intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

1 số vấn đề cơ sở lý luận chiến lược và chiến lược kinh doanh - 7

Chia sẻ: La Vie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Thêm vào BST
Báo xấu
65
lượt xem 9
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mức tăng trưởng thị trường cao SBU2 SBU3 SBU1 Vị thế cạnh tranh yếu Vị thế cạnh tranh mạnh Mức tăng trưởng thị trường thấp Qua ma trân phân tích danh mục vốn đầu tư được xây dựng như trên, chúng ta tiến hành xác định danh mục đầu tư cho các SBU: Đối với SBU2: có vị thế cạnh tranh mạnh trong một thị trường nhanh, cần áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung. Đối với SBU3: có vị thế cạnh tranh còn yếu trong một thị trường tăng trưởng nhanh. Do đó SBU này cần đầu tư thích hợp hơn nữa để tăng...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 1 số vấn đề cơ sở lý luận chiến lược và chiến lược kinh doanh - 7

  1. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Mức tăng trư ởng thị trường cao SBU2 SBU3 SBU1 Vị thế cạnh tranh yếu Vị thế cạnh tranh mạnh Mức tăng trưởng thị trường thấp Qua ma trân phân tích danh mục vốn đầu tư đư ợc xây dựng như trên, chúng ta tiến hành xác định danh mục đầu tư cho các SBU:  Đối với SBU2: có vị thế cạnh tranh mạnh trong một thị trường nhanh, cần áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung.  Đối với SBU3: có vị thế cạnh tranh còn yếu trong một thị trường tăng trưởng nhanh. Do đó SBU này cần đầu tư thích h ợp hơn nữa để tăng cường vị thế cạnh tranh, tăng thị phần chiếm lĩnh.  Đối với SBU1: có vị thế cạnh tranh mạnh, nhưng mức tăng trởng thị phần còn thấp, chiến lư ợc thích hợp với SBU này là đa dạng hóa tổ hợp hoặc liên doanh trong lĩnh vực mới.
  2. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Phối hợp với các phương án kết hợp logic dã xác định qua việc xây dựng ma trận SWOT từ phần trước với kết quả phân tích ma trận danh mục vốn đầu tư, ta tiến hành xây d ựng các chiến lược có thể có của Công ty trong thời gian đến. 3. Xây dựng các phương án chiến lược 3 .1. Phương án 1: Tăng trưởng tập trung Cơ sở để hình thành phương án là phương án kết hợp 1 của ma trận SWOT dựa vào việc khai thác điểm mạnh là kinh doanh đa ngành trên địa bàn ho ạt động rộng nhằm khai thác cơ hội lớn là nền kinh tế tế đất nư ớc phát triển, nhu cầu xây dựng của xã hội và nhu cầu nh à ở của các tầng lớp dân cư tăng nhanh chóng.  Nhiệm vụ chiến lược của phương án: - Tăng sức mua của khách h àng bằng cách đưa ra cơ cấu sản phẩm hợp lý theo từng giai đoạn. - Củng cố hệ thống đại lý, cửa hàng thuộc khu vực ra trung tâm, tăng cường hoạt động marketing. - Đưa ra sản phẩm có thời gian tiêu thụ d ài hơn nhằm chiếm lĩnh vùng th ị trường còn trống như các sản phẩm trang trí nội ngoại thất cao cấp, xi măng chuyên dùng… - Cải tiến và hiện đại hóa công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. - Nâng cao chất lượng sản phẩm như cải tiến mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm đồng thời phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. - Nghiên cứu đưa ra các hình thức khu yến m ãi hấp dẫn, thiết thực nhằm thu hút người tiêu.  Mục tiêu của phương án:
  3. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com - Đạt doanh số bán ra của loại hình xi măng là 37,417 tỷ đồng vào năm 2005 và đến năm 2010 đạt 48,65 tỷ đồng. - Đạt doanh thu các loại hình xâp lắp là 27,5 tỷ dồng vào năm 2005, và năm 2010 tăng gấp đôi năm 2005. - Đạt doanh số bán ra từ các thị trường mới lên mức 20% trong tổng số doanh thu của Công ty.  Hạn chế của phương án: - Công ty không thể thực hiện được triệt để các mục tiêu trên cùng một lúc do hạn chế về nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính - Việc triển khai mở rộng trên các thị trường mới sẽ gặp nhiều khó khăn do khả năng tổ chức mạng lưới thu thập và xử lý thông tin của Công ty còn yếu, đồng thời sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành quá mạnh so với khả năng kinh doanh của Công ty làm cho tiến trình thâm nhập thị trường mới của Công ty bị hạn chế. - Công ty ph ải chấp nhận đương đầu với việc gia tăng cạnh tranh một cách toàn diện với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đây là đối thủ mà Công ty khó đối phó nhất bởi khả năng phân tích tình hình của các đối thủ cũng như tình hình biến động trên thị trường còn rất hạn chế. Còn việc phân tích khả năng của Công ty th ì Công ty có th ực hiện nhưng do năng lực của Công ty còn hạn chế nên các giải pháp đ ưa ra đ ạt hiệu quả không cao. 3 .2 Phương án 2: Hội nhập dọc bằng con đường liên doanh liên kết  Nhiệm vụ chiến lược của phương án: - Mở rộng sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng bằng cách đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất nh ư dự án dây chuyền sản xuất thảm b ê tông nhựa đường, d ây chuyền
  4. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com khai thác chế biến đá xây dựng, dây chuyền sản xuất gạch không nung để thay thế dần gạch hoa và mở rộng sản xuất, đảm bảo hoạt động lâu dài cho Xí nghiệp Gạch hoa Sơn Trà. Đồng thời nhiệm vụ của Công ty đến năm 2010 là hoàn thành mục tiêu: khai thác tối đa công suất sản xuất gạch Tuynen mới đưa vào ho ạt động, đẩy mạnh hoạt động khai thác qu ỹ đất và kinh doanh nhà, … - Mở các trung tâm giới thiệu và bán sản phẩm mới trên th ị trường nhằm đẩy mạnh tình hình tiêu thụ các sản phẩm của Công ty. - Cải tiến trình độ kỹ thuật công nghệ của các cơ sở sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.  Hạn chế của phương án: - Do khả năng nguồn vốn của đ ơn vị còn hạn chế, chưa đáp ứng được điều kiện mở rộng sản xuất cũng như việc đầu tư sản xuất mới chưa b ắt kịp với nhịp độ phát triển trên th ị trường dẫn đến thực hiện chiến lược ch ưa đạt hiệu quả cao. - Nhu cầu về các sản phẩm cao cấp mới m à chiến lược có dự án đưa vào thực hiện còn thấp do nó là sản phẩm mới nên chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều. - Kh ả năng tiếp cận thị trường mới bị hạn chế vì chi phí, phí tổn để thực hiện các chương trình về tìm hiểu, nghiên cứu thị trư ờng cũng như thu thập thông tin rất lớn. 3 .3. Phương án 3: Đa d ạng hóa đồng tâm Cơ sở để xây dựng phương án là kết hợp 3 của ma trận SWOT và danh mục vốn đầu tư.  Nhiệm vụ chiến lược dự án:
  5. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com - Tổ chức và đưa vào hoạt động nhiều loại hình xây lắp khác nhau bằng cách tự đầu tư ho ặc hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để đẩy mạnh và tăng thị phần trong hoạt động xây lắp. - Đầu tư chiều sâu nhằm hiện đại hóa, nâng cao chất lư ợng, kỹ mỹ thuật của sản phẩm công trình xây d ựng. - Mở văn phòng đại diện tại các tỉnh trong khu vực nhằm khai thác công trình mở rộng quy mô hoạt động. Cụ thể: + Đối với các công trình h ạ tầng kỹ thuật khu đan cư do Công ty làm chủ đầu tư có giá trị xây lắp dưới 1 tỷ đồng: Công ty tập trung triển khai thực hiện và hoàn thành đảm bảo tiến độ, phục vụ yêu cầu giải tảo tái định cư theo ch ỉ đạo của Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố. + Đối với các công trình do Công ty nhận thầu xây dựng: Triển khai thi công các công trình đã ký h ợp đồng với chủ đầu tư, nhận thầu xây lắp các công trình nhà khách Đại Học Đà Nẵng, Trường Đại Học Ngoại Ngữ, Trung tâm phụng dưỡng người có công cách mạng, Khu nhà làm việc và nhà nghỉ của cán bộ giảng viên… Để góp phần nâng cao năng lực hoạt động xây lắp, củng cố và sắp xếp lại các đơn vị xây dựng trực thuộc, trong giai đoạn đến Công ty dự kiến thành lập Xí nghiệp Xây lắp Cơ giới và đ ầu tư một số trang thiết bị, phương tiện thi công cơ giới chuyên dùng.  Mục tiêu của phương án - Tăng gấp 3 doanh thu loại hình xây lắp vào năm 2010 so với năm 2002.
  6. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com - Củng cố thị trường xây lắp tại địa phương, triệt để khai thác khả năng của các đơn vị xây lắp hiện đại, tiến đến ổn định doanh thu thuộc lĩnh vực kinh doanh này vào năm 2010 là 55 tỷ đồng.  Hạn chế của phương án - Chi tiêu tài chính gia tăng làm tăng chi phí, giảm lợi nhuận ảnh hư ởng xấu đến thu nh ập của người lao động. - Do trình độ quản lý còn hạn chế nên có thể dẫn đến trường hợp kinh doanh kém hiệu quả không như mong muốn. - Ho ạt động marketing còn hạn chế làm giảm doanh thu dự kiến. 4. Đánh giá phương án - lựa chọn phương án tối ưu Để đánh giá các phương án theo các mục tiêu nêu trên chúng ta sử dụng phương pháp cho điểm, điểm số cho được từ 1 đến 10 theo mức độ của các tiêu thức so với điểm cao nhất là điểm 10. Điểm cụ thể của tiêu thức đó so với mục tiêu ho ạt động của doanh nghiệp. Các tiêu thức cơ bản để lựa chọn chiến lược thông qua việc đánh giá phương án theo phương pháp cho điểm được xác định như sau: Dự án 1 Dự án 2 Dự án 3 Các tiêu thức đánh giá Hệ số Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm TT TT QĐ QĐ QĐ QĐ 1 . Khả năng thoả m ãn 1 9 9 7 7 6 6 mục tiêu 2 . Tính khả thi dự án 1 8 8 8 8 9 9
  7. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 3 . Khả năng phù hợp với 0,8 8 6,4 7 5,6 6 4,8 thị trường 4 . Kh ả năng hạn chế rủi 0,7 7 4,9 6 4,2 8 5,6 ro 5 . Kh ả năng đáp ứng về n guồn tài chính, nhân 0,9 7 6,3 6 5,4 7 6,3 lực cơ sở vật chất 6 . Khả năng phù hợp với 0,8 8 6,4 8 6,4 9 7,2 phong cách lãnh đ ạo 7 . Khả năng phù hợp với 0,9 7 6,3 6 5,4 8 7,2 môi trường Tổng cộng 47,3 42,0 46,1 Như vậy, qua bảng phân tích cho điểm như trên chúng ta có thể xác định đư ợc phương án lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho đến năm 2010 là phương án 1 có số điểm cao nhất. IV. Xây dựng các chính sách có liên quan và chương trình hành động tổng quát. 1. Xây dựng các cơ sở có liên quan 1 .1. Chính sách giá cả Chính sách giá cả là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Nó chính là sự hoạch định giá cả sản phẩm của Công ty để đinh hướng cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Việc hoạch định giá cả sản phẩm là vấn đề rất quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ, đến lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh và do đó ảnh hưởng đến
  8. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com sự tồn tại và phát triển của Công ty. Vì vậy, trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải chuyên tâm nhiều trong nghiên cứu thị trường để có đầy đủ thông tin nhằm xác đ ịnh giá cả hợp lý. Chính sách giá cả có ảnh h ưởng tới mức doanh thu và th ị phần của Công ty, có quan hệ chặt chẽ với chính sách sản phẩm, chính sách tài chính, chính sách cạnh tranh… nếu chính sách giá cả không hợp lý sẽ dẫn đến chiến lược kinh doanh kém hiệu quả. Thường có các loại chính sách giá cả như sau: - Chính sách ổn định giá cả được xây dựng và th ực hiện khi khả năng cạnh tranh của Công ty còn th ấp, muốn duy trì và ổn định sản xuất của mình. Chính sách này thường xác định căn cứ vào giá hiện hành trên th ị trường và chi phí sản xuất. Chính sách này thích h ợp trong lĩnh vực kinh doanh xi măng của Công ty. - Chính sách chủ động tăng hoặc giảm giá bán sản phẩm, nhằm thoả mãn các mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cùng với việc phấn đấu giảm thấp chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Chính sách này thường định giá căn cứ vào th ị trường và đối thủ cạnh tranh. Chính sách n ày có thể áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh xây lắp. - Chính sách định giá sản phẩm mới, với chính sách này Công ty có th ể thu lợi nhuận cao về tài chính đối với một phần thị trường mới. Tuy nhiên chính sách ch ỉ thực sự đạt hiệu quả trong điều kiện: + Có m ức nhu cầu hiện tại cao từ phía khá đông người mua. Chi phí trên mỗi đ ơn vị sản phẩm khi sản xuất với khối lượng nhỏ không quá cao đến mức làm triệt tiêu lợi thế của việc đề ra mức giá mà khách hàng sẽ chấp nhận. + Giá lúc đầu cao sẽ không thu hút thêm đối thủ cạnh tranh mới. + Giá cao sẽ duy trì hình ảnh chất lượng cao của sản phẩm. + Thị trường nhạy cảm với giá cả và giá thấp sẽ góp phần mở rộng thị trường.
  9. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Chính sách này áp dụng phù hợp cho lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. Giá cả ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nó thường xuyên là tiêu chuẩn để mua và lựa chọn của khách hàng, và tác đ ộng mạnh mẽ đến thu nhập và lợi nhuận của Công ty nên việc xác định mức giá cho sản phẩm của Công ty thường được dựa trên cơ sở mức chi phí cấu th ành trong sản phẩm và mức giá thành mà khả năng đ ưa ra trên cơ sở thoả thuận giữa hai bên. Như vậy, chính sách giá cả được xây dựng theo các căn cứ sau:  Cơ cấu chi phí sản xuất sản phẩm: Cần có biện pháp hữu hiệu để tổ chức và quản lý quá trình sản xuất, nâng cao năng suất lao động, tăng cường kỹ thuật lao động, áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, lương khóan… nhằm tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm. Vấn đề đặt ra đối với Công ty hiện nay là do giá đ ầu tư vào tăng nhanh đẫn đến giá thành sản phẩm sẽ cao, do đó Công ty phải có biện pháp điều chỉnh cho hợp lý để hạ giá th ành một cách tốt nhất.  Cơ cấu lợi nhuận: Giá bán sản phẩm bao gồm chi phí ngoài sản xuất, lợi nhuận. Lợi nhuận chính là mục tiêu cơ bản của Công ty, song nhằm tạo ra những yếu tố cạnh tranh với thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần xác định tỷ lệ lợi nhuận hợp lý với giá bán.  Chất lượng sản phẩm: Sản phẩm có chất lư ợng cao, nhu cầu sử dụng riêng biệt, độc đáo thường cho phép Công ty định giá cao hơn sản phẩm cùng loại, do đó cần phải có chính sách giá cả hợp lý tương ứng với chất lượng sản phẩm.  Quy trình xác lập giá: Gồm 6 bước:
  10. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com - Lựa chọn mục tiêu định giá, Công ty phải quyết định xem muốn đạt được điều gì với sản phẩm. Công ty có thể theo đuổi bất cứ mục tiêu nào trong số các mục tiêu chính thông qua việc định giá như sau: mục tiêu đảm bảo tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, doanh thu, khối lượng tiêu thụ… - Xác định nhu cầu: với mỗi mức giá mà Công ty đặt ra có thể dẫn đến một mức cầu khác nhau và sự tác động khác nhau tới những mục tiêu của Công ty. Cầu thể hiện mức tiêu thụ của thị trư ờng tương ứng với những mức giá khác nhau. Vì vậy cần phải xác đ ịnh nhu cầu trước khi ấn định giá. - Xác định chi phí: giá thành sản phẩm của Công ty là cơ sở để quyết định giá sàn bán ra trên thị trường. Do vậy Công ty cần tính toán và xác định các khoản chi phí một cách chính xácvà h ợp lý sao cho khi quyết định giá bán không những bù đ ắp được chi phí mà còn thu được lợi nhuận, đảm bảo cho Công ty tồn tại và phát triển bền vững. - Phân tích giá của các đối thủ cạnh tranh: mặc dù nhu cầu thị trường có thể quy định giá trần và chi phí của Công ty quy định giá sàn, nhưng giá của đối thủ cạnh tranh và những phản ứng về giá của họ cũng giúp cho Công ty trong việc định giá. Vì vậy Công ty cần so sánh giá thành của mình với giá thành của đối thủ cạnh tranh để biết mình đ ang ở thế có lợi hay bất lợi về chi phí. - Lựa chọn ph ương pháp đ ịnh giá: Công ty có thể xem xét những phương pháp địng giá sau: + Định giá theo cách cộng lợi nhuận vào chi phí là cộng th êm vào chi phí của sản phẩm một phần phụ giá chuẩn. + Định giá theo lợi nhuận mục tiêu tức Công ty xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư cho trước.
  11. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com + Định giá theo giá trị nghĩa là Công ty sẽ định giá thấp cho h àng hóa ch ất lượng cao của mình. - Lựa chọn giá cuối cùng: Các phương pháp định giá trên giúp doanh nghiệp xác định được khoảng giá. Tuy nhiên để lựa chọn giá cuối cùng phải xét thêm các yếu tố phụ như: yếu tố tâm lý, ảnh hư ởng marketing… đồng thời khi xác định giá cuối cùng Công ty cũng phải xem xét phản ứng của các bên như các nhà phân phối và đại lý, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh và Chính phủ. 1 .2. Chính sách sản xuất Sản xuất là chức năng chính của bất kỳ doanh nghiệp nào nên chính sách sản xuất luôn được coi là một chính sách quan trọng đối với mọi doanh nghiệp trong mọi thời kỳ chiến lược của nó. Chính sách sản xuất đ ược quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục đư ợc thiết lập gắn với hoạt động sản xuất sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản xuất của một doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu và các chiến lược tổng quát, các chiến lược phát triển, sản xuất,cạnh tranh,… Trong phạm vi chiến lược của Công ty giai đ oạn 2005 – 2010, chúng ta cần xác định cụ thể những mục tiêu của chính sách sản xuất chung của Công ty như sau: - Cần cải tiến phương pháp sản xuất trên cơ sở củng cố và từng bước đầu tư phương tiện, thiết bị nhằm quản lý và nâng cao ch ất lượng sản phẩm . - Bộ phận nghiên cứu thị trường cần tiến hành thu thập khảo sát thông tin và kết quả sử dụng sản phẩm. Từ đó rút ra được những ưu và nhược điểm về sản phẩm của Công ty rồi kết hợp với bộ phận kỹ thuật thiết kế nhằm hoàn thiện dần sản phẩm tiêu thụ, đáp ứng ngày càng tốt h ơn nhu cầu của người tiêu dùng.
  12. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com - Xây dựng các hình thức gắn với các chế độ thư ởng phạt hợp lý nhằm khuyến khích công nhân lao động sản xuất có hiệu quả hơn. - Cần thiết phải xây dựng mối quan hệ bền vững với các nh à cung ứng để nhận được ưu th ế về giá, chất lượng sản phẩm. - Xây dựng các kế hoạch, định ra tiến độ trên cơ sở kế hoạch chung, bảo đảm sản xuất ổn định đồng thời từng bước giải quyết công ăn việc làm, tăng thu nhập và cải thiện đời sống người lao động. 1 .3. Chính sách tài chính Chính sách tài chính được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục đ ược thiết lập gắn với hoạt động tài chính nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách tài chính phải đảm bảo tạo đủ lượng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt ngân sách tài chính, đánh giá đúng giá trị của doanh nghiệp và bao gồm các chính sách cụ thể sau:  Chính sách tạo vốn: Nh ằm đảm bảo nguồn vốn kinh doanh và đáp ứng kịp thời quá trình thực hiện phương án chiến lược, đồng thời giảm bớt chi phí lãi vay, cần xây dựng cơ sở tạo vốn theo phương án sau: + Lập các dự án khả thi về chương trình phát triển sản xuất trình các cơ quan có thẩm quyền xét duyệt để đư ợc cấp phát vốn, hỗ trợ vốn. + Thực hiện tốt công tác khuyến m ãi nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm và thu hồi vốn nhanh. + Huy động từ nguồn tín dụng ngắn hạn để giải quyết vấn đề về vốn lưu động.
  13. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Chính sách đầu tư: Trong điều kiện nguồn vốn tích lũy của Công ty còn hạn chế, chính sách đầu tư cần xem xét và xác đ ịnh hợp lý. Đối với việc đầu tư phương tiện, thiết bị cần thiết nhất, hữu hiệu nhất, những phương tiện thiết bị nào còn tận dụng được chưa nhất thiết phải đầu tư thì từng bước sẽ đầu tư dần theo khả năng tích lũy của quá trình thực hiện chiến lược. Đầu tư phải bảo đảm nâng cao chất lư ợng sản phẩm, giảm giá thành, tăng lợi nhuận, thu hồi vốn nhanh.  Chính sách khấu hao: Nh ằm khắc phục quá trình hao mòn hữu h ình, hao mòn vô hình đối với những tài sản cố định, đồng thời trên cơ sở chính sách khấu hao nhằm tái đầu tư tài sản cố đ ịnh mới. Công ty cần xây dựng chính sách khấu hao hợp lý dựa trên cơ sở tình hình ho ạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và yêu cầu khấu hao của từng loại sản phẩm. 1 .4. Chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ các giải pháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng với thị trư ờng, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định. Chính sách sản phẩm phải chỉ rõ ràng, cụ thể các đặc điểm của sản phẩm như ch ất lượng, nhãn hiệu, đặc tính kỹ thuật, dịch vụ kèm theo, bao bì, đóng gói,… Trong thời gian đến Công ty cần xây dựng một chính sách sản phẩm với các nội dung chính sau:
  14. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com - Chính sách hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm, trong sự thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng, chính sách này triển khai theo hướng: + Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật sản phẩm. + Nâng cao các thông số độ bền trong quá trình sử dụng. + Thay đổi kiểu dáng, mẫu mã phù h ợp với sở thích người tiêu dùng. - Chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nhằm không ngừng nghiên cứu và thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến để hoàn thành các sản phẩm hiện có hoặc có chính sách đầu tư cho công tác nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới. 1 .5 Chính sách khuyến mãi, cổ động khuyếch trương Bên cạnh các chính sách về giá cả, cạnh tranh… Công ty cần chú trọng đến chính sách quảng cáo, các chương trình khuyến mãi để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt đến mục tiêu tăng doanh số, muốn vậy Công ty cần phải tham gia hội chợ, có những khuyến mãi cho người tiêu dùng. Do nguồn vốn của Công ty còn h ạn chế nên cần phải chú ý đến hiệu quả của việc thực hiện chính sách n ày. Nh ất là Công ty nên chú trọng cổ động khuyếch trương thông qua lực lượng bán hàng bằng cách ngư ời bán hàng truyền cho khách h àng n ững thông tin về doanh nghiệp, nhãn hiệu sản phẩm,… 1 .6. Chính sách cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường hiện nay sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt, nhất là kinh tế nước ta đang trong quá trình hội nhập th ì sự cạnh tranh đó càng quyết liệt hơn. Do vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những chính sách cạnh tranh cụ thể để kịp thời thích ứng với sự cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như hiện nay và trong thời gian đ ến nhằm bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
  15. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Công ty tiếp tục phát huy các lợi thế của mình trong cạnh tranh, Công ty cần xâ y dựng các chính sách cạnh tranh trên cơ sở các yếu tố sau: - Hoàn thiện về chất lượng, sự mềm dẻo, năng động đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách hàng. - Duy trì và phát huy sức mạnh về tài sản vô h ình. - Bảo đảm thực hiện tốt thời gian bảo h ành sản phẩm và cần thiết phải thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để kịp thời có phương pháp đáp ứng. 1 .7. Chính sách nhân sự và giao tế - Chính sách nhân sự: Được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cũng như sử dụng lực lư ợng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đ ẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Như chúng ta đã biết chính sách đối với người lao động có vai trò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định nhất. Phương hướng chính của Công ty trong chiến lược: + Đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ kỹ thu ật, công nhân lành nghề. + Trong công tác tuyển dụng cần thi tuyển, khảo sát trình độ, kiến thức kỹ năng, cách ứng xử… nhằm đảm bảo phục vụ cho nhu cầu công việc cần tuyển dụng. + Cần có kế hoạch định bồi d ưỡng tay nghề và tổ chức nâng bậc cho công nhân, Công ty cần có cơ sở lương thưởng phạt phù hợp với công việc. Ngoài ra Công ty cần tạo ra một bầu không khí tập thể, thống nhất, đo àn kết, hoàn thành môi trường làm
  16. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com việc làm cho mỗi thành viên trong Công ty đều có ý thức trách nhiệm cao và giữ uy tín cho Công ty. - Chính sách giao tế: phương hướng là: + Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, người cung cấp, cơ quan chính quyền các cấp với cơ quan chủ quản. + Mở rộng quan hệ với khách h àng, thị trường và đối thủ cạnh tranh cũng như những nhóm áp lực về Công ty. 2. Xây dựng các chương trình hành động tổng quát 2 .1. Chương trình củng cố và mở rộng thị trường * Mục tiêu: củng cố vị trí và mở rộng thị trường sản phẩm của Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về nhu cầu của người tiêu dùng và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. * Nội dung: căn cứ vào kết quả dự báo về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ngày càng tăng, thu nhập tăng, các dự án đầu tư nước ngo ài triển khai thực hiện, quy trình đô thị hóa các vùng phụ cận đồng thời với nền công nghệ kích thích thị hiếu tiêu dùng. Công ty cần củng cố phần thị trường hiện có và mở rộng thị trường mới, cụ thể là: + Giai đo ạn từ nay đến hết năm 2004: trong giai đoạn này Công ty cần phải củng cố thị trường hiện có, đó là thị trường miền Trung và Thành phố Đà Nẵng. Để cũng cố thị trường này Công ty cần phải vay vốn để cải tiến máy móc thiết bị để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, tạo ra nhiều sản phẩm mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu về sản phẩm của khách hàng, đồng thời phải tiếp tục quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, ban ngành chức năng nhằm phục vụ tốt cho quá trình tạo ra và tiêu thụ sản phẩm, hình thành những mối quan hệ mới với khách hàng.
  17. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com + Giai đo ạn 2005 – 2010: cần tiến hành mở rộng thị trường cụ thể là mở rộng thị trường lan rộng ra khắp cả nước, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu m ã và xuất khẩu ra nước ngoài. Để tiến hành công tác này cần có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường tiến bộ h ơn, có trình độ kỹ năng giỏi. 2 .2. Chương trình đầu tư * Mục tiêu: chủ động tạo ra những tiền đề về nguồn lực, những cơ hội và kh ả năng phát triển mới trong các giai đoạn kế tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm. * Nội dung: trước hết cần đầu tư để xây dựng cơ sở hạ tầng với kinh phí đầu tư cho việc này thường là những kinh phí ban đầu, để lập hồ sơ dự án nên khả năng đầu tư không lớn, sau đó tiến hành đầu tư phương tiện kỹ thuật theo phương án chiến lược đã lựa chọn, cần đầu tư vào tài sản vô hình. Giữ vững nâng cao uy tín với khách h àng và thị trường thông qua quá trình sản xuất sản phẩm bảo đảm chất lư ợng theo yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật bảo đảm thời gian bảo h ành sử dụng và th ực hiện nhanh chóng các dịch vụ yểm trợ. Bảo đảm thực hiện đúng thời hạn thanh toán ngân quỹ thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nh à Nước. 2 .3. Chương trình tạo vốn * Mục tiêu: nhằm đảm bảo nguồn lực về vốn theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. * Nội dung: để đảm bảo sản xuất kinh doanh cho phương án được chọn Công ty cần lập dự án đầu tư để trình lên các cấp có thẩm quyền xem xét và xét duyệt để đư ợc vay vốn đầu tư xây dựng cơ bản.
  18. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 2 .4. Chương trình sản xuất * Mục tiêu: bảo đ ảm khả năng đáp ứng nhu cầu sản phẩm tạo sự ổn định trong sản xuất, từng bước hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự an toàn trong sản xuất. * Nội dung: căn cứ vào vào kết quả nguồn thông tin thu thập trong quá trình nghiên cứu thực tế nhu cầu thị trường và khách hàng mục tiêu, Công ty xây dựng chương trình sản xuất theo phương thức bán trả tiền ngay sau khi nhận hàng kèm theo cơ sở giảm giá và phương thức trả chậm với thời hạn thoả thuận, kèm theo cơ sở tín dụng. Trong quá trình thực hiện chương trình sản xuất cần chú trọng đến năng suất hoạt động của dây chuyền máy móc thiết bị và kiểm soát yếu tố tổ chức sản xuất. 2 .5. Chương trình nhân sự * Mục tiêu: + Phát triển đội ngũ kế thừa và tạo ra lực lượng lao động có tay nghề cao. + Thực hiện các chương trình, chính sách của chiến lược một cách hiệu quả. + Nâng cao đời sống kinh tế và xã hội cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. * Nội dung: + Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu công việc, đảm bảo duy trì nguồn tài nguyên nhân sự hợp lý và có hiệu quả. + Định hướng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kế thừa. + Đảm bảo điều kiện an toàn và thích ứng về môi trường làm việc nhằm phát huy đúng khả năng, nguồn tài nguyên nhân lực. + Áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp, xây dựng b ầu không khí tập thể trong làm việc.
  19. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 3. Tổ chức đánh giá và kiểm tra chiến lược 3 .1. Tổ chức thực hiện 3 .1.1. Thông báo chiến lược cho cán bộ chủ chốt: để đảm bảo thực hiện thành công chiến lư ợc đ ã soạn thảo cần phải thông báo cho tất cả cán bộ quản lý chủ chốt của Công ty thông qua hình thức: - Soạn thảo văn bản chính thức gửi đến từng cán bộ ở cương vị chủ chốt. - Thông qua các hình thức hội nghị, hội thảo để thông báo và quán triệt cán bộ chủ chốt sẽ tham gia thảo luận và cùng thực hiện. 3 .2. Đánh giá kiểm tra chất lượng 3 .2.1. Kiểm tra việc xây dựng kế hoạch chiến lược Quá trình thực hiện chiến lược, m à cụ thể trong giai đoạn triển khai thực hiện các kế hoạch thường niên, cần kiểm tra lại việc xác lập những cơ hội, môi trường, yếu tố nội tại của Công ty cùng với việc xác lập các nhân tố then chốt để quyết định lựa chọn phương án và các mục tiêu chiến lược đề ra xem có diễn biến thay đổi so với việc xác định ban đầu hay không. Trên cơ sở kết quả kiểm tra nghiên cứu điều chỉnh và xác định trọng tâm vấn đề then chốt trong giai đoạn triển khai chiến lược. 3 .2.2. Kiểm tra các tiền đề Kiểm tra xem xét những tiền đề, dự đoán và dự tiến triển của môi trường trong quá trình th ực hiện chiến lược. Đây là hình thức kiểm tra năng động thích hợp với bản ch ất chiến lược, b ởi lẽ dù cho chiến lư ợc xây dựng tốt bao nhiêu chăng n ữa cũng sẽ mất đi tính thích ứng. Nếu các điều kiện khách quan và chủ quan thay đổi đặc biệt là các giả thuyết, dự báo về môi trư ờng không phù hợp trong thực tế. Do vậy cần tiến hành kiểm tra theo định kỳ, đánh giá lại hoặc điều chỉnh phương tiện hay mục tiêu.
  20. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng
172 tài liệu
837 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0