Bài giảng Quản trị nhân lực (Thái Thu Thủy) - Chương 6 Đánh giá thực hiện công việc

Chia sẻ: Fvdx Fvdx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

0
153
lượt xem
30
download

Bài giảng Quản trị nhân lực (Thái Thu Thủy) - Chương 6 Đánh giá thực hiện công việc

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 6 Đánh giá thực hiện công việc trình bày những nội dung chính như: khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, quy trình đánh giá thực hiện công việc.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị nhân lực (Thái Thu Thủy) - Chương 6 Đánh giá thực hiện công việc

  1. 2/23/2012 Chương 6 Đánh giá thực hiện công việc Nội dung 6.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc 6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc 6.2.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá 6.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 6.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 6.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 6.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 6.3 Nâng cao hiệu quả ĐGTHCV . 6.1. Khái niệm…đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận đánh giá đó với người lao động theo định kỳ 1
  2. 2/23/2012 6.1. …Mục đích… của ĐGTHCV • Cung cấp thông tin phản hồi • Kích thích, động viên NV • Hoạch định NL và CV • Phát triển nhân viên • Truyền thông, giao tiếp • Tuân thủ quy định pháp luật • Hoàn thiện hệ thống QTNL của DN 6.1. …tầm quan trọng của ĐGTHCV Phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức - Cải tiến sự thực hiện công việc của người LĐ - Giúp người quản lý đưa ra quyết định NS đúng đắn Bản chất của đánh giá thực hiện công việc Là quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá Thách thức đối với các TC: Xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự THCV của người LĐ và PT người LĐ 2
  3. 2/23/2012 6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc 6.2.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá 6.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 6.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 6.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 6.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 6.2.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá Xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của DN Nguyên tắc S-M-A-R-T - Specific/Stretching: Cụ thể/có tính thách thức - Measurable: Đo lường được - Achievable/Agreed: Khả thi, hợp lý - Realistic/Result-oriented: Thực tiễn, hiệu quả - Timebound: Có thời gian cụ thể 6.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Thực tế: - Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả THCV khác nhau - Không có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả mọi TC Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp 3
  4. 2/23/2012 Một số phương pháp ĐGTHCV • Phương pháp mức thang điểm (rating scales method) • Phương pháp xếp hạng (ranking method/technique) • Phương pháp xếp hạng luân phiên (alternation ranking method) • Phương pháp so sánh cặp (paired comparisons method • Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (the critical incident method) • Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi (behaviorally anchored rating scales method – BARS) • Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật (essay method/narative forms rating methods) • Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (work standards method) • Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MB0- Management by Objectives) và quản trị theo Lý thuyết Z của Nhật • Các phương pháp khác Phương pháp mức thang điểm • ĐGTHCV được ghi lại trên một thang bảng điểm dựa vào ý kiến chủ quan của người đánh giá. • Các tiêu thức đánh giá: liên quan trực tiếp đến CV và cá nhân đương sự • Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện Nhược điểm: dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi do chủ quan, lỗi định kiến, thái quá, xu hướng trung bình hay xây dựng thang điểm không phù hợp Phương pháp xếp hạng Người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Ứng dụng phương pháp này thành 2 phương pháp sau: • Phương pháp xếp hạng luân phiên (alternation ranking method) Điểm đánh giá dựa trên đặc tính hay yếu tố, hoặc xem xét trên toàn bộ/tổng quát theo một thứ tự Ưu điểm: dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh cá thái cực (extremes) – giỏi nhất, kém nhất; loại bỏ các khó khăn khi duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính • Phương pháp so sánh từng cặp (paired comparisons methods) Yêu cầu: người đánh giá so sánh từng NV với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp, quyết định xem ai là người tốt hơn Ưu điểm: độ chính xác cao khi nhóm đánh giá tương đối nhỏ 4
  5. 2/23/2012 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng • Ghi chép hành vi của NV trên một phiếu khi một vụ việc rất xấu hoặc rất tốt xảy ra • Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ này kèm theo các dữ liệu khác để ĐGTHCV của NV Ưu điểm: bao quá toàn bộ giai đoạn đánh giá Nhược điểm: Tốn thời gian Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi (BARS) • Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng • Các mức độ hoàn thành CV khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của từng nhân viên đó • Hành vi đối với CV (job behaviors) được mô tả khách quan hơn, trích từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng xếp hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố Ưu điểm: + đáng tin cậy + dễ chấp nhận Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật • Là một trong những phương pháp đánh giá lâu đời nhất từ thập niên 1920 • Phương pháp này người đánh giá chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới • Phương pháp này chú trọng tới hành vị theo thái cực (extreme behavior) trong công tác của NV Ưu điểm: cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người LĐ Nhược điểm: - Phụ thuộc nhiều vào khả năng viết của người đánh giá - Thiếu tính khách quan và tính chính xác 5
  6. 2/23/2012 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn CV Đối chiếu so sánh việc hoàn thành CV của mỗi NV với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc đầu ra theo yêu cầu Các tiêu chuẩn CV: • phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ bình thường • có thể áp dụng đối với mọi loại CV nhưng thường với CV sản xuất • được xác định dựa vào cá phương pháp nghiên cứu thời gian hoặc lấy mẫu công việc Ưu điểm: tính khách quan Nhược điểm: Mất thời gian để làm cho NV hiểu được cách thức thiết lập các tiêu chuẩn Phương pháp QT bằng các mục tiêu (MBO) và QT theo thuyết Z của Nhật Phương pháp QT bằng các mục tiêu: (do Peter Drucker đề ra năm 1954) • Quản lý cùng với từng NV xây dựng các mục tiêu CV cho thời kỳ tương lai • Sử dụng các mục tiêu để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ • Nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà NV cần đạt được Phương pháp QT bằng các mục tiêu (MBO) và QT theo thuyết Z của Nhật Phương pháp QT bằng các mục tiêu (MBO): Quy trình: • Xác định các nội dụng chính trong công việc • Xây dựng các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng nội dung CV trong chu kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hay 1 năm). • Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó • Đến cuối kỳ người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu để đánh giá mức độ thực hiện công việc • Trong chu kỳ đánh giá, nhân viên định kỳ tự xem xét tiến độ công việc với sự giúp đỡ của quản lý nếu cần thiết điều chỉnh kế hoạch hành động, thậm chí mục tiêu công việc 6
  7. 2/23/2012 Phương pháp QT bằng các mục tiêu (MBO) và QT theo thuyết Z của Nhật Phương pháp QT bằng các mục tiêu (MBO): Ưu điểm: - tạo động lực cho người lao động ở mọi cấp quản lý - nâng cao sự chịu trách nhiệm của cá nhân đối với CV Nhược điểm: khó khăn trong việc xác định mục tiêu Lưu ý: Căn cứ xác lập mục tiêu: - Bản mô tả CV - Kế hoạch kinh doanh/sản xuất/nhiệm vụ được giao - Điều kiện làm việc Phương pháp QT bằng các mục tiêu (MBO) và QT theo thuyết Z của Nhật Phương pháp quản trị theo thuyết Z của Nhật • Do William Ouchi giáo sư Viện Đại học California, Los Angeles, Hoa Kỳ đề ra • Việc đánh giá dựa trên kết quả công tác vừa dựa trên nỗ lực phấn đấu của NV nghĩa là căn cứ vào tiến trình công tác Phương pháp khác • Phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu (forced distribution method) • Phương pháp tường trình THCV lựa chọn theo chỉ tiêu (forced – choice performance reports method) • Phương pháp tường trình THCV theo trọng số (weighted checklist performance report method) • … 7
  8. 2/23/2012 6.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV thường được thực hiện giữa CBQL trực tiếp và cấp dưới Có thể thu hút thêm các đối tượng khác: - Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc - Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá - Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá - Đánh giá bởi khách hàng - Tự đánh giá của bản thân người LĐ Người làm công tác ĐGTHCV phải được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá để đảm bảo tính hiệu quả: + cung cấp văn bản hướng dẫn + tham gia các lớp đào tạo 6.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá - Nội dung đánh giá - Phạm vi đánh giá Thông - Trước khi giao công việc báo - Lĩnh vực cần đánh giá - Trước khi thực hiện đánh giá THCV 1 tuần - Phương pháp đánh giá - Tầm quan trọng của ĐG đối với DN và NV 6.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên CBQL - Phương hướng, cách thức cải tiến CV so sánh, phân tích thảo luận với NV - Chỉ tiêu mới cho NV kết quả THCV của về kết quả đánh NV so với tiêu chí giá được giao 8
  9. 2/23/2012 Phỏng vấn đánh giá Là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và NV: xem xét lại toàn bộ tình hình THCV của NV; cung cấp các thông tin về tình hình THCV đã qua trong mối quan hệ với các quyết định NS; phát hiện các tiềm năng trong tương lai của NV và các biện pháp để hoàn thiện sự THCV của họ Phỏng vấn đánh giá Vai trò: Là một hoạt động quan trọng, giúp cấp trên và cấp dưới hiểu nhau và thỏa thuận với nhau về hoàn thành CV Phỏng vấn đánh giá Để thành công: Người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng và tiến hành một cách thận trọng - Chuẩn bị cuộc phỏng vấn - Phân loại phỏng vấn - Tăng cường tính hiệu quả của phỏng vấn 9
  10. 2/23/2012 Phỏng vấn đánh giá • Chuẩn bị cuộc phỏng vấn: Ấn định lịch Thu thập phỏng vấn thông tin • Phải được lên KH ngay • Nhà QT thu thập đầy đủ sau khi kết thúc giai thông tin về sự hoàn đoạn ĐGTHCV thành CV của cấp dưới • Thời gian dành cho PV thay đổi tùy theo CS của từng TC và tùy theo vị trí người được PV Phỏng vấn đánh giá • Phân loại phỏng vấn: Cấp QT cho cấp dưới biết họ hoàn thành CV tốt-xấu thế nào và thuyết phục họ đề ra Nói và thuyết phục mục tiêu cải tiến CV nếu cần (tell-and-sell) Ưu điểm: hiệu quả trong cải tiến CV Nhằm truyền đạt các nhận xét của cấp trên về cấp dưới (không đề ra các mục tiêu cải Nói và nghe tiến THCV) và để họ trả lời (tell-and-listen) Ưu điểm: Cấp dưới cảm thấy vui vẻ, Nhược điểm: có thể không cải tiến THCV Là diễn đàn để 2 bên cùng giải quyết vấn đề cải tiến THCV PV giải quyết VĐ (problem solving) Ưu điểm: Đối thoại tích cực, cởi mở, các vấn đề được đưa lên mổ xẻ và thảo luận Nhược điểm: khó điều khiển đào tạo cấp dưới biết cách giải quyết vấn đề Là sự kết hợp của 3 phương pháp trên PV tổng hợp (mixed interview) Tiến trình: cấp dưới lắng nghe lời nhận xét đánh giá của cấp trên 2 bên thảo luận thỏa thuận các mục tiêu cải tiến Phỏng vấn đánh giá • Tăng cường tính hiệu quả của PV: - Cần có thông tin phản hồi hiệu quả + cần cụ thể hơn tổng quát + tập trung vào hành vi hơn là con người + nhắm vào hành vi mà người nhận thông tin có thể thay đổi được + có tính thuyết phục hơn áp đặt + chia sẻ thông tin hơn khuyên bảo + có tính xây dựng và hướng vào hành vi + chỉ đề cập các thông tin cần thiết + chỉ đề cập đến điều cấp dưới nói, cấp trên làm, cách thức THCV + cần được rà soát - Đòi hỏi cấp quản trị phải tế nhị và kiên nhẫn, khách quan 10
  11. 2/23/2012 6.3.Nâng cao hiệu quả ĐGTHCV Quy trình đánh giá NV phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản: - Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được - Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể - Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của đánh giá và công bằng, khách quan, trung thực 6.3.Nâng cao hiệu quả ĐGTHCV Các lỗi thường gặp trong đánh giá (theo Dessler): • Tiêu chuẩn không rõ ràng • Ảnh hưởng của tác động hào quang (halo effect) • Xu hướng thái quá : quá khoan dung (leniency) hay quá khắt khe (strictness) • Xu hướng trung bình chủ nghĩa (central tendency) • Có định kiến thiên lệch 6.3.Nâng cao hiệu quả ĐGTHCV Vai trò của lãnh đạo: • Làm cho NV tin rằng ĐGTHCV là công bằng, khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá • Định kỳ thực hiện công tác ĐGTHCV phát huy ưu điểm, điều chỉnh khuyết điểm của NV • Quan tâm đối với NV và hiểu biết CV của NV • Thực hiện ĐGTHCV trên cơ sở so sánh kết quả đạt được so với mục tiêu đăng ký cá nhân 11

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản