan tham gia dự án và thực hiện tất cả các nhiệm vụ chiến lƣợc kinh doanh điện tử hiệu quả [3], [4]. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh điện tử mới cho bất kỳ tổ chức nào là nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao (Giám đốc điều hành) [7], phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án thành công. Các nguồn lực đó bao gồm: 1. Nguồn lực hữu hình. Ví dụ Máy tính cấu hình mạnh. 2. Nguồn lực vô hình. Ví dụ: Tài sản tri thức. 3. Nguồn nhân lực (HR). Ví dụ ngƣời thiết kế trang Web (Web Designer) Nguồn lực vô hình có giá trị nhất cho yêu cầu của chiến lƣợc là tri thức [7]. Trong kinh doanh điện tử, tri thức cũng là nguồn lực chiến lƣợc quan trọng nhất [21], chẳng hạn nhƣ thông số kỹ thuật, thƣơng hiệu, khả năng sản xuất và khả năng quản lý, khách hàng và các mối quan hệ với nhà cung cấp, văn hóa tổ chức, chính sách, và uy tín [6]. 1.2. Tổng quan về quản trị tri thức trong kinh doanh điện tử Kinh doanh điện tử là việc sử dụng của tất cả các khả năng Công nghệ thông tin trong kinh doanh, nó không có nghĩa là chỉ là mua và bán (thƣơng mại điện tử) nó cũng bao gồm các quy trình kinh doanh khác nhƣ phục vụ khách hàng / nhà cung cấp và quản lý các mối quan hệ của họ bằng điện tử (e-CRM ), quản lý tất cả các hoạt động cung cấp cho đến cung cấp sản phẩm / dịch vụ cho khách hàng (e-SCM), thông tin liên lạc nội bộ giữa các nhân viên và cộng tác với các đối tác kinh doanh khác ở bên ngoài 2], [8]. Rõ ràng, tất cả những hoạt động này là tài sản vô hình, trong đó có nghĩa là các giải pháp thƣơng mại điện tử tập trung vào việc quản trị tri thức (tài sản vô hình) [6]. Chiến lƣợc thƣơng mại điện tử dựa trên việc chia sẻ công việc của các cấp quản trị, các nhóm khác nhau và các phòng ban, tích hợp chúng lại với nhau là tri thức [9]. Ví dụ: thỏa mãn ý kiến phản hồi của khách hàng sẽ liên kết bộ phận tiếp thị với bộ phận sản xuất. Do đó nó kết nối các nhiệm vụ giữa các cá nhân, bộ phận , và các cấp bậc của tổ chức. 2. Tại sao phải quản trị tri thức? Bởi vì sự tràn ngập một số lƣợng lớn thông tin về quy trình kinh doanh, các quy tắc, các mối quan hệ của nó [17]. Nhiều tổ chức đang bị quá tải thông tin, và muốn tìm kiếm thông tin hữu hiệu để đạt lợi ích. Quản trị tri thức hiệu quả là một sự thành công của công ty cho chiến lƣợc kinh doanh điện tử. Chiến lƣợc thƣơng mại điện tử có nhiều thách thức để đạt hiệu quả và những lợi ích từ quản trị tri thức nhƣ sau: - Trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng (CRM), nó mang lại ý nghĩa sâu sắc, cho phép tổ chức biết nhiều hơn về khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác, và các mối quan hệ của họ, và liên kết với các tổ chức [9], [20]. - Trong lĩnh vực của quản trị nhà cung cấp (SCM), nó cho phép tổ chức biết đƣợc những nguyên vật liệu có giá trị, những nhà cung cấp có gía trị, những yêu cầu về nguyên vật liệu, cách thức quan hệ với nhà cung cấp, [21]. KM liên kết tất cả các bên tham gia dự án và các cấp quản trị với nhau, và hỗ trợ làm việc nhóm bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm và khả năng quản lý. Quá trình KM là tổ chức, phân phối, lọc, và lƣu trữ một lƣợng lớn dữ liệu của tổ chức, thông tin và tri thức trong cơ sở tri thức phân phối nằm ở những vị trí khác nhau. Kiến thức này hỗ trợ quá trình ra quyết định và cải thiện hiệu suất dự án [20], [21]. 2.1. Lợi ích của những công cụ quản trị tri thức (KM) trong quản trị thông tin kinh doanh 129
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG điện tử Những công cụ quản trị tri thức là tất cả các công nghệ và nguồn lực cho phép chuyển giao tri thức cho các thế hệ, và hệ thống hóa [4]. Nó không có nghĩa rằng tất cả các công cụ KM là những ứng dụng dựa trên máy tính; tri thức có thể đƣợc chuyển qua điện thoại [14]. Sau đây là những lợi ích có thể có của các công cụ quản trị tri thức trong quản trị thông tin kinh doanh điện tử: a) Tổ chức đánh giá nhu cầu khách hàng, nhà cung cấp và các mối quan hệ (khuynh hƣớng khách hàng-nhà cung cấp ) Bản câu hỏi nhƣ là một công cụ để thu thập dữ liệu và thông tin là một trong những phƣơng pháp phổ biến để có đƣợc thông tin. Tuy nhiên, nhận đƣợc thông tin không có gì mới đối với tổ chức [17]. Các quá trình phân loại và đánh giá dựa trên các thông tin thu thập đƣợc từ khách hàng, nhà cung cấp, và các đối tác nhƣ sự hài lòng, những đề nghị, những kiến nghị, và các yêu cầu mới quan trọng. Hệ thống kiến thức cơ sở (KBS) là công cụ quản trị tri thức để tổ chức thu thập thông tin và đánh giá chúng theo cách nhƣ vậy để trở thành "tri thức". Tầm quan trọng của quá trình này là cho phép các tổ chức đáp ứng và đƣa ra quyết định chính xác đối với các nhu cầu của khách hàng hoặc nhà cung cấp. Đây là bƣớc đầu tiên cho 'chiến lƣợc mới‖cho những thay đổi của tổ chức . [12], [13]. Ví dụ: sau khi phân loại các tri thức liên quan đến phản hồi của khách hàng, tổ chức phát hiện ra rằng, khách hàng không nhận đƣợc thông tin cập nhật về các sản phẩm mới, giá cả, và chào hàng. Điều đó sẽ làm cho tổ chức suy nghĩ về công cụ "tiếp thị mới" để cải thiện chƣơng trình khuyến mãi, nhƣ quảng cáo điện tử (e-Brochures) hoặc e-mail tiếp thị. b) Hỗ trợ quá trình ra quyết định (dự báo) Hệ thống kiến thức cơ sở KBS cho khách hàng và nhà cung cấp hiện tại giúp các tổ chức tiếp tục cập nhật nhu cầu của họ (khai báo tri thức), cũng nhƣ đƣợc hƣởng lợi từ các công nghệ internet nhƣ công cụ quản trị tri thức chẳng hạn nhƣ công cụ tìm kiếm, cũng có khả năng tổ chức nắm bắt thêm thông tin về thị trƣờng cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng mới, nhân khẩu học của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, vv ...(hành vi tri thức). Khai báo và hành vi tri thức sẽ hỗ trợ các nhà sản xuất quyết định (quản lý điều hành) trong những lợi ích sau đây [10] nhằm sắp xếp cơ cấu tổ chức trên Internet: 1. Chọn mô hình kinh doanh điện tử thích hợp. ( bƣớc tiến trong chiến lƣợc kinh doanh điện tử) 2. Kế hoạch marketing điện tử (e-marketing) phù hợp. 3. Dự đoán mức độ của cạnh tranh sau khi thực hiện hệ thống kinh doanh điện tử nhƣ một công cụ toàn cầu cho doanh nghiệp. c) Lọc và lƣu trữ tất cả tri thức của tổ chức trong kho tri thức (Xu hƣớng tổ chức) Kho tri thức lƣu trữ các thông tin xử lý đƣợc chụp, đƣợc tổ chức, đƣợc lọc và đƣợc đánh giá và lƣu chúng nhƣ là tri thức, cũng nhƣ lƣu trữ tất cả những tri thức có liên quan với các chiến lƣợc khác của tổ chức nhƣ chiến lƣợc tiếp thị và chiến lƣợc hệ thống thông tin (IS) [11], [13]. Kho tri thức làm quá trình đơn giản cho nhân viên khi lƣu, lấy, truy cập, và tổ chức tất cả tri thức. 3. Đóng góp của KM trong các giai đoạn của chiến lƣợc kinh doanh điện tử Theo [10] có một số lƣợng các tổ chức quốc tế nổi tiếng tích hợp KM vào các hoạt động kinh doanh điện tử nhƣ Sun Microsystems. Nhƣ đã đề cập trƣớc đây, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh điện tử dựa trên bốn giai đoạn nhƣ sau: 130
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014) 3.1. Giai đoạn Khởi xướng Theo [2] các mục tiêu của giai đoạn này là: 1. Phác thảo phạm vi dự án. 2. Xác định các bên liên quan của dự án. 3. Xác định tiến độ dự án. Phạm vi dự án và tiến độ công việc với các dữ liệu và thông tin không có gì hữu hình, chúng là về dự báo và nghiên cứu chung [10]. KM có những đóng góp vô cùng quan trọng đối với hai nhiệm vụ này bởi vì cả hai phụ thuộc vào thu thập dữ liệu / thông tin "Kiến thức khai báo ' về khách hàng và nhà cung cấp, cũng nhƣ "kiến thức về hành vi ' về tài liệu tổ chức, cạnh tranh thị trƣờng, và dự báo phân phôí. Tất cả những nhiệm vụ có thể đƣợc thực hiện có hiệu quả bởi các công cụ KM sau: • Tri thức nền của tổ chức. • Khai thác tri thức. • Xác định tri thức. Đối với nhiệm vụ xác định các bên liên quan của dự án, cũng có vai trò quan trọng của KM. Theo [3] KM là một trong ba vấn đề chính đƣợc thể hiện trong hình 1 để quản lý các mối quan hệ giữa các bên liên quan. Chuyển giao tri thức các bên liên quan với nhau và hỗ trợ việc tạo ra các đề xuất giá trị. Kho tri thức có tất cả các tri thức cần thiết cho phép các công ty xác định ảnh hƣởng khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, các ngành, xã hội và khu vực tƣ nhân trong hệ thống mới. 3.2. Giai đoạn Chẩn đoán Mục đích của giai đoạn này là để tìm ra điểm mạnh; điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) của chiến lƣợc kinh doanh hiện tại [16], có thể đƣợc thực hiện bằng cách: 1) Phân tích vị trí tổ chức đối với các đối thủ cạnh tranh của nó, và 2) Xem lại chiến lƣợc hiện tại để hiểu các mối quan hệ hiện nay giữa tổ chức với các nhà cung cấp và khách hàng [2]. Để phân tích và đánh giá vị trí tổ chức hiện nay có một số công cụ phân tích có thể đƣợc sử dụng cho phép các công ty để đánh giá vị thế của mình, các công ty có kích thƣớc nhỏ có thể sử dụng phân tích ngành kinh doanh, trung bình / kích thƣớc lớn có thể sử dụng phân tích chuỗi cung ứng [1], [2 ], [16]. Đối với mối quan hệ của khách hàng -nhà cung cấp 'có một công cụ gọi là Vòng đời khách hàng / Nhà cung cấp cho phép các công ty đánh giá mối quan hệ có giá trị của nó [16]. Tất cả công việc trong giai đoạn này cần kiến thức cơ bản về tổ chức và kho kiến thức đƣợc thực hiện, bởi vì về tình trạng hiện tại của tổ chức có nghĩa là không cần thiết cho việc thu thập dữ liệu / thông tin và không có dự đoán tốt cho các hành vi trong tƣơng lai. 3.3. Giai đoạn đột phá (Breakout) Mục tiêu của giai đoạn này là để đƣa ra một chiến lƣợc mới (chiến lƣợc đột phá điện tử) từ chiến lƣợc kinh doanh tổng thể để phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Chiến lƣợc kinh doanh điện tử có thể là phụ thuộc hay độc lập trong chiến lƣợc khác của tổ chức . Đó là lý do tại sao nó đƣợc khuyến khích nên tìm hiểu mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh điện tử đƣợc đề xuất và các chiến lƣợc khác trƣớc khi tạo [1], [3]. Chiến lƣợc kinh doanh điện tử mới nên sẵn sàng để hình thành dựa trên (giai đoạn chẩn đoán) đánh giá các chiến lƣợc tổ chức (SWOT) và phân tích các vị trí [2] của nó, đây đều là những tài sản trí tuệ của tổ chức. 131
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Hình 1. Mô hình các bên liên quan trong kinh doanh điện tử [3] Việc rút ra quy trình của chiến lƣợc mới là nhiệm vụ của nhà quản trị dự án để phân bổ nhân viên, phân phối nhiệm vụ, xác định các yêu cầu CNTT, thêm / xóa các tính năng mới để tối ƣu hóa các chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của công ty, đáp ứng sự thiếu hụt của SWOT [7]. Hơn nữa, là trách nhiệm của các nhà quản trị dự án trực tiếp với sự năng động của con ngƣời của công ty và có liên quan về công nghệ cần thiết. Tóm lại, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh điện tử là về chuyển đổi tài sản trí tuệ của công ty (tri thức) vào một lộ trình mới về những gì công ty cần phải làm, bởi sắp xếp lại các chiến lƣợc kinh doanh của công ty dựa trên cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. Theo [18] vai trò chính của Giám đốc tri thức (CKO) là chuyển đổi tri thức vào lợi nhuận có giá trị bằng cách quản lý và kiểm soát tài sản trí tuệ của công ty. Vì vậy, CKO có thể quản trị dự án chiến lƣợc kinh doanh điện tử. 3.4. Giai đoạn chuyển tiếp Trong giai đoạn này, công ty phải thực hiện lộ trình đề xuất chiến lƣợc mới. Quá trình chuyển đổi có nghĩa là công ty sẽ chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái đề xuất, phong trào này sẽ đƣợc hỗ trợ bởi các nguồn lực và khả năng mới [2]. Trong trƣờng hợp này, nó đƣợc khuyến khích cho các công ty thực hiện phân tích lỗ hổng để tránh những thay đổi, rủi ro, và xung đột giữa các chiến lƣợc hiện tại và chiến lƣợc mới để hiểu và xác định sự khác biệt giữa chúng. 132
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014) Vai trò quan trọng của KM trong giai đoạn này là rất quan trọng và có giá trị. KM là cần thiết để đánh giá khả năng của tổ chức trong việc thực hiện chiến lƣợc mới. Tri thức là nguồn lực vô hình của tổ chức bao gồm các nền văn hóa của tổ chức, chính sách, quy trình kinh doanh, và kinh nghiệm của nguồn nhân lực, sẽ có khả năng các công ty đánh giá bản thân bằng các công cụ đánh giá (ví dụ nhƣ rủi ro hoặc phân tích sự sẵn sàng thay đổi) cho biết công ty có khả năng đối phó với những thay đổi của chiến lƣợc mới, và có thể thay đổi hay không, và quan trọng xác định tất cả các lĩnh vực thay đổi để quản lý những thay đổi này. CKO có thể tiến hành quá trình đánh giá công ty và chẩn đoán rủi ro và cơ hội của chiến lƣợc mới. 4. Kết luận Bài nghiên cứu này chỉ xác định sự đóng góp và vai trò quan trọng của quản trị tri thức trong chiến lƣợc kinh doanh điện tử, mà có thể là mối quan tâm chính của các nhà quản trị tri thức trong việc tạo ra hệ thống KM hiệu quả. Việc đổi mới công nghệ thông tin trong kinh doanh bắt buộc tổ chức phải áp dụng chiến lƣợc mới để có khả năng tối ƣu hóa thời gian thực của chuỗi giá trị. Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh điện tử nên đƣợc bắt nguồn từ mục tiêu kinh doanh, văn hóa, chính sách và chiến lƣợc hiện tại (nguồn tri thức). Từ việc quản trị tri thức hiệu quả, tổ chức có thể xây dựng chiến lƣợc kinh doanh điện tử phù hợp, cũng nhƣ kiểm soát các thay đổi tổ chức, đánh giá và ƣớc tính chi phí / lợi ích / nguy cơ của dự án (chiến lƣợc kinh doanh điện tử); CKO có thể lãnh đạo các dự án chiến lƣợc kinh doanh điện tử nhƣ một nhà quản trị dự án. Quản trị tri thức phải dựa trên nền tảng công nghệ để cung cấp cho quá trình chia sẻ và trao đổi. Vì vậy quản trị tri thức là một sự kết hợp của nguồn nhân lực, nguồn lực công nghệ và nguồn lực thông tin. Tóm lại, quản trị tri thức không tồn tại trong vị trí cụ thể của tổ chức hoặc cấp bậc quản trị, quản trị tri thức có thể đƣợc tìm thấy trong các chiến lƣợc kinh doanh tổng thể, mục tiêu tổ chức, hoạt động kinh doanh, và con ngƣời. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] E. Brynjolfsson, L. Urban (2001), Strategies for e-Business Success. San Francisco, CA: The Jossey-Bass business & management series, pp. 35-114. [2] G. Hackbarth, W. Kettinger (2000), 'Building an E-Business Strategy', Information Systems Management, Vol. 17, No. 3, pp. 78-93, summer 2000. [3] D. Jutla, J. Craig, P. Bodorik (2001), "A Methodology for Creating e-Business Strategy (Published Conference Proceedings Style)," in Proc. 34th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Hawaii, USA, 2001, Volume 7, p.7042. [4] G. Probst, S. Raub, K. Romhardt (2000), Managing Knowledge: Building Blocks for Success. Chichester, England: John Wiley, 2000. [5] INFORGE, Ecole des HEC (2002), "An Ontology for Developing e-Business Models," http://inforge.unil.ch/yp/Pub/02-DsiAge.pdf [6] A. Carmeli (2004), 'Assessing Core Intangible Resources', European Management Journal, Vol. 22, No. 1, pp. 110-122, February 2004, [Online] Available: http://www.mba.biu.ac.il/stfhome/carmeli/data/EMJ%2022(1)%202004.pd f [7] R. Whittington (2001), What is Strategy- and does it Matter?. Second Edition, London: Thomson Learning. 133
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG [8] D. Chaffey (2007), E-Business and E-Commerce Management. Third Edition, Harlow, England: Pearson Education Limited, pp 201-455. [9] N. Wickramasinghe, G. Mills (2002), 'Integrating e-Commerce and Knowledge Management—What Does the Kaiser Experience Really Tell Us', International Journal of Accounting Information Systems, Vol. 3, No. 2, pp. 83-98, August 2002. [10] S. Oppong, D. Yen, J. Merhout (2005), 'A New Strategy for Harnessing Knowledge Management in e-Commerce', Technology in Society, Vol. 27, No. 3, pp. 413-435, August 2005 [11] S. Drew (1999), 'Building Knowledge Management into Strategy: Making Sense of a New Perspective', Long Range Planning, Vol. 32, No. 1, pp. 130-136, January 1999. [12] B. Galliers (1999), 'Towards the Integration of e-Business, Knowledge Management and Policy Considerations within an Information Systems Strategy Framework', the Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, No. 3, pp. 229-234, September 1999. [13] C. Cheung, W. Lee, W. Wang, K. Chu, S. To (2003), 'A Multi Perspective Knowledge- Based System for Customer Service Management', Expert Systems with Applications, Vol. 24, No. 4, pp. 457-470. May 2003. [14] A. Badi, A. Sharif (2003), 'Information Management and Knowledge Integration for Enterprise Innovation', Logistics Information Management, Vol. 16, No. 2, pp. 145-155. [Online] Available: Proceedings of the World Congress on Engineering and Computer Science (2007) WCECS 2007, October 24-26, 2007, San Francisco, USA ISBN:978- 988-98671-6-4 WCECS 2007 http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Published/Emer aldFullTextArticle/Articles/0880160205.html [15] Y. Malhotra (2004), 'Knowledge Management for E-Business Performance: Advancing Information Strategy to ―Internet Time‖', Information Strategy, The Executive‘s Journal, Vol. 16, No. 4, pp. 5-16, Summer 2000. [Online] Available: http://www.brint.org/KMEbusiness.pdf [16] F. Van Hooft, R. Stegwee (2001), 'E-business strategy: how to benefit from a hype', Logistics Information Management, Vol. 14, No. 1/2, pp. 44-53. [Online] Available: www.emeraldinsight.com/info/about_emerald/emeraldnow/archive/emeral d_now_pdf_archive/0880140104.pdf [17] W. Bukowitz, R. Williams (1999), the Knowledge Management Filedbook. Harlow, England: Pearson Education, 1999. [18] B. Guns (1997), 'The Chief Knowledge Officer‘s Role: Challenges and Competencies', Journal of Knowledge Management, Vol. 1, No. 4, pp. 315-319. [Online] Available: http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType =Article&hdAction=lnkpdf&contentId=883645&dType=SUB&history=fa lse [Accessed June 1998] [19] M. Plessis, J. Boon (2004), 'Knowledge Management in eBusiness and Customer Relationship Management: South African Case Study Findings', International Journal of Information Management, Vol. 24, No. 1, pp. 73- 86, February 2004. [20] A. Tiwana, the Essential Guide to Knowledge Management: E- business and CRM Applications. New Jersey: Prentice Hall PTR, 2001. pp. 19-121. [21]J. Burn, P. Marshall, M. Barnett, E-Business Strategies for Virtual Organizations. Oxford, England: Butterworth-Heinemann, 2002. pp. 143- 166. [22]Proceedings of the World Congress on Engineering and Computer Science 2007 WCECS 2007, October 24-26, 2007, San Francisco, USA 134

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.29: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Doanh Nghiệp

628 tài liệu

880 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.