Đề tài: chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020

Chia sẻ: Thùy Linh Nguyễn | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:83

Thêm vào BST

Báo xấu

186
lượt xem 56
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không - Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề tài : Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không - Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay. Trong đó, cảng hàng không, sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền kinh tế. Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc luôn được sự quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế. Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Việt Nam trở thành một trong những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng trưởng kinh tế cao và liên tục. Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói riêng. Vận hội luôn mở ra cùng thách thức. Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc cũng trong xu thế chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn riêng lẻ. Là cửa ngõ lớn nhất của toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng công ty đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới, hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất/hạ cánh của máy bay mà còn trở thành những trung tâm hoạt động công thương nghiệp phồn thịnh.
2 Đông Nam Á là một khu vực kinh tế năng động và có tốc độ phát triển cao trên thế giới. Việt Nam đang tìm kiếm con đường để nhanh chóng thoát khỏi nghèo nàn, lạc hậu, đang kiên trì chính sách đổi mới và mở cửa để phát triển kinh tế một cách nhanh chóng hơn, thúc đẩy quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Những vị thế về địa lý, khí hậu, kinh tế, du lịch, lịch sử, an ninh, chính trị… của Việt Nam đã và đang thu hút đầu tư nước ngoài rất lớn. Vùng trời Việt Nam là một trong những khu vực có tần suất bay dân dụng cao nhất thế giới. Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế bay qua vùng không phận do Việt Nam quản lý và điều hành. Đây chính là những thuận lợi cơ bản cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam mà không phải quốc gia nào cũng có. Song đồng thời đó cũng là một thách thức không nhỏ đối với ngành hàng không Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới. Hệ thống cảng hàng không, sân bay Việt Nam có vị trí rất quan trọng, nằm giữa nhiều sân bay quốc tế lớn của khu vực. Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm quốc tế, một trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không của khu vực và thế giới. Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc là đơn vị quản lý, điều hành một loạt các cảng hàng không, sân bay nằm ở khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đô Hà Nội, trái tim của cả nước. Trước những vận hội và thử thách mới, cùng với xu thế phát triển và do điểm xuất phát thấp so với các sân bay quốc tế trong khu vực như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, Bắc Kinh…nhiều nhiệm vụ mới trong việc xây dựng và phát triển các cảng hàng không của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc đang được đặt ra. Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập với cộng đồng hàng không quốc tế, nhanh chóng đưa các cảng hàng không của phía Bắc Việt Nam, đặc biệt là sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng không của khu vực, xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam là một chiến lược rất quan trọng đang đặt ra cho Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc. Mục tiêu của luận văn này là phải xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
3 Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện thành công chiến lược đó. Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược. Ø Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong những năm qua. Ø Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020. 3. Đối tượng nghiên cứu Luận văn nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược mà trọng tâm là giai đoạn hoạch định chiến lược và thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006-2010. Qua đó, tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu. Ø Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược.
4 Ø Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp. 6. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương: Ø Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược. Ø Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong những năm qua. Ø Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
5 Chương 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1. Khái niệm chiến lược. 1.1.1. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả. Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê). [8] Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E. Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review). [4] Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ). [2] Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Khái niệm quản trị chiến lược. 1.1.2. Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
6 của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội). [12] Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê) [16] . Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên. Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1 như sau:
7 Thông tin phản hồi Thiết Nghiên cứu lập môi trường Thiết lập mụ c bên ngoài để mục tiêu tiêu xác định cơ dài hạn hàng hội và nguy cơ năm Xác định Phân phối Đo lường và Xác tầm nhìn, định lại các nguồn đánh giá việc sứ mạng, mục lực thực hiện mục tiêu chiến lược tiêu chiến lược kinh doanh Xây Kiểm soát nội dựng, Đề ra bộ để nhận lựa chọn các diện những chiến chính điểm mạnh, lược sách điểm yếu thực hiện Thông tin phản hồi Thực Đánh Hoạch định hiện giá chiến lược chiến chiến lược lược Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27 [8] Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.
8 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1.2. Các cấp chiến lược 1.2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài h ạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới. Chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh. Các loại chiến lược 1.2.2. Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm: [8] 1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp: Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
9 • Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ… • Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp. • Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trường. 1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. • Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. • Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. • Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. 1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược: • Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. • Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
10 • Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. 1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác • Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó. • Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. • Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác • Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng . Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn. • Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản. Qui trình xây dựng chiến lược 1.3. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức 1.3.1. Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến những hướng đi mới.
11 Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định). - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định. Phân tích các yếu tố môi trường 1.3.2. Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trưởng nội bộ. 1.3.2.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix) Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. • Môi trường vĩ mô bao gồm: Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, t ỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu nhập bình quân đầu người,…
12 Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, qui mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Ø Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh. Ø Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh của mình. Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa… Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu tố nước ngoài đều phải quan tâm. • Môi trường vi mô Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp? Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả. Ø Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh. Ø Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.
13 Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng. • Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE): Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp: Ø Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh. Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể tác động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác. 1.3.2.2. Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp, bao gồm: Ø Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của doanh nghiệp. Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh doanh và kiểm soát nội bộ. Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp.
14 Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp. Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân viên của doanh nghiệp. Ø Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp. • Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE): Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE) là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.3.3. 1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau: Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0. Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém ph ản ứng. Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
15 Ø Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan. 1.3.3.2. Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau: Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: [8] Ø Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ; Ø Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty; Ø Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty; Ø Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty; Ø Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; Ø Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO; Ø Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST; Ø Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.
16 Môi trư ờng bên ngoài O T SWOT O1 O2 O3 T1 T2 T3 S S+T S+O T+S O+ S S1 S2 S3 Môi trường W W+T W+O bên trong W1 W2 W3 O+W T+W Hình 1.2. Ma trận SWOT Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Di ệp [16] Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện. 1.3.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan. Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước: Ø Bước 1/. Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin lấy
17 trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Ø Bước 2/. Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại. Ø Bước 3/. Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của ma trận QSPM. Ø Bước 4/. Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Ø Bước 5/. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4. Ø Bước 6/. Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Bảng 1.1. Ma trận QSPM CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI M ức ảnh Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng tới các chiến hưởng Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 lược AS TAS AS TAS AS TAS 1. Các yếu tố bên trong - …. 2. Các yếu tố bên ngoài - …. Tổng số điểm hấp dẫn
18 1.3.3.4. Lựa chọn chiến lược Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc: Ø Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp. Ø Phải có tính khả thi. Ø Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp ứng được những yêu cầu trên. Kết luận chương 1 Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: ü Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn. ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM Tóm lại, toàn bộ chương 1 đã hệ thống và hình thành các bước để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc ở chương tiếp theo.
19 Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG NHỮNG NĂM QUA Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc 2.1. Đặc điểm và cơ cấu tổ chức 2.1.1. 2.1.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc (tên giao dịch quốc tế : Northern Airports Corporation - NAC) được hình thành trên cơ sở chính là sân bay quốc tế Nội Bài theo Quyết định số 239/QĐ-TC ngày 28/02/1977 của Tổng cục trưởng Tổng cục hàng không Việt Nam. Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam đã ra Quyết định số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực hiện chức năng quản lý nhà nước tại các cảng hàng không trực thuộc và cung ứng các dịch vụ theo sự phân công của Cục hàng không dân dụng Việt Nam. Năm 1998, Cụm cảng được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích theo Quyết định số 113/1998 ngày 06/7/1998 của Thủ tướng Chính phủ và chính thức mang tên Cụm cảng hàng không miền Bắc, hoạt động theo Nghị định số 56/CP ngày 02/10/1995 của Chính phủ về doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích. Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc được thành lập theo Quyết định 1788/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải chính thức chuyển đổi mô hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích sang mô hình Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.