zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

1 số vấn đề cơ sở lý luận chiến lược và chiến lược kinh doanh - 5

Chia sẻ: La Vie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:21

Báo xấu

95
lượt xem 21
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đặc biệt Công ty xây dựng một đội ngũ nhân viên giới thiệu sản phẩm đơn vị sản xuất và sản phẩm kinh doanh, linh hoạt, mềm dẻo. Đó là yêu cầu cần thiết mang tính chất tất yếu và khách quan. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG I. Xác định cơ hội và thách thức đối với việc kinh doanh tại Công ty Từ việc phân tích tình hình hoạt động của Công ty đã nêu trên cho thấy có nhiều cơ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 1 số vấn đề cơ sở lý luận chiến lược và chiến lược kinh doanh - 5

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Đặc biệt Công ty xây dựng một đội ngũ nhân viên giới thiệu sản phẩm đơn vị sản xuất và sản phẩm kinh doanh, linh hoạt, mềm dẻo. Đó là yêu cầu cần thiết mang tính ch ất tất yếu và khách quan.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com XÂY DỰNG CHIẾN LƯ ỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG I. Xác định cơ hội và thách thức đối với việc kinh doanh tại Công ty Từ việc phân tích tình hình ho ạt động của Công ty đ ã nêu trên cho th ấy có nhiều cơ hội và thách thức rất lớn. Tuy nhiên không ph ải những cơ hội nào cũng có thể đ ưa đến cho Công ty những tác động tích cực như nhau và ngược lại, không phải thách thức nào khi xảy ra cũng đưa đ ến cho Công ty những rủi ro mất mát như nhau. Chính vì vậy chúng ta cần xem xét, đánh giá, đo lường mức độ quan trọng của các cơ hội cũng như mức độ nguy hiểm của các thách thức nhằm mục đích xác định được những cơ hội n ào của Công ty cần phải quan tâm nắm bắt và những thách thức nào Công ty cần phải tập trung các nguồn lực để khắc phục hạn chế tác hại của nó. Để thực hiện được điều này, cần phải tiến hành phân tích, đánh giá các cơ hội và thách thức trên hai phương diện cơ bản: mức độ tác động của thách thức, cơ hội đến với Công ty khi thách thức hoặc cơ hội đó xảy ra và xác su ất xuất hiện của sự kiện xuất hiện cơ hội hoặc thách thức đó trở th ành hiện thực. 1. Đánh giá cơ hội 1 .1. Đánh giá mức độ tác động của cơ hội - Nền kinh tế Nhà Nước nói chung, khu vực miền Trung và Thành phố Đà Nẵng nói riêng đang trên đà ngày càng phát triển với tốc độ tăng trưởng ổn định. Đây là điều
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com kiện thuận lợi để cho Nhà Nư ớc ta mở rộng, tăng cường khai thác thực hiện các dự án đầu tư để xây dựng thêm nhiều cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại hơn cho đ ất nước, góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa n ước nhà, nó cũng là cơ hội lớn cho Công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của m ình. - Quá trình quy hoạch đô thị hóa các vùng dân cư trong khu vực là điều kiện cơ bản để phát triển các khu dân cư, đầu tư xây d ựng cơ sở hạ tầng và thu hút đầu tư nước ngoài vào Việt Nam nói chung và Thành phố Đà Nẵng nói riêng. Tất cả các yếu tố trên tạo ra một lượng cầu lớn trên th ị trường xây dựng mà Công ty là m ột trong những Công ty xây dựng có cơ ma y tham gia hoạt động. - Quá trình tăng trưởng tự nhiên về dân số cũng như thu nhập và mức sống của người dân nước ta ngày càng được nâng cao dẫn đến nhu cầu về nhà ở và xây dựng cơ bản của xã hội và nhân dân ngày càng tăng không ngừng. Do vậy, Công ty cần xem đây là một trong những cơ hội và làm căn cứ quan trọng cho việc xây dựng chiến lược của Công ty. - Môi trường chính trị pháp luật ngày càng ổn định và hoàn thiện tạo điều kiện thu ận lợi cho các Công ty trong và ngoài nước quan hệ làm ăn trong sự an toàn của pháp luật quy định. - Nh ờ có Luật khuyến khích đầu tư nước ngoài thông thoáng nên ngày càng thu hút nhiều Công ty, tập đo àn kinh tế của các nước trên th ế giới và trong khu vực đầu tư, làm ăn. - Khả năng hợp tác với các nước trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh nhà và quan hệ quốc tế mở rộng tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận các công nghệ cũng như trang thiết bị hiện đại, tiên tiến về sản xuất vật liệu xây dựng.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Tóm lại, những cơ hội nêu trên rất khả thi trong tình hình nền kinh tế đất nước ngày càng phát triển và đổi mới và là tiền đề, cơ sở cho Công ty trong quá trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Có thể đánh giá mức độ tác động của các cơ hội trên đối với Công ty hay là đánh giá những lợi ích có thể có khi cơ hội đó trở thành hiện thực bằng cách sử dụng phương pháp phân loại và tính điểm. Bảng14: Phân tích đánh giá các cơ hội của Công ty CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI Mức Chiều độ Mức độ tác Tính TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN quan hướng số động đến CÔNG TY trọng đối với tác Công ty điểm (các cơ hội chủ yếu - O ) ngành động (1) (2) (3) (4) (5) 1 . Nền kinh tế tăng trư ởng dẫn đ ến các dự án đầu tư được triển 3 3 + +9 khai. 2 . Môi trường chính trị - pháp lu ật 2 2 + +4 n gày càng ổn định và hoàn thiện. 3 . Luật đầu tư khuyến khích nước n goài ngày càng thu hút vốn đầu 3 2 + +6 tư nư ớc ngo ài vào Việt Nam. 4 . Quá trình quy hoạch đô thị hóa 3 3 + +9 các vùng dân cư trong khu vực. 5 . Khả năng hợp tác với các nước 2 2 + +4
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh nhà. 6 . Quan h ệ quốc tế mở rộng. 2 2 + +4 7 . Dân số phát triển và thu nhập 2 3 + +6 gia tăng. Cột số 1: là các yếu tố chủ yếu của môi trường có tác động đến Công ty. Cột số2: phân loại các cơ hội theo mức độ quan trọng tổng quát đối với ngành mà Công ty ho ạt động theo các mức độ cấp độ như sau: + Mức độ qu an trọng tính điểm đánh giá: 3 +Mức độ bình th ường, điểm số đánh giá: 2 +Ít quan trọng, điểm số đánh giá: 1 Cột số 3: th ể hiện mức độ tác động thực tế m à các cơ hội đó tác động cụ thể đến doanh nghiệp, được chia thành 3 mức độ: - Tác động mạnh điểm số đánh giá: 3 - Tác động trung bình, điểm số đánh giá: 2 - Tác động yếu, điểm số đánh giá: 1 Cột số 4: th ể hiện chiều hướng tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động của Công ty. + Tác động theo chiều hướng tốt, cơ hội: đánh giá (+) + Tác động theo chiều hướng tốt, cơ hội: đánh giá (-)
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Cột số 5: là điểm số điều chỉnh theo hệ số của các yếu tố tác động đến Công ty, được xác định bằng cách lấy tích số giữa cột 2 và cột 3 theo dấu của cột số 4. Kết quả phân tích cho ở biểu trên. Từ biểu phân tích đánh giá trên cho th ấy Công ty cần ưu tiên đến việc phân tích các cơ h ội O1, O4 là những cơ hội có tác động mạnh đến Công ty trong tương lai, vì vậy Công ty cần chú ý theo dõi để chuẩn bị các nguồn lực cần thiết nhằm khai thác tốt các cơ hội đó. Nếu điều kiện hoàn cảnh cho phép, Công ty có thể chú ý thêm đ ến các cơ hội O3, O7 là những tác động trung bình đối với Công ty. Các cơ hội O2, O5 và O6 là những cơ hội có mức độ tác động thấp đối với Công ty nên không cần phải bận tâm về nó. 1 .2. Xác suất xảy ra Sau khi đánh giá các cơ hội đối với Công ty cần xem xét khả năng nắm bắt các cơ hội đó để xác định những cơ hội thực tế nào mà Công ty cần quan tâm hơn hết. Để làm được điều này, ta cần phân tích đánh giá các cơ hội theo khả năng mà cơ hội có thể xảy ra và Công ty có thể nắm bắt, khai thác đư ợc nó. Xác suất xảy ra của các cơ hội được phân thành 3 cấp độ: cao, trung b ình, thấp. Việc đánh giá các cơ hội thuộc nhóm nào được tiến hành trên cơ sở xem xét tính hiện thực của các yếu tố tác động từ môi trường làm xu ất hiện các cơ hội đó. Kết quả được đánh giá như sau: + Nhóm cơ hội có xác suất xảy ra lớn: O1, O4 và O7. + Nhóm cơ hội có xác suất xảy ra trung b ình: O3, O2 và O6. + Nhóm cơ hội có xác suất xảy ra thấp: O5.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Xác suất xảy ra của các cơ hội được thể hiện qua ma trận phân tích các cơ hội. Nhóm cơ hội có xác suất xảy ra lớn: O1, O4 và O7. Tác động của cơ hội Th ấp Cao Trung bình Xác suất để Công ty Cao O1 O4, O3 có th ể tranh thủ Trung bình O7 O2 , O6 cơ hội Th ấp O5 Qua phân tích thứ tự ưu tiên, ma trận cơ hội cho thấy:  Các cơ hội m à Công ty cần ưu tiên cao trong việc khai thác: O1, O4, O7 và O3.  Các cơ hội ưu tiên thấp hoặc có thể bỏ qua nếu nguồn lực không cho phép O2, O5 và O6. 2. Đánh giá các nguy cơ Cũng như việc phân tích cơ hội, việc đánh giá nguy cơ cũng đư ợc tiến hành một cách trình tự và được phân tích theo hai phương diện là mức độ tác động của nguy cơ và kh ả n ăng xảy ra của nó. 2 .1. Đánh giá mức độ tác động của nguy cơ Trong quá trình phát triển kinh tế hàng hóa nhiều th ành phần tất nhiên phải diễn ra những cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Quá trình cạnh tranh thể hiện qua nhiều yếu tố khác nhau như ch ất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất, trình độ công nghệ, nguồn lực về vốn, chính sách giá cả, chính sách khuyến mãi. Ngoài ra, cạnh tranh không chỉ diễn ra ở những đối thủ trực tiếp m à còn ở n hững hiện tượng gián tiếp, do vậy tron g quá trình thực hiện chiến lược Công ty cần coi trọng và
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com luôn có sự chuẩn bị các phương pháp phòng chống, nếu thiếu một trong các yếu tố nêu trên thì coi nh ư đó là mối đe dọa với Công ty. - Đòi hỏi của người tiêu dùng về chất lư ợng sản phẩm ngày càng cao. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải cạnh tranh với nhau, trong đó cạnh tranh về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp làm ra nếu không bảo đảm, không đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng thì đó sẽ là nguy cơ đối với doanh nghiệp. - Các văn b ản của Chính phủ có liên quan đến lĩnh vực xây dựng cơ b ản, nh à đ ất nếu có sự thay đổi, điều chỉnh, bất ổn đều dẫn đến những bất trắc rủi ro cho doanh nghiệp. - Nếu biến động về giá cả trên thị trư ờng thường xuyên xảy ra cũng là mối đe dọa đối với doanh nghiệp. - Chính sách quản lý tài nguyên thiên nhiên do Nhà Nư ớc hoạch định như đất sét, thu ế tài nguyên… 2 .2. Phân tích mức độ tác động của nguy cơ Đối với việc phân tích mức độ tác động của nguy cơ, áp dụng phương pháp phân tích sắp xếp theo mức độ tác động của nguy cơ đối với Công ty, kết quả được phản ánh như sau: Bảng 15: Phân tích mức độ tác động của nguy cơ CÁC YẾU MÔI Mức độ Mức độ Chiều Tính TỐ CỦA quan tác số TRƯỜNG hướng trọng đối với động đến tác TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY điểm
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com (các nguy cơ chủ yếu – T) ngành Công ty động (1) (2) (3) (4) (5) 1 . Đối thủ cạnh tranh 3 3 - -9 2 . Sự thay đổi của văn bản Chính 2 2 - -4 Phủ liên quan đến XDCB nhà đất 3 . Sự biến động của giá cả thị 3 2 - -6 trư ờng 4 . Đòi hỏi về chất lượng sản phẩm 2 2 - -6 5 . Chính sách qu ản lý tài nguyên thiên nhiên do Nhà Nước quy 2 2 - -4 hoạch - Nguy cơ T2 tuy không phải là nguy cơ lớn song trong hiện tại nó có tác động đến các đơn vị xây lắp và kinh doanh trong cả nước, làm giảm doanh thu. - Nguy cơ T1 và T4 đ ược đánh giá là các nguy cơ loán nh ất và trong tương lai vị trí của nó vẫn chưa có sự thay đổi đáng kể nào. - Nguy cơ T3 có mức độ tác động quan trọng đối với Công ty, nhất là trong cơ ch ế thị trường hiện nay, sự biến động của giá cả là mối đe dọa đối với Công ty. - Nguy cơ T5 là nguy cơ có mức độ tác động thấp hơn so với các nguy cơ kể trên và nó không mang tính chất nguy hiểm trực tiếp đối với sự phát triển của Công ty. 3. Đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu 3 .1. Mặt mạnh
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của m ình, Công ty thường xuyên có mối quan hệ chặt chẽ và được ủng hộ của các cấp chính quyền, các ban ngành chức năng liên quan. - Công ty là đơn vị có nhiều kinh nghiệm và uy tín trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nh ất là trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh xi măng với những bạn h àng lớn có uy tín, có quan hệ kinh tế lâu dài. - Công ty là đơn vị có nhiều ưu thế về quản lý tài nguyên vật liệu xây dựng của Thành phố, tạo điều kiện thuận lợi đ ể Công ty phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. - Ho ạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được hỗ trợ bởi nhiều chức năng ngành ngh ề nh ư: sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh xi măng, hoạt động xây lắp, lĩnh vực khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà tạo nên một dây chuyền khép kín trong lĩnh vực xây dựng cơ bản và trên đ ịa bàn hoạt động rộng lớn. - Đội ngũ Cán bộ công nhân viên của Công ty hầu hết được đào tạo cơ b ản, lãnh đạo có năng lực quản lý, chỉ đạo doanh nghiệp, cán bộ có trình độ nghiệp vụ cao và có nhiều kinh nghiệm trong công tác chuyên môn, đội ngũ công nhân kỹ thuật dồi dào và có tay ngh ề thành thạo. Mọi người trong Công ty đều đoàn kết nhất trí, hết lòng với công việc. Tất cả các yếu tố n êu trên tạo nên sức mạnh tổng hợp để Công ty ngày càng đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo được những lợi thế canh tranh nhất định cho Công ty. 3 .2. Mặt yếu - Nguồn vốn hoạt động của Công ty tuy có khá h ơn so với đối thủ cạnh tranh, nhưng so với nhu cầu đ ể phục vụ sản xuất kinh doanh thì còn có hạn, nhiều lúc không
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com đủ vốn để bảo đảm trang trải cho nhiều lĩnh vực hoạt động, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. - Công ngh ệ sản xuất một số mặt hàng vật liệu xây dựng như gạch, ngói, đá ốp lát… chưa đồng bộ, một số máy móc thiết bị đang sử dụng cho sản xuất đ ã củ kỹ, lạc hậu, thời gian sử dụng lâu dài nên sản lượng sản phẩm sản xuất ra còn h ạn chế, không đủ đáp ứng cho nhu cầu thị trường. - Trong sản xuất kinh doanh, Công ty chưa xây dựng đư ợc những chiến lược kinh doanh của mình cũng như m ạng lưới thu nhập và xử lý thông tin, nghiên cứu thị trường chưa được tổ chức chặt chẽ n ên làm ảnh hưởng đến hoạt động chung của cả Công ty. 4. Phân tích – đánh giá tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ 4 .1. Xây dựng ma trận SWOT Từ việc phân tích và đánh giá theo m ức độ ưu tiên của các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ như đã nêu trên, ta sử dụng ma trận SWOT làm công cụ để xây dựng các phương án kết hợp có thể có. Từ cách phối hợp này hình thành nên 04 nhóm phối hợp cơ b ản đó là S/O, W/O, S/T, W/T. Trên cơ sở các phương án kết hợp này phối hợp với việc phân tích danh mục vốn đầu tư ở phần sau để hình thành nên những phương án chiến lược của Công ty trong tương lai Bảng 16: Biểu diễn ma trận SWOT của Công ty MA TRẬN Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 1. Nền kinh tế tăng trưởng 1 . Nguy cơ gay gắt của SWOT 2. Quá trình quy hoạch và đối thủ và thị trường đô thị hóa 2 . Đòi hỏi về chất lư ợng 3. Dân số phát triển và thu sản phẩm càng cao nhập gia tăng 3 . Sự biến động về giá cả 4. Luật khuyến khích đầu 4 . Sự bất ổn của chính tư nước ngoài sách Nhà Nước Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T) 1 . Sự hỗ trợ chính quyền 1- S2/O1 1 - S2/T1 và ban ngành ch ức năng liên quan 2 . Kinh doanh đa ngành đ ịa 2- S3/O2 2 - S3/T2 phương hoạt động rộng 3 . Độc quyền về q uản lý tài 3- S4/O3 3 - S4/T3 n guyên vật liệu xây dựng 4 . Có uy tín và năng lực lao động Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T) 1 . Khả năng nguồn vốn còn 1- W1/O1 1 - W1/T1 h ạn chế 2 . Trình độ kỹ thuật công 2- W2/O2 2 - W2/T2 n ghệ còn lạc hậu 3 . Thông tin chiến lược 3- W3/O3 3 - W3/T3 chưa đ ảm bảo
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 4 .2. Các phương án kết hợp Dựa vào ma trận SWOT trên, ta xây dựng được các phương án kết hợp các cặp phối hợp đ ược xem là h ợp lý sau: 4 .2.1. Phương án kết hợp 1: theo các cặp phối hợp S2/O1, S2/T1, W1/O1, W1/T1 S2: kinh doanh đa ngành và đ ịa bàn hoạt động rộng. O1: nền kinh tế tăng trưởng, các dự án được đầu tư và triển khai thực hiện. T1: cạnh tranh gay gắt của đối thủ trên th ị trường. W1: kh ả năng nguồn vốn còn hạn ch ế.  Nội dung kết hợp của các cặp phối hợp: Sử dụng ưu th ế kinh doanh đa ngành trên địa bàn hoạt động rộng kết hợp với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất n ước để tác động nhằm mở rộng và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của Công ty, trên cơ sở của sự kết hợp này Công ty có th ể tránh được áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trên thị trường, đồng thời vượt qua đ ược điểm yếu hiện tại của mình là kh ả năng nguồn vốn còn hạn chế. Do kết hợp này sẽ tạo điều kiện đa dạng hóa hoạt động của Công ty, tranh thủ được các nguồn vốn và tăng nhanh nguồn luân chuyển vốn.  Hạn chế của cặp kết hợp này: Không cải thiện đ ược tình trạng yếu kém của công nghệ hoạt động hiện tại của Công ty trong điều kiện đòi hỏi chiến lược kinh doanh cũng như tổ chức chặt chẽ mạng lưới thu thập và xử lý thông tin, nghiên cứu thị trư ờng. Điều này làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của Công ty, giảm khối lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty.  Biện pháp khắc phục:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Dựa vào nguồn tài trợ cũng như tín dụng, vay ngắn hạn, chiếm dụng, huy động vốn liên doanh… đ ể mua sắm trang thiết bị, máy móc, nâng cao trình độ kỹ thuật công nghệ của Công ty. 4 .2.2. Phương án kết hợp 2: theo các cặp phối hợp S3/O2, S3/T2, W2/O2, W2/T2 S3: độc quyền về quản lý vật liệu xây dựng O2: quá trình quy hoạch và đô thị hó T2: đòi hỏi về chất lượng sp ngày càng cao của người tiêu dùn W2: trình độ kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu  Nội dung kết hợp của các cặp phối hợp Xu ất phát từ thế mạnh hiện tại của Công ty, đó là độc quyền về quản lý tài nguyên vật liệu xây dựng kết hợp với quá trình đô thị hóa, quy hoạch định các khu dân cư, khu công nghiệp tập trung trong khu vực là điều kiện cơ b ản để phát triển xây dựng, mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sản xuất sản phẩm vật liệu xây dựng trên tất cả mọi thị trư ờng của địa phương và khu vực nhằm gia tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận cho Công ty. Kết hợp n ày cho phép Công ty hạn chế được rủi ro do đòi hỏi về ch ất lượng sản phẩm ngày càng cao của người tiêu dùng, đồng thời cũng vượt qua được điểm yếu hiện tại của Công ty là trình độ kỹ thuật công nghệ còn yếu chưa đáp ứng đư ợc yêu cầu sản xuất và tiêu thụ.  Hạn chế của cặp kết hợp này: Do nguồn vốn của đơn vị còn hạn chế, không đảm bảo để trang bị trình độ kỹ thu ật công nghệ đáp ứng yêu cầu đòi hỏi chất lượng sản phẩm ngày càng cao của người tiêu dùng. Mặt khác, kết hợp này d ựa trên nền tảng ưu th ế hiện tại của doanh
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nghiệp mà không có sự thay đổi cơ bản về chất nên nguy cơ cạnh tranh từ phía các đối thủ cũng không loại bỏ đư ợc.  Biện pháp khắc phục: Tranh thủ tận dụng tối đa ưu th ế độc quyền sẵn có để tăng cường mở rộng, đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng đáp ứng quá trình quy hoạch và đô thị hóa các khu dân cư tập trung. Đồng thời Công ty cần đẩy mạnh việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ, nâng cao trình độ kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. 4 .2.3. Phương án kết hợp 3: theo các cặp phối hợp S4/O3, S4/T3, W3/O3, W3/T3 S4: có năng lực uy tín và năng lực lao động O4: dân số phát triển, thu nhập gia tăng dẫn đến nhu cầu xây dựng và nhà ở của dân cư ngày càng tăng T4: sự biến động của giá cả thị trư ờng W4: thông tin thị trường, chiến lược kinh doanh chưa đảm bảo  Nội dung kết hợp của các cặp phối hợp: Xu ất phát từ điểm mạnh là Công ty có nhiều kinh nghiệm, uy tín và năng lực lao động, Công ty m ạnh dạn nắm bắt cơ hội về nhu cầu xây dựng và nhà ở của dân cư ngày càng tăng dân số tự nhiên và tăng thu nh ập để xây dựng chiến lược kinh doanh của m ình cũng như tổ chức chặt chẽ mạng lưới thu thập và xử lý thông tin, nghiên cứu thị trường, nhừ đó mà Công ty m ở rộng được sản xuất, đáp ứng đ ược nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách h àng, tạo ra bư ớc phát triển mới về chất, góp phần kiềm hãm cạnh tranh của các đối thủ.  Hạn chế của cặp kết hợp này:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Trình độ công nghệ còn yếu, khả năng nguồn vốn còn h ạn chế, và những trở ngại trên bước đường mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.  Biện pháp khắc phục: Đầu tư xây d ựng chiến lược kinh doanh, tổ chức mạng lư ới thu thập và x ỷ lý thông tin, nghiên cứu thị trường đồng thời với kinh n ghiệm, uy tín và năng lực lao động của Công ty để mở rộng thị trường, thu hút khách hàng. Tóm lại, qua phân tích ma trận SWOT tại Công ty chúng ta có đ ược 3 phương án kết hợp cơ bản trên cơ sở phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ như đã nêu trên. Các cặp kết hợp n ày sẽ làm căn cứ cho việc xây dựng phương án cụ thể ở phần sau. II. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty đối với sản phẩm trên thị trường 1. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty trong thời gian đến Chức năng, nhiệm vụ của Công ty là mệnh đề về các nguyên tố cơ b ản của Công ty. Đó là nguyên tắc kinh doanh, triết lý, quan điểm kinh doanh để Công ty xác định lĩnh vực kinh doanh, quy mô, đối tượng và phạm vi hoạt động. Từ ho àn cảnh nội tại và sự biến đổi của môi trường kinh doanh, trên cơ sở phân tích đánh giá chiều h ướng tác động của chúng đến Công ty chúng ta đi đến việc xác định chức năng, nhiệm vụ của Công ty trong thời gian đến cụ thể như sau: 1 .1. Về mặt chức năng Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng là doanh nghiệp Nh à Nước thực hiện các chức năng bao gồm: sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà trên đ ịa bàn Thành phố Đà Nẵng,
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com khu vực miền Trung và cả nước. Trong đó, trong thời gian tới Công ty tiếp tục xác định lấy hoạt động khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà làm trọng tâm, hỗ trợ cho các hoạt động xây lắp, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và đầu tư mở rộng sản xuất để không ngừng ổn định và phát triển Công ty. 1 .2. Về nhiệm vụ: bao gồm các nhiệm vụ cụ thể sau: - Kinh doanh theo đúng pháp lu ật, duy trì phát triển nguồn vốn sản xuất kinh doanh. - Nắm bắt cơ hội khai thác lợi thế. - Khai thác nhu cầu của dân cư và xã hội, đa dạng hóa loại h ình sản xuất kinh doanh. 2. Xây dựng mục tiêu chiến lược 2 .1. Các căn cứ Để xác lập các mục tiêu quan trọng, cốt yếu cho chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2005 đến năm 2010 (kế hoạch 5 năm) cần dựa vào các căn cứ sau:  Căn cứ thứ nhất, đó là chức năng nhiệm vụ của Công ty và m ục tiêu chiến lược bao giờ cũng là sự cụ thể hóa từ những chức năng, nhiệm vụ có trong từng giai đoạn cụ thể.  Căn cứ thứ hai, dựa vào những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của Công ty và những triển vọng của môi trường gồm các điểm mạnh và cơ hội đã được đánh giá.  Căn cứ thứ ba, sự thoả m ãn mong muốn đòi hỏi của các nhà ảnh hưởng bên trong và bên ngoài gồm có:  Mong muốn của các nhóm lợi ích bên ngoài:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com + Khách hàng: mong muốn có sản phẩm đạt chất lượng cao, bảo đảm tính hợp lý về thẩm mỹ, kiểu dáng, nhu cầu sử dụng… + Nhà cung cấp: mong muốn quan hệ ổn định lâu d ài, cung cấp nhiều cho Công ty, hình thức thanh toán linh động… + Công chúng xã hội: mong muốn mọi hoạt động của Công ty cần tạo nên sự an toàn cho xã hội, có tác dụng tốt trong việc cải thiện điều kiện kinh tế, tạo nên đóng góp ngày càng nhiều cho xã hội về những sản phẩm, công trình đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.  Mong muốn của các nhóm lợi ích bên trong: + Chủ sở hữu: chủ sở hữu của Công ty là Nhà Nước, Nhà Nước quan tâm đến doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ về tài chính, thực hiện chính sách phát triển về kinh tế xá hội do Đảng và Nhà Nước đề ra. + Lãnh đ ạo Công ty: là người đại diện của Nhà Nước tại Công ty, mong muốn Công ty m ở rộng quy mô hoạt động sản xuất, chiếm lĩnh thị trường, u y tín sản phẩm ngày càng cao, tăng doanh số và lợi nhuận, ho àn thiện nhiệm vụ về bảo tồn và phát triển vốn Nhà Nư ớc cấp cũng như các nghĩa vụ thuế theo luật định, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên và tạo quan hệ tốt đẹp với chính quyền địa phương. + Cán bộ công nhân viên: quan tâm đ ến mục tiêu cấp bách, thiết thực là mong muốn bảo đảm công ăn việc làm, tiền lương ổn định với công việc phù hợp theoo khả năng, nghiệp vụ chuyên môn của m ình, đồng thời các điều kiện sinh hoạt và lao động phải được cải thiện. Từ những căn cứ cơ bản trên, ta có th ể xác lập các mục tiêu tổng quát của Công ty theo giản đồ sau:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Biểu: Giản đồ xác lập mục tiêu chiến lược Các cơ hội có thể có Các điểm mạnh hiện có Các phương án chiến lược có thể có Các nhóm lợi ích bên trong Các nhóm lợi ích b ên ngoài Mục tiêu chiến lược lựa chọn Căn cứ vào giản đồ mục tiêu chiến lược Công ty thì tiến hành xác định các mục tiêu chiến lược tổng quát cụ thể từ năm 2005 đến năm 2010 như sau: 2 .2. Mục tiêu chiến lược tổng quát + Tăng cường củng cố phát triển và giữ vững thị trường sản phẩm chính m à Công ty đang kinh doanh, đồng thời tăng cường mở rộng nghiên cứu sản phẩm mới chiếm lĩnh thị trường phù hợp với sở thích người tiêu dùng. + Tận dụng các cơ hội để khai thác các thế mạnh, đa dạng hóa các loại h ình sản xuất nhằm khai thác triệt để thị trường, tăng cường doanh số và lợi nhuận, đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của Công ty trong điều kiện cần thiết của công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. + Cần hiện đại hóa công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh sánh vai với các doanh nghiệp của các nước trong khu vực.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com + Tạo đư ợc ấn tượng đẹp và uy tín đ ến với ngư ời tiêu dùng về các sản phẩm, các công trình và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, qua đó thu hút đ ược nhiều khách hàng. 2 .3. Mục tiêu cụ thể của chiến lược Dựa trên cơ sở của những mục tiêu tổng quát đã được xây dựng ở trên, ta có thể xác lập mục tiêu cụ thể cho chiến lược phát triển của Công ty giai đoạn 2005 - 2010 như sau: + Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm từ 20% - 25%, đến năm 2010 đ ạt doanh thu gấp đôi so với hiện nay. + Đưa ra các lo ại sản phẩm mới, mẫu mã đa dạng phù h ợp với thị hiếu ngư ời tiêu dùng nhằm thu hút nhiếu khách h àng (khách hàng quen và khách hàng lạ) tiêu thụ sản phẩm của Công ty. + Đạt cơ cấu ổn định về doanh số, trong đó lĩnh vực khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà là chủ yếu, chiếm khoảng 40% doanh thu, tiếp đến là lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng chiếm khoảng 35% doanh thu và lĩnh vực xây lắp chiếm khoảng 25% doanh thu. + Tạo điều kiện ổn định công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, cố gắng nâng cao trình đ ộ tay nghề chuyên môn cho các cán bộ công nhân viên và đội ngũ công nhân kỹ thuật trong Công ty và phấn đấu đạt mức thu nhập bình quân đến năm 2010 gấp đôi hiện nay. + Tổ chức đ ược từ 4 cuộc hội nghị khách hàng trở lên mỗi năm, trong đó ít nhất 2 lần thành phần tham dự là đại lý trở lên.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1257 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.