CHƯƠNG 8: Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

Chia sẻ: Mai Anh Mai Anh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

377
lượt xem 81
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CHƯƠNG 8: Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

CHƯƠNG 8 Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 1 Chương 8: Những vấn đề quả n trị cơ bản trong thực thi CL 8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược. 8.1.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược của DN 8.1.2) Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược 8.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược. 8.2.1) Khái niệm & yêu cầu của các mục tiêu ngắn hạn 8.2.2) Sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn 8.2.3) Quản trị các chính sách triển khai chiến lược. 8.2.4) Một số chính sách cơ bản trong thực thi chiến lược 8.3) Các chiến thuật chức năng trong thực thi chiến lược. 8.3.1) Khái niệm chiến thuật chức năng 8.3.2) Sự khác biệt giữa chiến thuật chức năng và chiến lược kinh doanh 8.4) Quy hoạch các nguồn lực để thực thi chiến lược. 8.4.1) Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực 8.4.2) Quy hoạch nguồn lực cấp công ty 8.4.3) Quy hoạch nguồn lực cấp kinh doanh 8.4.4) Quy trình triển khai quy hoạch nguồn lực. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 2 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát Ph©n tÝch bªn ngoµi X©y dùng X©y dùng ®Ó x¸c ®Þnh c¸c c¬ c¸c môc c¸c môc tiªu héi & nguy c¬ tiªu dµi h¹n hµng năm Ðo Ph©n ÐiÒu chØnh X¸c ®Þnh l−êng bæ NVKD cña NVKD & chiÕn vµ ®¸nh nguån doanh nghiÖp l−îc hiÖn t¹i gi¸ kÕt lùc qu¶ Lùa chän X©y dùng Ph©n tÝch bªn trong c¸c chiÕn c¸c ®Ó x¸c ®Þnh c¸c thÕ l−îc ®Ó chÝnh s¸ch m¹nh & ®iÓm yÕu theo ®uæi Th«ng tin ph¶n håi Ð¸nh gi¸ Thực thi Hoạch định chiến lược chiÕn l−îc chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 3 1
8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược 8.1.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược của DN v Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 4 Sự khác biệt giữa Hoạch định & Thực thi CL Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược - Định vị các lực lượng trước khi hành - Quản lý các lực lượng khi hành động. động. - Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp. - Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng tốt. lãnh đạo đặc biệt. - Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân. - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận. - Các khái niệm, công cụ của hoạch định - Thực thi chiến lược có sự khác nhau CL tương đối như nhau giữa các tổ chức rất lớn giữa các qui mô và loại hình có qui mô và loại hình hoạt động khác hoạt động của tổ chức. nhau. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 5 Nội dung thực thi CL Thiết lập các mục tiêu hàng năm Xây dựng các chính sách Phân bổ các nguồn lực Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược Thay đổi cấu trúc tổ chức Phát triển lãnh đạo chiế n lược Phát huy văn hóa DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 6 2
8.1.2) Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi CL Mô hình 7S của McKinsey: v Mô hình 7S cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược. v Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 7 Hình 3.1: Mô hình (7S) của McKinsey Strategy: Chiến lược Cấu Structure: Cấu trúc trúc Systems: Hệ thống Chiến Hệ Style: Phong cách lược thố ng Staff: Cán bộ Mục tiêu Skill: Kỹ năng cao cả Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả Kỹ Phong nă ng cách Cán bộ BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 8 Bảng 8.1: Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi CL Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT. Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập. Hệ thố ng Các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày. Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói. Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản. Kỹ năng Những đặc tính hay n ăng lực gắn liền với một tổ chức. Mục tiêu Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị cao cả này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 9 3
8.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược. 8.2.1) Khái niệm & yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn v Mục tiêu ngắn hạn (thường niên) : (< 1 năm) v Nguyên tắc xây dựng mục tiêu thường niên (SMART) BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 10 Chương 3 8.2.2) Sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn v Yêu cầu: Sự nhất quán logic. Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 11 Chương 3 8.2.3) Quản trị các chính sách triển khai chiến lược v Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược. v Yêu cầu: Phải cụ thể và có tính ổn định. Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 12 4
Chương 8 8.2.4) Một số chính sách cơ bản triển khai chiến lược v Chính sách Marketing v Chính sách nhân sự v Chính sách Tài chính v Chính sách R&D BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 13 Chính sách marketing: Marketing căn bản v Chính sách sản phNm Xem lại v Chính sách giá v Chính sách phân phối v Chính sách xúc tiến thương mại v Chính sách phân đoạn thị trường v Chính sách định vị sản ph m BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 14 Chính sách nghiên cứu và phát triển v Đổi mới sản phNm v Phát triển sản phNm v Đổi mới quy trình BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 15 5
Chính sách nhân sự trong thực thi CL v Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm v Chế độ đãi ngộ thống nhất v Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ v Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 16 Chính sách tài chính trong thực hiện CL v Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần… Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao? Chính sách thu mua: Dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện CL Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi CL?... BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 17 8.3) Các chiến thuật chức năng trong thực thi chiến lược. 8.3.1) Khái niệm chiến thuật chức năng v Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 18 6
8.3.2) Sự khác biệt giữa chiến thuật chức năng và CLKD Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD Những người tham gia phát triển BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 19 Case: General Cinema Corporation Chiến lược Các chiến Các chiến thuật cấp công ty lược cấp kinh kinh doanh Các chiến thuật chức năng: marketing doanh Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại Đồ uống thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các phim định hướ ng gia đình và duy trì mức giá nhẹ Chiến l ược c ấp công ty chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút. Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G, Đạt mức tăng trưởng 15- PG, R) ở các phòng chiều phim khác nhau Tập trung và phát triển 20% hàng năm thông qua nhằm thu hút các khán giả khác nhau thị trường các hoạt độ ng kinh doanh chọn lọc Các chiến thuật chức năng: tài chính hiện tại và đa dạng hóa một Triển số hoạt động kinh doanh sản Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán mỗi Duy trì và mở rộng có phNm/dịch vụ có chọ n lọc lãm nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặt nhằm mở chọ n lọc vị trí số 1 toàn theo đị nh hướ ng giải trí, rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua tăng số lượng phim quốc trong ngành triển định hướng khách hàng chứ không tăng gi á vé. lãm phim ảnh nhằm nhằm tăng cường dòng tiền Tập trung vố n cho các phim chất lượ ng cao để cung cấp một lượng mặt từ các hoạt độ ng chiếu đảm bảo cung cấp đ ủ phim hạng nhất tiền đáng kể cho việc phim và cung cấp đồ uống đa dạng hóa hợp nhất. cho rạp chiếu Các chiến thuật chức năng: hoạt động Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết bị Các sản và các dịch vụ cần thiết. ph m Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện năng độ ng trong việc đấu thầu các phim hạng nhất BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 20 8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược v Qui hoạch nguồn lực ở hai cấp độ. Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong tổ chức. Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 21 7
8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược Nhận thức về mức độ thay đổi nguồ n lực Cao Thấp Cao Phạm Những ưu tiên Công thức vi bắt buộc của chỉ dẫn Mặc cả Cạnh tranh trung tự do tâm tự do Thấp Hình 8.2: Phân bổ nguồn lực cấp công ty BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 22 TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực v Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng v Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm v Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung v Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí. Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 23 Chương 3 8.4.1) Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh Nhận dạng nguồn lực - Các đòi hỏi nguồn lực chi tiết - Định dạng nguồn lực Phù hợp với các nguồn lực Phù hợp giữa các sẵn có nguồn lực với nhau - Những nguồn lực mới - Nhất quán với nhau - Thay đổi nguồn lực cũ - Liên kết với nhau - Định hình lại các nguồn lực BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 24 8
Chương 3 8.4.2) Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực v Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu v Vạch ra các ưu tiên v Kiểm định những giả định v Lập ngân sách và hoạch định tài chính v Triển khai nguồn nhân lực v Phân tích mạng BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 25 Fin of présentation Thank you for your attention ! BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 26 9