Đề tài " Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011 "

Chia sẻ: Nguyen Kim | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:70

Thêm vào BST

Báo xấu

423
lượt xem 155
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả các nền kinh tế trên thế giới. Việc chuẩn bị gia nhập WTO của Việt Nam đặt các doanh nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn. Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài " Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011 "

Luận văn Đề tài " Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011 "
-1- LỜI MỞ ĐẦU 1/ Lý do chọn đề tài Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả các nền kinh tế trên thế giới. Việc chuẩn bị gia nhập WTO của Việt Nam đặt các doanh nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn. Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng cao. Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc sống nói chung và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói riêng cũng ngày càng cao. Công ty Cổ Phần Kinh Đô là một doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm. Trong hoàn cảnh nhu cầu về thực phẩm tăng nhanh và có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nuớc tham gia đáp ứng nhu cầu này, Công ty Kinh Đô cần phải có định hướng chiến lược nhằm giữ vững vị trí hàng đầu và tiếp tục phát triển trong tương lai. Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ Phần Kinh Đô, tôi xin chọn đề tài “ Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011” cho đề tài luận văn cao học của mình. 2/ Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu nghiên cứu môi trường bên trong của Kinh Đô, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Kinh Đô được biết đến như là đơn vị hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thực xây dựng, thực phẩm; sản xuất bánh kẹo, kem ăn, nước giải khát. Tuy nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Đề tài không nghiên cứu đưa chiến lược chi tiết cho từng ngành hàng công ty đang sản xuất kinh doanh mà chỉ nghiên cứu chiến lược tổng thể về ngành bánh kẹo cho tòan công ty.
-2- 3/ Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp định tính, thống kê, dự báo, nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu hệ thống. 4/ Đóng góp của luận văn Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định kinh doanh, xây dựng chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện cụ thể. Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị của Kinh Đô. 5/ Kết cấu của luận văn Luận văn gồm 3 chương: Chương 1: những lý luận cơ bản của đề tài Chương 2: phân tích môi trường hoạt động của Kinh Đô Chương 3: chiến lược phát triển của Kinh Đô đến năm 2011
-3- CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “ chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó” Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3, chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, “ chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị. Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro.
-4- 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược Lợi ích của quản trị chiến lược Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận biết, ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề quản trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp. Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ thật và sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty. 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Tính chất của nhiệm vụ kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của công ty. Nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức tốt sẽ định rõ tính chất, mục tiêu của tổ chức, khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ bản. Theo Vern Mc Ginnis, một báo cáo nhiệm vụ nên: - Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức đó mong muốn như thế nào ? - Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo. - Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác.
-5- - Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại - Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu được. Và một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng là công ty rất thành công, có phương hướng và xứng đáng để bỏ thời gian vào nó. Nó phản ảnh sự đánh giá về các chiến lược và chiều hướng phát triển trong tương lai trên sự phân tích về sự tiến triển bên trong và bên ngoài. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn lọc các chiến lược có thể lựa chọn. Báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh nên có sự linh động trong việc định hướng cho phép đánh giá về các chiều hướng phát triển hứa hẹn nhất và chiều hướng được xem ít hứa hẹn hơn. 1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài được chia thành yếu tố vĩ mô và vi mô. Việc đánh giá, kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ quan trọng mà một tổ chức có thể gặp phải. Do vậy, khi xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô • Môi trường kinh tế: Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là: - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp. - Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.
-6- - Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn. - Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích thích sự tăng trưởng của thị trường. - Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. - Biến động trên thị trường chứng khoán. - Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất. • Môi trường chính trị, pháp luật Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau: - Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ. - Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.
-7- Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra. - Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là môi trường tốt cho hoạt động của các doanh nghiệp. • Môi trường văn hoá xã hội Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng. • Môi trường dân số Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, phân phối…Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi
-8- tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng… • Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí… Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải… Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể. - Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân tạo. - Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra. • Môi trường công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: - Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. - Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. - Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
-9- - Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côg nghệ có xu hướng ngắn lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. 1.2.2.2 Môi trường vi mô Đây là môi trường gắn liền với doanh nghiệp và hầu hết các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra tại môi trường này. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. • Đối thủ cạnh tranh Hình 1.2: Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Điều gì đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới đang làm và có thể làm được Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ? Nhận định Các tiềm năng Ảnh hưởng của nó và ngành Các mặt mạnh và mặt yếu công nghiệp
-10- • Khách hàng Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ. • Nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là: nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động. • Các đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi… • Sản phẩm thay thế Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp. 1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường nội bộ cơ bản bao gồm:
-11- 1.2.3.1 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm: nhóm hoạt động chủ yếu: gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó là: hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng và dịch vụ; và nhóm hoạt động hổ trợ: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công ty. • Các hoạt động chủ yếu - Các hoạt động đầu vào: các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển…những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất. - Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Việc hoàn thành những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện thị trường. - Các hoạt động đầu ra: bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, vận hành các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng. - Marketing và bán hàng: hoạt động này xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Với phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm nhiều chủng loại hay ít chủng loại. Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về quảng cáo, đầu tư mẫu mã sản phẩm…và sau cùng, có nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách đưa sản phẩm của mình đến khách hàng mục tiêu, những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của nhà phân phối, việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ… - Dịch vụ: ngày nay, vai trò của dịch vụ khách hàng được xem như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp.
-12- • Các hoạt động hổ trợ - Quản trị nguồn nhân lực: con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, do vậy nâng cao kỹ năng lao động, đầu tư con người và duy trì những quan hệ lao động tốt sẽ tạo ra một giá trị gia tăng tốt cho doanh nghiệp. - Mua sắm: đây là chức năng thu mua các yếu tố đầu vào trong chuỗi giá trị. Các nhân tố đầu vào được thu mua rất quan trọng đối với cả hoạt động chủ yếu cũng như hoạt động giá trị. - Cấu trúc hạ tầng công ty: bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, các vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hổ trợ cho toàn bộ hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hổ trợ khác. Những chỉ tiêu liên quan đến cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định và các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. - Tài chính kế toán: lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc lập tốt các nhân sách và việc tổ chức tốt và có hiệu quả hệ thống kế toán tài chính. - Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: xử lý vấn đề này một cách hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn đến khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. - Các hệ thống thông tin: tất cả các hoạt động giá trị đều bị ảnh hưởng bởi hệ thống thông tin. Quá trình xử lý thông tin gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động. - Quản lý chung: bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hổ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. 1.2.3.2 Các vấn đề khác trong phân tích môi trường nội bộ Để có một cách đánh giá hoàn hảo về môi trường nội bộ của tổ chức chúng ta cần xem xét thêm các nhân tố sau: phân tích tài chính – nhằm đánh giá vị trí tài chính của công ty, văn hoá và tổ chức lãnh đạo – yếu tố này cho thấy cách thức công ty tiến hành hoạt động kinh doanh, có ảnh hưởng quan trọng đến các mục tiêu chiến lược và các chính sách, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.
-13- 1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty kết hợp với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thông qua 3 giai đoạn. Giai đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược. Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỷ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm ma trận SWOT, ma trận phân tích hành động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston….Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm 1 kỷ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt. 1.3 Một số công cụ hoạch định chiến lược 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước (phụ lục 1). Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
-14- 1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. 1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, ma trận này cũng cung cấp các cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước (phụ lục 2). Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. 1.3.4 Ma trận SWOT Kỷ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) là công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỷ thuật phân tích SWOT. 1.3.4.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt - Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược. + Các cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất. + Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất nguy cơ xảy ra đó đạt giá trị lớn nhất. - Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:
-15- Việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. 1.3.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và điều kiện bên ngoài Sau khi liên kết các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo bảng tóm tắt ở dưới. Bảng 1: Mô hình ma trận SWOT NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S NHỮNG ĐIỂM YẾU – W 1. 1. 2. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh 3. Liệt kê những điểm yếu 4. 4. ….. ……. CÁC CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƯỢC SO CÁC CHIẾN LƯỢC WO 1. Sử dụng các điểm mạnh để tận Kết hợp khắc phục điểm 2. dụng cơ hội. yếu để tận dụng cơ hội 3. Liệt kê các cơ hội 1. 1. 4. 2. 2. … 3. 3. 4. 4. ……. ……. CÁC MỐI ĐE DOẠ - T CÁC CHIẾN LƯỢC ST CÁC CHIẾN LƯỢC WT 1. Sử dụng các điểm mạnh để Khắc phục điểm yếu để 2 ứng phó đe doạ ứng phó đe doạ. 3. Liệt kê các mối đe doạ 1. 1. 4. 2. 2. …… 3. 3. 4. 4. ……. ……. Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp xem xét lại các chiến lược bằng cách: - Phân nhóm chiến lược. - Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hổ trợ nhau và loại bỏ bớt các chiến lược lượt nào không đảm bảo tính hệ thống.
-16- CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Kinh Đô Được thành lập từ năm 1993, công ty Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng công nhân viên khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước. Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2. Kinh Đô đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất kẹo, chocolate, bánh Cookies, bánh Crackers. Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô. Công ty quyết tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan, … Tìm thêm thị trường mới thông qua việc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế về thực phẩm tại Singapore, Mỹ, … Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao bì mẫu mã phù hợp với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài, … Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo việc kinh doanh phân phối được thông suốt và kịp thời. Với năng lực, kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó, hệ thống các nhà phân phối và đại lý của Công ty đã góp phần đáng kể cho sự trưởng thành và phát triển của mình. Nói đến công ty Kinh Đô phải nói đến Bánh Trung Thu Kinh Đô. Năm 2002 là năm thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh Trung Thu, nhưng công ty đã hoàn toàn khẳng định được thương hiệu và uy tín của mình. Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
-17- Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng hội nhập với quá trình phát triển của các nước trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003. Việc đầu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tính ưu việt, chất lượng cao luôn được Ban Lãnh Đạo Công Ty chú trọng. Đây cũng chính là tiềm lực và xu hướng phát triển trong tương lai. Kinh Đô kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, những sản phẩm chính của Kinh Đô bao gồm: Bánh Cookies • Bánh Snacks • Bánh Crackers • Kẹo Chocolate • Kẹo cứng và kẹo mềm các loại • Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp • Năm 2005, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã chính thức lên sàn giao dịch chứng khóan Thành Phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là KDC 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Kinh Đô, phân tích các yếu tố vĩ mô được trình bày ở phần 2.2.1 và phân tích vi mô được trình bày ở 2.2.2 như sau: 2.2.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô 2.2.1.1 Tình hình kinh tế Mặc dù gặp phải nhiều điều kiện không thuận lợi trong năm 2005 (hạn hán trầm trọng trong nửa đầu năm, bão lũ lớn trong nửa sau năm, dịch cúm gia cầm hoành hành, giá năng lượng tăng) nhưng nền kinh tế vẫn tăng trưởng 8,4%, mức cao nhất trong 8 năm và cao thứ 2 ở Châu Á trong năm 2005 (thấp hơn mức 9% của Trung Quốc).
-18- Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng của GDP Việt Nam từ năm 1995 - 2005 Nguồn: vneconomy Khu vực công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10%, đóng góp 4,2 điểm phần trăm vào tăng trưởng GDP, trong khi ngành dịch vụ và nông nghiệp đóng góp lần lượt 3,4 và 0,8 điểm phần trăm. Nông nghiệp (gồm lâm nghiệp và ngư nghiệp) tăng 4,9% (cao hơn tỷ lệ 3,5% của năm ngoái) bất chấp tình hình hạn hán và bão lũ. Tất cả các khu vực kinh tế đều tăng trưởng với tốc độ nhanh hơn so với năm ngoái. Riêng sản lượng công nghiệp tăng 17,2%, tốc độ cao nhất trong 5 năm (2001: 14,6%; 2002: 14,8%; 2003: 16,8%; 2004: 16%). Ngành dịch vụ (chiếm 38,1% GDP) đã cải thiện đáng kể so với năm ngoái, tăng 8,5% (7,3% trong năm 2004). Nhóm dịch vụ tăng trưởng nhanh nhất là Khách sạn và nhà hàng, tăng 17% (8,1% trong năm 2004) vì Việt Nam đang trở thành điểm đến ưa thích của nhiều khách du lịch (số lượt khách quốc tế tăng 18,4%, lượng khách du lịch tăng 28,9% ). Trong năm 2005, cả hai công ty đánh giá tín nhiệm hàng đầu thế giới là Moody's và S&P đều tăng chỉ số tín nhiệm của Việt Nam lên một bậc. Sự kết hợp của tốc độ tăng trưởng cao, nỗ lực cải cách thị trưòng tài chính với cam kết gia tăng sự tự do lưu chuyển của dòng vốn đã giúp tạo nên một cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn ở Việt Nam. Ví dụ điển hình là việc phát hành lần đầu thành công trái phiêú chính phủ trên thị trường quốc tế vào tháng 10/2005. Trái phiếu 10 năm của Việt Nam được đặt mua với lãi suất 7,125% thấp hơn lãi suất 8,1% và 7,8% của trái phiếu tương tự phát hành bởi Philippines và Indonesia.Việc
-19- phát hành trái phiếu này đã chính thức kết nối Việt Nam với thị trường tài chính thế giới, mở ra một kênh huy động vốn quan trọng để duy trì tốc độ tăng trưởng cao. Ngành dịch vụ tài chính cũng tăng trưởng rất nhanh, hứa hẹn sẽ cải thiện được hiệu quả của việc sử dụng vốn. Tổng vốn đầu tư tiếp tục tăng mạnh: Tăng trưởng kinh tế cũng được tiếp sức bởi mức đầu tư cao (21 tỷ USD), chiếm 38,9% GDP (cao nhất trong những năm gần đây). Đầu tư từ khu vực tư nhân (chiếm hơn 32% tổng vốn) có tốc độ phát triển nhanh nhất, tăng 28%. Đầu tư của khu vực tư nhân có hiệu quả cao hơn so với khu vực nhà nước và giúp tạo ra nhiều việc làm cho nền kinh tế. Vốn đầu tư tăng trong khu vực này là một dấu hiệu đáng mừng, cho thấy tiềm lực trong nước đang tăng lên và môi trường kinh doanh đang được cải thiện. Vốn FDI năm nay đã tăng gần 40%, đạt 5,8 tỷ USD, mức cao nhất trong 10 năm (trong đó, đầu tư mới là 4 tỷ USD, đầu tư bổ sung là 1,9 tỷ USD). Có thể nhận thấy rằng năm 2005 đã khởi đầu cho một làn sóng đầu tư FDI mới (sau khi suy giảm từ sau cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á) do nền kinh tế đang hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi: nền kinh tế tăng trưởng mạnh, trong khi vẫn duy trì được những nền tảng kinh tế vĩ mô vững chắc (tỷ lệ nợ thấp, lạm phát ở mức có thể chấp nhận được, tỷ lệ tiết kiệm cao và sự phân hoá giầu nghèo thấp). Thị trường bán lẻ đang phát triển: tăng trưởng kinh tế trong năm nay được đẩy mạnh bởi sự gia tăng của tiêu dùng trong nước, chiếm 70% tổng GDP (so với 57% của Singapore, 59% của Malaysia và 68% của Thái Lan). Tổng mức bán lẻ đạt 31 tỷ USD, tăng 20,5% so với năm 2004, đặc biệt là thương mại (19%), Khách sạn và nhà hàng (28,6%) và các ngành dịch vụ (23,8%). Từ năm 1999, thị trường bán lẻ trong nước đã có những bước phát triển nhanh, với tốc độ trung bình 16,6% trong giai đoạn 2001 - 2005 (so với 12,7% trong giai đoạn 1996 - 2000), tạo ra nội lực mạnh mẽ cho tăng trưởng. Mức chi tiêu bình quân đầu người một tháng tăng 16% trong năm 2005 (đạt 30 USD). Theo AC Nelson và Phòng Thương mại Canada, 63% hộ gia đình ở thành phố Hồ Chí Minh có thu nhập hơn mức 190 USD một tháng, tăng so với mức 36% của năm 2002. Mức chi tiêu của họ cũng tăng theo; trong năm 2004, có 40% số hộ gia đình đã tiêu hơn 65 USD một tháng (so với 16% trong năm 1996).