Bài thuyết trình quản trị nhân sự

Chia sẻ: Minh Khoa | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

462
lượt xem 197
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

I . Khái Niệm, Vai trò của Hoạch định nguồn nhân lực 1.Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài thuyết trình quản trị nhân sự

BÀI THUYẾT TRÌNH MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ I . Khái Niệm, Vai trò của Hoạch định nguồn nhân lực 1.Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ". a. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm : Cầu nhân lực: là quá trình ước tính xem có bao nhiêu người có trình độ lành nghề đủ đáp ứng các nhiệm vụ đề ra Cung nhân lực: ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho công ty, cho tồ chức à Lựa chọn các giải pháp thích hợp sao cho cung cầu nguồn nhân lực được cân đối tại một thời điểm nhất định trong tương lai b.Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau: - Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? - Khi nào doanh nghiệp cần họ? - Họ cần phải có những kỹ năng, kỹ xảo như thế nào? - Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và họ đã có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Nhiều người hiện nay nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ mang và đưa ra những con số cứng nhắc trong khi nguồn nhân lực ngày nay ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế không phải vậy ( mà tầm quan trọng của nó sẽ được đề cập cụ thể ở phần sau ) mà trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng nhiều kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch này sẽ được điều chỉnh linh hoạt tùy vào từng thời điểm nhất định phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp 2. Vai trò 2.1.Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực
Như ta biết lực lượng lao động tay nghề có kỹ năng, kỹ xảo tốt đã đang và sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chính của tổ chức của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Nhưng từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành hoạch định nguồn nhân lực phù hợp. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, hoạch định nhân sự giúp cho tổ chức : +Chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; +Xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức +Tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi của môi trường. Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: .. chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh 2.2.Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Một doanh nghiệp để có thể hoạt động có hiệu quả cao nhất thiết đầu tiên phải có chiến lược sản xuất kinh doanh thật tốt và linh hoạt trước tình hình cạnh tranh gay gắt và đầy biến động và rủi ro như hiện nay. Mà một trong những chiến lược quan trọng và không thể thiếu đó là chiến lược nguồn nhân lực ( nó được cụ thể hóa bằng việc hoạch định nguồn nhân lực ) Cụ thể để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết
2.3.Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ví dụ, để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?... trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức 2.4.Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. Với kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực tốt thì Doanh nghiệp sẽ chủ động và điều tiết nguồn nhân lực của mình sẽ không phải rơi vào tình thế bị động trong khâu tuyển dụng 2.5. Hiểu thế nào về hoạch định nguồn nhân lực? Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét các nhu cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp. Hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp. Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới… II.Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự Trước khi hoạch định TNNS, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình. Dựa theo kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình, và giám đốc/trưởng phòng nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Trong tiến trình hoạch định nhân sự có 4 bước: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình. Bước 4: Kiểm tra và đánh gía chương trình. Trong 4 bước thì bước 1 là quan trọng nhất 1.Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Nhìn chung, khi dự báo TNNS, nhà quản trị phải suy xét kĩ nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan
trọng và trên hết. Trong 1 cơ quan thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng vơi khối lượng doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất. Ngoài ra, nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây: - Số người thay thế dự kiến - Chất lượng và nhân cách của người nhân viên - Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào những thị trường mới - Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất. - Nguồn tài chánh có sẵn. 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực: Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.Tuy nhiên ta có thể chia làm 2 nhóm yếu tố chính Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài 1.1.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: a. Các thay đổi về mặt kỹ thuật và công nghệ Khi công nghệ và kỹ thuật ngày càng tiến bộ, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, thì nhu cầu về công nhân trình độ cao ngày càng tăng. Do đó sẽ không tránh khỏi việc đào thải những công nhân không thích ứng được với sự tiến bộ này. b. Các bước ngoặc của nền kinh tế ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực Trong giai đoạn phát triển nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên Trong giai đoạn suy thoái của nên kinh tế thì nhu cầu này thường có xu hướng giảm bớt c. Sức ép của việc cạnh tranh với các đối thủ Đối với một số tổ chức, để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường các tổ chức thường giảm quy mô và thiết kế lại công việc sao cho chi phí sản xuất sản phẩm được giảm bớt, qua đó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu về nhân lực của tố chức trong tương lai. 1.1.2Yếu tố thuộc về môi trường bên trong a. Mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức Tùy thuộc vào mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn trong sản xuất kinh doanh, mà mỗi tổ chức có nhu cầu về nhân sự khác nhau. Điều này cho thấy nếu một tổ chức muồn tăng mục tiêu của mình lên thì nhu cầu về nhân sự cũng sẽ tăng lên và ngược lại.
b. Áp dụng công nghệ mới và kỹ thuật mới vào quá trình kinh doanh là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến nhưng thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng nhân công Những nhu cầu công nhân chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật vừa mang tính chất bên ngoài lẫn tính chất bên trong c. Chu kỳ tồn tài của sản phẩm Khi sản phẩm trong chu kỳ phát triển và bão hòa thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên,còn nếu chu kỳ của sản phẩm trong trong giai đoạn suy thoái thì sẽ kéo theo sự giảm bớt về nhu cầu nhân lực d. Tái cấu trúc tổ chức (cân phải cẩn thận) Khi một doanh nghiệp hay tổ chức thực hiên tái tổ chức thì sẽ có sự thay đổi rất lớn về nhân công hiện tại cũng như là tương lai cho nên nó có ảnh hưởng toàn diện đến nhu cầu về nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp Ngoài ra còn có một số yếu tố khác như: Sự thay đổi về lực lượng lao động, sự thay đổi tính chất công việc…Và có một số yếu tố khó dự đoán như: Sự vắng mặt, chết… 1.2. Đề ra và dự báo nhu cầu. Ngoài nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ, doanh thu, khối lượng sản phẩm, lực lượng lao động cần thiết thì nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây: Số người thay thế dự kiến Chất lượng và nhân cách của nhân viên Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào những thị trường mới Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất Nguồn tài chính có sẵn Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự Sau khi dự báo về sản xuât kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể Dự báo khả năng sẵn có về TNNS Dự báo nhu cầu TNNS cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và loại công nhân nào, nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu
Công ty nhỏ thì biết khả năng của nhân viên, công ty lơn thì biết rõ một nhân viên không phải là vấn đề đơn giản.Sau đây là một số phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên Hệ thống hồ sơ thường và sơ đồ thuyên chuyển Ngày tháng:…………………. Bộ Phòng ban Ngành nhóm Địa điểm phận: Ngày Ngày sinh: Tình trạng Tên chức danh công việc: tháng gia đình phục vụ công ty Trình độ Văn bằng, năm học, tên trường và lĩnh vực chuyên môn h ọ c v ấ n Trung 1….. 2…. 3….. hoc, đại học Các khóa học do công ty đào tạo, hỗ trợ Tên loại Đề tài Năm Tên khóa Đề tài Năm khóa học học - - - - - -… -… -… -… -… Sở thich nghề nghiệp và sở thích phát triển
Bạn có Có Bạn có Có Bạn có Có Hình quan chấp muốn tâm đến nhận thuyên việc làm thuyên chuyển khác chuyển để thăng không Không không Không tiến Không không Nếu có hãy kể ra Diển giải bất cứ điều kiện nào Tên ho loại gì? Tên chính Tên lót Mã số Loại đào tạo mà A- Trao đổi kỹ năng của ban để thành nào mà bạn tin công răng bạn có thể B- Trao đổi kinh nghiệm và khả năng để thủ đắc được? thăng tiến Kể ra loại công tác mà bạn tin rằng mình có khả năng hoàn thành trong lúc này? Sinh ngữ Viết nói …. .… …. …. 1. 2. Các sing hoạt hội đoàn, đoàn thể Bạn có là hội viên các tổ chức, hội đoan trong 5 năm qua không và kể tên ………………………………………………………………………………………. Các kỹ năng Loại Chứng nhận Loại Chứng nhân ………….. ……………. …………….. …………… Kinh nghiêm Địa điểm Từ năm Đến năm Diễn giải Bạn hãy diễn giải kinh nghiệm công việc khác, các hoạt động giải trí khác, các sở thích hoặc dữ kiện cá nhân Hệ thống thông tin băng máy vi tính Theo các chuyên viên, các yếu tố cơ bản trong hồ sơ lý lịch, kỹ năng, chuyện môn của TNNS muốn đưa vào máy vi tính nền gồm có các dữ kiện sau đây:
Mã số kinh nghiệm trong công việc Kiến thức sản xuất Trình độ học vấn Các khóa đào tạo Khả năng ngoại ngữ Sở thích nghề nghiệp Thành tích công tác 1. Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 1.1 Phương pháp dự báo ngắn hạn • Tính theo lượng lao động hao phí cẩu lao động =∑(lượng lđ hao phí/đvsp*tổng sp) / Quỹ tg làm việc bình quân/lđ *hệ số tăng năng suất lđ • Tính theo năng suất lao động Cầu lao động = tổng sản lượng/năng suất lao động bình quân của 1 lđ • Tính theo tiêu chuẩn định biên + Khối lượng công việc, nhiệm vụ mà 1 người phải đảm nhiệm + Thích hợp để dự báo trong các ngành y tế, giáo dục, phục vụ,… +Phương pháp dự báo trung. dài hạn Phương pháp dự báo ngắn hạn: Bao gồm việc phát họa hiện trạng nhân lực của tổ chức và phương pháp phân tích truyền thống 1. Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giả sử rằng nguồn và thanh phần nhân công hiện tại là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển đi ngay trong tổ chức. Ví dụ; Những người về hưu, đi học, chuyển sang bộ phận khác… 2. Phương pháp phân tích truyền thống: Bao gồm các phương pháp sau + Phương pháp phân tích xu hướng: Đây là phương pháp mang tính định hướng. Nó dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai. Phương pháp này giúp cho việc dự đoán những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh
Phương pháp này được sử dụng trông môi trường kinh doanh tương đối ổn định Hạn chế: Ít chính xác vì nó phải dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai + Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, qui mô sản xuất kinh doanh, dịch vụ và năng suất của một nhân viên. Hạn chế: ít chính xác vì nó tùy thuộc rất nhiều vào dự bán khối lượng sản xuất kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tương lai. + Phương pháp dự báo đơn vị: các nhà quản trị cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình sau đó dự báo nhu cầu của nhân lực mình. Dự báo đơn vị sau đó được được tập hợp lại để dự báo toàn thể về nhân lực của tổ chức. Dự báo đơn vị là kỹ thuật là dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bên trên tập hợp lại + Kỹ thuật Delphi: (còn gọi là phương pháp chuyên gia)Phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thông nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo “từ trên xuống” vì dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo từ lệnh xuống cấp dưới Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực, vì dù cho chúng ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đ chăng nữa thì cũng không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trương đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân lực Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Bao gồm phân tích toàn cảnh và dựa vào máy vi tính + Phân tích toàn cảnh: là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn nhau( ví dụ: sự thay đổi các bước ngoặc kinh tế, xuất hiện các nhà cạnh tranh mới…). Việc dự báo có nhu cầu nhân lực tương lai của tổ chức có thể thực hiện cho mỗi hoàn cảnh khác nhau. Tuy nhiên trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cần đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể (tức là hoạch định dài hạn phải được cụ thể hóa bằng các hoạch định ngắn hạn).Dự báo dài hạn chắc chắn có độ lệch lớn hơn so với dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ có khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch + Mô phỏng bằng máy vi tính: là một trong những phương pháp hiện đại để dự đoán nhân sự tương lai của tổ chức. Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày bằng toán học quá
trình và chính sách chính của tổ chức cũng như những diễn biến nhân lực trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính nhanh chóng giúp ta nhanh chóng đưa ra các kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi 2. Dự báo cung nhân lực 2.1Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức (Phân tích nhân lực hiện có của tổ chức) Dự đoán cung nhân lực trong nội bổ tổ chức là quá trình đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức trong thời kỳ kế hoạch để từ đó có biện pháp thu hút, sử dụng, khai thác tiềm năng của người lao động. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Để dự đoán chính xác cần đặt câu hỏi: Tại doanh nghiệp hiện có bao nhiêu người trong mỗi công việc? Trong thời gian tới đối với mỗi công việc, ước tính bao nhiêu người sẽ ở lại, bao nhiêu người sẽ chuyển sang những công việc khác, và bao nhiêu người sẽ rời khỏi công việc của mình và tổ chức đó? Để trả lời câu hỏi trên cần tiến hành hai bước sau: Bước 1:Thực hiện thống kê, báo cáo về tình hình nhân lực trong tổ chức Thống kê: - Thông tin lý lịch nhân viên: cơ cấu giới tính, tình trạng hôn nhân, thành phần dân tộc, thành phần tôn giáo. - Trình độ lao động: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Cơ cấu độ tuổi lao động, độ tuổi - giới tính. - Biến động tổng quỹ lương và mức lương bình quân. - Biến động lao động: biến động tổng số lao động, biến động tăng, giảm lao động. - Cơ cấu tổ chức: số lượng, cơ cấu tỷ trọng nhân sự tại các bộ phận, tại các vị trí. Báo cáo: - Các loại danh sách nhân viên theo đơn vị - phòng ban, chức vụ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn. - Danh sách nhân viên theo thông tin cá nhân: dân tộc, tôn giáo, lý lịch cá nhân...
- Danh sách các đơn vị - phòng ban. - Danh sách khen thưởng, kỷ luật, nhân viên đi công tác trong nước, nước ngoài, nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển công tác,... - Bảng đánh giá của từng nhân viên theo các chỉ tiêu đánh giá. - Các báo cáo tuyển dụng. - Các báo cáo về chấm công, tiền lương. - Các báo cáo về hợp đồng lao động. Bước 2: Phân tích tình hình nhân lực (dựa vào kết quả bước 1 để phân tích): Sử dụng một số công cụ sau: Thống kê kĩ năng (Skill Inventories): Sử dụng dữ liệu thống kê về trình độ học vấn, kinh nghiệm, mong muốn, năng lực, tuổi tác,…cho phép nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định nhân sự hợp lý. Lược đồ thay thế (Replacement Chart): Liệt kê các vị trí và cá nhân đảm nhiệm vị trí và khả năng phát triển. Hoạch định người kế nhiệm: Tiến trình xác định, bồi dưỡng, đào tạo các cá nhân để họ có thể đảm nhận những vị trí có trọng trách cao hơn. So sánh tình hình nhân lực hiện có trong tổ chức với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Phân tích, căn cứ vào các yếu tố sau: Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc. Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn Và mối quan hệ công việc trong cơ cấu. Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v .) Những yếu tố phân tích về mặt quá trình: Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp. Phong cách quản lý. Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra. Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp. Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 2.1Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài: Nhân lực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong công ty nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác,về hưu hoặc ốm đau ,bị chết ,tai nạn,bị kỷ luật buộc thôi việc…Vì vậy,nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho sự thiếu hụt này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài.Mặt khác,do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ. Do đó ,dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép tổ chức thấy rõ tiềm năng lao động,các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp khi cần thiết. Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cần tập trung vaò các nội dung sau đây:  Biến động mức sinh,mức chết,quy mô và cơ cấu dân số Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực.Mà việc tăng, hoặc giảm mức sinh và mức chết sẽ trực tiếp làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấu dân số,do đó làm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động .Qua việc phân tích quy mô cơ cấu dân số,sự tăng hoặc giảm mức sinh,mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng. Theo báo cáo của Ban chỉ đạo tổng điều tra dân số nhà ở Trung ương, tính đến 0 giờ ngày 1/4/2009, tổng dân số của Việt Nam là 85.789.573 người, trong đó dân cư khu vực thành thị là 25.347.262 người (chiếm 29,6%) và 60.415.311 người (chiếm 70,4%) thuộc khu vực nông thôn. Với số dân này, Việt Nam là nước đông dân thứ 3 ở khu vực Đông Nam Á (sau Inđônêxia và Philippin) và đứng thứ 13 trong số những nước đông dân nhất thế giới. Sau 10 năm dân số nước ta tăng thêm 9,470 triệu người (bình quân mỗi năm tăng 947 nghìn người). Tỷ lệ tăng dân số bình quân năm giữa 2 cuộc tổng điều tra dân số và nhà ở năm 1999 và năm 2009 là 1,2% năm. Kết quả báo cáo cho thấy tỷ số giới tính của dân số nước ta đã đạt 98,1 nam/100 nữ, cao hơn so với cuộc tổng điều tra dân số năm 1999 (96,7 nam/100 nữ).Với tình hình dân số như vậy đã và đang tạo ra một nguồn nhân lực rất đông đảo về mặt số lượng cho thị trường lao động.Hơn nữa cơ cấu dân số Việt Nam trẻ nên số người bước vào độ tuổi lao
động hàng năm lớn...Tỷ suất sinh thô trong những năm qua liên tục tăng, giảm qua các năm 2001-2007. Năm Tỷ suât sinh thô (%) Tỷ suất sinh 2001 18,6 thô (%) của Việt 2002 19,0 Nam 2001-2007 Bên cạnh 2003 17,5 thuận lợi quy mô dân số lớn,tỷ lệ phát 2004 19,2 triển dân số cao đã 2005 18,6 cung cấp một nguồn nhân lực dồi dào về 2006 17,4 mặt số lượng thì cũng đang đạt ra 2007 16,9 những vấn đề khó khăn về nhà ở,giáo dục,nâng cao mức sống và cung cấp số người bước vào tuổi lao động hàng năm từ 1,4 đến 1,6 triệu người cần có việc làm.Do đó, tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc tìm được đúng người cho công việc yêu cầu,đặc biệt về mặt chất lượng lao động.  Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội. Các thông tin và số liệu thu thập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao Động và các cơ quan Thống Kê như:tổng số lực lượng lao động;cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính;theo tuổi;tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp,giờ làm việc bình quân,số lao động làm việc theo mùa,tỷ lệ lao động hoạt động trong các ngành hoặc trong các thành phần kinh tế.trên tầm vĩ mô sễ giúp cho các tổ chức nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào,từ đó có kế hoạch và biện pháp thu hutslao đọng cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch Theo Ban Chỉ đạo Điều tra Lao động - Việc làm Trung ương, lực lượng lao động cả nước vẫn tiếp tục gia tăng với mức độ cao. Năm 2005 lực lượng lao động có tới gần 44,4 triệu người .Riêng lực lượng trong độ tuổi lao động gần 42 triệu người, tăng 2,5% so với cùng thời điểm khảo sát trước đó. Vì vậy,khả năng cung về số lượng nguồn nhân lực trong phạm vi xã hội cho các tổ chức rất phong phú.Tuy nhiên trong số này, lao động khu vực nông thôn vẫn chiếm một tỉ lệ lớn: 75,1%; lực lượng lao động khu vực thành thị tăng không đáng kể, chỉ khoảng 0,5%. Đồng bằng sông Hồng, sông Cửu Long là hai vùng có lực lượng lao động đông đảo nhất. Vùng có lao động ít hơn cả là Tây Bắc. Một thông số nữa rất đáng chú ý là tỉ lệ tham gia lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ở các vùng lãnh thổ, vùng kinh tế trọng điểm đều cao, có nơi rất cao: Vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ có 71,1%, Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam có 67,5%... Nghĩa là có một con số rất lớn tham gia lực lượng lao động khi chưa qua đào tạo, chưa có chuyên môn gì. Do đó,các tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc thu
hút nguồn lao động có trình độ,có tay nghề. Cũng theo kết quả điều tra trên, chỉ có 21,2% đạt trình độ học vấn phổ thông trung học, còn lại là chỉ tốt nghiệp phổ thông cơ sở, tiểu học hoặc mù chữ. Tây Bắc và Tây Nguyên là hai vùng có tỉ lệ lực lượng lao động mù chữ cao nhất (lần lượt là 17,6% và 10,5%). Vì vậy, không có gì khó hiểu khi chỉ có 24,79% lao động đã qua đào tạo nghề, trong đó tỉ lệ qua đào tạo nghề nói chung đã chiếm tới 15,2 Với những tính chất như trên thì tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm của lực lượng lao động cũng tương đối cao.Năm 2008,tỷ lệ thất nghiệp Việt Nam là 4,65%, tăng 0,01% so với năm 2007. Trong khi đó, tỷ lệ lao động thiếu việc làm là 5,1%, tăng 0,2% so với năm 2007. Đáng chú ý, tỷ lệ thiếu việc làm nông thôn lên tới 6,1%, trong khi tỷ lệ này ở khu vực thành thị là 2,3%.  Phân tích chất lượng nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cung nhân lực từ bên ngoài.Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao,đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các tổ chức thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Chất lượng nguồn nhân lực được phân tích theo các tiêu thức: --Trình độ học vấn của lực lượng lao động ngày càng được nâng cao do đòi hỏi của tiến bộ kỹ thuật,công nghệ,thay đổi của môi trường…Ngày nay,lực lượng lao động trẻ có trình độ học vấn cao,có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhu cầu đặt ra cho người sử dụng lao đông như:muốn được thử thách,muốn làm những công việc có mức lương cao,hay di chuyển và không gắn bó suốt đời với tổ chức.Do đó,việc phân tích trình độ học vấn nguồn lao động sẽ giúp cho các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực nhìn thấy rõ chất lượng nguồn nhân lực từ thị trường lao dộng bên ngoài và có biện pháp thu hút được những lao động có chất lượng cao và đối xử,đãi ngộ xứng đáng để giữ chân họ ở lại với tổ chức. --Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ:như giáo dục nghề nghiệp;đào tạo công nhân kỹ thuật,đào tạo đại học ,cao đẳng,trung học chuyên nghiệp…sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc. Vừa qua Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội trình Chính phủ xem xét đề án dành 32.000 tỷ đồng để đào tạo nghề cho 12 triệu lao động nông thôn từ 2009 đến năm 2020.Được lấy từ nguồn ngân sách Nhà nước, phân bổ cho 3 đề án thành phần, gồm: Dạy nghề cho nông dân trực tiếp sản xuất nông nghiệp hiện đại; Dạy nghề cho nông dân và con em nông dân để
chuyển dịch cơ cấu lao động và xuất khẩu lao động và Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức cấp xã”, hiện Chính phủ đã đề ra mục tiêu mỗi năm sẽ đào tạo nghề cho khoảng 1 triệu lao động nông thôn, trong đó đào tạo, bồi dưỡng 100 nghìn lượt cán bộ, công chức cấp xã. Phấn đấu trong giai đoạn 2009 - 2010 sẽ có khoảng 800 nghìn lao động nông thôn được học nghề; giai đoạn 2011- 2015, đào tạo nghề cho 5,2 triệu lao động, từ 2016 đến 2020, đào tạo nghề cho 6 triệu lao động.  Phân tích tình hình di dân. Việc di dân từ những vùng nông thôn lên thành thị là một thực tế cần được chấp nhận. Không riêng Việt Nam, mà ở tất cả các quốc gia, người nghèo có quyền được sống ở đô thị và không ai có thể buộc họ quay về nơi họ đã ra đi. Di dân làm cho thành phố tập trung nhiều người nghèo hơn, nhưng nó sẽ ảnh hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng đến cung nhân lực từ thị trường bên ngoài cho tổ chức. Các đô thị lớn ở Việt Nam giữ một vị trí then chốt trong sự phát triển quốc gia. Không thể có sự phát triển này nếu không có đóng góp của những người dân di cư.. Qua việc di dân,mỗi cá nhân sẽ có cơ hội tốt hơn nơi thành thị, do thu nhập cao hơn, nhiều việc làm hơn, phục vụ tốt hơn, nhiều cơ hội giáo dục.Nó tạo nên những biến động lớn về nguồn nhân lực.  Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam có nguồn lao động dồ dào và đang tìm kiếm những biện pháp xuất khẩu lao động sang thị trường các nước khác:Nhật Bản,Hàn Quốc,Malaysia,Đài Loan…thì hàng năm ở các địa phương trong toàn quốc lại phải tiếp nhận số lao động trở về nước và đang có nhu cầu lao đông.Đây cũng là nguồn cung cấp lao động cho các tổ chức. Trong năm qua,làn sóng lao động gôc Viêt từ My, Anh, Australia… đổ về Viêt Nam ngay ́ ̣ ̃ ̣ ̀ cang nhiêu, với hy vong tim được môt viêc lam phù hợp. Họ là những người muốn quay về ̀ ̀ ̣ ̀ ̣ ̣ ̀ quê hương học tập và làm việc hoặc bị các công ty nước ngoài sa thải trong các đợt cắt giảm nhân sự Chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong số người đến tìm việc tại các công ty trong nước nhưng Việt kiều cũng là nhân tố lạ, thu hút sự chú ý của nhà tuyển dụng bởi họ Bởi họ tuy nằm trong diện sa thải của các công ty nước ngoài nhưng đều đều là những người có kinh nghiệm và có trình độ cao so với mặt bằng lao động trong nước. Trong số này phần lớn là những người đã kinh qua các công việc thuộc lĩnh vực công nghệ, thông tin, chế tạo máy móc,
trang thiết bị... "Khủng hoảng là cơ hội tốt nhất để doanh nghiệp lựa chọn nhân sự có năng lực” Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phát triển của các nghề nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tùy thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức,trong mỗi thời kỳ. 3. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu 3.1 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực(thiếu lao động) Nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh doanh cảu tổ chức đòi hoi3 số lượng cung cấp lớn hơn. Cần có các giải pháp: - Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại nhũng người lao động hiện có để họ dảm nhận những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm tổ chức hoàn thành tốt nhiệm vụ , kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trường bên ngoài - Đề bạt, bồi dưỡng những người lao động trong tổ chức - kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý: thu thập, nắm các thông tin về các chức vụ, vị trí sẽ bi trống do những nhân viên muốn chuyển đi, thang chức hoặc nghỉ hưu để có kế hoạch lựa chọn những người có đủ tài, đủ đức để thay thế - Tuyển mộ người lao động mới - Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm - Thuê lao động bán thời gian hoặc sử dụng lao động tạm thời khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt - Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ 3.2 Cung nhân lực lớn hơn cẩu nhân lực( thừa lao động) Do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước à tổ chức bị thức lao động so với nhu cầu. Hoặc do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuấtà lựu lượng lao động cần giảm bớt, nên thừa lao động Một số biện pháp: • Thuyên chuyển nhân lực đến các bộ phận còn thiếu • Tạm thời không thay thế những người chuyển đi • Giảm giờ lao động • Chia sẽ công việc
• Nghỉ luân phiên • Cho các tổ chức khác thuê nhân lực • Vận động nghỉ hưu sớm • Có các chế độ để vận động nhân viên nghỉ mất sức… 3.3 Cầu nhân lực bằn cung nhân lực( cân đối) Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ bằng số lượng người hiện có của tổ chức. Một số phương pháp: • Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức • Thực hiện kế hoạch hóa kế cận • Thực hiện chương trình đào tạovà phát triển kỹ năng cho nv • Đề bạt, thăng chức • Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoàià thay thế những người chuyển đi, chết ,ốm đau… 2.Bước 2: Đề ra chính sách Trong trường hợp dư thừa hay thiếu nhân viên thì nhà quản trị nhân sự phải cân nhắc sao cho phù hợp với ngân sách công ty 3.Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Khiếm dụng nhân viên. Thuyên chuyển Thăng chức Giáng chức Tuyển mộ tuyển chọn Thặng dư nhân viên Hạn chế việc tuyển dụng lại Giảm bớt giờ lao động Cho về hưu sớm Giãn thợ- cho nghỉ tạm thời 4.Bươc 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.