Bài giảng Quản lý dự án cho kỹ sư: Chương 3 - Lê Phước Luông

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản lý dự án cho kỹ sư Chương 3 được biên soạn gồm các nội dung chính sau: Cấu trúc tổ chức; Nhóm dự án; Lãnh đạo; Phương pháp giải quyết vấn đề; Quản lý xung đột. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý dự án cho kỹ sư: Chương 3 - Lê Phước Luông

Chương 3: TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC VẤN ĐỀ TRONG QLDA 1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC 1. Cấu trúc tổ chức 2. Nhóm dự án 3. Lãnh đạo 4. Phương pháp giải quyết vấn đề 5. Quản lý xung đột 1 2 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1) CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2) Khái niệm  Các dạng cấu trúc tổ chức  Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để có thể cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu Phân chia bộ phận Cấu trúc tổ chức  Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để Nâng cao hiệu quả và phối hợp hoạt động giữa các người trong tổ chức. • Dạng chức năng phân quyền: • Chức năng • Quyền hạn • Sản phẩm • Dạng dự án Caáu truùc • Trách nhiệm • Khách hàng • Dạng ma trận • Tính chịu trách • Lãnh thổ Muïc tieâu Nhieàu ngöôøi nhiệm • Quá trình B A 4 3 4
CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3) CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4) Theo Chia sẻ dữ liệu Chức năng Cao Theo Theo Theo Chia sẻ nguồn lực Ít phức tạp Chức năng Ma trận Dự án 1 loại công nghệ Thẩm quyền Nhà QLDA Theo Dự án Cần phản hồi nhanh Theo Nhiều loại Công nghệ Ma Trận Thấp Phức tạp Nguồn lực nhỏ Phổ của các kiểu tổ chức Công nghệ hỗn hợp Ít ổn định Công ty Tổ chức không đặc biêt Cty về các tiện ích (Utility) (Điện,nước) (vận hành thường xuyên) Xây dựng Muốn giảm chi phí (Theo dự án) CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG CHỨC NĂNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG CHỨC NĂNG Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ  Ưu điểm: phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức thích hợp. Dự  Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao  Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm soát  Tất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhất Chủ tịch /  Tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực Giám đốc  Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất  Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên  Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ  Nhược điểm: Tài chính Marketing Sản xuất Kỹ thuật  Không có quyền lực dự án tập trung, do đó không có ai có trách nhiệm cho dự án tổng thể. Khuyến Sản xuất Kỹ thuật điện  Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự án mãi  Ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng Kiểm tra Bán hàng Kỹ thuật  Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khăn … chất lượng … cơ  Khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng … Nghiên Quản lý Thiết kế 7  Có khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất 8 7 8 cứu thị tồn kho trường
CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm/ tổ gồm những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau  Ưu điểm: trên cơ sở làm việc toàn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng  Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án không có sự tham gia chính thức  Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng Chủ tịch /  Khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí Giám đốc Kỹ thuật  Tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án Sản xuất  Có mối quan hệ tốt với các đơn vị khác … Tiếp thị  Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng  Nhược điểm: Phó GĐ Phó GĐ … Phó GĐ Dự án 1 Dự án 1 Dự án 1  Sử dụng nguồn lực không hiệu quả Kỹ thuật Kỹ thuật Kỹ thuật  Không chuẩn bị những công việc trong tương lai  Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án Sản xuất Sản xuất Sản xuất … … …  Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án Tiếp thị Tiếp thị Tiếp thị 9  Khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt 9 10 đầu và kết thúc. 10 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG MA TRẬN CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG MA TRẬN  Ưu điểm: Là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức năng và dự  Sử dụng hiệu quả nguồn lực án.  Tổng hợp dự án tốt Chủ tịch / Giám đốc  Luồng thông tin được cải thiện  Đáp ứng sự thích nghi nhanh chóng  Duy trì kỷ luật làm việc tốt Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Tài Marketin Sản Kỹ thuật Động lực và cam kết được cải thiện QL các dự  chính g xuất án  Nhược điểm: GĐ dự án 1  Sự tranh chấp về quyền lực  Gia tăng các mâu thuẫn GĐ dự án 2  Thời gian phản ứng lại chậm chạp  Khó khăn trong giám sát và kiểm soát GĐ dự án 3  Quản lý phí tăng cao 11  12 Trải qua nhiều căng thẳng (stress) 12 11
CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5) Các nhân tố trong lựa chọn cấu trúc tổ chức  Số lượng dự án và mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án • Dự án có thường xuyên diễn ra? • Có mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án?  Mức độ không chắc chắn (không ổn định) trong các dự án 2. NHÓM DỰ ÁN • Hệ thống kiểm soát phản hồi  Các dạng công nghệ được sử dụng • Số lượng công nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng?  Mức độ phức tạp của dự án  Thời gian của dự án  Nguồn lực được sử dụng trong các dự án  Chi phí cố định  Các yêu cầu về dữ liệu 13 13 14 NHÓM DỰ ÁN (1) NHÓM DỰ ÁN (2) Nhóm dự án là gì? (What is a project team?)  Các hoạt động trong 1 nhóm dự án  Nhóm dự án là mọi người cùng làm việc với nhau để đạt được  Nhóm thông tin: thu thập & đối chiếu thông tin mục tiêu chung  đề xuất  Mục đích là nhằm đạt được hiệu quả tổng hợp (Synergy), nghĩa  Nhóm sản xuất: tạo ra sản phẩm/ dịch vụ là, đạt được “tối ưu tổng thể” mà nó lớn hơn “tổng các tối ưu cục  Nhóm quản lý: tổ chức, quản lý con người & tài nguyên bộ”  “Nhóm” & “Tập thể”? Người lập Người kế hoạch Kỹ sư Thành viên của một tập thể Thành viên của một nhóm phác họa - Có các mục tiêu chung - Chia sẻ các mục đích Người Nhà Kế - Thực hiện những hành động cá nhân - Thực hiện những hành động hợp tác thiết QLDA toán - Tạo ra những thành quả cá nhân - Tạo ra những thành quả tập thể kế - Sử dụng những ảnh hưởng - Hình thành những sản phẩm nhóm Người Thư ký thực hiện Người có thể xác định & đo được mua sắm 15 16 15 16
NHÓM DỰ ÁN (3) NHÓM DỰ ÁN (4) Mục đích của nhóm Mục đích của thành viên Mục đích của nhóm DA Mục đích của thành viên nhóm DA DA nhóm DA – Để đạt được cam kết tiến độ, – Để thỏa mãn nhu cầu xã – Mang mọi người trong nhóm – Đây là cách để nhận được khối lượng công việc phải hội của cá nhân, muốn trở lại với nhau để thực hiện quá sự ủng hộ trong việc thực được phân công tới nhiều thành một cái gì đó hay một trình ra quyết định. hiện các mục tiêu của họ. người. phần của nhóm. – Nhóm dự án thường đưa ra – Nhóm tạo một ngôi nhà tâm – Phạm vi của dự án đòi hỏi – Để chia sẻ rủi ro với các những quyết định nhiều rủi ro lý cho các cá nhân. phải có nhiều kỹ năng mà một thành viên khác. hơn những quyết định của người không có khả năng biết từng cá nhân. – Để củng cố lòng tự trọng. hết. Mọi người muốn giới thiệu – Gia tăng động lực thúc đẩy – Động não nhóm và thảo luận chính họ. Theo cách này họ – Hỗ trợ cho các thành viên là một cách làm việc theo sẽ xác định được mối quan nhóm khác khi họ yêu cầu nhóm để đưa ra các ý kiến, ý hệ với người khác, như là giúp đỡ. tưởng và giải quyết vấn đề. một thành viên của nhóm hay công ty. 17 18 17 18 NHÓM DỰ ÁN (5) NHÓM DỰ ÁN (6)  Những lợi ích và khó khăn khi làm việc theo nhóm Các yếu tố để xây dựng một nhóm hiệu quả LỢI ÍCH KHÓ KHĂN  Kỹ năng của các thành viên trong nhóm - Nâng cao được thành quả - Tốn thời gian và công sức  Cấu trúc tổ chức - Xây dựng hiệu quả tổng hợp - Ra quyết định chậm  Kiểu quản lý - Nâng cao khả năng sáng tạo - Dẫn đến xu hướng nhóm tách rời khỏi tổ chức “Mẹ”  Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhóm - Giảm bớt căng thẳng và các mâu thuẫn - Hình thành bè phái hiệu quả - Giải quyết vấn đề một cách hiệu • Biết lắng nghe quả • Thái độ: quan tâm, chu ý, tôn trong - Nâng cao yếu tố đạo đức, tinh • Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cat ngang lơi nói người khác thần, sự quan tâm và sự tin tưởng • Tập trung: nội dung, cảm xúc • Giải quyết mâu thuẫn - Đương đầu với thử thách 19 20 19 20
NHÓM DỰ ÁN (7) Quan điểm cũ về sự mâu thuẫn Quan điểm mới về sự mâu thuẫn • Tìm cách tránh mâu thuẫn • Không thể tránh được mâu thuẫn  cần phải đương đầu với mâu thuẫn • Mâu thuẫn là do sai lầm của quản • Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân lý khác nhau 3. LÃNH ĐẠO • Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu • Mâu thuẫn có thể xấu, có thể tốt • Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ • Mâu thuẫn cần phải được quản lý và kiểm soát Các thất bại khi làm việc theo nhóm - Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không giải quyết được) - Các thành viên đều lo lắng và nản lòng - Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người không có sự chấp nhận của những người khác. 21 21 22 LÃNH ĐẠO (1) LÃNH ĐẠO (2)  Lãnh đạo và các nguồn gốc của quyền lực  Khoa học về Lãnh đạo  Lãnh đạo là khả năng động viên, cưỡng ép, thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo  Nguồn gốc quyền lực (Power) người khác hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ chức • Quyền lực (Power) và Quyền hạn (Authorrity)  Nguồn gốc của quyền lực • Quyền lực chính thức  Lý thuyết lãnh đạo: giaỉ thích lý do lãnh đạo thành • Quyền lực do sự tưởng thưởng công • Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt) • Cổ điển: Thành công do bẩm sinh • Quyền lực chuyên môn • Hành vi: Thành công do học tập hành vi người thành công • Quyền lực tôn phục (uy tín) • Tình huống: Thành công do hiểu được tình huống phù hợp • Thực tế: quyền lực thông tin, thuyết phục, liên kết…  Lý thuyết về lãnh đạo  Nghệ thuật về Lãnh đạo- Phong cách Lãnh đạo  Lý thuyết lãnh đạo theo cổ điển  Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống 24  24
LÃNH ĐẠO (3) PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống  Theo mức độ quan tâm: (con người hay công Tình huống 1 2 3 4 5 6 7 8 việc) 5 phong cách Mối quan hệ giữa nhà QL Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu và nhân viên  Theo việc sử dụng quyền lực Cấu trúc Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không nhiệm vụ ràng ràng rõ rõ ràng ràng rõ rõ  Theo mức độ̣ dân chủ: 3 phong cách ràng ràng ràng ràng • Độc đoán Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu chính thức • Hợp tác • Tự do  Theo mức độ phân quyền: (V.Vroom) 5 phong Phong cách lãnh đạo hiệu T T T R R R R T cách quả 25 • Cá nhân—Tham vấn- Tập thể 25 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (1) PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (2) Các phong cách lãnh đạo: Theo mức độ quan tâm Ông/Bà ấy là nhà quản lý -Cương quyết Cao 9 thành công vì đã lãnh đạo theo -Độc đoán 1.9 1.9 9.9 9.9 -Dân chủ phong cách.. 8 -Tự do Sự 7 -… quan 6 tâm 5 5.5 5.5 đến con 4 Nhận thức lại: người 3 2 1 1.1 1.1 9.1 9.1 Lãnh đạo một đối tượng (cá nhân, Thấp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 nhóm, tổ chức..) là một quá trình Cao Thấp Sự quan tâm đến công “tình huống” việc 27 27
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG HÀNH VI LÃNH ĐẠO Cao Hành vi chỉ đạo: Hướng dẫn (chỉ+bảo) + Giám sát Tổ chức HÀNH VI HỖ TRỢ   Kiểm soát  Giám sát Hành vi hỗ trợ:  Khen ngợi, khuyến khích  Lắng nghe  Tạo điều kiện/ Thuận tiện hóa/ Dễ dàng hóa Cao HÀNH VI CHỈ ĐẠO Thấp 29 30 KIỂU LÃNH ĐẠO VÀ MỨC PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC VÀ TẬN TÂM Mức phát triển (M) Kiểu lãnh đạo (K)  Năng lực (Competent): M1: Năng lực :Thấp K1:CHỈ ĐẠO  phát triển nhờ rèn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ đặc biệt Tận tâm : Cao Hoạch định, Kiểm soát &  Khả năng (Ability): Giám sát  là tài năng tự nhiên, giải thích vì sao một người có thể dễ đạt một kỹ năng nào đó M2: Năng lực :Vừa K2: GỢI Ý Tận tâm : Thấp Chỉ dẫn & Hỗ trợ  Tận tâm (Commitment)  = tự tin (Confidence) + động cơ (motivation) M3: Năng lực :Cao K3: HỖ TRỢ-Khen  Tự tin: ngợi,Lắng nghe, Thuận tiện Tận tâm : Biến đổi  có thể thực hiện mà không cần giám sát hóa  Động cơ:  thích thú và nhiệt tình M4: Năng lực :Cao K4: ỦY QUYỀN Trao trách Tận tâm : Cao nhiệm 31 32
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG MỨC PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN (Cao) Chỉ đạo cao& NĂNG SUẤT TINH THẦN Hỗ trợ cao Chỉ đạo thấp Cao Cao Hỗ trợ cao & Hướng dẫn Kh.Kh. THỬ QUAN SÁT KH.KHÍCH HÀNH VI HỖ TRỢ (BẢO*CHỈ) K2 K3 K1 K4 Chỉ đạo cao& Chỉ đạo thấp & Hỗ trợ thấp Hỗ trợ thấp M1 M2 M3 M4 Thấp (Cao) HÀNH VI CHỈ ĐẠO (Thấp) Thấp CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN 34 5 BƯỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ MỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM “LÒNG TẬN TÂM” NĂNG SUẤT TINH THẦN Cao  Bước 1: BẢO Định hướng Bất mãn Quyết tâm Năng suất Cao  Bước 2 :CHỈ  HƯỚNG DẪN 3. Bước 3: Khuyến khích THỬ 4. Bước 4: QUAN SÁT 5. Bước 5: KHEN GĐ1 GĐ2 GĐ3 GĐ4 Thấp Thấp 35 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM 36
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (3) PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 5 phong cách lãnh đạo theo mô hình V. Vroom Ba quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định Nếu thì AI AII CI CII GII Quy tắc thông - Chất lượng là quan trọng Loại bỏ kiểu tin - Nhà lãnh đạo không đủ thông tin AI - Chất lượng là quan trọng Không nên Quy tắc về phù Tập trung - Những người nhân viên không rõ mục dùng GII (Authoritarian: độc Tham khảo Phân quyền hơp mục tiêu (Consultative) (Group) tiêu của tổ chức đoán, chuyên quyền) Chất lượng là quan trọng: AI, AII, CI, CII Quy tắc mà đều bị loại bỏ - Vấn đề không có cấu trúc vấn đề không - Người lãnh đạo không đủ thông tin và có cấu trúc không biết lấy thông tin ở đâu 37 38 37 38 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định Nếu thì - Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực AI, AII bị Quy tắc chấp nhận hiện quyết định này hay không - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán loại bỏ 4. PHƯƠNG PHÁP của mình có được nhân viên chấp nhận hay khôn - Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực AI, AII, CI GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Quy tắc hiện quyết định này hay không đều bị loại mâu thuẫn - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán bỏ của mình có được nhân viên chấp nhận hay không - Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên - Sự chấp nhận là quan trọng AI, AII, CI, CII Quy tắc - Chất lượng là không quan trọng đều bị loại công bằng bỏ Quy tắc - Sự chấp nhận là quan trọng AI, AII, CI, ưu tiên - Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không CII đều bị chấp nhận - Tin tưởng vào nhân viên loại bỏ 39 39 40
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1) PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2) Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE trong  Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề giải quyết vấn đề  Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch  Bốn cách suy nghĩ cơ bản • Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ • Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng  Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh • Chúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọn • Phát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề) • Cái gì đang ở phía trước • Định vị: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu)  Ba giai đoạn • Thời gian: Khi nào nó xuất hiện • Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề • Mức độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào • Giai đoạn 2: Phân tích quyết định • Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn 41 42 41 42 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3) PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4) 1. Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề  Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra  Mô tả sai lệch những nguyên nhân có thể: Câu hỏi/ trả lời Cái không đạt như Có gì • Sự phân biệt: Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đề mong muốn khác biệt • Sự thay đổi: Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất gây ra vấn đề Xác định Vấn đề của bộ phận/ tổ • Những nguyên nhân co thể là gì? chức nào? Định vị Quan sát thấy sự sai lệch ở  Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất đâu? Thời gian Quan sát thất vấn đề lần  Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện đầu tiên khi nào? được Mức độ Phạm vi của vấn đề? 43 44 43 44
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5) PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6) 2. Giai đoạn 2: Phân tích quyết định 3. Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn  Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành Xác định những khu vực có nhược điểm  động và kết quả mong muốn  Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định  Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn của chúng ta  Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành  Đưa ra những phương án để lựa chọn động không cho chúng xảy ra  Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ  Xác định hành động dự phòng cần làm những biện quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn có thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn chặn được đề gì sẽ nảy sinh,..) 45 46 45 46 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7)  Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng cao • Đa mục tiêu • Đa giải pháp • Tìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông tin tích cực và tiêu cực) 5. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT • Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự phòng  Các sai lầm thường mắc phải • Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ • Phân tích quá chung chung, giải pháp không khả thi • Không có kế hoạch cho thực hiện giải pháp • Thiếu sự cam kết 47 47 48
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1) QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2)  Xung đột  Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc  Các quan điểm về xung đột một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức  Quan điểm 1 khác đạt được mục đích mong muốn • Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý  Các kiểu xung đột • Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại:  Cá nhân: giữa người này với người khác  Nhóm: giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chức • Làm giảm hiệu quả và năng suất  Đến từ bên trong: giữa những người hoặc nhóm • Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị trong cùng một tổ chức  Đến từ bên ngoài: xung đột giữa 1 người (hoặc 1 • Gây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình nhóm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người khác từ bên ngoài dự án • Xung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các 49 xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý 50 49 50 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3) QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4)  Quan điểm 2  Những nguyên nhân gây xung đột • Những xung đột tích cực  Trao đổi thông tin • Các mục đích • Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm • Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn • Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và • Các ảnh hưởng được giải quyết  Các giá trị • Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm • Cá nhân • Nghề nghiệp phương thức mới • Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng • Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng  Mối quan tâm lực của mình • Các ý tưởng và niềm tin khác nhau • Những xung đột tiêu cực • Những mối quan tâm đến kết quả • Hiệu quả và năng suất giảm sút  Con người • Nhân cách • Chủ nghĩa bè phái • Tình cảm • Sự bất ổn không cần thiết • Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết 51 52 51 52
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5) QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6)  Các giải pháp cho xung đột  Các giải pháp cho xung đột (tt) Ép buộc  Rút lui: • Áp đặt quan điểm của một người cho người khác • Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra • Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công sự khác • Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không? • Nào chúng ta hãy bỏ phiếu • Tôi không có thời gian nghĩ về nó • Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào • Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi • Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba giận Thỏa hiệp và điều hành  Làm dịu • Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham gia tranh cãi • Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn mạnh tới các điểm tương đồng • Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận” • Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm • Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ? • Chúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối 54 54 quan tâm chung 53 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7) QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8)  Đối mặt  Các giải pháp cho xung đột (tt) • Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của mình Hòa giải • Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên • Hòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ nhân của vấn đề là ở chỗ nào? • Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này? giữ lấy quyền lợi của chính mình  giải tỏa các định kiến Chúng ta đánh giá chúng như thế nào? • Bên trung lập • Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không? • Bên được trao quyền • Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên • Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp 55 56 55 56
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9) QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10)  Các giải pháp cho xung đột (tt)  Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng Thương lượng • Bốn nguyên tắc  Không làm gì (Do nothing) (1) Tách con người ra khỏi vấn đề (2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên  Thương lượng (Negotiation) • Cách lắng nghe  Hòa giải (Mediation) • Cách đặt câu hỏi • Cách trả lời câu hỏi  Trọng tài (Arbitration) (3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên  Đưa ra tất cả các chọn lựa  Thưa kiện (Court) (4) Dùng các tiêu chuan khách quan • Vấn đề: nếu không có được thỏa mãn  vậy có lựa chọn nào tốt hơn?  Bạo lực (Violent) 58 57 58 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 1 Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã Không Thương Hòa Trọng Thưa Bạo làm gì lượng giải tài kiện lực nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và anh ta bị buộc phải từ chức. Ai kiểm soát 2 bên 2 bên Bên Bên thứ 3 thứ 3 Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống Thời gian + + -/+ - của vụ cãi vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta Chi phí + + - - cứu xét lại. Chính thức   Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của Không chính thức   công ty. Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn Phổ biến   đề được đặt ra. Nội bộ   Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm. Quan hệ giữa 2 bên   59 60 Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng 60 59
QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 2 Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua đóng cửa vì khôg có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, “Nếu các ông chịu khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được mua của tôi 20 triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở hợp đồng không. “Nếu ký được hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm dầu 20 triệu đô la”. Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết và điện ngay khí đốt”, ông bảo với tôi như vậy. cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan la thịt bò của ông Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ông nữa ông đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nó. mới khám phá ra rằng ông có 2 đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo với họ Petrolium và hãng Shell. “Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tài chở dầu 20 triệu đô la của tôi đang Sau khi thăm dò ông khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt bò và đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí đốt butane”. đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi là thời cơ Công ty Sun Oil đồng ý và Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu các ông mua nắm bắt được nó. của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò”. Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua thịt bò của họ. 61 62 61  Đúc kết: Nhận định rõ tình hình là cơ hội tốt cho thương lượng 62 QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 3 Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc của Rolex trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điện tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy làm mấy chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm Questions? giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex. Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và cuối cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979. Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà và xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng của trận đấu, vẻ đẹp và quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này. Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang tôi và chậm rãi nói “Đây là Rolex”.  Đúc kết: Cần biết các đấu thủ 63 63 64