Bài giảng Quản trị học: Phần 1 - TS. Hoàng Quang Thành

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:55

Thêm vào BST

Báo xấu

44
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị học: Phần 1 cung cấp cho người đọc những kiến thức như: tổng quan về quản trị; thông tin và quyết định quản trị; hoạch định. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học: Phần 1 - TS. Hoàng Quang Thành

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------- BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Biên soạn: TS. Hoàng Quang Thành
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1. Đại cương về quản trị 1.1.1. Khái niệm quản trị Thuật ngữ “quản trị” cho đến nay vẫn còn nhiều cách hiểu không giống nhau:  “Quản trị là tiến hành làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn luôn thay đổi” (R. Kreitnen).  “Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các cá nhân làm việc theo nhóm để đạt được một hiệu suất nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức” (Harold Koontz).  “Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được” (J. Donnelly, J. Gibson, J. Ivancevich).  “Quản trị là quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức đó” (W. Nickels, J. McHugh, S. McHugh).  Theo P. Drucker thì “Quản trị là một loại hoạt động đặc biệt mà nhờ nó để biến đám đông vô tổ chức thành một tập thể lao động có hướng đích, có năng suất và hiệu quả” v.v... Trong tài liệu này thuật ngữ “quản trị” được hiểu là những hoạt động cần thiết phát sinh từ sự tập hợp của nhiều người một cách có ý thức để hoàn thành những mục tiêu chung, là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức. 1.1.2. Đặc điểm chung của quản trị Tính tương đồng của quản trị đối với mọi tổ chức thuộc mọi lĩnh vực và mọi nhà quản trị được thể hiện qua các đặc điểm chung sau đây:  Quản trị là một loại hoạt động nhất thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức. Bởi vậy, nó mang tính phổ biến đối với mọi tổ chức, trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội.  Hoạt động quản trị cần ít nhất ba yếu tố: Chủ thể quản trị - tác nhân tạo ra tác động quản trị; Đối tượng quản trị - khách thể tiếp nhận các tác động của chủ thể; và Mục tiêu - trạng thái mong đợi và cái đích hướng tới của cả chủ thể lẫn đối tượng quản trị. Ba yếu tố này hình thành nên hệ thống quản trị.  Thực chất của quản trị là quản trị con người và thông qua đó quản trị mọi yếu tố khác liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và cơ hội để đạt được mục tiêu. 1
 Quản trị là hoạt động liên tục theo thời gian nhằm duy trì và phát triển tổ chức trên cơ sở quá khứ và hiện tại, có tính tổ chức, có hướng đích và mang tính xã hội. Mục tiêu Môi trường Đầu Thông tin về tác động của môi trường vào Quyết định quản trị Đầu ra Chủ thể Đối tượng (Tác động quản trị) (Kết quả) Hình 1.1 Các yếu tố của hệ thống quản trị Thông tin về hành vi của đối tượng  Quản trị là một tiến trình năngtrường vàhồi) tạp, được thực hiện trong bối cảnh (Thông tin phản phức động môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế. 1.1.3. Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị Quản trị vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho hoạt động quản trị là một khoa học. Tính khoa học của quản trị thể hiện ở chỗ: - Muốn quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải tuân thủ và dựa vào vốn kiến thức và hiểu biết về các quy luật (tự nhiên, kinh tế, xã hội, kỹ thuật, công nghệ, tâm lý v.v…). Nếu không có kiến thức về quản trị thì sẽ phải trông chờ vào vận may, trực giác hoặc vào những cái từng làm trước đó. - Quản trị bao gồm các quan niệm rõ ràng, lý thuyết và các kiến thức tích lũy khác phát triển từ các giả thiết, thực nghiệm và phân tich, có cơ sở lý luận xuất phát từ thực tiễn, được kiểm nghiệm trong thực tiễn. Tính khoa học của quản trị đòi hỏi các nhà quản trị phải: (1)Nắm vững các quy luật liên quan và hành động phù hợp với các tác động khách quan của chúng; (2)Tuân thủ các nguyên tắc, phải biết vận dụng các phương pháp, kỹ thuật quản trị hiện đại, phù hợp với bối cảnh thực tại và xu hướng biến đổi của môi trường. Khoa học là tập hợp kiến thức được tổ chức. Kiến thức về quản trị là khoa học, nhưng không có nghĩa là quản trị bằng sách vở mà phải phù hợp với thực tại của từng tình huống cụ thể. Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ: 2
- Tính đa dạng phong phú, muôn màu muôn vẻ của thực tiễn quản trị (không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật liên quan đều đã được nhận thức đầy đủ). - Bản chất của hoạt động này là tác động tới con người vốn hết sức đa dạng phong phú (nhu cầu, toan tính, tâm tư tình cảm, năng lực, hoàn cảnh, quan hệ v.v… khó có thể cân, đong, đo đếm một cách chính xác). - Thành công của nhà quản trị phụ thuộc rất lớn vào kinh nghiệm, thuộc tính tâm lý cá nhân, cơ may, vận rủi, quan hệ, tài năng v.v… của họ, đòi hỏi phải xử lý khéo léo, linh hoạt trong từng trường hợp cụ thể. Tính nghệ thuật của quản trị đòi hỏi phải: (1)Biết vận dụng kiến thức về khoa học quản trị một cách linh hoạt và sáng tạo phù hợp với từng đối tượng trong từng trường hợp cụ thể; (2)Biết nghệ thuật dùng người, có bí quyết sử dụng các nguồn lực, thu hút và chinh phục người khác, v.v… Muốn có nghệ thuật quản trị điêu luyện, nhà quản trị phải không ngừng rèn luyện các kỹ năng nhằm biến lý luận thành hành động thực tiễn. Tính khoa học và tính nghệ thuật là hai mặt của quản trị, chúng không loại trừ hoặc thay thế lẫn nhau mà bổ sung, hổ trợ cho nhau. Nhà quản trị phải có phẩm chất, năng lực, sở trường phù hợp, được đào tạo đầy đủ về kiến thức, kỹ năng, tay nghề v.v… để có thể phát hiện, nhận thức chuẩn xác các quy luật, có phương pháp, kỹ thuật và nghệ thuật hành động phù hợp với các quy luật. 1.1.4. Vai trò của quản trị Xã hội loài người là xã hội của các tổ chức. Sự thành công của tổ chức bắt nguồn từ hiệu quả quản trị, khả năng đối phó với những biến đổi của môi trường và quản trị tốt mọi nguồn lực. Quản trị là một trong những sự nghiệp lý thú và bổ ích nhất mà con người có thể theo đuổi. Bởi lẽ:  Nhờ quản trị mà có thể thực hiện và tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất - một quá trình mang tính quy luật của sự phát triển kinh tế - xã hội. Quản trị, vừa là yếu tố cần thiết, vừa là kết quả của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành quá trình lao động có sự phối hợp, hợp tác giữa các cá nhân.  Quản trị giúp các thành viên trong tổ chức thấy rõ mục tiêu cần hướng tới, tránh được tình trạng rối loạn, lộn xộn, vô tổ chức.  Quản trị là yếu tố tạo nên sức mạnh về mọi mặt và bộ mặt văn minh, văn hóa của một tổ chức hay một quốc gia.  Quản trị là một trong sáu yếu tố cơ bản nhất trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Management, Money, Machinery, Materials, Man power, Marketing). 3
 Một tổ chức sẽ thất bại hoặc đổ vỡ nếu công tác quản trị tồi và ngược lại. Trong kinh doanh, để củng cố hoặc tổ chức lại một doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì điều trước tiên là phải thay thế nhà quản trị thiếu năng lực. Bất cứ tổ chức nào cũng có mục tiêu để phấn đấu. Việc đạt mục tiêu được thực hiện trong điều kiện các nguồn lực của tổ chức luôn có hạn. Quản trị là hoạt động nhằm hình thành một môi trường thuận lợi nhất, mà trong đó con người có thể đạt được mục tiêu đề ra với phí tổn về nguồn lực ít nhất và an toàn nhất. 1.2. Nhà quản trị 1.2.1. Khái niệm nhà quản trị Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhưng không phải ai trong tổ chức cũng đều là nhà quản trị. Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: những người thừa hành (operatives) và nhà quản trị (managers). Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện các công việc, các nhiệm vụ cụ thể theo sự phân công và chỉ huy của nhà quản trị. Nhà quản trị bao gồm những người có nhiệm vụ thực hiện các chức năng quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách (vạch ra mục tiêu, chiến lược, chính sách, ra và tổ chúc thực hiện các quyết định quản trị), điều khiển, chỉ huy, hướng dẫn, đốc thúc, giám sát và phối hợp hoạt động của những người thừa hành và nhà quản trị dưới quyền đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu với kết quả, hiệu quả và an toàn. Bất kỳ nhà quản trị nào cũng ở trong một phạm vi giới hạn về quyền hành, trách nhiệm và chức năng nào đó. Họ được xác định bởi ba yếu tố: - Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn và trách nhiệm nhất định trong quá trình ra quyết định quản trị. - Có chức năng thực hiện những công việc nào đó trong tổ chức. - Có chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng đòi hỏi của công việc quản trị. Nhiệm vụ mà nhà quản trị phải thực hiện là: - Xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược cho tổ chức; - Phân bổ và bố trí các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, không ngừng hoàn thiện tổ chức nhằm tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành; - Xác định phạm vi công việc, thứ tự ưu tiên, phát hiện và giải quyết có hiệu quả các mối quan hệ giữa chúng. 1.2.2. Cấp quản trị và phân loại các nhà quản trị Phần lớn các tổ chức đều hoạt động với ít nhất là ba cấp riêng biệt nhưng gối đầu lên nhau, mỗi cấp đòi hỏi trọng tâm quản trị và mức độ chú trọng khác nhau. Đó là các cấp tác nghiệp, cấp kỹ thuật và cấp chiến lược. 4
Cấp tác nghiệp tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả những gì mà tổ chức đó sản xuất hay cung ứng. Nhiệm vụ quản trị ở cấp tác nghiệp là nhằm phân bổ hợp lý các nguồn lực cần thiết để tạo ra sản phẩm đầu ra mong muốn. Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ điều phối các hoạt động của cấp tác nghiệp, bao gồm quản trị chức năng tác nghiệp và làm đầu mối liên lạc giữa những người làm ra sản phẩm hay dịch vụ và những người sử dụng đầu ra đó. Các nhà quản trị ở cấp kỹ thuật phải đảm bảo chắc chắn rằng cấp tác nghiệp có đúng những đầu vào cần thiết và khẳng định là đầu ra sẽ được giải quyết trọn vẹn. Cấp chiến lược phải đảm bảo rằng, cấp kỹ thuật chỉ hoạt động trong phạm vi các ràng buộc của xã hội. Nó quyết định các mục tiêu lâu dài và phương hướng phát triển của tổ chức (xác định cách thức mà tổ chức tác động qua lại với môi trường của nó). Tương ứng với ba cấp quản nói trên, các nhà quản trị trong một tổ chức thường được chia thành ba loại: Nhà quản trị cấp cơ sở (first-line managers), Nhà quản trị cấp trung gian (middle managers) và Nhà quản trị cấp cao (top managers).  Nhà quản trị cấp cao là những người thuộc cấp bậc tối cao với phạm vi bao trùm toàn bộ mọi hoạt động của cả tổ chức và chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức do họ phụ trách. Nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao là đưa ra các chiến lược hành động và phát triển lâu dài của tổ chức, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển tổ chức. Các quyết định NQT cấp cao Cấp chiến lược chiến lược Các quyết định NQT Cấp kỹ thuật chiến thuật cấp trung gian Các quyết định tác nghiệp NQT Cấp tác nghiệp cấp cơ sở Thực hiện Cấp quyết định Những người thừa hành thực hiện Hình 1.2 Cấp quản trị và các loại nhà quản trị  Nhà quản trị cấp trung gian là khái niệm rộng dùng để chỉ những người hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở, có 5
nhiệm vụ đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện các kế hoạch, các chính sách của tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận để hoàn thành mục tiêu chung.  Nhà quản trị cấp cơ sở là những người trực tiếp quản trị những người thừa hành, đưa ra các quyết định tác nghiệp (hoạt động cụ thể) nhằm hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển những người thừa hành thực hiện các nhiệm vụ được phân công. Phân loại nhà quản trị tương ứng với ba cấp cho ta hình dung được những gì nhà quản trị mỗi cấp phải làm. Nhà quản trị là thuật ngữ bao trùm cả ba cấp nói trên. 1.2.3. Vai trò của nhà quản trị Henry Mintzberg cho rằng các nhà quản trị phải thực hiện mười loại vai trò khác nhau, được chia thành ba nhóm: Các vai trò quan hệ với con người; Các vai trò thông tin; và Các vai trò ra quyết định. Vai trò quan hệ với con người: Vai trò thông tin: - Đại diện - Theo dõi - Lãnh đạo - Phổ biến - Liên lạc - Phát ngôn Vai trò ra quyết định: - Chủ trì - Xử lý xáo trộn - Phân bổ nguồn lực - Thương thuyết Hình 1.3 Các vai trò của nhà quản trị  Các vai trò quan hệ với con người gồm: + Nhà quản trị là người đại diện, xuất hiện khi đòi hỏi trách nhiệm của họ với tính chất tượng trưng trong các dịp nghi thức, nghi lễ; + Nhà quản trị là người lãnh đạo, họ phải chỉ huy và điều phối, kích thích và kiểm tra các hoạt động của những người dưới quyền; + Nhà quản trị là người liên lạc, họ phải can dự vào những mối liên hệ giữa các cá nhân ở bên ngoài phạm vi chỉ huy của mình.  Các vai trò thông tin gồm: + Là người theo dõi, khảo sát môi trường, thu thập thông tin về những biến động, cơ hội, thách thức và những vấn đề có thể tác động đến tổ chức; + Là người phổ biến, cung cấp những thông tin cho những người dưới quyền; 6
+ Là người phát ngôn, khi đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ với những người khác (nhằm giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ).  Các vai trò ra quyết định bao gồm: + Vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong tổ chức bằng việc tìm kiếm các ý tưởng mới, áp dụng các kỷ thuật mới, cải tiến công tác v.v… nhằm nâng cao chất lượng, kết quả và hiệu quả hoạt động của đơn vị. + Vai trò là người xử lý xáo trộn, nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ nhanh chóng lập lại trật tự kỷ cương và sự ổn định; + Vai trò là người phân bổ các nguồn lực, nhà quản trị quyết định ai nhận được những nguồn tài nguyên nào (tiền bạc, nhân lực, thời gian, quyền lực và trang thiết bị v.v…,) và bao nhiêu; + Vai trò người thương thuyết, nhà quản trị bàn bạc với các bộ phận và cá nhân khác để giành lợi thế cho đơn vị của mình (có thể là về công việc, triển khai, các mục tiêu, các nguồn lực v.v… có ảnh hưởng đến bộ phận do họ phụ trách. Cấp của nhà quản trị ảnh hưởng đến tầm quan trọng của các vai trò quản trị của họ. Tuy nhiên, mọi nhà quản trị đều đóng vai trò liên kết giữa các cá nhân, thông tin và ra quyết định. 1.2.4. Các kỹ năng của nhà quản trị Robert Katz đã nêu lên ba kỹ năng cơ bản mà nhà quản trị cần có để đạt đến thành công là kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy. Bảng 1.4 Yêu cầu và vai trò của các kỹ năng quản trị Kỹ năng Yêu cầu Vai trò KỸ THUẬT - Có kiến thức về lĩnh vực chuyên - Giúp hướng dẫn, chỉ đạo môn (nguyên tắc, quy trình, thủ tục, cấp dưới biết cách làm việc (Technical skill) kỹ thuật, công cụ, biện pháp v.v…). - Giúp nhà quản trị tự tin - Có khả năng vận dụng và thực khi làm việc với nhân viên Năng lực về nghiệp hành thuần thục các kiến thức - Giúp làm tốt công tác điều vụ chuyên môn chuyên môn nghiệp vụ, các quy khiển, kiểm tra, đánh giá trong một lĩnh vực trình, kỹ thuật, công cụ, phương nhân viên cụ thể pháp v.v… - Có kinh nghiệm thực tiễn NHÂN SỰ - Có kiến thức về tâm lý và hiểu - Giúp cho chỉ huy, điều biết về con người khiển, kiểm tra và đánh giá (Human skill) - Có khả năng giao tiếp, thiết lập chính xác, khách quan các mối quan hệ đối nội, đối ngoại - Giúp sắp xếp, bố trí đúng Năng lực tương tác - Có khả năng tập hợp và sử dụng người đúng việc quan hệ với con lực lượng - Phát huy hiệu quả nguồn người - Biết lãnh đạo, động viên, khuyến nhân lực 7
khích cấp dưới - Giúp tạo ra bầu không khí - Có uy tín về mọi mặt tâm lý và các mối quan hệ lành mạnh, tốt đẹp TƯ DUY - Có khả năng quan sát nhanh nhạy, - Giúp nhà quản trị hiểu (Conceptual skill) có tầm nhìn xa, trông rộng đúng, đánh giá đúng công - Có khả năng hiểu đúng bản chất việc và con người Năng lực quán của sự vật và hiện tượng - Giúp thực hiên tốt các xuyến toàn bộ tổ - Có khả năng dự đoán, dự báo chức năng quản trị, đặc biệt chức và hợp nhất - Có khả năng khái quát hóa bối là hoạch định và quản trị tất cả các bộ phận cảnh và sáng tạo trong giải quyết chiến lược. của tổ chức đó các vấn đề thực tiễn Cả ba kỹ năng trên đều hết sức quan trọng để đảm bảo nhà quản trị làm việc hiệu quả, bất kể ở cấp nào trong hệ thống. Tuy nhiên, cách kết hợp các kỹ năng có khác nhau tùy vào cấp của nhà quản trị trong tổ chức. NQT NQT NQT cấp cơ sở cấp trung gian cấp cao Kỹ năng tư duy - Năng lực nhận thức và quán xuyến toàn bộ tổ chức và hợp nhất tất cả các bộ phận của tổ chức đó. Kỹ năng nhân sự - Năng lực tương tác quan hệ với con người. Kỹ năng kỹ thuật - Năng lực về nghiệp vụ chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể. Hình 1.5 Các kỹ năng cơ bản và ý nghĩa của chúng đối với các cấp quản trị Kỹ năng nhân sự đều có ý nghĩa quan trọng đối với tất cả các cấp quản trị. Kỹ năng kỹ thuật cần thiết cho mọi cấp quản trị, song chúng có ý nghĩa quan trọng nhất đối với hiệu quả công tác của các nhà quản trị cấp cơ sở và cấp trung gian. Ngược lại, tầm quan trọng của kỹ năng tư duy tăng lên theo cấp quản trị, nhất là đối với các nhà quản trị cấp cao. 1.3. Kinh doanh và quản trị kinh doanh 1.3.1. Khái niệm kinh doanh Kinh doanh là một phần của cuộc sống hàng ngày và là một từ rất quen thuộc đối với mỗi người. Tuy nhiên, khái niệm này vẫn có không ít cách hiểu khác nhau. Nhiều người cho rằng, kinh doanh là “hoạt động được một hoặc một nhóm người thực hiện với mục đích tạo ra lợi nhuận”. Cũng có định nghĩa “kinh doanh là sản xuất ra hàng hóa để bán cho khách hàng và kiếm lời” hay “ tạo ra sản sản phẩm, 8
dịch vụ và bán sản phẩm đó để kiếm lời”. Có người đơn giản hơn, đó là việc “mua hàng hoá và bán để kiếm lời” hoặc “đầu tư để kiếm lời”. Theo một số tài liệu, kinh doanh là thuật ngữ dùng để chỉ “những hoạt động làm giàu trên thị trường”. Có người lại cho “kinh doanh là việc dùng công sức và tiền của để tổ chức các hoạt động nhằm mục đích kiếm lời trên thị trường”. Một số khác lại quan niệm “kinh doanh là việc bỏ ra một số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị trường để thu lại một lượng vốn lớn hơn sau một khoảng thời gian nào đấy” v.v... Trong nền kinh tế thị trường, kinh doanh được hiểu “là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi”. Như vậy, thuật ngữ kinh doanh được dùng để chỉ một phương thức hoạt động kinh tế trong điều kiện tồn tại nền kinh tế hàng hoá, gồm tổng thể những phương pháp, hình thức và phương tiện mà nhà kinh doanh sử dụng trong quá trình thực hiện các hoạt động đó nhằm mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận. Kinh doanh là hoạt động diễn ra trên thị trường, luôn gắn với thị trường, là hoạt động vì lợi nhuận và lợi nhuận cũng chính là động lực quan trọng nhất mà nhà kinh doanh tham gia vào lĩnh vực này. 1.3.2. Nhà kinh doanh Phần lớn các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị đều thống nhất cho rằng, nhà kinh doanh là “Người sáng lập và quản trị một doanh nghiệp”. Kinh doanh là một nghề lý thú nhưng đầy rẫy rủi ro và mạo hiểm. Bởi vậy, nhà kinh doanh phải là những người có những tố chất nhất định và cần thiết mới có thể thành công. Nhiều công trình nghiên cứu và đã chỉ ra những điểm khác biệt về tính cách và đặc điểm của một nhà kinh doanh so với những người khác.  Là người có khát vọng làm giàu hơn những người khác bởi kinh doanh luôn là cơ hội tốt nhất để có thể làm giàu.  Nhà kinh doanh là người không sợ thất bại, dám chấp nhận rủi ro, bởi họ quyết định lao vào cuộc phiêu lưu với một tương lai rất không chắc chắn.  Họ có nhu cầu rất lớn về sự thành đạt và có khả năng xử lý những tình huống bất trắc và mơ hồ.  Họ là những người giàu nghị lực và có sức chịu đựng, có lòng tự trọng cao, có vai trò nổi trội, có nhu cầu và khả năng đảm nhận, khống chế và chỉ đạo người khác.  Thường có ít nhu cầu về sự hổ trợ của xã hội so với những người khác. Bất chấp những rủi ro, các nhà kinh doanh vẫn mở doanh nghiệp vì một số lý do như: để có sự độc lập, sự trưởng thành của bản thân về nghề nghiệp, một sự lựa chọn tốt hơn so với một công việc không hài lòng, vì thu nhập và sự an toàn v.v... 9
1.3.3. Điều kiện và các yếu tố kinh doanh Để thực hiện hoạt động kinh doanh, chủ thể kinh doanh phải hội đủ các điều kiện và các yếu tố cần thiết cho hoạt động này.  Điều kiện kinh doanh là những ràng buộc pháp lý được pháp luật quy định nhằm hợp pháp hóa tư cách và hành vi kinh doanh của tổ chức và cá nhân khi tham gia kinh doanh. Những cá nhân, tổ chức hội đủ những điều kiện do pháp luật hiện hành quy định sẽ được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.  Yếu tố kinh doanh là những nguồn lực (đầu vào) cần thiết nhằm đảm bảo cho quá trình kinh doanh diễn ra một cách bình thường và trôi chảy. Các yếu tố kinh doanh tồn tại dưới dạng hữu hình (vật chất) và vô hình (phi vật chất). Các yếu tố hữu hình chủ yếu bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên; Nguồn nhân lực; Tài chính; Kỹ thuật và công nghệ; Thông tin.  Các yếu tố vô hình: bản quyền, thương hiệu, uy tín, bí quyết công nghệ v.v... 1.3.4. Quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh thường được định nghĩa là “sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách có hiệu quả mọi nguồn lực, tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng pháp luật và thông lệ xã hội”. Mục tiêu chủ yếu của quản trị kinh doanh là thực hiện các hoạt động cần thiết từ hoạch định, tổ chức, điều khiển đến kiểm tra mọi công việc của các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh. Mục tiêu ở đây không phải là lợi nhuận ngắn hạn trước mắt và có tính cục bộ mà là lợi nhuận dài hạn và tổng thể của cả hệ thống nói chung. Để thu được lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, quản trị kinh doanh thường phải theo đuổi và trải qua nhiều mục tiêu trung gian khác (an toàn, vị thế trên thị trường, công ăn việc làm, uy tín trong kinh doanh v.v… Bởi vậy, trong thực tế nhiều doanh nghiệp đã phải hy sinh lợi nhuận ngắn hạn và bộ phận để đạt mục tiêu lâu dài và tổng thể. Mặt khác, việc đạt lợi nhuận tối đa phải dựa trên cơ sở thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng chứ không phải lượng bán tối đa như các quan điểm truyền thống trước đây. 1.4. Khái niệm doanh nghiệp Doanh nghiệp chính là nơi diễn ra hoạt động quản trị kinh doanh, là nơi thực hành chức trách, bổn phận, vai trò và khát vọng của nhà quản trị kinh doanh. Có tác giả cho rằng, doanh nghiệp là một “đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích sinh lời”. Viện Thống kê và Nghiên cứu kinh tế Pháp thì định nghĩa: “Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế mà chức năng chính của nó là sản xuất ra các của cải vật chất hoặc các dịch vụ dùng để 10
bán”. Có người lại quan niệm: “Doanh nghiệp là nơi sản xuất hàng hóa, một mặt vừa tạo ra giá trị sử dụng, mặt khác vừa phải chuyển dịch, giải quyết và thực hiện trôi chảy giá trị đó trên thị trường”. Ở Việt Nam, doanh nghiệp được định nghĩa là “tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được thành lập hoặc đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Một số đặc trưng chung khi đề cập đến khái niệm doanh nghiệp là:  Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế được thành lập trước hết và suy cho cùng là để thực hiện các hoạt động kinh doanh (để phân biệt doanh nghiệp với các tổ chức phi kinh doanh như các tổ chức chính trị, xã hội, tôn giáo, quân đội, cảnh sát v.v…).  Doanh nghiệp là một hệ thống có tổ chức, có cấp bậc, có mục tiêu, được điều hành và chỉ huy thống nhất từ một trung tâm hướng đến mục tiêu chung.  Doanh nghiệp là môt hệ thống động và là một hệ thống mở. Là hệ thống động vì nó không ngừng tự vận động, tự biến đổi để thích nghi với môi trường nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của mình như một cơ thể sống. Là hệ thống mở bởi không chỉ hoạt động gói gọn bên trong phạm vi nội bộ mà doanh nghiệp tồn tại thông qua quá trình không ngừng trao đổi qua lại với các hệ thống khác trong môi trường.  Mỗi doanh nghiệp đều có thể đồng thời được coi là: + Hệ thống sản xuất – kỹ thuật có nhiệm vụ như một cổ máy thực hiện biến đổi các yếu tố đầu vào (nguyên, nhiên vật liệu, lao động, đất đai, vốn, kỹ thuật v.v…) thành đầu ra là các sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội; + Hệ thống kinh tế bởi doanh nghiệp có nhiệm vụ phân bổ, chuyển hóa, phản ánh, phân tích, so sánh các khoản chi phí đã bỏ ra cho các yếu tố đầu vào và xác định, theo dõi và phân phối các khoản thu nhập từ việc giải quyết các đầu ra của nó trên thị trường cho các đối tượng có liên quan; + Hệ thống xã hội bởi doanh nghiệp là một tập thể gồm các cá thể với những đặc điểm cá nhân khác nhau về năng lực, tính cách, sở thích, nhu cầu, trình độ, kinh nghiệm, vai trò, hoàn cảnh, mong đợi v.v… Đầu ra của hệ thống xã hội là mức độ thõa mãn các nhu cầu và mong đợi, động cơ, thái độ, sự gắn bó, tinh thần hợp tác và trách nhiệm v.v…của các thành viên trong quá trình làm việc; + Hệ thống quản trị, bởi doanh nghiệp có nhiệm vụ biến đổi các yếu tố đầu vào là thông tin, công cụ, phương tiện, kỹ thuật, chất xám v.v…thông qua thực hiện các chức năng quản trị, thành đầu ra là các quyết định được xác định và hiện thực hóa. 1.5. Môi trường hoạt động của tổ chức 1.5.1. Khái niệm và ý nghĩa của việc nghiên cứu môi trường 11
Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng thể các tác nhân, điều kiện, định chế và các yếu tố có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu môi trường hoạt động là việc làm thường xuyên và không thể thiếu của mọi tổ chức, bởi: + Tổ chức là một hệ thống mở, tồn tại trong môi trường, chịu tác động chi phối của môi trường, trong khi các yếu tố môi trường luôn biến động không ngừng. Mọi chiến lược, mục tiêu của tổ chức phải vạch ra trong điều kiện môi trường cụ thể. + Giúp tổ chức chủ động đưa ra các giải pháp hợp lý nhằm tận dụng tốt nhất các cơ hội có thể có, phòng tránh hoặc hạn chế các rủi ro, bất trắc có thể xẩy ra. + Giúp tổ chức đánh giá đầy đủ, khách quan về bối cảnh, dự đoán được xu hướng biến đổi của các yếu tố có liên quan để thích nghi với những biến đổi đó. + Giúp tổ chức “biết mình, biết người” để có thể đảm bảo “trăm trận, trăm thắng” trong cạnh tranh. + Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường là mối quan hệ hai chiều có sự tác động qua lại. Nghiên cứu môi trường không những giúp tổ chức có định hướng đúng trong việc thực hiện các thay đổi hành vi nhằm thích nghi với môi trường, mà còn giúp tổ chức ý thức và thực hiện tốt hơn trách nhiệm của mình đối với môi trường với tư cách là một bộ phận của nó. 1.5.2. Phân loại môi trường Môi trường hoạt động của tổ chức được chia thành môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ. 1. Môi trường bên ngoài là các lực lượng tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đến mọi tổ chức nằm trong môi trường đó, bao gồm:  Môi trường vĩ mô là môi trường tổng quát bao trùm lên mọi tổ chức hoạt động trong đó, bao gồm các yếu tố tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Các yếu tố trong môi trường vĩ mô luôn tương tác và chi phối lẫn nhau khi tác động tới hoạt động của tổ chức. Các tổ chức hoạt động trong môi trường vĩ mô không có khả năng kiểm soát các yếu tố của môi trường đó mà chỉ có thể tìm cách thích nghi với chúng. Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: + Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó tổ chức hoạt động: sự tăng trưởng và phát triển kinh tế; lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; tỷ giá hối đoái; chính sách tài chính tiền tệ; mức lạm phát và thất nghiệp; chính sách phát triển kinh tế, chu kỳ phát triển của nền kinh tế v.v… + Môi trường chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối và mục đích mà thể chế chính trị của một quốc gia hướng tới và theo đuổi, giữ vai trò định 12
hướng và chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội. Các diễn biến, các sự kiện chính trị có thể đưa đến những cơ hội hoặc rủi ro cho các tổ chức hoạt động trong đó. + Môi trường luật pháp gắn chặt với môi trường chính trị bởi hệ thống pháp luật được xây dựng trên nền tảng của của các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà mọi thành viên, tổ chức trong xã hội được hoặc không được làm và là cơ sở chế tài để xử lý các hành động vi phạm. + Môi trường văn hóa – xã hội là những đặc trưng chung về các giá trị xã hội, tập tục truyền thống, quan niệm và lối sống của một quốc gia, một dân tộc, một cộng đồng, về đạo đức, chuẩn mực, thẩm mỹ v.v… của con người trong xã hội, các hệ tư tưởng tôn giáo, trình độ dân trí, nhận thức của mọi người, tổng dân số, cơ cấu và xu thế biến động của dân cư v.v... + Môi trường kỹ thuật – công nghệ là yếu tố quyết định năng suất, chất lượng và giá thành sản phẩm của tổ chức. Đây là yếu tố có sự năng động nhất trong tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, đem lại những thách thức, nguy cơ đối với tổ chức. + Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm các yếu tố như vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên và hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế, có thể mang đến cho tổ chức những thuận lợi cũng như những khó khăn nhất định. + Môi trường quốc tế: xu hướng toàn cầu hóa trong mọi lĩnh vực đời sống xã hội, chính sách đóng mở cửa của các quốc gia, sự can thiệp của các tổ chức quốc tế và khu vực, sự phân công và hợp tác quốc tế v.v...  Môi trường vi mô là môi trường tác nghiệp mang tính đặc thù của các tổ chức hoạt động trong cùng một ngành, một lĩnh vực, bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp và đơn lẻ đến hoạt động và kết quả hoạt động của các tổ chức trong ngành hay lĩnh vực đó. Sự am hiểu các yếu tố này giúp tổ chức nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành, lĩnh vực hoạt động đó đang gặp phải. Nếu chủ động nắm bắt, phân tích, nghiên cứu, thì tổ chức có thể kiểm soát được phần nào các yếu tố trong môi trường vi mô. Các yếu tố chủ yếu trong môi trường vi mô gồm:  Khách hàng là các cá nhân hoặc các nhóm người có nhu cầu và có khả năng thanh toán. Họ là những người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là lực lượng quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Sự tín nhiệm của khách là tài sản vô giá của tổ chức và chỉ có thể có được khi biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ.  Các đối thủ cạnh tranh là các tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu của tổ chức bằng: một loại sản phẩm, dịch vụ có cùng nhãn hiệu; cùng loại sản phẩm nhưng khác nhãn hiệu; những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của tổ chức. 13
 Các nhà cung cấp là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào như các loại nguyên, nhiên vật liệu, năng lượng, máy móc thiết bị, bán thành phẩm, nguồn nhân lực, tài chính hay dịch vụ cho tổ chức, là các yếu tố quyết định giá trị đầu vào làm ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Để hoạt động của tổ chức tiến hành được bình thường, tiết kiệm chi phí đầu vào, hạ giá thành và đảm bảo chất lượng sản phẩm, các tổ chức cần xác lập được các mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp.  Các nhóm áp lực xã hội: cộng đồng dân cư xung quanh khu vực trụ sở của tổ chức, các tổ chức hiệp hội có tính chất chuyên môn, các tổ chức văn hóa – xã hội như báo, đài, tín ngưỡng, tổ chức bảo vệ môi trường, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, dư luận xã hội v.v… Hoạt động của tổ chức sẽ thuận lợi nếu nhận được sự đồng tình ủng hộ của các nhóm áp lực xã hội và ngược lại. 2. Môi trường nội bộ là môi trường bên trong, bao gồm các yếu tố, điều kiện mà tổ chức có khả năng kiểm soát được, phản ánh nội lực, thể hiện bản sắc riêng của tổ chức đó. Các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ gồm:  Nguồn nhân lực được thể hiện và đánh giá qua số lượng, chất lượng, cơ cấu, mức độ biến động và lưu chuyển của lực lượng lao động trong đơn vị.  Năng lực tài chính là cơ sở để nhà quản trị xác định quy mô hoạt động và là điều kiện chủ yếu để đảm bảo mọi hoạt động trong tổ chức diễn ra bình thường, liên quan đến nguồn vốn và khả năng huy động, tình hình phân bố và sử dụng vốn, việc kiểm soát chi phí, quan hệ tài chính bên trong và bên ngoài, cán cân thanh toán v.v…  Khả năng kinh doanh thể hiện ở mức độ hợp lý về quy mô, tính khoa học trong việc bố trí và thực hiện quy trình, hệ thống điều hành, kỹ thuật công nghệ, tình hình thực hiện chi phí, giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ v.v…  Năng lực nghiên cứu và phát triển thể hiện ở khả năng cải tiến kỹ thuật, ứng dụng các tiến bộ khoa hoc, công nghệ mới để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, khả năng đổi mới và phát triển sản phẩm mới, là yếu tố đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của tổ chức.  Năng lực quản trị được thể hiện qua trình độ, kỹ năng quản trị tổ chức thông qua kết quả hoạt động quản trị theo 4 chức năng.  Văn hóa của tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu, giá trị truyền thống mà mọi thành viên tôn trọng và tuân theo một cách tự nguyện, được thể hiện qua khả năng tự quản của cá nhân, cơ chế kiểm tra, mức độ gắn kết giữa nhà quản trị với nhân viên và giữa các thành viên với nhau, ý thức trách nhiệm của mọi người, bầu không khí tâm lý v.v… 1.5.3. Tác động của môi trường đến tổ chức và biện pháp hạn chế rủi ro  Môi trường tác động đến hoạt động của tổ chức thể hiện qua các khía cạnh: 14
+ Ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức (có thể tạo ra các cơ hội, nhưng cũng có thể gây ra các trở ngại, bất trắc cho tổ chức); + Ảnh hưởng đến mức độ tự chủ của tổ chức (luật pháp, cơ chế chính sách); + Ảnh hưởng đến phạm vi hoạt động của tổ chức (phạm vi, lĩnh vực hoạt động, ngành nghề, địa bàn hoạt động của tổ chức phải được xác định rõ ràng trong bản đăng ký kinh doanh hoặc điều lệ hoạt động của tổ chức); + Ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của tổ chức. Chiến lược được xây dựng dựa trên căn cứ: tiềm lực, tình hình và khả năng khai thác các yếu tố đầu vào, khách hàng mục tiêu, tình hình cạnh tranh, các quy định của luật pháp, tình hình kinh tế, chính trị, sự tiến bộ của khoa học - công nghệ, môi trường văn hóa-xã hội v.v… Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp các nhà quản trị nhận thức được những cơ hội có thể có và các rủi ro có thể xẩy ra cho tổ chức, còn nghiên cứu môi trường bên trong giúp nhận thức rõ về điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.  Các biện pháp chủ yếu nhằm hạn chế rủi ro cho tổ chức gồm: + Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thông tin nhằm theo sát diễn biến về sự biến động của môi trường để chủ động nắm bắt cơ hội và phòng ngừa rủi ro; + Làm tốt công tác dự báo, dự đoán về xu thế biến động của các yếu tố trong môi trường nhằm đảm bảo tính khoa học và tính hợp lý của các quyết định quản trị; + Áp dụng biện pháp “vùng đệm” ở hai đầu để hạn chế tác động xấu của môi trường (ở đầu vào, chủ động dự trử nguyên, nhiên vật liệu đề phòng tình huống xấu, v.v… ở đầu ra, áp dụng các kênh dài có các trung gian phân phối để chia sẻ rủi ro); + Áp dụng biện pháp “san bằng” thông qua các chính sách về giá để san bằng nhu cầu, giảm bớt căng thẳng cho thị trường đối với các loại hàng hóa có tính thời vụ; + Áp dụng biện pháp “hạn chế” bằng cách giảm bớt quy mô, thu hẹp hoặc chuyển hướng sản xuất khi hàng hóa tiêu thụ chậm, hạn chế bớt các đại lý, các điểm bán hàng nhằm tập trung làm tốt các dịch vụ khách hàng sau khi thị trường đã được mở rộng và chiếm lĩnh; + Ký hợp đồng với nhà cung cấp, nhà phân phối để ổn định đầu vào, đầu ra; + Liên kết để các bên cùng có lợi: thỏa thuận phân chia thị trường, khu vực hoạt động, thống nhất về giá, hợp nhất hoạt động, tham gia các hiệp hội, nghiệp đoàn v.v… + Dung nạp nhằm thu hút những mối đe dọa từ bên ngoài như mời thủ lĩnh của các nhóm áp lực tham gia hoạt động cùng tổ chức (mời tham gia trong Hội đồng quản trị, mời góp vốn, mời mua cổ phần; + Mua bảo hiểm cho hàng hóa, yêu cầu đối tác bảo đảm, bảo lãnh v.v… nhằm chủ động đề phòng bất trắc rủi ro. + Quảng cáo để lôi kéo khách hàng, tăng uy tín, danh tiếng trên thị trường. 15
1.6. Sơ lược lịch sử phát triển các học thuyết quản trị 1.6.1. Trường phái Cổ điển về quản trị Trường phái cổ điển về quản trị gồm hai dòng lý thuyết chính là Lý thuyết quản trị khoa học và Lý thuyết quản trị hành chính 1.6.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học F. W. Taylor (1856–1915) được mệnh danh là cha đẻ của lý thuyết quản trị khoa học với cuốn “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” được xuất bản lần đầu tiên năm 1911 ở Mỹ. Trong tác phẩm của mình, Taylor đưa ra đề nghị phải thay đổi kiểu quản trị “thử sai và sửa”, “theo kiểu trại lính” bằng cách thức quản trị mới mà ông gọi là “quản trị khoa học”. Lý thuyết này bao gồm một số nội dung chủ yếu như: - Các nhà quản trị thay vì tham gia làm các công việc cụ thể như trước đây nên chú trọng công tác kế hoạch, tổ chức, kiểm tra hoạt động của tổ chức; - Cần tìm ra phương pháp làm việc khoa học để hướng dẫn công nhân; - Thực hiện phân công công việc khoa học cho từng người cụ thể; - Sử dụng các biện pháp kinh tế nhằm khuyến thích công nhân theo phương châm “lương nhiều hơn cho những ai làm việc nhiều hơn “, v.v… Đóng góp: - Về mặt lý luận: Tách biệt rõ ràng hoạt động quản trị ra khỏi các hoạt động lao động thông thường khác trong tổ chức, coi quản trị là một đối tượng nghiên cứu khoa học; chú trọng đến các yếu tố khoa học trong phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động, hình thành quá trình sản xuất theo dây chuyền; quan tâm đến công tác tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo và khuyến khích nhân viên v.v… - Về mặt thực tiễn: Các ý kiến mới mẻ đưa ra bởi lý thuyết này được áp dụng rộng rãi trong việc quản lý xí nghiệp ở các nước châu Âu và Mỹ, nhờ đó năng suất lao động được nâng cao và giúp giảm đáng kể lượng phế phẩm trong các xí nghiệp thời bấy giờ. Hạn chế: - Xem xét tổ chức như là một hệ thống khép kín; - Vì quá đề cao việc thực hiện chuyên môn hóa, các thao tác, động tác lặp đi, lặp lại tạo tâm lý nhàm chán, đơn điệu, nẩy sinh bệnh nghề nghiệp v.v…; - Không chú trọng đến khía cạnh con người, quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý, đánh giá thấp nhu cầu xã hội, tự thể hiện và khả năng sáng tạo của con người. 1.6.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính Trường phái quản trị hành chính cho rằng, năng suất lao động trong một tổ chức sẽ được nâng lên nếu được xếp đặt một cách hợp lý trên cơ sở các nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, phân công lao động và những quy trình hoạt động rõ ràng. 16
Trường phái này có các cách tiếp cận khác nhau bởi một số đại diện: - Theo Henry Fayol (1841–1925), mặc dù các tổ chức có những đặc trưng, mục đích và lĩnh vực hoạt động riêng của mình, nhưng đều có một tiến trình quản trị cốt lõi được duy trì trong tất cả mọi tổ chức. Các nhà quản trị cần được huấn luyện thích hợp để có thể áp dụng tốt 14 nguyên tắc chung, bao gồm: 1. Phân chia công việc; 2. Thẩm quyền và trách nhiệm; 3. Kỷ luật; 4. Thống nhất chỉ huy; 5. Thống nhất điều khiển; 6. Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của tổ chức; 7. Thù lao tương xứng; 8. Tập trung hóa; 9. Chuỗi mệnh lệnh; 10. Trật tự; 11. Công bằng; 12. Ổn định nhân sự; 13. Sáng kiến; 14. Tinh thần tập thể. Nhưng nguyên tắc chủ yếu của H. Fayol trong lý thuyết của mình là quản trị cần phải được xem xét như một quá trình tổng quát thực hiện một số chức năng có quan hệ mật thiết với nhau. - Theo Max Weber (1864 – 1920), tổ chức cần quản trị theo kiểu “Thư lại” (Bureaucretic management), là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng, hợp lý theo quy trình hoạt động của tổ chức. Có ba loại quyền lực: Quyền lực kiểu truyền thống dựa trên truyền thống hoặc phong tục (quyền của các vị vua, các tù trưởng); Quyền lực uy tín nhờ những phẩm chất cá nhân được người khác thừa nhận (quyền của nhà quản trị thuộc loại này); và Quyền lực do luật pháp hay các nguyên tắc mang lại thông qua các đạo luật và nguyên tắc pháp lý áp dụng đối với mọi thành viên trong tổ chức (quyền lực này phụ thuộc vào sự phục tùng của các thành viên). - Theo Chester Barnard (1886–1961), tổ chức là một hệ thống hợp pháp của nhiều người với ba yếu tố căn bản: Sự sẵn sàng hợp tác; Có mục tiêu chung và Có sự thông đạt. Nguồn gốc của quyền hành xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. - Quản trị bao gồm việc thực hiện các chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Nhân sự, Phối hợp, Kiểm tra, Điều khiển, Ngân quỹ - Luther Gulick và Linda Urwick. Đóng góp: - Về mặt lý luận: nhờ các tư tưởng được đưa ra bởi lý thuyết này mà các nhà quản trị hiểu nhiều hơn về các chức năng, các nguyên tắc, quyền lực, ủy quyền v.v… - Về mặt thực tiễn: lý thuyết này đã góp phần quan trọng trong việc khắc phục tình trang lộn xộn trong các tổ chức thời bấy giờ nhờ áp dụng các nguyên tắc và thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc và kết quả làm việc của nhân viên bằng các văn bản. Hạn chế: - Các tư tưởng của nó chỉ phù hợp với các tổ chức hoạt động trong điều kiện môi trường ít thay đổi. - Quan điểm cứng rắn, ít chú ý đến con người dễ dẫn đến xa rời thực tế. Nhìn chung, trường phái quản trị Cổ điển đặt cơ sở quan trọng có tính chất nền tảng cho quản trị học phát triển. Các vấn đề cơ bản của quản trị như sự phân 17
công, hợp lý hóa và tiêu chuẩn hóa lao động, sắp xếp cơ cấu tổ chức một cách khoa học, các nguyên tắc và các chức năng như điều khiển, kiểm tra cũng đã được đề cập. Tuy nhiên, do điều kiện lịch sử, các tác giả của trường phái này còn chưa quan tâm đến các yếu tố của môi trường bên ngoài và ảnh hưởng của môi trường đến tổ chức. Đặc biệt, các lý thuyết thuộc trường phái cổ điển còn nhiều hạn chế trong việc nhận thức về vai trò của yếu tố tâm lý con người trong tổ chức. 1.6.2. Trường phái Tâm lý - xã hội Đại diện cho trường phái Tâm lý-xã hội phải kể đến các nhà nghiên cứu như Hugo Munsterbeg (1863–1916), Mary Parker Follett (1868–1933), Elton Mayo (1880–1949), Douglas Mc Gregor (1904–1964) và Abraham Maslow (1908-1970). Đây là tập hợp các tư tưởng quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc, là những yếu tố mà trường phái cổ điển chưa đề cập đến. Trường phái này có những luận điểm chính sau: + Quản trị được định nghĩa là “hoạt động nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua và cùng với người khác” - Mary Parker Follett (1868–1933); + Năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc phù hợp với tâm lý người lao động - Hugo Musterbeg (1863–1916); + Các mối quan hệ chặt chẽ và hành vi của nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động của mỗi cá nhân - Elton Mayo (1880–1949); + Bên cạnh nhu cầu về vật chất, con người còn theo đuổi các nhu cầu về tâm lý-xã hội - Abraham Maslow (1908-1970); + Nếu các nhà quản trị quan tâm đến công nhân thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu của cấp dưới sẽ cao hơn, nhờ đó, năng suất lao động sẽ được nâng lên. + Douglas Mc Gregor đưa ra hai quan điểm trái ngược nhau về bản chất của con người qua Thuyết X và Thuyết Y. Theo Thuyết X, bản chất của con người là xấu. Nếu nhà quản trị kiểm tra, giám sát chặt chẽ, xử lý nghiêm khắc bằng các hình phạt thích đáng sẽ ngăn chặn được những mặt xấu đó, tổ chức hoạt động mới hiệu quả. Ngược lại, theo Thuyết Y, lại cho rằng, bản chất của con người là tốt và tích cực, nhà quản trị cần tạo điều kiện cho họ phát huy các mặt tốt và tích cực đó thì tổ chức hoạt động mới hiệu quả. Tóm lại, trường phái Tâm lý - xã hội chủ trương chú trọng đến các biện pháp quản trị hợp lý, tạo bầu không khí tập thể lành mạnh và tính tự chủ của mọi người nhằm phát huy tính tích cực, chủ động, sáng tạo của họ để nâng cao năng suất lao động. Đóng góp quan trọng nhất của trường phái này ở chỗ, nó đã vạch rõ rằng, chính con người là nhân tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, đưa ra các quan điểm có tính khoa học về công tác lãnh đạo và động viên nhân viên. 18
1.6.3. Trường phái Định lượng Nội dung của thuyết định lượng được xây dựng trên nhận thức cơ bản cho rằng: “Quản trị là ra quyết định”. Muốn quản trị có hiệu quả, trước hết quyết định đưa ra phải đúng đắn. Muốn vậy, nhà quản trị phải có quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, phải thu thập đầy đủ thông tin và xử lý nhanh chóng, chính xác các thông tin thu thập được. Trường phái này cũng cho rằng, tất cả các vấn đề nêu trên đều có thể giải quyết bằng mô hình toán học với sự giúp đỡ của các phương tiện kỹ thuật tính toán hiện đại. Về thực chất, lý thuyết định lượng có thể được xem là sự triển khai các quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học trước đây, trên cơ sở vận dung các thành tựu mới trong lĩnh vực toán học, thống kê và các ngành khoa học kỹ thuật. Các nhà quản trị định lượng nhấn mạnh đến các yếu tố khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị và chủ trương sử dụng các phương pháp khoa học, các công cụ tính toán, các kỹ thuật điện tử, tin học để giải quyết vấn đề. Được áp dụng mạnh mẽ từ những năm 1950 trở đi, về ưu điểm, các kỹ thuật định lượng đã giúp giải quyết có hiệu quả nhiều vấn đề quản trị như: xây dựng ngân sách tài chính, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến lược sản xuất, tối ưu hóa việc phân bổ và sử dụng tài nguyên v.v…Tuy chưa giải quyết được khía cạnh con người trong quản trị, lý thuyết này cũng đã góp phần rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra trong quản trị. Nhược điểm: chưa giải quyết được các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nhân sự, bởi chưa chú trọng đến khía cạnh tâm lý-xã hội của con người trong tổ chức. Mặt khác, nhiều người cho rằng, các khái niệm và kỹ thuật của nó tương đối khó hiểu đối với các nhà thực tiễn. Chính vì vậy, tính phổ biến của các kỹ thuật định lượng trong thực tế còn khá hạn chế. Tóm lại, trường phái định lượng có thể được xem là sự nối dài của trường phái cổ điển, có đóng góp lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra trong quản trị. Tuy nhiên, hạn chế của trường phái này là không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức và việc phổ biến lý thuyết này còn hạn chế. 1.6.4. Các lý thuyết quản trị hiện đại Các lý thuyết quản trị ra đời từ những năm 1960 cho đến nay được gọi chung là các lý thuyết quản trị hiện đại, bao gồm: lý thuyết “Quản trị theo quá trình”, lý thuyết “Quản trị theo tình huống”, lý thuyết “Quản trị tổng hợp và thích nghi”, lý thuyết “Quản trị tuyệt hảo” v.v...  Lý thuyết “Quản trị theo quá trình” kế thừa tư tưởng của lý thuyết Quản trị hành chính cho rằng, quản trị là một tiến trình bao gồm việc thực hiện các chức năng của nó. Tuy nhiên, cách tiếp cận có sự khác nhau. Nếu lý thuyết Quản trị hành chính xem xét các chức năng quản trị một cách độc lập và riêng lẽ thì ngược lại, lý thuyết Quản trị theo quá trình lại xem xét các chức năng quản trị trong mối quan hệ phụ 19