Bài thảo luận: Công tác quản trị chiến lược của Sabeco

Chia sẻ: Hoàng Ngọc Ánh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:28

Thêm vào BST

Báo xấu

962
lượt xem 264
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài thảo luận: Công tác quản trị chiến lược của Sabeco giới thiệu về Sabeco, các giai đoạn và chu kỳ phát triển của ngành; đánh giá tác động môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh; đánh giá nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của Sabeco,...Mời bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài thảo luận: Công tác quản trị chiến lược của Sabeco

Bài thảo luận: Công tác quản trị chiến lược của Sabeco 1
Mục Lục Thảo luận Quản trị chiến lược 1.3 .......................................................................................... 3 Giới thiệu về SABECO. ............................................................................................................ 7 Ngành kinh doanh của doanh nghiệp: ngành đồ uống. ........................................................... 8 Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành......................................................................... 8 Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô............................................................................... 9 Nhân tố văn hóa- xã hội:......................................................................................................... 9 Nhân tố kinh tế: .................................................................................................................... 10 Tác động của công nghệ: ..................................................................................................... 11 Tác động của chính trị - pháp luật: ....................................................................................... 12 Đánh giá cường độ cạnh tranh. ............................................................................................ 13 Tồn tại các rào cản ra nhập ngành ....................................................................................... 13 Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng ............................................................. 13 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ................................................................... 15 Đe dọa dọa từ các sản phẩm thay thế .................................................................................. 15 Đe dọa từ các gia nhập mới.................................................................................................. 16 Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của Sabeco: .............................. 19 Vị thế cạnh tranh của Sabeco so với những doanh nghiệp khác cùng ngành là mạnh ... 21 Chiến lược cạnh tranh- các chính sách triển khai: ............................................................. 26 Chiến lược tăng trưởng- các chính sách triển khai: ........................................................... 26 Đánh giá tổ chức của Sabeco: .............................................................................................. 27 Loại hình cấu trúc tổ chức: ................................................................................................... 27 2
Thảo luận Quản trị chiến lược 1.3 Nhóm 1. Đề tài: Tìm hiểu về công tác quản trị chiến lược của tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn. Danh sách nhóm 1: 1- Trần Thị An 2- Hoàng Ngọc Ánh 3- Nguyễn Thị Ánh 4- Nguyễn Thị Ngọc Ánh – E1 5- Nguyễn Thị Ngọc Ánh – E4 6- Đinh Minh Châm 7- Lê Thị Chinh 8- Nguyễn Hùng Cường 9- Sengalun Diddavong 3
Cộng hòa xã hộ i chủ nghĩa Việt Nam Độc lập- tự do- hạnh phúc. Biên bản họp nhóm nhóm 1. I. Thời gian, địa điểm họp nhóm: 1- Thời gian: ngày 24.2.2011 2- Địa điểm: trường đại học Thương Mại. II. Nội dung họp nhóm: Cả nhóm đọc đề tài và thống nhất chọn công ty Sabeco. - Nhóm trưởng phân công nhiệm vụ cho từng thành viên: - 1- Nguyễn Thị Ánh- E5: tìm hiểu các thông tin cơ bản về doanh nghiệp: từ phần “tên đầy đủ của DN đến một số chỉ t iêu tài chính cơ bản của DN” 2- Hoàng Ngọc Ánh- E6 : Ngành kinh doanh của doah nghiệp. - - Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành - Xây dựng mô thức EFAS 3- Lê Thị Chinh- E3: Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô 4- Đinh Thị Minh Châm- E1: Đánh giá cường độ cạnh tranh 5- Sengaloun diddavong : - Sản Phẩm chủ yếu. - Thị Trường - Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗ i giá trị của DN.- 6- Nguyễn Thị Ngọc Ánh E1: _ Chiến lược cạnh tranh, các chính sách triển khai. _ Chiến lược tăng trưởng, các chính sách triển khai. 4
7- Trần Thị An E1: _ Thiết lập mô thức TOWS _ đánh giá loại hình cấu trúc tổ chức của DN 8- Nguyễn Hùng Cường Đánh giá: _ Phong cách lãnh đạo chiến lược của DN. _ Văn hóa doanh nghiệp. 9- Nguyễn Thị Ngọc Ánh E4: _ Xác định các năng lực cạnh tranh. _ Vị thế cạnh tranh của DN _ Xậy dựng mô thức IFAS Sau khi phân công nhiệm vụ từng người, nhóm trưởng ra hạn hộp là ngày 6.3.2011 Nhóm trưởng: 5
Bảng đánh giá thành viên: Lớp hành chính Mã sinh viên Chú thích Đánh giá Danh sách thành viên Trần Thị An 44E1 Hoàng Ngọc Ánh 4E6 Nguyễn Thị Ánh 44E5 44E1 Nguyễn Thị Ngọc Ánh 44E4 Nguyễn Thị Ngọc Ánh Đinh Minh Châm 44E1 Lê Thị Chinh 44E3 Nguyễn Hùng Cường Sengalun didavong Nhóm trưởng: 6
Giới thiệu về SABECO. 1- Giới thiệu chung:  Tên đủ của doanh nghiệp: Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn  Tên viết tắt doanh nghiệp: Sabeco  Trụ sở: 187 Nguyễn Chí Thanh ,Phường 12, quận 5 TPHCM  Ngày tháng thành lập: tháng 5 năm 1977  Loại hình doanh nghiệp: doanh nghiệp sản xuất  Tel: (84-08) 855 9595 Fax : (84-08) 857 7095  Website: www.sabeco.com.vn  Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp : ngành đồ uống. 2- Xác đinh các hoạt động kinh doanh chiến lược:  Sản xuất , mua bán bia , rượu, nước giải khát , cồn, nước khoáng v..v..  Mua bán vật tư ,nguyên liệu,thiết bị ngành bia rượu. 3- Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp: a- Sứ mạng: Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới, nâng tầm vị thế Việt và vì sự phát triển chung của cả cộng đồng. Phát triển vì khách hàng, phục vụ khách hàng uống bia tốt hơn, đưa ra thị trường sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt luôn thỏa mãn khách hàng bằng những sản phẩm ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn. Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đố i với cổ đông, người lao động và cộng đồng. b- Tầm nhìn: Từ 2011 - 2015 với tốc độ tăng trưởng bình quân giá tr ị sản xuất công nghiệp là 14% - 16%, sản lượng bia tăng từ 13% - 15%/năm và đạt 1,8 tỷ lít vào năm 2015, nước giải khát tăng 7
8%/năm. Năm 2011, Sabeco đang phấn đấu đạt con số 1, 3 tỷ lít bia tiêu thụ và đến năm 2015 đạt 2 tỷ lít tiêu thụ. Đến năm 2025 phát triển Sabeco trở thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Quốc gia, có vị thế trong khu vực và Quốc tế. 4- Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản: Kết thúc năm 2009, Sabeco đạt tổng doanh thu 14.956 t ỷ đồng, bằng 111% kế hoạch năm, tăng 60% so với cùng kỳ. Tổng lợi nhuận trước thuế đạt 1.542 tỷ đồng, bằng 118% kế hoạch. Tổng sản lượng tiêu thụ đạt 895 triệu lít, bằng 105% kế hoạch... đưa vị trí của Sabeco từ thứ 33 vươn lên vị trí thứ 21 tập đoàn sản xuất bia lớn nhất thế giới. Tiếp tục đà phát triển thuận lợ i, năm 2010, Sabeco t ừng bước hoàn thành các mục tiêu kinh doanh mới với tổng giá trị sản xuất công nghiệp dự kiến: 3.845 t ỷ đồng, tăng 113%; Sản lượng tiêu thụ 1 tỷ lít, tăng 112%; Tổng doanh thu 16.715 t ỷ đồng, tăng 112%; Lợi nhuận trước thuế 2.444 tỷ đồng, tăng 159%... Với sản lượng tiêu thụ lớn nhất tại thị trường Việt Nam, hiện Sabeco chiếm thị phần trên 35% thị trường I- Phân tích môi trường bên ngoài: Ngành kinh doanh của doanh nghiệp: ngành đồ uống. a- Tốc độ tăng trưởng năm 2007: 32% b- Tốc độ tăng trưởng năm 2008: c- Tốc độ tăng trưởng năm 2009: Sản lượng tiêu thụ của SABECO đã tăng thêm 17% so với năm 2008, nộp ngân sách 3.900 t ỷ đồng, tăng 10% so với năm 2008. d- Tốc độ tăng trưởng năm 2010: So với năm 2009 thì:  Giá trị sản xuất công nghiệp: 3.845 tỷ đồng, tăng 113% so với năm 2009.  Sản lượng tiêu thụ 1 tỷ lít, tăng 112% so với năm 2009.  Tổng doanh thu 16.715 t ỷ đồng, tăng 112% so với năm 2009.  Lợi nhuận trước thuế 2.444 tỷ đồng, tăng 159% so với năm 2009 Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành. 8
Hiện nay Sabeco đang nằm trong giai đoạn bão hòa. Ra đời cách đây hơn 30 năm, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước, SABECO đã không ngừng đổi mới, phát triển để trở thành tập đoàn hàng đầu trong ngành hàng bia Việt Nam với các thương hiệu nổi tiếng 333, Saigon Special, Saigon Export, Saigon Lager. Sự thành công của SABECO có được nhờ những đổi mới chiến lược phát triển tổng thể mang tính dài hạn trên các lĩnh vực tài chính, đầu tư xây dựng cơ bản, phát triển năng lực sản xuất, xây dựng hệ thống phân phối, mở rộng và phát triển thị trường, đầu tư mang tính chiến lược và chuyên nghiệp về thương hiệu, đầu tư vào hệ thống nhân sự, xây dựng các giá trị văn hoá của Công ty. Phát triển có tầm nhìn, có chiến lược và luôn thể hiện là thương hiệu mạnh đại diện cho ngành bia, rượu, nước giải khát của Việt Nam, SABECO đã liên tục tăng trưởng với tốc độ cao, đang và sẽ trở thành một biểu tượng cho sự không ngừng vươn lên của nền kinh tế năng động Việt Nam. Một loạt nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm marketing được tuyển dụng. Hệ thống phân phối được cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mô hình hiện đại của Mỹ, Hà Lan; và thành công của các tập đoàn bia hàng đầu thế giới. Tám công ty cổ phần thương mại vừa được hình thành, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm bia Sài Gòn. Mạng lưới phân phối đã và đang mở rộng, phủ kín toàn quốc, với sự tham gia trực tiếp của khách hàng để sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh và thuận lợi nhất. Sabeco còn nỗ lực mở rộng mạng lưới phân phối của mình. Những nhà máy mới với công nghệ tiên tiến của nước ngoài được triển khai xây dựng; trong đó có các nhà máy trọng điểm và công suất lớn tại Củ Chi, Bạc Liêu, Quảng Ngãi… đã đáp ứng nhu cầu phát triển của thị trường. Sabeco còn nỗ lực t ìm kiếm cơ hội liên kết với các nhà máy bia địa phương, hình thành một hệ thống sản suất bia Sài Gòn xuyên suốt từ Bắc vào Nam. Sự liên kết này không chỉ khẳng định năng lực sản xuất, quản lý của Sabeco, mà còn đem lại lợi ích về ngân sách và giải quyết lao động cho các tỉnh. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô. Nhân tố văn hóa- xã hội: Đầu tiên có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của một công ty là dân số, vì con người là lực lượng tạo nên thị trường, đặc điểm tiêu dùng cũng phụ thuộc trình độ học vấn của một cụm dân cư hay cơ cấu tuổi tác cũng chi phối tới sản lượng tiêu thụ bia của công ty. Qua nghiên cứu cho thấy rằng những người sống ở thành phố sẽ uống nhiều bia hơn là những ngườ i sống ở những vùng thôn quê, và những người ở những đọ tuổi từ 22 đến 49 là tầm tuổi tiêu thụ bia nhiều nhất, nó là cơ sở để công ty có thể hướng những công cụ marketing vào những nhóm khách hàng này nhiều hơn. Ngoài ra yếu tố giới tính cũng ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ mặt hàng bia vì Việt Nam tuy mở cửa với thế giới nhưng vẫn còn một cái nhìn khắt khe đố i với phụ nữ cho nên bia và rượu không phải là thứ uống dành cho phụ nữ như ở các nước phát triển. Nhưng sản phẩm bia nhẹ “NSOM” của công ty sabeco đang nhằm đến nhóm đố i tượng này. Ở Việt Nam, theo dự báo đến 9
năm 2050 dân số sẽ là 117,7 triệu người, tốc độ tăng dân số hàng năm là 0.3 %, đây là một thị trường lớn đầy tiềm năng với thị trường nước giải khát nhất là thị trường bia. Mỗi nơi lại có một phong tục tập quán và tiêu dùng khác nhau. Đây cũng là thói quen của con người được lặp đi lặp lại, thói quen tạo lập vừa mang tính truyền thống vừa do tác động của hoàn cảnh. Tâp quán tiêu dùng bia không mang tính chung chung, nó bao giờ cũng gắn với môt sản phẩm cụ thể, ví mỗ i nhóm người khác nhau có thể có tập quán riêng và đó là “gu” trong tiêu dùng bia. Người ta thích uống những loại bia hợp gu của mình. Qua thực tế khảo sát người tiêu dùng Việt Nam cũng có những đặc tính: người uống thường uống theo nhóm, ít uống đơn độc; bên cạnh đó có đặc tính nữa của người tiêu dùng Việt Nam là bình thường thì ít uống nhưng khi uống lại uống không ít. Có thể chia tập khách hàng sử dụng các sản phẩm bia, rượu, nước giả i khát ra thành 3 nhóm như sau: Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống những loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không bị say. Họ chủ yếu là những người uống bia kém, hoặc phụ nữ hoặc người mơi uống bia. Những người này uống được ít và đa số ho chỉ uống vào các dịp lễ, tết hoặc các buổ i liên hoan. Nhóm 2: Tập hợp những người thích uống những loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ yếu là những người uống được bia và những người nghiện bia. Những người này thường uống lai rai nên họ có thể uống được nhiều, tuy nhiên, những người trong nhóm này uống nhiều nhưng số lượng người uống lại ít. Nhóm 3: Gồ m những người thích uống bia với nồng độ vừa phải, họ uống bia để giả i khát, tạo sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm người tiêu dùng có số lượng đông đảo, lương uống tương đố i nhiều và tương đối thường xuyên. Hàng ngày, những người này có thể uống 2-3 lần và trở thành thị hiếu truyền thống. Một bộ phận đáng kể trong số này là các cán bộ giao dịch, các nhà kinh doanh, họ thường uống bia khi phỉ đàm đạo công việc và tổ chức kinh doanh. Đây chính là nhóm người mà các cơ sở sản xuất cần phải nhằm vào để tạo ra sự tiêu thụ mạnh mẽ hơn nữa. Nếu có thể nắm vững được những tác động của những yếu tố này thì công ty có thể đưa ra được những chiến lược phù hợp với mình để làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm mà công ty cung cấp. Nhân tố kinh tế: Bia là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào thu nhập của ngườ i dân cũng như sự phát triển của nền kinh tế. Cùng với sự khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu và sự giảm sút của tốc độ tăng trưởng kinh tế đã ảnh hưởng rất lớn sản lượng tiêu thụ bia. Khủng hoảng kinh tế đã làm cho lạm phát tăng cao. Giá cả nguyên, vật liệu ngày càng tăng đã gây không ít khó khăn cho SABECO nói riêng và cho t ất cả các ngành nói chung. Nguyên nhân là do hiện tượng thu hẹp diện tích trồng trọt, cùng với thiên tai nên sản lượng malt (nguyên liệu chính để sản xuất bia) giảm đi đáng kể không đủ để cung cấp cho thị tr ường. từ đó đẩy giá malt tăng 10
cao. Ngoài ra còn giá xăng dầu, giá điện tăng làm cho giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng cao. Trong khi đó giá bán sản phẩm không tăng hoặc tăng không đáng kể bởi người tiêu dùng trong nước chưa quen với sự biến động về giá cả như các nước có nền kinh tế thị trường phát triển. Hơn thế nữa lạm phát tăng sẽ làm cho người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu hơn. Họ sẽ ưu tiên việc tiêu dùng các mặt hàng thiết yếu vì thế có thế sẽ làm lượng tiêu thụ bia trên thị trường bị giảm đi. Tiếp theo phải kể đến sự ảnh hưởng của tỷ giá. Việc tăng t ỷ giá USD/VND tới 9,3% (năm 2011) đã khiến nhiều loại nguyên vật liệu tăng giá. T ỷ giá tăng và giá nguyên liệu nhập khẩu tăng khiến chi phí tài chính tăng cao . Đối với các công ty sản xuất bia thì sự biến động này đã ảnh hưởng mạnh tới kết quả sản xuất kinh doanh do trong số bốn loại nguyên vật liệu chính để sản xuất bia thì ba loại nguyên vật liệu các công ty sản xuất bia phải nhập khẩu từ nước ngoài. Sự biến động về lãi suất ngân hàng cũng khiến cho doanh nghiệp chịu nhiều khó khăn. Đối với các doanh nghiệp thì việc sử dụng vốn hầu hết vay tại ngân hàng. Việc ngân hàng tăng lãi suất đồng nghĩa với việc lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Tác động của công nghệ: Đối với bất kỳ ngành nào thì yếu tố công nghệ cũng là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh. Cũng với sự phát triển của công nghệ thì các nhà máy bia, rượu của Việt Nam cũng như trên thế giới đã áp dụng sự phát triển này để nâng cao năng lực sản xuất của công ty mình. Hiện nay tại Việt Nam có khoảng 100 nhà máy bia lớn nhỏ của nhà nước và tư nhân chưa kể đến các phân xưởng sản với quy mô nhỏ như bia nhà hàng, bia gia đ ình. Nhưng trong số 100 nhà máy này ngoài một số nhà máy thuộc tổng công ty bia rượu nước giả i khát Sài Gòn (SABECO) và tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội (HABECO) có mức độ tự động hóa sản xuất tương đố i cao còn các nhà máy của địa phương trực thuộc các tỉnh đều ở mức độ tự động hóa thấp. Nên việc vệ sinh công nghiệp không được chú trọng nhiều, tất cả hầu như đều được làm thủ công mà không qua thiết bị giám sát hay điều khiển tiên tiến trên thế giới. Từ đó có thể thấy công nghệ sản xuất của ngành bia, rượu Việt Nam còn mang tính nhỏ, lẻ, lạc hậu. Thế nhưng là một trong những thương hiệu đồ uống hàng đầu Việt Nam, Sabeco đã không ngừng đầu tư, đổi mới công nghệ để có thể tạo ra những sản phẩm hoàn hảo nhất và có thể tạo ra sự hài lò ng nhất với khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty. Và xuất phát từ nhu cầu nâng cao chất lượng lao động thực tế, cung cấp cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuật lành nghề cho hệ thống SABECO và cho xã hộ i, SABECO đã mạnh dạn lập đề án thành lập Trung tâm Đào t ạo – Nghiên cứu Công nghệ đồ uống và thực phẩm SABECO trình Bộ Công Thương và đã được Bộ phê duyệt ngày 4/5/2007. Chức năng nhiệm vụ chính của Trung tâm là đào tạo công nhân kỹ thuật về các ngành nghề như: Công nghệ bia, rượu, nước giải khát; cơ khí sửa chữa và lắp ráp; bồ i dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, đào tạo ngoại ngữ và tin học; nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ chuyên ngành; thực hiện các dịch vụ khoa học – k ỹ thuật, chuyển giao công nghệ, sản xuất thực nghiệm. Việc xây dựng lên trung tâm này đã phần 11
nào giúp Sabeco nâng cao được hiệu quả kinh doanh cũng như chất lượng sản phẩm và từ đó có thể khẳng định thương hiệu của mình cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường đồ uống. Tiếp đến là việc Sabeco thành lập nhà máy bao bì Sông Lam- Nghệ An ngày 21/6/2009 không những đã thắt chặt tình nghĩa giữa thành phố Hồ Chí Minh mà còn là một bước tiến quan trong của Sabeco. Cả 2 nhà máy bao bì của Sabeco - Sông Lam đều sử dụng dây chuyền nhập khẩu từ nhà cung cấp Công ty CCH Engineering (Vương Quốc Anh). Đây là dây chuyền có công nghệ t iên tiến nhất thế giới và có quy mô và trình độ công nghệ bậc nhất châu Á. Việc ra đờ i Công ty CP bao bì Sabeco - Sông Lam sẽ giúp T ổng Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn giảm chi phí sản xuất, thuận lợi trong việc điều phố i thị trường, nâng cao chất lượng… đáp ứng trước tiên nhu cầu thị trường Nghệ An và các khu vực lân cận. Tác động của chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính trị- pháp luật có tác động rất lớn đến mức độ cơ hội và thách thức của môi trường. Điều chủ yếu ở đây là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức mà chính phủ ảnh hưởng đến họ. Tuy nhiên sự thay đổi liên tục từ chính phủ sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh. Ngày 13-5 vừa qua, Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam (VBA) đã công bố Quy chế tiếp thị của ngành bia Việt Nam. Theo đó, khi quảng cáo, các hãng sản xuất bia chỉ được giới thiệu sản phẩm bia của mình để người tiêu dùng tự đánh giá, lựa chọn, không được “nói xấu” hay dùng các chiêu khác để “hạ bệ” nhau. Quy chế này nhằm tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các hãng bia. Ngoài ra quy chế này sẽ khắc phục t ình trạng quảng cáo tràn lan như hiện nay. Khi quảng cáo, các doanh nghiệp không được sử dụng các hình ảnh vi phạm an toàn giao thông. Cụ thể, không đưa hình ảnh người lái xe uống bia rượu, không quảng cáo cho đối t ượng là trẻ nhỏ, trẻ vị thành niên. Thậm chí quy chế còn buộc các doanh nghiệp phải đảm bảo rằng các nhân viên tiếp thị không được uống bia trước khi lái xe. Quảng cáo hoặc tiếp thị cũng p hải đưa ra những cảnh báo cụ thể để người tiêu dùng uống bia có trách nhiệm, không để xảy ra những tai nạn đáng tiếc. Đặc biệt, nghiêm cấm quảng cáo bia rượu chữa được một số loại bệnh tật. Sản phẩm bia, rượu là đồ uống có cồn do đó nó không phải là sản phẩm được khuyế n khích tiêu dùng. Đứng trên góc độ này thì phát triển ngành bia là một bất lợi. Chính vì thế mà sản phẩm bia trên thị trường luôn bị liệt kê vào một trong những mặt hàng hạn chế t iêu dùng và chịu thuế t iêu thụ đặc biệt, cụ thể là bia chai, bia lon biểu thuế 50% + 10% VAT; bia hơi biểu thuế 30%+10% VAT. Điều này đã tạo ra thách thức to lớn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của ngành. Ngoài các nhân tố này ra còn có nhân t ố khác cũng gây ảnh hưởng không nhỏ tới ngành đồ uống như: khí hậu, thời tiết, tính thời vụ của sản phẩm ngành. Do bia là một loại đồ uống giả i khát có tình thời vụ rõ ràng, mùa nắng thì người ta uống bia nhiều, mua mưa uống ít hơn. Tính thời vụ liên quan đến điều kiên địa lý và khí hậu, tại những nơi tính mùa vụ được phân biệt rõ ràng thì tính thời vụ trong tiêu dùng bia cũng rất rõ. Những ngày giá rét của miền Bắc Việt Nam 12
người ta dùng bia ít, mùa hè nhu cầu giải khát bằng bia nhiều hơn, tính thời vụ càng mạnh mẽ dẫn đến căng thẳng cung cầu ở một số điểm là rất lớn. Một mặt do thời tiết lạnh ở các tỉnh phía Bắc mặt khác trong thời gian này có rất nhiều các dịp đặc biệt như lễ, Tết, hội hè, cưới hỏ i, sản phẩm tiêu thụ mạnh là các loại bia lon, bia chai… Đánh giá cường độ cạnh tranh. Tồn tại các rào cản ra nhập ngành  Kỹ thuật  Vốn  Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phố i, thương hiệu , hệ thống khách hàng ...  Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), bí quyết pha chế,mẫu mã bao bì, Nguồn nhân lực, ….. Các rào cản càng lớn thì số lượng đối thủ tiềm năng của công ty càng ít. Nhìn chung rào cản ra nhập ngành bia rượu nước giả khát là khá lớ n. Trong ngành có rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, riêng ở khu vực phía Bắc đã có 13 doanh nghiệp. Về vốn và kĩ thuật, đây là nganh áp dụng công nghệ ngày càng hiện đại cùng với những công thức chế biến truyền thống đòi hỏ i nguồn vốn đầu tư lớn để chuyển giao công nghệ cho phù hợp. Để tham gia vào ngành công ty phải có vốn lớn để đổ i mới công nghệ chế biến. Đồng thời để đảm bảo chất lượng sản phẩm công ty phảimua các nguyên liệu ngoại nhập từ những nước có nguồn nguyên liệu nổ i tiếng thế giới vì thế giá nguyên liệu khá cao. Ví dụ như malt chưa sản xuất được phải nhập khẩu từ nước ngoài ( Đan Mạch , Đức…) giá $100/20kg, hoa houlon nhập khẩu từ nước ngoài ( Đan Mạch , Đức…) giá $500/tấn Yếu tố con người, nhất là việc sử dụng những nhân viên chất lượng đảm bảo làm việc và sử dụng công nghệ của ngành cũng còn chưa đạt chất lượng, nhất là hiện nay ngành đang tích cực đổi mớ i áp dụng những công nghệ hiện đại trong khi số lượng những lao động tham gia vào ngành này thì rất nhiều nhưng tr ình độtay nghề chua cao để vận hành thành thạo những công nghệ này. Rào cản về thương hiệu cũng là khá lớn trong ngành này, các nhà cung cấp có tên tuổi như công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội( Habico), Tribeco, bia Việt Hà, Nhà máy Bia Đông Nam Á, Tập đoàn Bia Châu Á - Thái Bình Dương Việt Nam cũng là những sự lựa chọn yêu thích của rất nhiều người tiêu dùng Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng  Số lượng và quy mô nhà cung cấp: 13
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành  Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).  Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức a- Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:  Khách hàng cá nhân  Khách hàng tổ chức Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:  Quy mô  Tầm quan trọng  Chi phí chuyển đổi khách hàng  Thông tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Khách hàng có thể là cá nhân hoặc tổ chức bởi nhu cầu đồ uống là dành cho tất cả mọi người, và họ có rất nhiều sự lựa chọn cho sản 14
phẩm đồ uống của mình nên quyền lưc thương lượng của người mua là cao. Tuy nhiên với nhu cầu được sử dụng sản phẩm chất lượng tốt nhất và giá thành rẻ nhất mà số lượng khách hàng ngày càng gia tăng khiến cho một đe dọa khác lại mạnh hơn đó là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh...  Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán  - Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại - Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền). Ngành bia rượu nước giải khát là ngành phân tán Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui  là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ng ành của doanh nghiệp trở nên khó khăn : Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư - Ràng buộc với người lao động - Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) - Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. - Thị trường cung cấp bia rượu nước giải khát ở Việt Nam đã có rất nhiều nhà cung ứng. Đến nay một số doanh nghiệp đã có những dây chuyền thiết bị hiện đại hàng đầu cả nước, không kém gì các doanh nghiệp liên doanh, bên cạnh đó thương hiệu Bia Hà Nộ i hay Bia Sài Gòn cũng đã khá nổ i tiếng, chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm được đảm bảo, chính vì vậ y sức cạnh tranh rất tốt. Nhưng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành vẫn khá cao. Trong số các doanh nghiệp cạnh tranh với Sabeco có sự cạnh tranh mạnh mẽ của Habeco bở i đây là 2 doanh nghiệp đứng đầu về sản xuất bia rượu nước giải khát của Việt Nam. Bên cạnh đó còn có nhứng đố i thủ truyền thống trên thị trường như: Heniken, Tiger…công ty liên doanh giữa Zorok liên kết giữa vinamilk và SAB Miller Việt Nam Đe dọa dọa từ các sản phẩm thay thế 15
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nộ i bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Sản phẩm thay thế trong ngành bia rượu nước giai khát là rất nhiề u, các sản phẩm nước giải khát thay thế cho sản phẩm bia rượu. Doanh nghiệp Sabeco đang phải đố i mặt với các sản phẩm thay thế của các doanh nhiệp khác. Các sản phẩm bia rượu có hương vị khác nhau đáp ứng nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng làm cho sản phẩm thay thế ngày càng nhiều và đa dạng. hiện nay nước giải khát được sản xuất từ các nguyen liệu thiên nhiên đang được rất nhiều người tiêu dùng lựa chọn thay thế cho sản phẩm bia rượu. Đe dọa từ các gia nhập mới Các công ty mới gia nhập có thể ảnh hưởng đến cường độ canh tranh của ngành. Nếu số lượng các gia nhập càng tăng thì cường độ canh tranh càng tăng. Các công ty gia nhập càng có nền tảng vững chắc thì càng ảnh hưởng đến vị thế của công ty trong t ương lai. Sabeco cùng những doanh nghiệp lớn khác cũng chịu sự đe dọa của các doanh nghiệp sản xuất bia r ượu nhỏ ở các địa phương mới gia nhập vào ngành chủ yếu tập trung vào các đối tượng là khách bình dân. Như thế doanh nghiệp sẽ mất đi một phân khúc thị trường làm giảm doanh thu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng có nhiều doanh nghiệp sản xuất bia r ượu theo công nghệ hiện đại tạo ra sả n phẩm mới cũng như chiến lược marketing cho sản phẩm của họ đã đe dọa đến các doanh nghiệp khác trong ngành. Đi kèm với nó là sự chia sẻ thị phần thị trường một cách đáng kể khi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài đang đầu tư công nghệ máy móc sản xuất vào Việt Nam. Ngoài ra một số công ty nước ngoài đầu tư góp vốn liên doanh với công ty Việt Nam sẽ kiểm soát việc kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng cao hơn ** Đánh giá: Cường độ cạnh tranh của ngành mạnh  Thị trường bia rượu nước giải khát phát triển rất nhanh đáp ứng thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng. Trong quy ho ạch được Bộ Công Thương phê duyệt mục tiêu tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất toàn ngành rượu bia nước giải khát Việt Nam giai đoạn 2006-2010 đạt 12%/năm, giai đoạn 2011-2015 đạt 13%/năm và giai đoạn 2016-2025 đạt 8%/năm. Đến năm 2010 sản lượng sản xuất đạt 2,5 tỷ lít bia, 80 triệu lít rượu công nghiệp, 2 tỷ lít nước giải khát. Kim ngạch xuất khẩu từ 70-80 triệu USD. Đến năm 2015, sản lượng sản xuất đạt 4 tỷ lít bia, 188 triệu lít rượu công nghiệp, 4 tỷ lít nước giải khát. Kim ngạch xuất khẩu từ 140-150 triệu USD. Đến năm 2025, sản lượng sản xuất đạt 6 tỷ lít bia, 440 triệu lít rượu công nghiệp, 11 tỷ lít nước giải khát. Vì những mục tiêu trên mà các doanh nghiệp càng nỗ lực hơn nữa trong sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm tạo ra sự cạnh tranh ng ày càng mạnh trong ngành để duy trì thị phần và mở rộng thị trường của doanh nghiệp mình. Ngành hấp dẫn  16
Việt Nam với dân số trên 80 triệu người, Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng về sản phẩm chủng loại nhất là chất lượng của đồ uống để đảm bảo an to àn sức khỏe. Đặc biệt nhu cầu về đồ uống của mỗi người khác nhau nên sản phẩm đồ uống rất đa dạng tạo nên sự hấp dẫn cho ngành. 5. Xây dựng mô thức EFAS: Các nhân tố Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan Giải thích trọng **Cơ hội: Công nghệ phát 0.15 3 0.45 Nâng cao sản triển xuất và chất lượng Nguồn nhân lực 0.1 3 0.3 Quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh Thúc đẩy tiêu thụ Sự tăng trưởng 0.1 3 0.3 kinh tế Khách hàng là 0.05 2 0.1 Mở ra một thị phụ nữ trường mới Có vị thế lớn Thị trường nộ i 0.1 3 0.3 địa **Thách thức: Sự khác biệt về 0.1 2 0.2 Phải đa dạng hóa văn hóa sản phẩm cạnh 0.15 3 0.45 Đối thủ Tạo áp lực kinh tranh doanh Chính trị- pháp 0.05 2 0.1 Gây nhiều rào luật cản. Lạm phát tăng 0.1 3 0.3 Tăng giá thành phẩm cao Các sản phẩ m 0.1 2 0.2 Phải thường xuyên đổi mới 17
thay thế. sản phẩm. 2.7 Tổng Nhận xét: từ mô thức EFAS đã xây dựng có thể thấy rằng khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài của Sabeco là tốt. II- Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp: 1- Sản phẩm chủ yếu: bia, rượu, nước giải khát. Sản phẩm bia:  333 emium - Khơi dậy đam mê, xứng tầm đẳng cấp - Saigon Lager – Bia của người Việt Nam - 333 – Thế giới ngày càng thêm ưa chuộng - Saigon Export – Không bóng bẩy, không phải ồ n ào, không cầu kỳ, không cần - phô trương, uống thì hiểu Saigon Special – Chất men của thành công - Sản phẩm rượu: là sản phẩm của công ty rượu Bình Tây  Sản phẩm nước giải khát:  Chu Hi là sản phẩm hợp tác giữa Công Ty Cổ Phần NGK Chương Dương và - Công ty Wala-Wang Investment (của Nhật Bản) Nước khoáng thiên nhiên Daikai - Ngoài ra, còn có các sản phẩm với nhiều hương vị đặc trưng ngon cho người tiêu - dùng lựa chọn như: cam, chanh, cream soda, dâu, bạc hà và nước uống đóng chai Terrawa. 2- Thị trường: Hệ thống phân phố i trong nước: Sabeco phân phối ở các khu vực Miền bắc, Bắc Trung  Bộ, Miền Trung, Tây Nguyên, Nam Trung Bộ, Miền Đông, Trung tâm, Sông Tiền, Sông Hậu Hệ thống phân phố i trên thế giới: ở rất nhiều quốc gia như: Canada, Mỹ ,Đức, Hà Lan,  Pháp,Anh, Hongkong… 18
Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của Sabeco: a- Hoạt động cơ bản Bước1: hậu cần nhập: doanh nghiệp sẽ nhập các nguyên liệu phục vụ cho sản xuất như  malt và houblon là hai nguyên liệu chính để sản xuất bia. Ngoài ra còn có các nguyên liệu trong nước như: gạo, hoa quả, trái cây… Bước 2 :sản xuất: nguyên liệu được đưa và sản xuất theo công thức truyền thống kết hợp  công nghệ dây chuyền hiện đại Bước 3: Hậu cần xuất : sau khi sản phẩm được hoàn thiện sản phẩm sẽ được phân phố i  cho các đại lí , nhà bán buôn, người tiêu dùng theo từng khu vực trong nước và ngoài nước Bước 4: Marketing và bán hàng: đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị quảng cáo trên tivi, đài,  báo… và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, quảng bá thương hiệu rộng rãi trên thị trường, cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng mục tiêu, các chương trình khuyến mãi Bước 5: Dịch vụ: chủ yếu là cách sử dụng và các bảo quản đồ uống  b- Hoạt động bổ trợ Phát triển công nghệ  Sabeco áp dụng công thức truyền thống kết hợp công nghệ hiện đại. Các công nghệ như: Ứng dụng hệ thống làm lạnh vào trong qui trình sản xuất và chế biến bảo quản rượu bia nước giải khát, ứng dụng công nghệ sinh học cho xử lí nước thải cho sản xuất bia rượu nước giải khát Nấm men trong công nghiệp sản xuất bia, quá trình thanh trùng nấm, mốc, vi khẩn, kĩ thuật lên men bia mới của Đức Khả năng phát triển nguồn nguyên liệu cho ngành bia: đầu tư trông đại mạch để đáp ứng yêu cầu nguyên liệu hạn chế nhập nguyên liệu từ nước ngoài. Chương trình áp dụng ở các tỉnh Tây Bắc vùng núi phía Bắc có khí hậu phù hợp Đảm bảo an toàn thực phẩm : đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào, đảm bảo an toàn trong vùng nguy hiểm Công nghệ chế biến hoa houblon: gồ m dạng viên và chiết xuất cao hoa CO2 19
Áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9000:2001 trong phát triển sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm. Quản trị nguồn nhân lực  Nguồn nhân lực với tổng lao động 1599 người, trình độ lao động theo bậc đại học (320 người) cao đẳng và trung cấp (76 người) phổ thông (1061 người). Lao động chuyển sang công ty cổ phần : tổng lao động 1599 người dự kiến chuyển sang 1457 người Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp năng động có trình độ có trình bằng cấp đáp ứng nhu cầu sản xuất và phát triển công ty Cơ sở hạ tầng của công ty  Sabeco có hệ thống nhà máy sản xuất bia rượu nước giải khát ở khắp các khu vực trên cả nước . Bên cạnh đó , Sabeco còn là doanh nghiệp đi đầu trong việc áp dụng các công nghệ , máy móc trang thiết bị dây chuyền hiện đại vào sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng. Sabeco còn đầu tư vào viêc trồng nguyên vật liệu để giảm chi phí đầu vào. 3- Xác định năng lực cạnh tranh: Mô hình hoạt động sản xuất lớn  Vốn điều lệ hơn 6400 tỉ đồng với hệ thống các nhà máy bia công suất lớn rải khắp 3 miền. Sản lượng bia đạt 1 tỉ lít vào năm 2010, chiếm hơn 35% thị phần trong nước và trở thành. Công ty CP nước giải khát Chương Dương với dự án xây dựng nhà máy mới công suất 100 triệu lít/năm tại khu công nghiệp Mỹ Phước 3 Hệ thống phân phố i luôn được củng cố  Việc thành lập các công ty cổ phần khu vực không những tạo lợi thế về hệ thống phân phối mà còn tạo sự gắn bó giữa hơn 1.200 nhà phân phối trên toàn quốc với tổng công ty khi gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với sự phát triển của công ty Ý thức cộng đồng xã hộ i cao  Bên cạnh phát triển sản xuất kinh doanh, vấn đề môi trường luôn được SABECO chú trọng. Cùng với công tác đầu tư hệ thống xử lý nước thải, khí thải, rác thải phù hợp với quy tr ình sản xuất công nghệ hiện đại và thân thiện môi trường, các công tác đầu t ư cho các khuôn viên, nhà xưởng sạch sẽ, thoáng mát nhờ hệ thống công viên, cây xanh, hệ thống hút bụi, lọc khí đã được triển khai triệt để tại các nhà máy. 20