Đề tài " “Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam"

Chia sẻ: Sâu Hư | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:91

Thêm vào BST

Báo xấu

167
lượt xem 47
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngành Ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đạt được những thành tựu quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nước. Những kết quả đó có sự đóng góp to lớn của các NHTM Việt nam. Khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt động là yếu tố cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của các NHTM Việt Nam

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài " “Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam"

Luận văn Đề tài " “Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam" 1
MỤC LỤC Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG .................................................................................................... 10 1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng ............. 10 1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng ................................ 10 1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng................................. 11 1.2.Phân loại chiến lược ................................................................................. 11 1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng ........................................................ 13 1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nộ i ......................... 13 1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngo ại ................................ 14 1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. .............................................. 15 1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí .............................................. 15 1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh ................ 15 1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch ........................................................ 15 1.2.2.4. Chiến lược giải thể........................................................... 16 1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh Ngâ n hàng........................................................................................... 16 1.3.1.Khái niệm xây d ựng chiến lược ..................................................... 16 1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược ................... 16 1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược. ................................................... 17 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng ................................................................................................................. 18 1.5. Quan điểm xâ y dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng ........... 19 2.QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG ................ 21 2.1.Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ ............................................................................................................ 22 2.1.1. Phân tích mô i trường quốc tế và khu vực .................................... 22 2
2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô)........................ 23 2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh) .. 24 2.1.3.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại................................ .......... 25 2.1.3.2. Khách hàng:..................................................................... 25 2.1.3.3. Nhà cung ứng: ................................................................. 25 2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập: ..................................... 26 2.1.3.5. Sản phẩm thay thế ........................................................... 26 2.2. Phân tích nội bộ ngân hàng ..................................................................... 26 2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược: ................................................. 28 2.3.1.Sứ mệnh: ....................................................................................... 28 2.3.2 Mục tiêu chiến lược ....................................................................... 29 2.4.Hình thành các phương án chiến lược..................................................... 29 2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược ........................................... 29 2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược ..................................... 30 3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG ................................ ................................ ................................ .................... 30 3.1. Ma trận BCG: Nhó m tư vấn Boston (Boston Consulting Group) ........ 30 3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE ....................... 35 3.3. Ma trận SWOT ........................................................................................ 39 4 . NH ỮNG N ỘI D UNG CƠ B ẢN C ỦA CHIẾN LƯ ỢC K INH D OANH NGÂN H ÀNG. ...................................................................................................................... 41 4.1.Sứ mệnh .................................................................................................... 41 4.1.1.Nộ i dung cơ bản của sứ mệnh ........................................................ 41 4.1.2. Mục tiêu ....................................................................................... 43 4.2.Chiến lược kinh doanh tổng thể............................................................... 45 4.3.Hệ thống chiến lược chức năng ................................................................ 45 4.3.1.Chiến lược nguồn vốn ................................................................... 45 4.3.2.Chiến lược đầu tư ................................................................ .......... 45 4.3.3.Chiến lược Marketing .................................................................... 45 4.3.4.Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành...................... 46 4.3.5.Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực ........................... 46 3
4.3.6.Chiến lược phát triển công nghệ ................................................... 47 4.3.7.Chiến lược quản trị rủi ro ................................ .............................. 47 4.3.8.Chiến lược quản lý tài chính .......................................................... 47 4.4.K ế hoạch tổ chức triển khai ..................................................................... 47 Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 1 . Qu á trình h ình th à nh và ph á t triể n c ủ a ngâ n hà ng công th ương Việ t N am ................................ ................................ ................................ ......... 4 8 1.1. Giới thiệu khái quá t về N HCTVN .......................................................... 48 1.2. Sản phẩm dịch vụ ................................................................ .................... 49 1.3. Khái quá t hoạt động kinh doanh của NHCTVN ................................... 51 2.THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN............ 55 2.1.Hoạt động xây dựng chiến lược của NHCT trong thời gian qua. .......... 55 2.2.Quan điểm chỉ đạo xây dựng và thực hiện chiến lược ............................ 55 2.3.Nội dung và phương pháp thực hiện ....................................................... 56 2.3.1.Quy trình xâ y dựng chiến lược tại NHCTVN ............................ 56 2.3.1.1- Phân tích mô i trường kinh doanh............................................... 56 2.3.1..2.Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng công thương . 57 2.3.1.3. Kết hợp phân tích môi trường bên trong bên ngo ài với mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo ( quan điểm chiến lược) ....................................... 57 2.1.2.4. H ình thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược .............................. 57 2.3.1.5. H ình thành các phương án chiến lược ....................................... 58 2.3.1.6.Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 ......................................... 58 2.3.1.7. Tổ chức và phân công thực hiện chiến lược. .............................. 58 2.3.2.Một số nội dung chính của chiến lược .................................................. 59 3.ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN .................... 59 3.1.Những kết quả .......................................................................................... 59 3.2. Tồ n tại và nguyên nhân ........................................................................... 60 3.2.1.Tồn tại ........................................................................................... 60 4
3.2.2.Nguyên nhân ................................................................................. 61 3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan ..................................................... 61 3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan .................................................. 62 Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT Đ ỘNG XÂY D ỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG C ÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN .......................................................... 63 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược ............................................................ 63 1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010...................................... 64 2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN ............................................................................................................................ 65 2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin .................................... 65 2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức ..................................................................... 66 2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN ................................................................ ........................................ 67 2.4. Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh ................................ .......... 72 2.5. Thiết lập quy trình phân tích đố i thủ cạnh tranh .................................. 75 2.6.Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn ....................................................... 76 2.7. Phát triển ứng dụng - phần mềm tin học phục vụ cô ng tác xây dựng chến lược ................................................................ ........................................ 76 3. KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN ............................................................................................................................ 77 3.1. Kiến nghị đối với NHCTVN .................................................................... 77 3.2. Kiến nghị đối với NHNNVN ................................................................... 77 3.3. Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ............................................. 78 5
DANH MỤC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT TCTD: Tổ chức tín dụng NHTMNN: Ngân hàng thương mại nhà nước NHCTVN: Ngân hàng Công thương Việt Nam NHNNVN: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHNN&PTNTVN: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông Viẹt Nam NHĐT&PTVN: Ngân hàng đầu tư và p hát triển Việt Nam VNĐ: Việt Nam đồng DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ 6
Số b ảng biểu Mục Nội dung Trang sơ đồ lục Bảng 1.1 Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận 3.2 36 SPACE Biểu đồ 2.1 Tăng trưởng ho ạt động kinh doanh tại NHCTVN 1.3 51 Biểu đồ 2.2 Thị phần cho vay và đầu tư tại NHCTVN hiện nay 1.3 52 Biểu đồ 2.3 Dư nợ cho vay tại NHCTVN. Đơn vị tỷ đồng 1.3 53 Biểu đồ 2.4 Doanh thu và chi phí hoạt động của NHCTVN 1.3 54 Biểu đồ 2.5 Lợi nhuận sau thuế của NHCTVN. 1.3 54 Bảng 3.1 Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố b ên ngoài 2.3 70 Bảng 3.2 Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ 2.3 72 Sơ đồ 1 .1 1.3.3. Mô hình quản trị chiến lược 17 Sơ đồ 1 .2 Mô i trường kinh doanh của doanh nghiệp 2.1 22 Sơ đồ 1 .3 2.1.3. Năm thế lực cạnh tranh 24 Sơ đồ 1 .4 Ma trận BCG 3.1 31 Sơ đồ 1 .5 Ví dụ về ma trận BCG 3.1 32 Sơ đồ 1 .6 Ma trận SPACE 3.2 35 Sơ đồ 1 .7 Ma trận SWOT 3.3 41 Sơ đồ 2 .1 2.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 58 Sơ đồ 3 .1 Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối 2.2. 67 thủ cạnh tranh tại NHCTVN Sơ đồ 3 .2 Ma trận SWOT của NHNN&PTNNVN 2.4 73 7
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngành Ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đ ạt được những thành tựu quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nước. Những kết quả đó có sự đóng góp to lớn của các NHTM Việt nam. Khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt đ ộng là yếu tố cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của các NHTM Việt Nam Tiếp tục nhiệm vụ trong những năm tiếp theo, các NHTM Việt Nam b ên cạnh những lợi thế sẵn có sẽ p hải đố i phó với nhiều thách thức. Đặc biệt là sự cạnh tranh giữa các NHTM Việt Nam và khó khăn hơn là các NHTM nước ngo ài. Đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế. Chính phủ V iệt Nam đ ã có những cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thụ trường tài chính và N gân hàng c ủa Việt Nam. Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các NHTMNN cần có những thay đổ i về định hướng để đ áp ứng yêu cầu của tình hình mới. Để giành thế chủ động trong tiến trình hộ i nhập, các NHTM cần xây dựng một chiến lược kinh doanh mới để trở thành các NHTM có uy tín, có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Vai trò của chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nhưng hoạt đ ộng x ây dựng chiến lược cũng là một ho ạt độ ng hết sức mới mẻ đối với các NHTM. Qua quá trình học tập, công tác và nghiên cứu. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt độ ng xây dựng chiến lược trong các NHTM, tác giả đã chọ n đề tài: “Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam ” làm đề tài luận văn Thạc sỹ của mình . 2.Mục đích nghiên cứu 8
Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện ho ạt động xấy ựng chiến lược phù hợp với thực tiễn hoạt độ ng của Ngân hàng Công thương Việt Nam. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đố i tượng nghiên cứu: Ho ạt động xây dựng chiến lược tại các tổ chức nói chung và N HTM nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Luận văn tập trung nghiên cứu phương pháp và quy trình xây dựng chiến lược tại các NHTM và lấy thực tiến tại NHCTVN làm minh chứng. - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu đánh giá ho àn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng công thương Việt nam trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng công thương đ ến năm 2010. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hơp.. Luận văn sử dụng các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh. N hững đóng góp của luận văn Thứ nhất: Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược tại các NHTM Thứ hai: Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng, luận văn đề x uất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động x ây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt nam. K ết cấu luận văn: Luận văn bao gồm bảng biểu trang và 9
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương: C hương 1: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng C hương 2:Thực trạ ng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN C hương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại ngân hàng công thương Việt Nam Chương I 10
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG 1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng 1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thuật ngữ "chiến lược" đã được du nhập vào đời sống kinh tế và đã được sử d ụng phổ biến ở cả p hạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này. Có người cho rằng "Chiến lược là một d ạng kế hoạch thống nhất và tổ ng hợp nhằm dẫn d ắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở để xác định chính sách và thủ p háp tác nghiệp". Quan đ iểm này coi chiến lược là một kế hoạch đặc biệt. Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành độ ng liên quan tới việc lựa chọ n các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một m ục tiêu nhất đ ịnh". Porter lại coi: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để p hòng thủ". Quan đ iểm này cho rằng kinh doanh là phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song đ ể tồn tại lâu dài thì m ưu kế phải đi liền với đ ạo đức kinh doanh. Như vậy, trường phái này coi chiến lược là mộ t nghệ thuật. G eneral Aileret cho rằng: "Chiến lược là việc xác định những con đ ường và những phương tiện vận d ụng đ ể đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách". Thô ng qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể coi "Chiến lượ c là định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp". Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muố n thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù p hát triển của doanh nghiệp . Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh Ngân hàng nó i riêng, tuy nhiên theo cách thông dụng có thể hiểu: 11
Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là mộ t chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra m ột bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là sự cam kết trước về các m ục tiêu cơ bản, toàn diện mà một Ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai 1.1.2..Đặc đ iểm chiến lượ c kinh doanh Ngâ n hàng Thứ nhấ t: Chiến lược kinh doanh là mộ t lo ại chiến lược tổng hợp, đa dạng của lĩnh vực kinh doanh đặc thù là kinh doanh quyền sử dụng hàng hoá tiền tệ và các dịch vụ phục vụ cho việc sử dụng đồng tiền. Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của NHTM mang tính nhạy cảm cao bởi nó chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, vào quá trình hội nhập và sự thay đổi của các định chế tài chính trong và ngoài nước. Chính vì sự nhạy cảm đối với môi trường kinh doanh nên chiến lược kinh doanh của các NHTM cần được đ ánh giá thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời nếu thấy cần thiết. Thứ ba: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng có tính hệ thống cao. Các NHTM là các doanh nghiệp kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, b ên cạnh đó thường có một hệ thống tổ chức lớn với phạm vi rộng chính vì vậy chiến lược Ngân hàng có tính hệ thống rất cao, từ chiến lược tổ ng thể đến các chiến lược chức năng với lĩnh vực cụ thể, các chính sách, chương trình… Thứ tư: Hiệu quả của chiến lược kinh doanh Ngân hàng khô ng chỉ ảnh hưởng đến ho ạt động kinh doanh của Ngân hàng m à còn ảnh hưởng đến hiệu quả của nền kinh tế. V ì vậy khi đánh giá hiệu quả chiến lược phải đánh giá cả tác động ảnh hưởng của nó đối với nền kinh tế 1.2.Phân loại chiến lược Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh. Đứng trên mỗi góc độ khác nhau lại có những phân loại khác nhau. *Căn cứ vào phạm vi chiến lược, chiến lược được phân thành hai loại: - Chiến lược chung hay cò n gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đ ề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao 12
trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp -Chiến lược b ộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương… Chiến lược chung và chiến lược b ộ p hận liên kết với nhau thành một chiến lược hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà khô ng có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. * Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược. - Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty, nó xác định và vạch rõ m ục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà cô ng ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế ho ạch cơ bản đ ể đạt đ ược các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp cô ng ty là chiến lược áp dụng chung cho toàn bộ công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU): Doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm d ịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đ ối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. - Chiến lược cấp chức năng Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt đ ộng cụ thể của doanh nghiệp.Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng thì các chiến lược cấp chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.Chính vì vậy các chiến lược cấp chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo về mô i trường, đặc biệt là thị trường. * Căn cứ vào tính chất phạ m vi áp dụng: - Chiến lược kinh doanh kết hợp: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. 13
- Chiến lược kinh doanh mở rộ ng: Đa dạng hóa đồ ng tâm, đa d ạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lượ c kinh doanh đặc thù: Liên doanh liên kết, thu hẹp hoạt độ ng, thanh lý, bán bớt…. * Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đ ạo việc hoạch đ ịnh chiến lược ở đây khô ng dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt độ ng có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp . - Chiến lượ c dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sả n phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích để tìm ra lợi thế của doanh nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh d oanh. - Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vố n được coi là phổ b iến, khó làm khác được để đặt câu hỏi "Tại sao?", nhằm xem xét lại những vấn đ ề tưởng chừng như đã là quy luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đ ề, có thể tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược khai thác mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đ ây khô ng nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Có nhiều cách phân loại chiến lược, nhưng thông thường trong hoạt đ ộng Ngân hàng người ta thường chia thành hai nhóm cơ bản: Nhóm chiến lược tăng trưởng và nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. 1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng 1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội Thứ nhất: Chiến lược tăng trưởng tập trung Đ ây là loại chiến lược đặt trọ ng tâm vào việc cải tiến mở rộng thêm các dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.Có thể tiến hành mộ t số phương án chiến lược: 14
- Thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các d ịch vụ hiện có trên thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị tố t hơn đ ể tăng doanh số cho vay, tăng số tài kho ản, tăng số lượng khách hàng giao dich, tăng tần suất giao dịch. - Phát triển thị trường: Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới.Chẳng hạn mở thêm các chi nhánh mới ở các thị trường có tiềm năng hay mở rộng cho vay vào những nhóm khách hàng mới hơn như sinh viên, vay đi du học,.. bên cạnh những hoạt độ ng tín dụng truyền thống. - Phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đ ến khách hàng hiện có như: Bảo hiểm, tín thác ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống. Thứ hai:Chiến lược tăng trưởng mở rộng Đ ây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo cơ sở thị trường m ới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đò i hỏi phải m ở rông quy mô,nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực khác.Có hai dạng cơ bản: Một là: Chiến lược đ a dang hoá đồng tâm Đ ưa thêm các dịch vụ mới đ ể tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính, chẳng hạn các dịch vụ liên quan đ ến chứng khoán. Chiến lược này có tác dụng đa dạng hoá các loại d ịch vụ tài chính của Ngân hàng. Hai là: Chiến lược đa dạng hoá theo khối Tức là phát triển kinh doanh sang ngành nghề khác khô ng liên quan đến các nhu cầu về tài chính. Do các quy định nên Ngân hàng khó kinh doanh theo hướng này. 1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại Có 3 phưong án chiến lược cơ bản: Thứ nhất:.Chiến lược sáp nhập 15
Tức là sáp nhập với Ngân hàng khác tạo thành Ngân hàng mới. Do xu hướng cạnh tranh toàn cầu nền đây cũng là một hình thức được nhiêù Ngân hàng lựa chọn. Thứ hai:.Chiến lược mua lại Tức là Ngân hàng mua lại Ngân hàng khác bằng con đường mua lại cổ phẩn để nắm quyền kiểm soát Ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên và cơ cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, cô ng ty chứng khoán để bổ sung vào danh mục dịch vụ mới. Thứ ba:Chiến lược liên doanh Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều Ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn đề mà một Ngân hàng không làm được, hoặc các Ngân hàng cũng muốn liên doanh đ ể chia sẻ rủi ro. 1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. Chiến lược thu hẹp ho ạt độ ng thích hợp khi Ngân hàng cần sắp xếp lại để tăng hiệu quả hoạt động trong điều kiện nền kinh tế kém ổ n định, suy thoái một số lĩnh vực kinh doanh thua lỗ hoặc sau một thời gian tăng trưởng nóng hoặc nhận thấy có cơ hội khác hấp dẫn hơn. Nhóm chiến lược này bao gồm: 1.2.2.1.Chiến lược cắt giả m chi phí Đ ây là loại chiến lược mang tính tạm thời để sắp xếp lại hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn khi m ột lĩnh vực nào đó năng suất kém làm cho chi phí trở nên quá cao hoặc do những khó khăm tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Chẳng hạn cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt nhân viên, tạm thời gạt bỏ những vấn đề đầu tư mới như mở chi nhánh mới, đầu tư trang thiết b ị mới giảm nhịp độ huy động vốn đ ể cắt giảm chi phí nguồn vốn. 1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh Chiến lược này x ảy ra theo hướng nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ở những bộ p hận kinh doanh không còn khả năng sinh lời hay tập trung vốn cho mộ t số lĩnh vực kinh doanh đang có khả năng sinh lời cao và có triển vọ ng lâu dài, đ ôi lúc được vận dụng để thay đổi công nghệ mới hay do ràng buộc của chính phủ. 16
1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch Thu hoạch là để tìm cách tối đa hoá dò ng tiền thu về vì m ục đích trước mắt, bất chấp hâu quả lâu dài. Chiến lược này thường áp dụng đối với các Ngân hàng hay các đơn vị thành viên của Ngân hàng đã hoạt động thua lỗ , không có hiệu quả và không thể khắc phục được nữa. Chẳng hạn tập trung thu hồi các kho ản nợ vay,ngừng huy động vố n và cho vay, bán các tài sản của Ngân hàng để tận thu nguồn vốn. 1.2.2.4. Chiến lược giải thể Đ ây là chiến lược băt buộc cuố i cùng, ngừng hoạt động kinh doanh, chi trả tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn. Trên đây là mộ t số chiến lược thường được sử dụng nhưng trên thực tế rất nhiều Ngân hàng đi theo hướng chiến lược hỗ n hợp. Tức là cùng một lúc vận động theo nhiều hướng chiến lược để tìm kiếm sự cân b ằng và bù trừ lẫn nhau. 1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quả n trị kinh doanh Ngân hàng. 1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược xác đ ịnh 1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây d ựng chiến lược Quản trị chiến lượ c Xây dựng chiến lượ c Bảo đ ảm doanh nghiệp phát Lựa chọn, x ây dựng chiến lược Mục đích triển bền vững phù hợp với doanh nghiệp Là phương pháp quản trị Là các hoạt động nhằm thực hiện Thực chất doanh nghiệp chức năng hoạch định Có phạm vi rộ ng hơn bao gồm Phạm vị hẹp hơn chỉ gồm x ây Phạm vi xây dựng, tổ chức thực hiện, dựng chiến lược đánh giá và điều chỉnh chiến 17
lược tham Có sự tham gia của nhà quản Chủ yếu của m ột nhó m cán bộ có Sự trị và toàn thể cán bộ công chức năng hoạch định gia nhân viên của doanh nghiệp 1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược. Trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của Ngân hàng phụ thuộc trước hết vào tính đú ng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó. Do đó xây dựng chiến lược đó ng vai trò quan trọ ng trong quá trình hoạt động của Ngân hàng. Thứ nhất, xây dựng chiến lược kinh doanh là chức năng quan trọng trong quản trị kinh doanh ngân hàng. Quản trị kinh doanh Ngân hàng thực hiện 4 chức năng cơ bản là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Như vậy xây dựng chiến lược là chức năng đầu tiên trong các khâu tạo cơ sở cho việc xây dựng và thực hiện ba chức năng còn lại của Quản trị kinh doanh Ngân hàng. Thứ hai, xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên có vai trò quan trọng trong quy trình quản trị chiến lược của mộ t Ngân hàng. Có thể thấy quy trình quản trị chiến lược của một ngân hàng thương mại nó i riêng bao gồm 3 giai đoạn: Xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Sơ đồ 1.1.Mô hình quản trị chiến lược Ph ân tích và dự báo môi Xây dựng và triển khai thực hiện các trường bên ngo ài (2) kế hoạch ngắn hạn hơn (8) Nghiên cứu triết Xét lại mục Quyết đ ịnh Phân phố i Kiểm tra đánh giá lý kinh chiến lược (5) nguồn lực (6) và điều chỉnh (9) tiêu (4) doanh mụ c tiêu và nhiệm Ph ân tích và d ự b áo mô i Xây dựng vụ của trường b ên trong (3) ch ính sách (7) doanh nghiệp (1) 18 Xây d ựng chiến lược Tổ chức thực hiện Đánh giá và đ iều
Thứ ba, trong một mô i trường hộ i nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính lớn của thế giới trên thị trường Việt Nam, quá trình mua b án và sáp nhập, của các Ngân hàng là x u thế tất yếu, để tồ n tại và p hát triển buộc các Ngân hàng phải xây dựng cho mình một lộ trình phát triển để đối mặt với những sức ép cạnh tranh đó. Từ đó việc xây dựng chiến lược trở thành một nhu cầu cấp thiết, mang ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của Ngân hàng. Thứ tư, trong điều kiện khoa học kỹ thuật và những định chế về kinh tế- kỹ thuật ngày càng thay đ ổi không ngừng, các Ngân hàng cần phải x ây dựng cho mình một kế ho ạch hành độ ng trong cả tương lai gần và xa để tạo đ iều kiện định hướng cho Ngân hàng có thể thay đổi cho phù hợp với điều kiện nhất định. Thứ năm, các nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng phong phú và thay đổi nhanh chóng buộc ngân hàng phải có chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng với sự thay đổi đó. Thứ sáu, x ây dựng chiến lược giúp cho các ngân hàng thấy rõ mục đ ích và hướng đi của mình.Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các nhà lãnh đ ạo xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đến được một mục tiêu nhất định, mặt khác nó giúp cho lãnh đạo và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đ ạt được thành công, từ đó khuyến khích được cả 2 nhóm đố i tượng trên đ ạt được những kết quả ngắn hạn nhằ m cải thiện những phúc lợi lâu dài của tổ chức 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thứ nhất: Nhóm nhân tố mô i trường kinh doanh 19
- Các cơ hộ i và thách thức của Ngân hàng trong thời kỳ chiến lược ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động xây dựng chiến lược vì trong thời kỳ chiến lược các nhân tố này là những đ iều kiện quan trọng để hình thành nên chiến lược. - Ngày nay các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng do đó các nguồn thông tin thu thập được cũng rất nhanh trở thành lỗi thời, chính vì vậy thông tin thay đổ i thường xuyên cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quá trình x ây dựng chiến lược kinh doanh. - Hệ thống chính sách của nhà nước chưa đồng bộ, ổn định gây khó khăn cho Ngân hàng khi x ây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn. Thứ hai: Nhó m nhân tố bên trong - Đ iểm mạnh và đ iểm yếu của Ngân hàng là cơ sở quan trọng để hình thành chiến lược. - Q uan điểm của đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng. Quan đ iểm và cách đánh giá, xử lý thông tin, lựa chọn chiến lược củ a đội ngũ lãnh đ ạo đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. - Trình độ của đội ngũ xây d ựng chiến lược. Một chiến lược sẽ được hoạch định đú ng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp nếu như đ ược x ây d ựng bởi những người có trình độ và hiểu b iết sâu sắc về ho ạt độ ng kinh doanh Ngân hàng nó i riêng và thực trạng c ũng như x u hướng phát triể n chung c ủa nề n kinh tế. - Quy trình, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược. - Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường ở các Ngân hàng 1.5. Quan điểm xâ y dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng  Khai thác thế mạnh mà Ng ân hàng có được Đ ể tồn tại được trên thị trường, mỗi Ngân hàng cần có thế mạnh riêng có của mình. Đó chính là khả năng, kỹ năng, hay một sự hơn hẳn hoặc khác biệt so với các Ngân hàng khác nhau cù ng tồn tại. Thế mạnh này tạo cho Ngân hàng có thể đ ứng vững được trước những biến động trong một môi trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. Để có thể phát huy đ ược thế mạnh của m ình Ngân hàng cần: 20