Bài giảng Marketing dịch vụ (Services marketing): Chương 3

Chương 3

PHÂN KHÖC VÀ ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ TRONG THỊ TRƢỜNG CẠNH TRANH

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

MỤC TIÊU CHƢƠNG 3:

 Tìm kiếm lợi thế cạnh tranh  Tạo cơ sở cho chiến lƣợc tập trung  Tạo ra sự khác biệt cho một thƣơng hiệu  Phân tích đối thủ cạnh tranh, thị trƣờng và nội bộ doanh nghiệp  Hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh  Thay đổi chiến lƣợc định vị

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Nội dung thứ nhất

Tìm kiếm lợi thế cạnh tranh

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

 Sự cạnh tranh sâu sắc tạo sự khác biệt cho sản phẩm  có giá

trị với khách hàng.

 Tại các nền kinh tế phát triển, sự tăng trƣởng của các ngành dịch vụ lâu đời đang chậm lại  chiếm lĩnh thị phần từ đối thủ trên thị trƣờng nội địa và mở rộng việc kinh doanh ra quốc tế

 Đem lại giá trị cho khách hàng ở phân khúc thị trƣờng mục tiêu.  Mỗi DN chỉ nên tập trung vào một hoặc một số nhóm khách hàng mà có thể phục vụ đƣợc tốt nhất thay vì cố gắng chiếm lĩnh toàn bộ thị trƣờng.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Hẹp

Rộng

Nhiều

Tập trung vào dịch vụ

Không tập trung (mọi dịch vụ cho mọi đối tƣợng)

Quy mô thị trƣờng mà DN phục vụ

Ít

Tập trung vào thị trƣờng

Tập trung hoàn toàn (cả thị trƣờng và dịch vụ)

Quy mô về dịch vụ mà DN cung cấp

Hình 3 -1 Bốn chiến lƣợc tập trung cơ bản về dịch vụ Nguồn: Robert Johnston, “Đạt được sự tập trung trong tổ chức dịch vụ”, tạp chí Công nghiệp dịch vụ 16 (tháng 1 năm 1996): 10-20

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Nội dung thứ hai

PHÂN KHÖC THỊ TRƢỜNG TẠO RA CƠ SỞ CHO CHIẾN LƢỢC TẬP TRUNG

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

 Phải biết chấp nhận một vài khúc thị trƣờng mang lại nhiều cơ hội tốt hơn những khúc khác.

 Việc lựa chọn khúc thị trƣờng mục tiêu căn

cứ vào:  doanh thu và lợi nhuận tiềm năng  khả năng của doanh nghiệp  sự cạnh tranh

 Luôn luôn tồn tại một vài khúc thị trƣờng là “chƣa đƣợc phục vụ đủ” (underserved).

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Sử dụng nghiên cứu thị trƣờng để phát triển dịch vụ cho một khúc thị trƣờng cụ thể  DN dịch vụ cần xác định:

thuộc tính nào của dịch vụ là quan trọng đối với một khúc thị trƣờng cụ thể các khách hàng tiềm năng so sánh thuộc tính này của dịch vụ mà DN cung cấp có sự khác biệt thế nào với ĐTCT?

 Một cá nhân có thể đặt ra những ƣu tiên khác nhau về các thuộc

tính dựa vào:

 Mục đích của việc sử dụng dịch vụ  Ngƣời ra quyết định  Thời gian sử dụng (ngày/ tuần/ mùa)  Dịch vụ đƣợc cá nhânđó sử dụng một mình hay cùng với một nhóm  Thành phần của nhóm đó

 Thuộc tính quyết định (determinant attributes)

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

 Vấn đề trong xác định thuộc tính quyết định:

ĐỊNH TÍNH > < ĐỊNH LƢỢNG

 VD: Giá cả là thƣớc đo mang tính định lƣợng

Chất lƣợng của dịch vụ hƣớng tới con ngƣời hoặc đẳng cấp sang trọng của khách sạn là các đặc điểm mang tính định tính.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Nội dung thứ ba

ĐỊNH VỊ TẠO RA SỰ KHÁC BIỆT CHO MỘT THƢƠNG HIỆU SO VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt



4 nguyên tắc cơ bản của việc định vị (Jack Trout):

1. Một công ty phải tạo ra một vị trí trong tâm trí của khách

2. hàng mục tiêu Vị trí đó phải duy nhất, đƣa ra một thông điệp đơn giản và thống nhất Vị trí đó phải phân biệt đƣợc công ty với đối thủ cạnh tranh

3. 4. Một công ty không thể cung cấp tất cả mọi thứ cho tất cả mọi

ngƣời; nó cần phải biết tập trung sự nỗ lực của mình.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

CHƯƠNG 3- ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ TRONG THỊ TRƯỜNG CẠNH TRANH

 Nhà quản lý dịch vụ cần phân tích các dịch vụ hiện

1.

2.

3.

4.

5. có và trả lời các câu hỏi sau: Thƣơng hiệu của chúng ta đại diện cho điều gì trong tâm trí của khách hàng? Hiện nay đang phục vụ cho khách hàng nào và trong tƣơng lai chúng ta muốn tập trung vào phục vụ cho khách hàng nào? Các đặc điểm của dịch vụ hiện tại của là gì? Nhắm vào khúc thị trƣờng nào? Khách hàng trong mỗi khúc thị trƣờng mục tiêu đó cảm nhận về dịch vụ ra sao? Cần phải có những thay đổi gì để làm cho vị trí cạnh tranh trở nên mạnh hơn trong các phân khúc nhắm tới?



Tránh đầu tƣ quá nhiều vào những điểm khác biệt đối thủ có thể dễ dàng bắt chƣớc.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

VAI TRÕ CỦA ĐỊNH VỊ TRONG CHIẾN LƢỢC MARKETING

 Định vị đóng vai trò chủ chốt trong chiến lƣợc marketing: liên kết việc

phân tích thị trƣờng, phân tích cạnh tranh với phân tích nội bộ DN.  3 phân tích này giúp một tổ chức dịch vụ có thể trả lời câu hỏi sau:

Sản phẩm/ khái niệm dịch vụ của chúng ta là gì? Chúng ta muốn nó sẽ trở thành cái gì? Chúng ta phải làm gì để đạt đƣợc điều đó?

 Định vị có thể áp dụng cho:

 toàn bộ tổ chức  một đại lý một dịch vụ

 Cần nhất quán trong việc định vị các dịch vụ đƣợc cung cấp tại cùng một địa điểm, tránh để hình ảnh của một dịch vụ này che lấp hình ảnh của dịch vụ khác.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

 Bản chất dịch vụ là vô hình và dựa trên sự trải nghiệm một

chiến lƣợc định vị rõ ràng  ấn tƣợng vững chắc về sản phẩm.

 Thất bại trong việc định vị và triển khai chiến lƣợc định vị có

thể dẫn tới: - Tổ chức/ một trong các sản phẩm bị đẩy đến vị trí phải đối đầu cạnh tranh với một đối thủ mạnh hơn - Tổ chức/ sản phẩm bị đẩy đến vị trí mà không ngƣời nào muốn, vì có quá ít nhu cầu của khách hàng. - Vi trí của tổ chức/ sản phẩm quá mờ nhạt và không phân biệt đƣợc sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. - Tổ chức/ sản phẩm không có vị trí nào trên thị trƣờng bởi vì chƣa từng có ai nghe nói về tổ chức/ sản phẩm đó.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

2. Xác định các cơ hội thị trường cho:

Bảng 3 -1 Các ý nghĩa chính của phân tích định vị 1. Công cụ để xác định & hiểu về mối quan hệ giữa sản phẩm & thị trường

3. Đưa ra các quyết định marketing-mix để chiếm ưu thế cạnh tranh

a. Giới thiệu sản phẩm mới

a. Các chiến lƣợc phân phối

● Khúc thị trƣờng nào là

mục tiêu?

 Một sản phẩm đƣợc so sánh với các sản phẩm cạnh tranh ở các đặc điểm nào?

● Thuộc tính nào cần đƣa

● Chào bán ở đâu (Địa điểm, loại hình đại lý)? ● Khi nào làm cho sản phẩm sẵn sàng để bán?

ra để cạnh tranh? b. Thiết kế lại/ Tái định vị các

b. Chiến lƣợc giá

sản phẩm hiện có

 Sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu cà kỳ vọng của khách hàng đến đâu ở các chỉ tiêu cụ thể?

● Mức giá là bao nhiêu? ● Dùng

thức phƣơng thanh toán và hóa đơn nào?

c. Chiến lƣợc truyền thông

 Mức độ tiêu thụ dự kiến cho một sản phẩm (với các đặc điểm cụ thể ở một mức giá dự kiến) là bao nhiêu?

● Dành cho khúc hiện tại hay phân khúc mới? ● Thuộc tính nào cần thêm, bỏ, hay thay đổi ? ● Thuộc tính nào cần nhấn mạnh trong quảng cáo ?

● Khách hàng mục tiêu nào dễ bị thuyết phục nhất?

c. Loại bỏ những sản phẩm

mà

● Không thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng ● Đối mặt với sự cạnh

tranh quá lớn

● Thông điệp nào? Đặc điểm nào nên nhấn mạnh và ĐTCT nào (nếu có) nên đề cập để so sánh các đặc điểm đó? thông truyền 15

● Kênh nào?

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Nội dung thứ tư

PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH, THỊ TRƢỜNG VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Hình 3 -3 – Phát triển một chiến lƣợc định vị thị trƣờng

PHÂN TÍCH

Xác định, phân tích các Phân khúc thị trƣờng

THỊ TRƢỜNG

• Quy mô • Thành phần • Địa điểm • Các xu hƣớng

Lựa chọn phân khúc thị trƣờng mục tiêu để phục vụ

PHÂN TÍCH

Xác định rõ ràng vị trí mong muốn trong thị trƣờng

• Nguồn lực • Danh tiếng • Các ràng buộc • Các giá trị

Kế hoạch hành động marketing

NỘI BỘ

Lựa chọn các lợi ích để nhấn mạnh với khách hàng

PHÂN TÍCH

CẠNH TRANH

Nguồn: Phát triển từ biểu đồ trước đây của Micheal R. Pearce

• Thế mạnh • Điểm yếu • Vị trí hiện tại

Phân tích các khả năng khác biệt hóa

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

 Phân tích thị trƣờng (market analysis):

 tổng cầu, xu hƣớng cầu và vị trí địa lý của cầu.  Cầu về dịch vụ đang tăng hay giảm? Có những biến động mang

tính khu vực hay quốc tế nào về mức cầu không?

 Các phƣơng án phân khúc thị trƣờng? Đánh giá về quy mô và

tiềm năng của các phân khúc thị trƣờng khác nhau.

 Cần nghiên cứu để hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng trong các phân khúc khác nhau và cách từng phân khúc cảm nhận sự cạnh tranh.

 Phân tích nội bộ doanh nghiệp (internal corporate

analysis):  xác định các nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, nhân công

lao động, bí quyết sản xuất và tái sản hữu hình),

 các giới hạn hoặc hạn chế, các mục tiêu (lợi nhuận, tăng trƣởng,

các mục tiêu chuyên nghiệp, ...)

 các giá trị của công ty

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

 Phân tích đối thủ cạnh tranh (competitor analysis):

 điểm mạnh và điểm yếu của ĐTCT cơ hội để khác biệt hóa.  những cơ hội tạo ra sự khác biệt hóa và lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh cần cân nhắc cả các sự cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp.

 Tuyên bố định vị (position statement): phát biểu rõ ràng về vị trí mong muốn của tổ chức và vị trí của từng loại dịch vụ mà tổ chức cung cấp trên thị trƣờng  phát triển kế hoạch hành động cụ thể.

 VD:

HSBC: Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phƣơng

(The world’s local bank)

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

DỰ ĐOÁN PHẢN ỨNG CẠNH TRANH

 Trƣớc khi bắt đầu một kế hoạch hành động cụ thể, nhà quản lý cần cân

nhắc đến khả năng:

 Các đối thủ cũng đang theo đuổi cùng vị trí thị trƣờng đó và cũng có những phân tích và giải pháp tƣơng tự.  Đối thủ cạnh tranh hiện tại đang cảm thấy bị đe dọa bởi các chiến lƣợc mới và đang tái định vị lại dịch vụ của họ để cạnh tranh hiệu quả hơn.  Một đối thủ mới xuất hiện trên thị trƣờng quyết định chọn cách “đi theo ngƣời dẫn đầu” để có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ với một vài thuộc tính có chất lƣợng cao hơn và/ hoặc với mức giá thấp hơn.

 Một số công ty phát triển những mô hình mô phỏng hiện đại để phân tích

ảnh hƣởng của các phƣơng án cạnh tranh khác nhau.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

ĐỊNH VỊ THEO THỜI GIAN

 Thêm vào hoặc bớt đi các dịch vụ và khúc thị trƣờng mục tiêu.  Xóa bỏ một vài danh mục dịch vụ để có thể tập trung hơn.  Mở rộng danh mục dịch vụ với kỳ vọng tăng doanh thu và số

lƣợng khách hàng.

 Một thƣơng hiệu dịch vụ thành công và uy tín có thể mở rộng vị trí của mình dựa trên chất lƣợng cảm nhận bằng cách tạo ra những loại hình dịch vụ khác có liên quan dƣới cùng một thƣơng hiệu.

VD: VINCOM CORPORATION:

VINCOM CENTRE VINPEARLAND VINCHARM VINCOM REAL ESTATE VINCOM MALL CENTRE VINMEC

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Nội dung thứ năm

SỬ DỤNG BẢN ĐỒ ĐỊNH VỊ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

NHỮNG Ý CHÍNH CỦA NỘI DUNG THỨ NĂM

 Ví dụ minh họa: áp dụng bản đồ định vị vào ngành kinh doanh

khách sạn

 Phát triển bản đồ định vị  Bản đồ hóa viễn cảnh tƣơng lai để nhận định các phản ứng cạnh

tranh tiềm năng

 Sử dụng biểu đồ định vị để hình dung về chiến lƣợc

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

VÍ DỤ MINH HỌA: ÁP DỤNG BẢN ĐỒ ĐỊNH VỊ VÀO NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN

 Kinh doanh khách sạn là ngành có cạnh tranh cao, đặc biệt khi vào những mùa mà lƣợng cung về phòng vƣợt quá cầu. Khách hàng có thể lựa chọn nhiều khách sạn ở cùng đẳng cấp nhƣ nhau để nghỉ ngơi. Do đó, mức độ sang trọng và tiện nghi của trang thiết bị là một yếu tố để khách hàng lựa chọn. Ngoài ra, họ còn quan tâm đến khu vực lễ tân, khu kinh doanh, bể bơi và phòng tập thể thao của khách sạn.

 Chất lƣợng và mức độ dịch vụ của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng: liệu có dịch vụ phòng 24/24 h không? Quần áo có đƣợc giặt và là không? Nhân viên làm nhiệm vụ có đủ trình độ không? Có thể có nhân viên giúp cho các dịch vụ về kinh doanh không? Các yếu tố ảnh hƣởng khác nhƣ: sự yên tĩnh, an toàn, sạch sẽ, các chƣơng trình quà tặng đặc biệt cho khách hàng thƣờng xuyên,...

 Từ các lý do trên, chúng ta chọn một ví dụ thực tế là khách sạn Palace – một khách sạn 4 sao thành công trong thành phố Belleville rộng lớn - đã phát triển một bản đồ định vị cho bản thân và các khách sạn cạnh tranh để hiểu rõ hơn về những thách thức trong tƣơng lai đến vị trí hiện tại của mình.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

 Place: nằm ở rìa của khu tài chính sôi động, một khách sạn lịch

sự, lâu năm, mới cải tạo và nâng cấp vài năm trƣớc.

 Đối thủ cạnh tranh” gồm 8 khách sạn 4 sao khác và khách sạn

Grand (5 sao) – là khách sạn lâu đời nhất trong thành phố

 Vài năm gần đây: khách sạn Palace có lợi nhuận tốt và có tỷ lệ sử dụng phòng vƣợt mức trung bình. Đặc biệt là nhiều tháng qua, vào dịp cuối tuần, khách sạn đều cho thuê hết phòng, chủ yếu cho khách doanh nhân, những ngƣời sẵn lòng trả cao hơn khách du lịch và đại biểu tham dự hội nghị.

 Thách thức: Sắp có 4 khách sạn lớn sẽ đƣợc xây dựng trong thành phố và khách sạn Grand chuẩn bị nâng cấp và mở rộng thêm  Khách hàng có thể xếp Palace sau các dự án mới này.

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

 4 thuộc tính đƣợc chọn để nghiên cứu là: giá phòng, mức độ sang

trọng, mức độ dịch vụ hƣớng tới con ngƣời và vị trí.

 Các dữ kiệu dựa trên cảm nhận của khách hàng trên các thông tin đại chúng, dựa trên các khảo sát trong quá khứ, báo cáo của các đại lý du lịch, và sự hiểu biết của nhân viên khách sạn – những ngƣời thƣờng xuyên tƣơng tác với khách hàng.

 Thang đánh giá đƣợc thiết kế cho mỗi thuộc tính:

 Giá cả: đơn giản, dùng mức giá trung bình tính cho khách doanh nhân

cho một phòng đơn tiêu chuẩn mở mỗi khách sạn.

 Tỷ lệ số phỏng/ nhân viên cho thấy mức độ dịch vụ: tỷ lệ thấp chứng tỏ

mức độ dịch vụ càng cao

 Mức độ sang trọng đƣợc đánh giá theo chủ quan: khách sạn đƣợc

đánh giá sang trọng nhất là Grand và khách sạn kém sang trọng nhất là Airport Plaza.

 Vị trí đƣợc đánh giá dựa trên việc coi tòa nhà giao dịch chứng khoán là trung tâm của khu tài chính, là nới mà khách hàng của Palace đến chủ yếu. Thang đánh giá vi trí dựa trên khoảng cách từ các khách sạn đến tòa nhà giao dịch chứng khoán này

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

ĐẮT HƠN

Grand

Vi trí của Palace cho thấy khách sạn này đang tính mức giá cao hơn so với mức độ dịch vụ mà nó cung cấp

Regency

PALACE

Shangri-La

DỊCH VỤ CAO CẤP DỊCH VỤ TRUNG BÌNH Atlantic

Sheraton

Italia

Castle

Alexandrer

Airport Bản đồ định vị của các khách sạn RẺ HƠN Hình 3- 4 chủ yếu ở Belleville: Mức độ dịch vụ so với mức độ giá cả (trƣớc khi có cạnh tranh mới)

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

MỨC ĐỘ SANG TRỌNG CAO

Regency

Grand

Palace ở vào vi trí duy nhất gần khu tài chính, điều này ký giải tại sao nó có thể tính mức giá cao hơn mức độ dịch vụ mà nó cung cấp

Shangri-La

Sheraton

PALACE

KHU TÀI CHÍNH VÙNG NGOẠI Ô KHU HỘI NGHỊ VÀ TRUNG TÂM MUA SẮM

Italia Castle

Alexandrer

Atlantic

Airport

Hình 3 -5 Bản đồ định vị của các khách sạn chủ yếu ở Belleville: VỊ trí so với mức độ sang trọng (trƣớc khi có cạnh tranh mới)

MỨC ĐỘ SANG TRỌNG VỪA PHẢI

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

BẢN ĐỒ HÓA CÁC VIỄN CẢNH TƢƠNG LAI ĐỂ NHẬN ĐỊNH CÁC PHẢN ỨNG CẠNH TRANH TIỀM NĂNG

 Trong tƣơng lai, cần dự đoán trƣớc vị trí của 4 khách sạn sắp xây

dựng trong thành phố và sự tái định vị của khách sạn Grand trên thị trƣờng.

 Đối với các chuyên gia, việc dự đoán vị trí trên thị trƣờng của 4 khách sạn mới là không khó, nhƣng ban đầu, đối với khách hàng, họ khó có thể dự đoán mức độ dihcj vụ của các khách sạn này.

 Các nhà quản lý của Palace dựa trên các số liệu mà họ thu thập đƣợc, dự đoán 4 khách sạn mới sẽ có mức giá cao hơn Grand và Regengy nhiều  tạo hiệu ứng gọi là “giá bảo vệ” (price umbrella)  bắt buộc các đối thủ cạnh tranh phải tăng mức giá hiện tại của họ lên.

 Khách sạn Grand mới, sau khi nâng cấp cũng sẽ tăng mức giá để bù

đắp vào chi phí tu sửa, cải tạo và xây dựng mới.

 Mức giá cao đòi hỏi mức độ dịch vụ cung cấp cũng phải cao hơn.  Giả thiết Palace và các khách sạn hiện tại khác không có sự thay đổi nào, thì sự cạnh tranh mới sẽ là một mối đe dọa rõ ràng với Palace  bị mất các lợi thế duy nhất về vị trí  mất khách hàng

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

ĐẮT HƠN Mandarin New Grand Heritage Marriot Continental

Có hành động

PALACE

Regency

Shangri-La

Không có hành động

DỊCH VỤ CAO CẤP DỊCH VỤ TRUNG BÌNH

Atlantic

Sheraton

Italia

Castle

Alexandrer Airport RẺ HƠN

Hình 3 -5 Bản đồ định vị của các khách sạn ở Belleville: Mức độ dịch vụ so với mức độ giá cả

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

MỨC ĐỘ SANG TRỌNG CAO Mandarin

New Grand Continental Heritage

Marriot Regency Có hành động Shangri-La Sheraton

PALACE

Không có hành động KHU TÀI CHÍNH VÙNG NGOẠI Ô TRUNG TÂM HỘI NGHỊ VÀ KHU MUA SẮM

Italia Castle

Alexandrer

Atlantic

Airport

MỨC ĐỘ SANG TRỌNG VỪA PHẢI

Hình 3 -5 Bản đồ định vị của các khách sạn ở Belleville: Vị trí so với mức độ sang trọng

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

SỬ DỤNG BIỂU ĐỒ ĐỊNH VỊ ĐỂ HÌNH DUNG VỀ CHIẾN LƢỢC

 Ví dụ về khách sạn Palace là điển hình của việc cụ thể hóa tình huống cạnh

tranh.

 Một thách thức với những ngƣời hoạch định chiến lƣợc là phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hiểu rõ về tình trạng hiện tại của doanh nghiệp, trƣớc khi đề cập đến việc thay đổi trong chiến lƣợc.

 Bằng việc cho phép các nhà quản lý cao cấp thấy so sánh việc kinh doanh của họ với các đối thủ cạnh tranh và hiểu đƣợc bản chất của các mối đe dọa và cơ hội cạnh tranh, sự trình bày cụ thể bằng biểu đổ và bản đồ làm nổi bật những khoảng cách giữa việc khách hàng nhìn nhận tổ chức ra sao với việc các nhà quản lý nhìn nhận về tổ chức của mình ra sao  xác nhận/ phủ nhận sự tin tƣởng vào việc 1 dịch vụ hay 1 công ty đang ở vào vị trí duy nhất trên thị trƣờng.

https://fb.com/tailieudientucntt

CuuDuongThanCong.com

 Từ việc dự đoán trƣớc khả năng thay đổi trong môi trƣờng cạnh tranh thông qua bản đồ định vị, đội ngũ quản lý của Palace thấy rằng khó có thể hy vọng duy trì vị trí trên thị trƣờng hiện tại của mình khi bị mất đi lợi thế về địa điểm  phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ và mức độ sang trọng và tăng giá để bù đắp các chi phí đó. Nếu không, Palace sẽ bị đẩy lùi xuống hạng có mức giá thấp hơn và khó mà duy trì đƣợc các tiêu chuẩn về dịch vụ và chi phí bảo dƣỡng

Chương 3

KẾT LUẬN

CuuDuongThanCong.com

https://fb.com/tailieudientucntt

Bài giảng Marketing dịch vụ (Services marketing): Chương 3 - Nguyễn Quỳnh Hoa

Chủ đề:

Chiến lược Marketing

PHÂN KHÖC VÀ ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ TRONG THỊ TRƢỜNG CẠNH TRANH

MỤC TIÊU CHƢƠNG 3:

Tìm kiếm lợi thế cạnh tranh

trị với khách hàng.

 Tại các nền kinh tế phát triển, sự tăng trƣởng của các ngành dịch vụ lâu đời đang chậm lại  chiếm lĩnh thị phần từ đối thủ trên thị trƣờng nội địa và mở rộng việc kinh doanh ra quốc tế

 Đem lại giá trị cho khách hàng ở phân khúc thị trƣờng mục tiêu.  Mỗi DN chỉ nên tập trung vào một hoặc một số nhóm khách hàng mà có thể phục vụ đƣợc tốt nhất thay vì cố gắng chiếm lĩnh toàn bộ thị trƣờng.

Hẹp

Rộng

Nhiều

Quy mô thị trƣờng mà DN phục vụ

Ít

Tập trung hoàn toàn (cả thị trƣờng và dịch vụ)

Quy mô về dịch vụ mà DN cung cấp

Hình 3 -1 Bốn chiến lƣợc tập trung cơ bản về dịch vụ Nguồn: Robert Johnston, “Đạt được sự tập trung trong tổ chức dịch vụ”, tạp chí Công nghiệp dịch vụ 16 (tháng 1 năm 1996): 10-20

PHÂN KHÖC THỊ TRƢỜNG TẠO RA CƠ SỞ CHO CHIẾN LƢỢC TẬP TRUNG

 Phải biết chấp nhận một vài khúc thị trƣờng mang lại nhiều cơ hội tốt hơn những khúc khác.

cứ vào:  doanh thu và lợi nhuận tiềm năng  khả năng của doanh nghiệp  sự cạnh tranh

 Luôn luôn tồn tại một vài khúc thị trƣờng là “chƣa đƣợc phục vụ đủ” (underserved).

Sử dụng nghiên cứu thị trƣờng để phát triển dịch vụ cho một khúc thị trƣờng cụ thể  DN dịch vụ cần xác định:

thuộc tính nào của dịch vụ là quan trọng đối với một khúc thị trƣờng cụ thể các khách hàng tiềm năng so sánh thuộc tính này của dịch vụ mà DN cung cấp có sự khác biệt thế nào với ĐTCT?

tính dựa vào:

 Mục đích của việc sử dụng dịch vụ  Ngƣời ra quyết định  Thời gian sử dụng (ngày/ tuần/ mùa)  Dịch vụ đƣợc cá nhânđó sử dụng một mình hay cùng với một nhóm  Thành phần của nhóm đó

ĐỊNH TÍNH > < ĐỊNH LƢỢNG

Chất lƣợng của dịch vụ hƣớng tới con ngƣời hoặc đẳng cấp sang trọng của khách sạn là các đặc điểm mang tính định tính.

ĐỊNH VỊ TẠO RA SỰ KHÁC BIỆT CHO MỘT THƢƠNG HIỆU SO VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

4 nguyên tắc cơ bản của việc định vị (Jack Trout):

1. Một công ty phải tạo ra một vị trí trong tâm trí của khách

2.

hàng mục tiêu Vị trí đó phải duy nhất, đƣa ra một thông điệp đơn giản và thống nhất Vị trí đó phải phân biệt đƣợc công ty với đối thủ cạnh tranh

3. 4. Một công ty không thể cung cấp tất cả mọi thứ cho tất cả mọi

ngƣời; nó cần phải biết tập trung sự nỗ lực của mình.

CHƯƠNG 3- ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ TRONG THỊ TRƯỜNG CẠNH TRANH

1.

2.

3.

4.

5.

Tránh đầu tƣ quá nhiều vào những điểm khác biệt đối thủ có thể dễ dàng bắt chƣớc.

VAI TRÕ CỦA ĐỊNH VỊ TRONG CHIẾN LƢỢC MARKETING

phân tích thị trƣờng, phân tích cạnh tranh với phân tích nội bộ DN.  3 phân tích này giúp một tổ chức dịch vụ có thể trả lời câu hỏi sau:

 Cần nhất quán trong việc định vị các dịch vụ đƣợc cung cấp tại cùng một địa điểm, tránh để hình ảnh của một dịch vụ này che lấp hình ảnh của dịch vụ khác.

chiến lƣợc định vị rõ ràng  ấn tƣợng vững chắc về sản phẩm.

a. Giới thiệu sản phẩm mới

a. Các chiến lƣợc phân phối

mục tiêu?

 Một sản phẩm đƣợc so sánh với các sản phẩm cạnh tranh ở các đặc điểm nào?

● Chào bán ở đâu (Địa điểm, loại hình đại lý)? ● Khi nào làm cho sản phẩm sẵn sàng để bán?

ra để cạnh tranh? b. Thiết kế lại/ Tái định vị các

b. Chiến lƣợc giá

sản phẩm hiện có

 Sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu cà kỳ vọng của khách hàng đến đâu ở các chỉ tiêu cụ thể?

thức phƣơng thanh toán và hóa đơn nào?

c. Chiến lƣợc truyền thông

 Mức độ tiêu thụ dự kiến cho một sản phẩm (với các đặc điểm cụ thể ở một mức giá dự kiến) là bao nhiêu?

● Dành cho khúc hiện tại hay phân khúc mới? ● Thuộc tính nào cần thêm, bỏ, hay thay đổi ? ● Thuộc tính nào cần nhấn mạnh trong quảng cáo ?

● Khách hàng mục tiêu nào dễ bị thuyết phục nhất?

c. Loại bỏ những sản phẩm

mà

● Không thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng ● Đối mặt với sự cạnh

tranh quá lớn

● Thông điệp nào? Đặc điểm nào nên nhấn mạnh và ĐTCT nào (nếu có) nên đề cập để so sánh các đặc điểm đó? thông truyền 15

● Kênh nào?

PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH, THỊ TRƢỜNG VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Hình 3 -3 – Phát triển một chiến lƣợc định vị thị trƣờng

PHÂN TÍCH

Xác định, phân tích các Phân khúc thị trƣờng

THỊ TRƢỜNG

Lựa chọn phân khúc thị trƣờng mục tiêu để phục vụ

PHÂN TÍCH

Xác định rõ ràng vị trí mong muốn trong thị trƣờng

Kế hoạch hành động marketing

NỘI BỘ

Lựa chọn các lợi ích để nhấn mạnh với khách hàng

PHÂN TÍCH

CẠNH TRANH

Phân tích các khả năng khác biệt hóa

tính khu vực hay quốc tế nào về mức cầu không?