Bài giảng Quản trị sự thay đổi: Phần 2 - Trường ĐH Công nghiệp Quảng Ninh

Chia sẻ: Dương Hàn Thiên Băng | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:44

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 2 của bài giảng "Quản trị sự thay đổi" tiếp tục cung cấp cho học viên những nội dung về: hoạch định và kế hoạch thay đổi trong tổ chức; tổ chức thực hiện và quản trị kế hoạch thay đổi; truyền thông cho sự thay đổi tổ chức;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị sự thay đổi: Phần 2 - Trường ĐH Công nghiệp Quảng Ninh

Chƣơng 5 HOẠCH ĐỊNH VÀ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 5.1. Phân tích thực trạng của tổ chức Nhà quản lý bắt đầu nhận ra rằng cần phải “tái sáng tạo” toàn bộ hay từng phần của tổ chức (bởi vì những thay đổi có thể tập trung vào một bộ phận hay nhóm người nào đó hay toàn bộ tổ chức). Đồng thời, họ cũng hình dung ra thời điểm nào sẽ bắt đầu triển khai thay đổi đó. Thêm nữa, họ cũng thấy được khi diễn ra thay đổi chắc chắn sẽ có những gợn sóng xảy ra trong cả quá trình thay đổi đó. Tất cả các vấn đề đó cần được đánh giá và xem xét thật kỹ lưỡng và khách quan. Điều đó phụ thuộc vào đánh giá cá nhân và những điều kiện hiện tại trong môi trường kinh tế xã hội của tổ chức. Mỗi giai đoạn khác nhau của từng giai đoạn phát triển của tổ chức thường được phản ánh trong mỗi cấu trúc (structure) tổ chức khác nhau. Sự phát triển mỗi cấu trúc trong tổ chức tạo ra những tiêu chuẩn, hay những điểm tham chiếu khác nhau, để từ đó tổ chức sẽ đưa ra những quyết định khác nhau phù hợp với tổ chức trong giai đoạn đó. Trong việc tạo ra bộ khung của tổ chức, sẽ xuất hiện các "khuôn mẫu" được tạo ra từ kết quả của những chuỗi công việc hay quy trình công việc đã được áp dụng và điều chỉnh cho phù hợp với cấu trúc của tổ chức. Khuôn mẫu này được gọi là hiện trạng phản ánh các đặc điểm của tổ chức, cũng như phản ánh loại hình tổ chức đang được phát triển. Tuy nhiên, cấu trúc và các khuôn mẫu hiện trạng cũng luôn có xu hướng thay đổi do các hoạt động của tổ chức ngày càng phát triển. Hình 5.1. Hiện trạng của một giai đoạn hình thành và phát triển của tổ chức Tại hiện trạng của tổ chức trong quá trình phát triển luôn xuất hiện những nguyên nhân hay những dấu hiệu của một quá trình thay đổi mới. Nguyên nhân chính là vì sự tồn tại và phát triển của đường cong sigmoid mới luôn vận động theo chiều ngược lại so với đường cong cũ. Vấn đề là nhà quản lý sẽ phải phân tích hiện trạng
của tổ chức để tìm ra vị trí hiện tại của mình hiện đang nằm tại thời điểm cuối của đường cong hay thời kỳ bắt đầu đi xuống của đường cong đó. Những sự chuyển động bao gồm cả đường cong cũ và mới luôn hướng đến việc siết chặt hiện trạng đang tồn tại trong hoạt động của tổ chức (Hình 5.1). Cùng lúc đó thì những lực lượng đối nghịch (bao gồm cả những người phản đối không muốn thay đổi) sẽ cố gắng để duy trì mô hình và phương hướng đang tồn tại của tổ chức. Họ lập luận rằng: tại sao lại phải thay đổi những thứ đang hoạt động tốt? Trong khi những lực lượng ủng hộ và tân tiến lại cố gắng để tạo ra một hướng mới bằng việc phân tích để làm rõ những điều đang xảy ra với tổ chức, mặc dù hướng mới đó với nhiều người thì gần như không tồn tại. Như vậy, phân tích hiện trạng của tổ chức có mục tiêu là để xuất phát từ tình hình thực trạng đó, cùng với sự hỗ trợ từ cấu trúc hiện tại và hiện trạng của tổ chức để hoạch định một kế hoạch thay đổi tổ chức phù hợp với thực tế và điều kiện của tổ chức và thành công trong chương trình thay đổi tổ chức sắp diễn ra. Trên thực tế, trạng thái hiện tại của tổ chức đã hỗ trợ cho sự phát triển trong một thời gian và nó có thể tiếp tục hoạt động như thế hơn là việc phải chuyển sang hỗ trợ một mô hình khác mà mô hình đó vẫn chưa được nhận diện. Điều này là đúng bởi vì hiện trạng luôn phản ánh về mọi người và mọi thứ, những cống hiến của họ cho tổ chức trong quá khứ - lịch sử của tổ chức, những thứ (yếu tố) tạo ra trạng thái hiện tại, là một điểm mạnh dẫn đến kết quả của quá trình thay đổi. Tất nhiên, điểm mạnh này trong tổ chức là nhân tố chính trong việc cung cấp nguồn lực và kỹ năng mang đến một sự thay đổi thành công. Mặt khác, cũng chính lịch sử có thể trở thành rào cản chính để thực hiện thay đổi một cách toàn diện. Hơn nữa, điểm mạnh đó cũng có thể làm mọi người trong tổ chức tự mãn và hướng nội, từ đó, việc nhìn nhận hay thực hiện những điều đang diễn ra xung quanh sẽ bị hạn chế và dễ rất đến thất bại. Kết quả là tổ chức có thể tự giết chính bản thân mình bởi thiếu thông tin. Vậy làm thế nào để tổ chức có thể sử dụng điểm mạnh để xây dựng tổ chức trong khi vẫn đủ nhận thức để tránh được giai đoạn thiếu thông tin đó? Vấn đề chính là cách để nhận ra những áp lực đang tấn công hiện trạng, một sự nhận thức những đặc điểm của hiện trạng có thể giúp hay ngăn cản bước khởi đầu của một kế hoạch thay đổi. 5.2. Hoạch định và xây dựng kế hoạch cho thay đổi Thay đổi tổ chức diễn ra có thể không được hoạch định trước sẽ dẫn đến lộn xộn, hỗn loạn hoặc có thể mất phương hướng và kết quả chắc chắn sẽ thất bại. Khi thất bại sẽ dẫn đến tình trạng trạng thái cũ cũng đã bị phá vỡ và khó có thể khôi phục lại như trước, đặc biệt là niềm tin cho các lần thay đổi tiếp theo. Việc này là khá nghiêm trọng đối với tổ chức bởi dễ dẫn đến tình trạng tổ chức bị phá sản. Do vậy, việc hoạch định và xây dựng kế hoạch một cuộc thay đổi là một việc làm cần thiết và
không thể bỏ qua. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy ra mà không có những biến động lớn. Do vậy, để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các tổ chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá trình thay đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định ngay từ đầu. 5.2.1. Các bước của quá trình hoạch định kế hoạch thay đổi. Bước 1. Đánh giá hiện trạng để lựa chọn hình thức thay đổi. Các mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường kinh tế xã hội đều có liên quan đến tổ chức. Trong tổ chức, có nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi, nhưng tựu trung lại có bốn yếu tố môi trường quan trọng nhất quyết định đến sự thay đổi tổ chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi này cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức đề ứng phó. Thông thường, đánh giá hiện trạng để lựa chọn hình thức thay đổi dựa trên các chương trình thay đổi cơ bản như sau: - Chương trình cắt giảm chi phí: Đây là chương trình thay đổi liên quan đên vấn đề tài chính của tổ chức. Trọng tâm của chương trình là cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc thay đổi quy trình thực hiện để tói giản các chi phí hoạt động. Đối với các tổ chức đang có chi phí cao hơn so với các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong cùng ngành nghề hoặc so với đối thủ cạnh tranh. Cắt giảm chi phí có thể là cắt giảm trực tiếp đến các khoản mục chi tiêu cho hoạt động đó hoặc là cắt giảm gián tiếp như là thay đổi quy trình công việc, tăng năng suất hay cải tiến công nghệ, thay đổi cơ cấu,... Trọng tâm của các giải pháp là thay đổi cách thực hiện công việc nhằm thúc đẩy việc thực hiện các công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn, tin cậy hơn và chi phí ít hơn. - Chương trình thay đổi văn hóa tổ chức: Trọng tâm của chương trình này là thay đổi hành vi của các thành viên, mối quan hệ giữa các thành viên nhằm xây dựng môi trường làm việc, cởi mở hơn, hiệu quả hơn và có sự hỗ trợ, tin cậy lẫn nhân góp phần làm tổ chức phát triển hơn. - Chương trình thay đổi cơ cấu (tái cấu trúc): Nội dung là cải tiến cấu trúc kinh doanh, như cấu trúc lại các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, cấu trúc lại sản phẩm/dịch vụ đang triển khai. Đi kèm với chương trình này, doanh nghiệp thường tái cấu trúc tổ chức, như cấu trúc lại chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận, sát nhập, giải thể hay thành lập mới một số bộ phận để phù hợp với cấu trúc mới của doanh nghiệp.
- Chương trình tái lập tổ chức: Đây là chương trình thay đổi cao nhất, toàn diện và triệt để nhất. Nó diễn ra trên phạm vi rộng nhất, toàn doanh nghiệp. Đồng thời, nó tạo ra cách thức kinh doanh và/hoặc cách thức quản trị hoạt động của tổ chức mới về chất. Tổ chức cần xem xét hiện trạng tình hình trong phạm vi môi trường kinh tế xã hội chính là việc chẩn đoán các vấn đề của tổ chức, nhằm xác định bản chất và phạm vi của các vấn đề trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại sao chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề, từ đó xác định hình thức thay đổi. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không chính thức,... thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. Chỉ khi các vấn đề của tổ chức được xác định đủ và chính xác thì việc đưa ra được hình thức thay đổi nào phù hợp với bản chất cần thay đổi tổ chức mới được đúng hướng và việc hoạch định kế hoạch thay đổi mới thành công và hiệu quả. Bước 2. Thiết lập mục tiêu cho chương trình thay đổi Mục tiêu của tổ chức càng rõ ràng sẽ càng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chương trình thay đổi. Để thiết lập mục tiêu phù hợp, tổ chức cần thực hiện những nguyên tắc sau: - Thiết lập mục tiêu phải trên cơ sở thực tế của tổ chức, xem xét đến khả năng hiện có của tổ chức về tài lực, vật lực cũng như ý chí, nguyện vọng của các thành viên của tổ chức. - Các mục tiêu cần rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ và dễ thực hiện được. Tốt hơn nếu các mục tiêu được mô phỏng bằng các hình tượng dễ nhớ và ấn tượng với mọi thành viên. - Các mục tiêu cần phải đo lường được và đánh giá được và phải khả thi để mọi người nhìn tháy thành tựu của mình sau một thời gian thực hiện - Các mục tiêu cần xác định cụ thể giới hạn về mặt thời gian, không gian và địa điểm thực hiện. Tránh mục tiêu dàn chải và không biết thời điểm kết thúc. Sẽ có những mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trước mắt và mục tiêu sau này. Thực chất của việc thiết lập mục tiêu là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và những gì tổ chức có thể làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có thể đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra? và giám sát được cả quá trình diễn ra thay đổi, cũng như định hướng việc thay đổi theo ý muốn của tổ chức. Bước 3. Hình thành giải pháp cho chương trình thay đổi
Một tổ chức khi tiến hành hoạch định chương trình thay đổi thường kết hợp một vài giải pháp với nhau thành một nhóm các giải pháp tùy theo tính chất hay mục tiêu của ý tưởng thay đổi. Nhóm giải pháp đó thường gắn với một hay nhiều phương diện thay đổi có liên quan đến nhau như thay đổi phương thức hoạt động, thay đổi kỹ thuật – công nghệ, thay đổi cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng ban liên quan đến thay đổi về nhân sự. Do đó, nhóm giải pháp cụ thể cũng sẽ gắn với nhiệm vụ cần thực hiện như nhóm giải pháp về công nghệ, nhóm giải pháp về tổ chức nhân sự, nhóm giải pháp về tài chính,.... - Nhóm giải pháp về công nghệ cho một chương trình thay đổi tập trung vào việc áp dụng những công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và giảm chi phí cho hoạt động của tổ chức - Nhóm giải pháp về cơ cấu tổ chức cho chương trình thay đổi tập trung vào việc thay đổi cơ cấu để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, cải tiến quy trình hoạt động, cải tổ hệ thống đánh giá, khen thưởng, phân chia quyền hạn, trách nhiệm thông qua việc ủy quyền cho cấp dưới. - Nhóm giải pháp về nhiệm vụ cho chương trình thay đổi được thực hiện thông qua các chương trình làm phong phú công việc, đổi mới chất lượng, thay đổi thói quen và gia tăng động lực làm việc mới cho mọi người. Chương trình làm phong phú công việc sẽ giúp cho các thành viên nhận thức được tầm quan trọng của những công việc mà họ đảm nhận, gia tăng mức độ thỏa mãn của họ, cải thiện được trạng thái tâm lý từ đó nâng cao được hiệu quả công việc. Chương trình đổi mới chất lượng công việc được tiến hành với hai hình thức chủ yếu là chương trình thời gian làm việc linh hoạt và chương trình dân chủ hóa nơi làm việc. Với thời gian làm việc linh hoạt, mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức với các nhà quản trị sẽ được cải thiện, nâng cao hiệu suất làm việc. Chương trình dân chủ hóa nơi làm việc nhằm làm tăng khả năng tự ra quyết định của các thành viên từ đó giáo dục ý thức tự chủ, tự quản cho các thành viên, nâng cao chất lượng công việc phải đảm nhận. - Nhóm giải pháp về con người cho chương trình thay đổi nhằm thay đổi hành vi của các thành viên trong tổ chức một cách gián tiếp thông qua những thay đổi về kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của mọi thành viên. Bước 4. Xác định tiến trình thay đổi Tiến trình thay đổi tổ chức có thể được tiến hành theo các trình tự như sau: - Thứ nhất, đánh giá những thay đổi của môi trường - Thứ hai, xác định khoảng cách giữa các kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra
- Thứ ba, chẩn đoán những vấn đề cần thay đổi tổ chức - Thứ tư, nhận diện và phân tích những lực lượng ủng hộ và phản đối thay đổi - Thứ năm, thiết lập mục tiêu của sự thay đổi - Thứ sáu, tìm kiếm các giải pháp cho sự thay đổi - Thứ bẩy, thực hiện sự thay đổi - Cuối cùng, tiếp tục sự thay đổi và rút kinh nghiệm điều chỉnh Trong thực tế, các bước có mối liên hệ hữu cơ với nhau và có thể không tiến hành đồng thời hoặc theo một trình tự cứng nhắc. Hoạch định tiến trình tức là xác định nội dung cụ thể của mỗi bước và gắn với nó là tiến độ về mặt thời gian cùng các điều kiện cần thiết để thực hiện. Tiến độ thực hiện cần phải xác định thay đổi cho từng giai đoạn cụ thể, đồng thời, chương trình thay đổi cũng có thể phải điều chỉnh tương ứng với từng giai đoạn để phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức, điều kiện và khả năng của tổ chức. Kế hoạch hành động được lập định kỳ (có thể hàng tháng), nó xác định chi tiết những việc cần phải làm, thời điểm tiến hành và cách thức thực hiện. Một kế hoạch hành động (i) phải đơn giản để mọi người dễ thực hiện được, (ii) phải có tính hợp tác bởi kế hoạch không phải chỉ cho một hay vài người thực hiện mà cho nhiều người cùng tham gia, (iii) phải khả thi, (iv) cụ thể và (v) linh hoạt. Những vấn Những việc Nguồn lực Thời gian Kết quả Mục tiêu đề cần giải cần phải tham gia thực hiện thực hiện ban đầu quyết làm đặt ra - ..... - ..... - ..... - ..... - ..... - ..... Bảng 5.1. Kế hoạch hành động cho chương trình thay đổi tổ chức 5.2.2. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai. Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục những người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng. Chính vì thế, việc truyền thông đến tất cả mọi người trong tổ chức là
việc cần làm và làm thường xuyên trong suốt quá trình diễn ra thay đổi, đặc biệt kể từ khi bắt đầu hoạch định kế hoạch thay đổi. Khi tổ chức làm tốt bước này, mọi người sẽ có tầm nhìn về đích và có sự tin tưởng cũng như kỳ vọng vào tương lai sau thay đổi. Chính điều này là tiền đề để mọi người ủng hộ và nhiệt tình tham gia các ý kiến cũng như các hành động sau này. 5.3. Chuẩn bị cho sự thay đổi Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, sự chuẩn bị cho một chương trình thay đổi đòi hỏi phải có sự xem xét và cụ thể hóa từng hạng mục và nguồn lực. Việc chuẩn bị cho sự thay đổi càng rõ ràng, chi tiết sẽ làm cho việc thay đổi diễn ra đúng như kế hoạch đã xây dựng. Nó đòi hỏi đội ngũ nhân viên tham gia nhiệt tình vì nó bao gồm những kiến nghị cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Một chương trình thay đổi chỉ nên diễn ra sau khi xem xét hàng loạt các phương án khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi. 5.3.1. Xem xét và đánh giá lại các phương án đã đề ra Khi chuẩn bị cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét và cân nhắc lại tất cả phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những vấn đề phức tạp thường đòi hỏi những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải pháp này thường không thể thực hiện cùng một thời điểm. Do vậy, phải thiết lập trật tự ưu tiên và tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. Cần xác định những công việc cần ưu tiên làm trước và những việc sẽ thực hiện sau cùng. 5.3.2. Xem xét và đánh giá mục tiêu đã đặt ra Sau khi đã được các thành viên góp ý và tham gia vào mục tiêu của việc thay đổi, trước khi bắt đầu cho một chiến dịch thay đổi, các mục tiêu chung, mục tiêu ngắn hạn, trước mắt và lâu dài phải được cân nhắc lần cuối và đối chiếu với các tiêu chí SMART để đánh giá, nghĩa là phải (1) được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo lường được, (2) có thể đạt được (3) có thể đạt tới một cách thiết thực, (4) có thời hạn hoàn thành cụ thể, và thêm nữa là (5) hài hòa với các chính sách và mục tiêu chung của tổ chức. 5.3.3. Dự đoán sự chống đối và phương án hành động để hạn chế nó Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà quản trị mong muốn. Trên thực tế, hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối của nhân viên. Vì vậy, để vượt qua và giải quyết thành công sự chống đối này, các nhà quản trị cần lường trước những sự chống đối để dự phòng chúng và sau đó đưa ra giải pháp ngăn chặn những hành vi chống đối đó làm cản trở quá trình thay đổi.
Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối như: sự phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự kháng cự công khai,... là một số biểu hiện về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí không dám khởi động sự thay đổi bởi vì họ cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có thể xảy ra. Các nhà quản trị thành công hiểu rằng tại sao người ta phản đối sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó. Nhìn chung, các cá nhân, và đôi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướng chống đối lại sự thay đổi vì họ sợ hãi, vì ảnh hưởng đến lợi ích mà họ đang được hưởng, hay vì họ hiểu sai và hoài nghi kết quả của sự thay đổi. 5.3.4. Tuyên truyền để chống lại sự sợ hãi của mọi người Để hạn chế việc chống đối lại sự thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không sợ hãi sự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhà quản trị và nhân viên khi thay đổi thái độ của họ và học hỏi những hành vi mới mà tổ chức yêu cầu. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ lo sợ những hậu quả. Sự sợ hãi nếu được chia sẻ và lường trước thì nỗi sợ cũng sẽ giảm đi và ngăn chặn được. 5.3.5. Cam kết đảm bảo lợi ích đang được hưởng của mọi người Tâm lý của con người chỉ ra rằng sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi ích đang được hưởng. Những ai đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ thường phản đổi lại sự thay đổi. Con người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ tin rằng nó mâu thuẫn với lợi ích của bản thân họ. Không phải với một lượng thông tin như nhau, mọi người đều ra quyết định giồng nhau. Việc này còn phụ thuộc vào vị trí và trách nhiệm cũng như quyền lợi mà họ đang có. Các nhà quản trị cấp cao thường hướng đến sự thay đổi như là một cách thức để cải tiến tổ chức với mục đích mang lại cho con người nhiều lợi ích hơn nữa. Họ cũng tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển năng lực cá nhân cũng như khắc phục những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên có thể xem những thay đổi được đưa ra như sự phá vỡ thỏa thuận giữa họ với những người chủ. Đặc biệt, họ có thể nghĩ rằng khối lượng công việc tăng lên và giờ làm việc nhiều hơn là kết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức. Do vạy, lãnh đạo tổ chức phải có những động thái cam kết với mọi người đảm bảo những lợi ích mà họ đang có để họ yên tâm tham gia chiến dịch thay đổi. 5.3.6. Hạn chế sự hiểu lầm Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu không được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự
chống đối. Các nhà quản trị cấp cao cần hiện diện trong quá trình thay đổi để giải thích rõ ràng định hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở là nền tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi. Sự hiểu lầm xuất hiện khi họ thiếu thông tin, không có thông tin hay thông tin không chính xác, đầy đủ về một cuộc cải cách sắp tới. Việc này dẫn họ đến sự hoang mang và hiểu sai về mục đích tôt đẹp của thay đổi. Do vậy, trước khi triển khai, nhà quản trị cần chắc chắn rằng, sự hiểu lầm sẽ không xảy ra hoặc nếu có xảy ra cũng sẽ là ít nhất. 5.3.7. Hạn chế sự nghi ngờ Trên thực tế, đối với một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như cũng đơn giản như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua thời gian, các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa trong năm. Cuối cùng, sự nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi ngờ cho các lần thay đổi tiếp theo. Cũng giống như sự hiểu lầm, nhân viên nếu không có đầy đủ thông tin hoặc thông tin không chính xác sẽ làm họ hoài nghi về cuộc cải cách mới. Họ nghi ngờ rằng những gì tốt đẹp mà tổ chức nói ra chỉ là trên giấy, trong khi thực tế là họ sẽ bị loại ra khỏi tổ chức sắp tới. Chính điều này dẫn họ đến việc chống đối lại sự thay đổi tổ chức sắp diễn ra. Nhà quản trị cần minh bạch và giải thích kịp thời đối với mọi thành viên để họ không còn nghi nghờ về mục đích tôt đẹp của công cuộc thay đổi sắp tới. 5.3.8. Lập kế hoạch giám sát quá trình thay đổi Trước khi bắt đầu một cuộc cải cách hay thay đổi, những việc không thể bỏ qua là nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch giám sát cho quá trình thực thi sự thay đổi đó. Trong quá trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của nhân viên cũng như kết quả của họ.Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và khách hàng, của việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải được kết nối với nhau nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát và theo dõi phải được kết nối chặc chẽ với các mục tiêu và lịch trình được thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi. Thêm nữa, các kết quả của quá trình thay đổi phải được giám sát một cách liên tục, thống nhất. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian, việc đánh giá mẫu sẽ được thực hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước để tránh ảnh hướng đến kế hoạch thực hiện việc thay đổi.
5.4. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức Khi triển khai thay đổi trong tổ chức, bất kỳ là thay đổi lớn hay nhỏ, nhà quản trị cần xem xét kỹ các bước từ hoạch định đến tiến hành triển khai. Trên thực tế, có những thay đổi cần thực hiện đầy đủ các bước, nhưng cũng có những thay đổi không cần tiến hành đầy đủ các bước như mô hình các giai đoạn thay đổi tổ chức dưới đây: 8 Hình 5.2. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức .
TS. Phạm Vũ Khiêm Giáo trình Quản trị sự thay đổi Đối với một tổ chức lớn, việc thực hiện đầy đủ các công đoạn của tiến trình thay đổi là cần thiết, vì nó không làm xáo trộn các hoạt động của tổ chức. Nó sẽ diễn ra từ từ và tạo thành một thể thống nhất giữa cái mới và cái cũ. Trong khi đó, đối với các tổ chức nhỏ và vừa thì việc thực hiện đầy đủ các công đoạn này là không cần thiết vì thời gian và nguồn lực của tổ chức hạn chế. Do đó, nhà quản trị cần cân nhắc kỹ và đưa ra quyết định phù hợp nhất với tổ chức và thời điểm thực hiện của tổ chức mới có thể thành công được. Câu hỏi ôn tập chƣơng 5 1. Trình bày những mục tiêu của phân tích thực trạng của tổ chức. 2. Tại sao phải hoạch định và xây dựng kế hoạch thay đổi? 3. Hãy trình bày các bước của quá trình thay đổi. Những bước nào ảnh hưởng lớn nhất đến quá trình thay đổi tổ chức? 4. Hãy thảo luận và trình bày các bước chuẩn bị cho sự thay đổi tổ chức. 5. Để chương trình thay đổi thành công, theo sự hiểu biết của mình, hãy trình bày những điểm cần lưu ý khi hoạch định kế hoạch thay đổi. Hãy thảo luận nhóm về ý kiến của nhóm mình.
Chƣơng 6 TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ QUẢN TRỊ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI 6.1. Trƣớc khi tổ chức thực hiện thay đổi Sau khi tổ chức hoạch định ra được một chiến dịch thay đổi và một kế hoạch thay đổi đã được xây dựng thì cần thông tin ngay đến những người liên quan. Các thông tin truyền đạt cần cố gắng đưa ra một bức tranh toàn diện về sự thay đổi, giúp cho mọi người biết và hiểu được lý do của sự thay đổi để từ đóhọ tham gia nhiệt tình vào quá trình thay đổi. Tổ chức làm tốt công tác truyền thông sẽ phá vỡ những thông tin xấu về thay đổi đã đến với mọi người, bởi những suy nghĩ của họ có ảnh hưởng lớn đến động lực của mỗi người. Để truyền đạt những lợi ích thực tiễn của sự thay đổi đến mọi người, tổ chức cần phải chi tiết hóa các kế hoạch hành động, đồng thời luôn củng cố sự thay đổi và xem xét lại các giả định, cuối cùng là phải duy trì tạo ra văn hóa thay đổi. 6.1.1. Chi tiết hóa các kế hoạch hành động Mục tiêu chính của công việc này là xác định và sắp xếp những hành động cụ thể cần phải tiến hành để quá trình thay đổi có thể diễn ra thành công. Nhà quản trị thay đổi cần phải xác định rõ những công việc ngắn hạn, cụ thể cần thực hiện và liên kết thành một thể thống nhất, hướng tới mục tiêu của chương trình thay đổi. Với mỗi công việc, nhiệm vụ phải đặt ra mục tiêu cần đạt đến, chỉ rõ thời gian thực hiện và nguồn lực cần thiết cho mỗi công việc đó. - Thiết lập bộ máy kiểm soát và quản trị phù hợp: Quá trình thay đổi thường khó xác định một cách rõ ràng, vì vậy nó đòi hỏi phải có một cơ cấu quản trị đặc biệt. Trong cơ cấu này cần thu hút những người có quyền huy động nguồn lực để thúc đẩy sự thay đổi, có uy tín lãnh đạo, có kỹ năng quan hệ để định hướng và kiểm soát quá trình thay đổi. - Phân công rõ trách nhiệm của từng cấp lãnh đạo, từng nhóm, bộ phận: Thực hiện chương trình thay đổi là trách nhiệm của những người quản lý, nhưng muốn thay đổi thành công cần phải có sự ủng hộ đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ chức. Trong quá trình thay đổi cần phải tìm ra các tác nhân thay đổi, đó là những người nhiệt tình với quá trình thay đổi và họ có thể chuyển nhiệt tình này đến những người khác. Những tác nhân thay đổi có thể đảm nhận những trách nhiệm quan trọng trong quá trình thay đổi. Mọi người đều được đóng góp vào chương trình thay đổi sẽ làm cho chương trình thay đổi thành công và đúng kế hoạch. Vấn đề là khi phân công trách nhiệm cần chỉ rõ những gì họ phải thực hiện và quyền hạn của họ. - Xây dựng chính sách khuyến khích, động viên thay đổi: Quá trình thay đổi là quá trình chuyển từ trạng thái hiện tại quen thuộc sang trạng thái tương lai mới chỉ có trong tưởng tượng. Chính vì trạng thái chưa có thực nên nó sẽ chứa đựng những nghi
ngờ của mọi người, đòng thời, nó chứa đựng nhiều rủi ro, không chắc chắn. Cũng chính vì trạng thái này như vậy, nên nó gây ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần, năng lực và khả năng thích ứng của các thành viên. Nói chung, mọi người trong tổ chức sẽ nghi ngờ và không muốn thay đổi nhất là thay đổi một thói quen hàng ngày. Vì vậy, để chương trình thay đổi thành công, các cấp quản trị cần phải có chính sách khuyến khích động viên mọi người tham gia vào quá trình thay đổi, nhất là khi chiến dịch thay đổi đạt được những kết quả ban đầu. - Hình thành một thói quen văn hóa thay đổi: Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị chung, những niềm tin, những tập quán thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với cơ cấu chính thức để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo. Khi một chiến dịch thay đổi có kết quả sẽ góp phần vào việc thay đổi văn hóa của tổ chức đó, bởi khi đó, hệ thống những giá trị chung đó cũng sẽ thay đổi theo. Thay đổi văn hóa của một tổ chức không phải là một việc đơn giản và dễ dàng bởi để thay đổi những giá trị chung, niềm tin và tập quán đó đòi hỏi mọi người phải nhận ra và ủng hộ những giá trị mới đó và nó sẽ chỉ trở thành nét văn hóa khi mọi người thừa nhận và cổ xúy cho những giá trị đó. Vì vậy, thay đổi văn hóa tổ chức thường đi sau các thay đổi khác và được thay đổi qua từng thành viên của tổ chức. 6.1.2. Xác định phương pháp thực hiện thay đổi. Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần xác định một hay một vài phương pháp để thực hiện nó. Có nhiều phương pháp được mô tả, song thông thường trên thực tế có bốn phương pháp cơ bản, và mặc dù việc mô tả được thực hiện riêng cho mỗi phương pháp, nhưng tổ chức có thể áp dụng từng phương pháp hay kết hợp những phương pháp đó để đạt được hiệu quả cao nhất 1. Phương pháp dựa trên công nghệ thông tin Phương pháp dựa trên công nghệ tập trung vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu và hệ thống thông tin. Ngày nay, các tổ chức hiện đại sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý để đạt được những hiệu quả cao nhất trong hoạt động, do đó tổ chức cũng thường sử dụng công nghệ thông tin cho việc thay đổi tổ chức, bởi công nghệ thông tin liên tục thay đổi và ngày càng dễ dàng hơn cho các tổ chức trong việc xây dựng sự liên kết giữa các nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Với các tổ chức có web sites, công nghệ thông tin là phương tiện hiệu quả nhất để truyền tải thông tin đến với khách hàng. Ngoài việc cung cấp thông tin, thông qua công nghệ thông tin tổ chức còn dễ dàng nhận được những nhận xét và phản hồi của khách hành để điều chỉnh và làm tốt hơn dịch vụ cho khách hàng. Công nghệ thông tin cũng hữu dụng trong việc dỡ bỏ các rào cản vật lý giữa các phòng ban, công nghệ thông tin cải thiện
việc kiểm tra chất lượng, giảm thiểu chi phí và tăng tính hiệu quả của việc phối hợp công việc giữa các phòng ban trong tổ chức. 2. Phương pháp thiết kế lại tổ chức Phương pháp này tập trung vào những thay đổi về cơ cấu bên trong: cấu trúc tổ chức lại các phòng ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức lại các bộ phận bán hàng, sản xuất của tổ chức. Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đơn giản chỉ có nghĩa là di chuyển từ một hình thức của tổ chức này sang một hình thức tổ chức khác. Đôi khi nhu cầu của việc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện một công nghệ mới. Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đổi cơ cấu của tổ chức và thay đổi qui trình của tổ chức. a. Thiết kế lại cơ cấu Cơ cấu lại tổ chức có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi một cách sâu sắc khi toàn bộ bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng kết hợp lại hoặc tách ra để phát huy hay loại bỏ sự chồng chéo nhiệm vụ... Giảm quy mô là một cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế lại cơ cấu. Việc giảm quy mô thường được thực hiện khi kết quả hoạt động của tổ chức giảm sút. Khi tổ chức buộc phải tính đến việc giảm quy mô, cần phải xem xét đến mức độ ảnh hưởng của những thành viên sẽ ra đi và cả những người ở lại. Những người còn lại thường khó duy trì sự tận tâm đối với tổ chức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được ra mắt. Tăng quy mô cũng là một cách tiếp cận thay đổi thông qua thiết kế lại tổ chức. Việc tăng quy mô cơ cấu tổ chức trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng phạm vi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh hoặc mở rộng năng lực sản xuất, kinh doanh. Khi tổ chức cần tăng quy mô cơ cấu tổ chức là khi nhân sự hiện tại đang quá tải và gặp khó khăn trong kiểm soát hoạt động của tổ chức. Doanh thu của tổ chức tăng lên đòi hỏi tổ chức phải kiểm soát để tránh lãng phí và khai thác tốt nhất cơ hội sản xuất, kinh doanh. b. Thiết kế lại quy trình Phương pháp này còn được gọi là tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào việc tạo ra cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan đến các tổ chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại qui trình hiệu quả nhất để sản xuất và phân phối sản phẩm. Qui trình hiệu quả là qui trình mà chi phí thấp nhất với thời gian sản xuất hàng hóa và cung ứng hàng hóa, dịch vụ nhanh nhất với chất lượng tốt nhất. Việc thiết kế lại quy trình có thể làm giảm số lượng “công việc không cần thiết” giữa các bộ phận bằng cách nhóm gộp các bước
công việc lại để cùng một lúc có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các lợi ích có thể bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, chi phí thấp hơn và chất lượng dịch vụ không thay đổi. 3. Phương pháp dựa trên công việc Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của nhân viên. Bất cứ khi nào công việc thay đổi, dù là do công nghệ mới hay do thiết kế lại quy trình thì công việc cũng thay đổi theo. Hai cách thức thay đổi công việc hoàn toàn khác nhau là đơn giản hóa hay làm phong phú công việc. a. Đơn giản hóa công việc Cách tiếp cận công việc thông thường nhất để thay đổi là đơn giản hóa công việc. Đơn giản hóa công việc liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công việc được thực hiện bởi các nhân viên nhằm cải tiến, khám phá ra tiến trình sản xuất tối ưu đầu ra với đầu vào ít nhất và thời gian ngắn nhất. Sự chuyên môn hóa công việc chỉ ra công việc cần phải thực hiện, các phương pháp làm việc cần sử dụng và lưu lượng công việc cần đạt được trong một thời gian nhất định Việc đơn giản hóa hướng đến giảm sự mất sức lực quá nhiều của nhân viên, nhưng lại tăng thu nhập cho họ. Hầu hết những thách thức cạnh tranh hiện nay đòi hỏi một đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận tâm để có thể thử nghiệm cách thức mới trong thực hiện công việc. b. Làm phong phú công việc Đây là việc làm tăng ý nghĩa của công việc thông thường và làm cho công việc thêm thách thức nhằm tăng năng suất được gọi là làm phong phú công việc. Làm phong phú công việc mang lại lợi ích không nhỏ cho cá nhân và tổ chức bởi trước hết, nó thay đổi mối quan hệ cơ bản giữa nhân viên với công việc của họ hàng ngày; Thứ hai, việc làm phong phú công việc thay đổi một cách trực tiếp hành vi của nhân viên theo cách dần dần hướng đến những thái độ tích cực hơn về tổ chức và một hình ảnh của bản thân tốt đẹp hơn; Thứ ba, việc làm phong phú công việc cung cấp nhiều cơ hội cho việc bắt đầu những thay đổi tổ chức khác; Cuối cùng, việc làm phong phú công việc có thể giúp tổ chức mang tính nhân văn hơn và là nét văn hóa ứng xử giữa mọi người với nhau trong tổ chức. 4. Phương pháp định hướng vào con người Đây là phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động nhằm cải thiện các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích của cá nhan đó. Cách tiếp cận định hướng vào con người được sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức, thái độ, năng lực, cũng như sự kỳ vọng của nhân viên. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công nghệ, trong thiết kế tổ chức
và công việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những người dẫn đầu sự thay đổi, chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi. Nhiều phương pháp định hướng vào con người của các tổ chức đang thay đổi thường được nhóm gộp lại dưới một tên gọi rộng hơn là sự phát triển của tổ chức (organizational development – OD). Sự phát triển của tổ chức là một chiến lược khoa học về hành vi dài hạn và được hoạch định nhằm cải thiện nhận thức, thay đổi và phát triển đội ngũ nhân viên của tổ chức. Mặc dầu các phương pháp OD thường bao gồm những thay đổi công việc, công nghệ và thiết kế công việc với mục tiêu là thay đổi con người. Sự phát triển của tổ chức mang đến các giá trị cơ bản cho cá nhân, cho nhóm và cho tập thể (tổ chức). Do vậy, đây là phương pháp cao nhất được áp dụng khi tổ chức xem xét thực hiện thay đổi. 5. Kết hợp các phương pháp thay đổi Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, tổ chức khi thực hiện thay đổi trên phạm vi rộng sẽ sử dụng kết hợp nhiều phương pháp với nhau. Khi thực hiện thay đổi, các thông tin đều liên quan đến toàn bộ các bộ phận phòng ban của tổ chức, nên việc tái cơ cấu nào cũng liên quan đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ thống thông tin trong tổ chức. Việc kết hợp hai hay nhiều phương pháp thay đổi sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho một chương trình thay đổi vì nó đồng thời khai thác được các điểm tối ưu trong mỗi phương pháp và bù đắp những hạn chế của một phương pháp mang lại. Để kết hợp tốt các phương pháp với nhau, nhà quản trị cần phải cân nhắc những ưu điểm và hạn chế của từng phương pháp rồi sau đó sẽ cân bằng giữa ưu điểm của phương pháp này so với hạn chế của phương pháp kia. Từ đó, sẽ đưa ra quyêt định sử dụng mấy phương pháp để tối ưu hóa thời gian và kết quả của việc thay đổi trong tổ chức. 6.1.3. Giám sát tiến trình thay đổi Trong quá trình thay đổi phải thường xuyên đánh giá và giám sát tiến trình thay đổi. Việc đánh giá cần thực hiện cả đánh giá trong (đánh giá nội bộ) và đánh giá ngoài. Đánh giá trong thông qua đánh giá của các bộ phận phòng ban như đánh giá tài chính, đánh giá nhân sự, đánh giá của các bộ phận chuyên môn, kỹ thuật. Việc đánh giá bên ngoài thông qua các đánh giá của khách hàng, của đối tác hay của những tổ chức đánh giá xã hội,... - So sánh những kết quả đạt được theo thời gian với mục tiêu đặt ra cho chương trình thay đổi. Thông qua việc giám sát tiến trình chính là việc so sánh các kết quả thực tế với mục tiêu và giả thiết theo kế hoạch thay đổi để nhà quản trị thấy được hướng đi tiếp theo của quá trình thay đổi có cần điều chỉnh hoặc có phù hợp với tổ chức hay không.
- Làm lộ diện một bức tranh hiện tại trong tiến trình thay đổi đang diễn ra thông qua các đánh giá. Qua đó, nhà quản trị thấy được tình hình hiện tại để khẳng định những bước đi tiếp theo trong kế hoạch đặt ra là hoàn toàn chính xác và nhằm mục đích đưa chương trình thay đổi đạt đến mục tiêu cuối cùng. - Củng cố thêm điểm tựa cho sự thay đổi cho tổ chức. Thông qua giám sát, tổ chức sẽ nhìn thấy những hướng đi đúng của quá trình thay đổi, niềm tin vào sự đúng đắn khi triển khai sự thay đổi sẽ giúp cho tiến trình thay đổi đi đến cuối cùng và đạt kết quả như mong đợi. Bên cạnh về những điểm tựa tinh thần, các điểm tựa về vật chất cũng được củng cố cho sự thay đổi, đó là: - Cung cấp bổ sung các nguồn lực cho thay đổi. Khi triển khai chương trình thay đổi, tổ chức vẫn tiến hành đồng thời các hoạt động hàng ngày khác để duy trì trạng thái hoạt động của tổ chức, đo đó, tổ chức đòi hỏi phải có thêm các nguồn nhân lực và tài lực cần thiết cho cả hai loại hình hoạt động này. Những nguồn lực đó cần cho việc thu thập thông tin, đào tạo, bồi dưỡng, tư vấn, hội họp,... Nếu không có thêm nguồn lực, sự thay đổi khó có thể diễn ra. - Tạo nên hệ thống ủng hộ cho người khởi xướng thay đổi. Do việc thay đổi thường gặp phải rất nhiều những phản đối của nhiều người trong tổ chức, nên qua việc giám sát tiến trình, họ có thể nhận ra được những người ủng hộ và việc những người khởi xướng cần làm là xây dựng họ thành hệ thống ủng hộ riêng cả về vật chất lẫn tinh thần thông qua các chế độ chính sách khích lệ họ. - Tạo lập khả năng và kỹ xảo mới. Thông qua tiến trình giám sát sự thay đổi, nhiều công việc, thói quen mới sẽ hình thành thay thế cho những thói quen cũ bởi khi thay đổi, tổ chức luôn chỉ định nhân sự tham gia là những người có kiến thức, kỹ năng và hành vi mới. Do vậy, thông qua việc giám sát, nhà quản trị cần đảm bảo quá trình nâng cao kiến thức và kỹ năng của các thành viên trong chương trình đổi mới. Tổ chức cần chú ý đến không chỉ chuyên môn mà cả kỹ năng mềm khác như kỹ năng quan hệ, hợp tác,... được hình thành trong quá trình đổi mới. - Khuyến khích những hành vi mới phù hợp với quá trình thay đổi. Trên thực tế, ai cũng quan tâm đến lợi ích của họ, do vậy, nhà tổ chức cần gắn những phần thưởng với những hành động của họ để thúc đẩy sự thay đổi. Đó có thể là phần thưởng chính thức, nhưng cũng có thể là sư đánh giá tốt những công việc họ hoàn thành. - Rút kinh nghiệm trong toàn bộ quá trình thay đổi để các lần thay đổi tiếp theo đạt hiệu quả cao hơn. Giảm các chi phí và thời gian chuyển đổi. Không có việc giám sát chương trình thay đổi, nhiều mục tiêu và hướng đi của quá trình sẽ đi lệch lạc. Đến một lúc nào đó, nhà quản trị sẽ không thể kiểm soát
được quá trình thay đổi (over-control) và cuối cùng thì công cuộc thay đổi sẽ dấn đến một kết quả tồi tệ hơn cả thực trạng ban đầu, và như vậy, việc thay đổi đã bị thất bại. 6.1.4. Xem xét lại các giả định ban đầu Kế hoạch thay đổi được xây dựng trên những giả định và suy đoán của những nhà khởi xướng thay đổi. Họ xây dựng nên mục tiêu cũng như các bước hành động từ những giả định theo suy đoán của họ. Do vậy, khi chương trình thay đổi diễn ra và có những kết quả nhất định ban đầu, nhà quản trị cần phải xem xét lại những giả định ban đầu so với những gì đã xảy ra trên thực tế để đánh giá những mục tiêu tiếp theo. Nếu những mục tiêu đặt ra chưa đúng so với kết quả vừa đạt được, nhà quản trị cần xem xét đến các nguyên nhân cũng như điều kiện thực tế mà tổ chức vừa trải qua có giống như những điều kiện giả định khi họ xây dựng kế hoạch không để điều chỉnh mục tiêu tiếp theo. Khi mục tiêu đạt được là đúng so với mục tiêu của kế hoạch thì nhà quản trị cũng có lý do để khẳng định những giả định của giai đoạn tiếp theo là phù hợp và tiếp tục triển khai theo đúng theo kế hoạch đã xây dựng ban đầu. Một chương trình thay đổi tốt là chương trình luôn luôn biết mở rộng mục tiêu để tổ chức tiếp tục thay đổi. 6.1.5. Duy trì sự thay đổi và tiến đến xem xét cho các lần thay đổi tiếp theo Hoàn thành một chương trình thay đổi không có nghĩa là kết thúc xong một việc, mà đây là một sự chuyển tiếp sang một thời kỳ mới với những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo mới. Thời điểm này chính là thời điểm bắt đầu hướng đi lên của biểu đò sigmoid. Do đó, tổ chức cần phải duy trì thành quả của chương trình thay đổi đó. Tuy nhiên, nếu tổ chức chỉ dừng lại với thành tự này thì tổ chức sẽ không thể phát triển hơn được, mà tổ chức lại cần tiếp tục suy nghĩ để đặt ra những mục tiêu, nhiệm vụ cao hơn. Và như thế, tổ chức lại tiếp tục cho một chương trình thay đổi tiếp theo với những mục tiêu và nhiệm vụ mới cao hơn, tốt hơn hiện tại dựa trên những thành quả đã đạt được qua chương trình thay đổi trước đó. Một tổ chức được xem là thành công khi việc thay đổi trở thành nét văn hóa và mọi người trong tổ chức luôn ủng hộ và sẵn sàng tham gia nhiệt tình vào quá trình đó kể từ khi bắt đầu đến khi kết thúc một chu trình thay đổi. 6.2. Các cá nhân có ảnh hƣởng đến thay đổi Kế hoạch thay đổi sẽ thường tạo ra những phản ứng từ mọi người trong tất cả các cấp quản trị và cũng chỉ có một số người quan trọng có tác động chính lên khả năng của nhân viên để thực hiện hiệu quả quy trình thay đổi. Vì vậy, nhà quản trị của tổ chức cần liệt kê những người có ảnh hưởng quan trọng cho chương trình thay đổi và dùng sức mạnh và ảnh hưởng của họ tác động lên chiến dịch thay đổi (cả ủng hộ và phản đối). Một phương pháp tiếp cận là việc quan sát sơ đồ quản trị tổ chức, xác định những người quan trọng và đánh dấu những cá nhân này theo cách mà mình
phân biệt được. Sau đó nhà quản trị cần phân tích tác động của mỗi cá nhân đó đối với kế hoạch thay đổi để đánh giá sự hỗ trợ hay phản đối của họ như thế nào với dự án được đề xuất. Chính nhờ sự phân tích này mà nhà quản trị tìm ra những yếu tố hỗ trợ chiến lược cho chiến dịch thay đổi. Vấn đề nhà quản trị cần làm là xác định cá nhân nào trong tổ chức mà nhà quản trị có thể dựa vào sự hỗ trợ của họ, và với mức độ nào, đồng thời ngăn chặn hay cô lập những cá nhân đang muốn trì hoãn hay ngăn chặn dự án thay đổi vì bất cứ lí do gì. Tâm lý của con người là rất phức tạp và đôi khi lại xuất hiện những mâu thuẫn trong bản thân mỗi người. Thời gian và con người luôn thay đổi, đôi khi thay đổi rất nhanh, vậy nên nhà quản trị cần liên tục kiểm tra cách nhìn và kết luận của mình để làm rõ tình huống mỗi cá nhân đã cải thiện tổ lên hay xấu đi, từ đó, tổ chức sẽ biết trước được kết quả của chiến dịch thay đổi có gặp trở ngại hay thuận lợi trong thời gian tiếp theo của chương trình. 6.2.1. Xác định mức độ ảnh hưởng của một số cá nhân có ảnh hưởng Xác định mức độ ảnh hưởng của các cá nhân có ảnh hưởng đến thay đổi để nhà quản trị có thể hình dung đước các khả năng sẽ gặp phải khi tiến hành chương trình thay đổi. Bản chất của việc xác định mức độ là dự báo mức độ thuận lợi hoặc cản trở việc thay đổi của tổ chức. Nếu tổ chức xác định chính xác mức độ ảnh hưởng của họ thì khả năng thành công của thay đổi sẽ cao hơn bởi tổ chức đã chuẩn bị đầy đủ để tận dụng các cơ hội đẩy nhanh việc hoàn thành chương trình thay đổi, nếu là ảnh hưởng tích cực, và ngược lại, nếu là ảnh hưởng của việc phản đối thay đổi. Một thang đo mức độ ảnh hưởng cần phải được xây dựng theo thiết kế tiêu chuẩn của người quản trị để tiện việc phân tích và xác định tầm ảnh hưởng của từng cá nhân đó lên chương trình thay đổi của tổ chức. Mức độ hỗ trợ được xem xét từ những người nắm vai trò chính, quan trọng trong tổ chức để đạt được thực thi hiệu quả của kế hoạch thay đổi. Thang đo mức độ ảnh hưởng có thể được sắp xếp theo thang đo Likert Scale được chia ra các mức như sau: Mức 4: Sẵn sàng để dùng vị trí, tên tuổi và thúc đẩy dự án thay đổi Mức 3: Sẵn sàng tham gia và hỗ trợ những quy trình thay đổi Mức 2: Sẵn sàng hỗ trợ dự án với vùng chức năng riêng Mức 1: Ủng hộ nhưng không chủ động cung cấp sự hỗ trợ Mức 0: Trung lập (không phản đối nhưng cũng không ủng hộ) Mức -1: Chống lại sự thay đổi nhưng không thể hiện tiêu cực Mức -2: Xây dựng rào cản chống lại thay đổi với vùng chức năng riêng Mức -3: Thể hiện sự không đồng tình với thay đổi nhưng không ra mặt đấu tranh chống lại nó (đứng sau âm thầm chống đối)
Mức -4: Sẵn sàng sử dụng vị trí, tên tuổi và danh tiếng chống lại dự án Xác định chính xác được mức độ ảnh hưởng và mức độ hỗ trợ của một số cá nhân trong tổ chức sẽ giúp cho mức độ thành công của dự án thay đổi. Khi nhà quản trị xác định không đúng hay không đầy đủ, kết quả của chương trình sẽ không được như kế hoạch và mục tiêu của tổ chức đặt ra. 6.2.2. Xác định mức độ tham gia của cá nhân có ảnh hưởng trong tổ chức Những cá nhân có ảnh hưởng trong tổ chức không chỉ đơn giản là hỗ trợ hay cản trở trong quá trình triển khai thay đổi. Họ không chỉ đứng ngoài hô hào hay chỉ cổ động mà họ còn sẵn sàng tham gia vào quá trình thay đổi bởi họ là những người có vị trí và trách nhiệm trong tổ chức. Khi họ ủng hộ quá trình thay đổi mà họ tham gia thì tiến thay đổi sẽ được đẩy nhanh và thường dẫn đến thành công. Ngược lại, khi họ phản đối việc thay đổi thì họ cũng sẵn sàng cản trở làm chậm tiến trình thay đổi, thậm chí làm chương trình thay đổi dừng lại hoặc thất bại. Do dó, việc đo lường mức độ tham gia cũng không kém phần quan trọng như việc xác định mức độ ảnh hưởng của những nhân vật này trong tổ chức. Nhà quản trị có thể kỳ vọng và dựa vào những người tác động chính và là điểm tựa để đi suốt tiến trình thay đổi. Việc xác định mức độ tham gia tiến trình thay đổi được xem xét từng giai đoạn thích hợp thông qua quan sát và thăm dò mọi người trong tổ chức, cũng như dựa vào kết quả của từng giai đoạn thay đổi so sánh với yêu cầu đặt ra khi thiết kế chương trình thay đổi. Thang đo mức độ tham gia được thiết kế theo cách quản lý của nhà quản trị, nhưng cũng trên nguyên tắc của thang đo Likert Scale và thường có các mức độ tham gia từ A-E (A: mức tham gia tích cực nhất, B: tham gia tích cực, C: mức độ tham gia vừa phải, D: mức độ tham gia không tích cực, E: không tham gia). Mỗi một nhiệm vụ của từng cá nhân có ảnh hưởng cần được đánh giá chính xác thông qua trao đổi trực tiếp và không công khai với từng cá nhân đó. Kết hợp hai việc xác định mức độ ảnh hưởng và mức độ tham gia của những cá nhân có tác động chính đến chương trình thay đổi, nhà quản trị sẽ có một bức tranh đầy đủ để thực hiện những hành động cụ thể để tác động, như: họp, thảo luận, truyền thông,.. để tăng lên mức độ hỗ trợ từ những cá nhân đó. Thất bại điều này sẽ khiến kế hoạch thay đổi có rủi ro bị dừng lại hoặc thất bại, bởi vì những phản ứng tiêu cực hay thờ ở từ những người quan trọng sẽ ảnh hưởng rất lớn tới tinh thần và động lực của những người khác trong quá trình diễn ra thay đổi. Trên thực tế, đã xảy ra những trường hợp là những điều nói ra của những người tác động chính lại không phải là điều họ làm bởi họ không muốn lộ diện họ là những người phản đối, trong khi trong suy nghĩ của họ lại phản đối những thứ đang thay đổi. Phương pháp để quản trị những khả năng này là duy trì liên lạc thường xuyên với những người tác động chính, chắc chắn rằng họ luôn luôn nhận thức được