Đề Tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

Chia sẻ: Phamngoc Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:52

Thêm vào BST

Báo xấu

454
lượt xem 197
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công .

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề Tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Giảng viên hướng dẫn TS.Lê Thị Thu Thủy Nhóm học viên thựchiện Nhóm 6 Lớp CH 7C QTKD Hà Nội 11-2011
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI KHOA SAU ĐẠI HỌC Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel Hà nội 11-2011 0
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT Họ tên Công việc 54 Nguyễn Thị Thanh Xây dựng template bài viết , phân công công việc các thành viên trong nhóm. Tổng hợp, chỉnh sửa toàn bộ bài viết. Làm slice và trình bày. 51 Cao Trường Thanh Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia. 52 Ninh Khăc Thành Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel. 53 Vũ Ngọc Thành Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 55 Bùi Thị Kim Thảo Phân tích môi trường trong nước. 56 Đỗ Văn Thể Phân tích nội bộ doanh nghiệp. 57 Trần Văn Thịnh Đánh giá và kiến nghị. 58 Nguyễn Xuân Thịnh Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động. Review, chỉnh sửa Chiến lược kinh doanh của Viettel. 59 Nguyễn Sỹ Thịnh Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. Làm slice và trình bày. 60 Phạm Thị Minh Thoa Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh cấp công ty Review chỉnh sửa phân tich nội bộ doanh nghiệp. 1
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 4 Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế ............................................ 5 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế ................................................................ 5 2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế ......................................................... 5 2.1. Chiến lược cạnh tranh ........................................................................................ 5 2.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty ................................................................. 12 2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động .................... 16 Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel ..................................................................................................................... 21 1. Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel................................................. 21 1.1. Giới thiệu chung về Viettel .............................................................................. 21 1.2. Chặng đường phát triển.................................................................................... 22 1.3. Triết lý kinh doanh ........................................................................................... 23 1.4. Tình hình kinh doanh ....................................................................................... 23 1.5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel .......................................................................... 27 2. Phân tích môi trường kinh doanh ........................................................................... 27 2.1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế ............................................ 27 2.1.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 27 2.1.2. Khách hàng................................................................................................ 28 2.1.3. Nhà cung cấp ............................................................................................. 29 2.1.4. Các sản phẩm thay thế............................................................................... 29 2.1.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................................ 29 2.2. Phân tích môi trường trong nước ..................................................................... 30 2.2.1. Các yếu tố về kinh tế ................................................................................. 30 2
2.2.2. Các yếu tố chính trị ................................................................................... 31 2.2.3. Các yếu tố luật pháp .................................................................................. 31 2.2.4. Các yếu tố văn hóa – xã hội ...................................................................... 32 2.2.5. Các yếu tố công nghệ ............................................................................... 32 2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................................... 32 2.3.1. Phân tích tình hình tài chính...................................................................... 32 2.3.2. Phân tích SWOT ....................................................................................... 33 3. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel............................................................. 35 3.1. Đầu tư tại Lào .................................................................................................. 36 3.2. Đầu tư tại Peru ................................................................................................. 37 3.3. Đầu tư tại Mozambique.................................................................................... 37 3.4. Đầu tư tại Haiti ................................................................................................. 38 3.5. Đầu tư tại Campuchia ...................................................................................... 39 4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia......................................................... 39 4.1. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia ............................................................. 39 4.2. Mục tiêu ........................................................................................................... 40 4.3. Chiến lược kinh doanh ..................................................................................... 41 4.4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia .................................................. 42 4.5. Xây dựng và triển khai chiến lược ................................................................... 43 4.6. Kết quả thực hiện chiến lược ........................................................................... 44 5. Đánh giá và kiến nghị ............................................................................................. 45 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 50 3
LỜI MỞ ĐẦU Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công . Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động VietNam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế. Câu hỏi đặt ra là :Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược phát triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào ? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 6 đã chọn đề tài “ Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”. Nội dung của bài viết gồm có 3 chương : Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. 4
Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn. Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới . Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp 2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế 2.1. Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm 5
2.1.1. Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”. Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo . Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó. Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn thị trường này. Ư u đ iể m Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về 6
giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp. Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần. Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà 7
duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua. Nhược điểm Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu. Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp. Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm . 2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty. 8
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm . Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi. Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. Ư u đ iể m Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh. Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào . Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, 9
bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm. Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém. Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng. Nhược điểm Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống. Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn. 2.1.3. Chiến lược trọng tâm Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định” Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã 1 0
chọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn của tuyến sản phẩm. Ư u đ iể m Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác. Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. Nhược điểm Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể. 1 1
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt. Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở. 2.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty 2.2.1. Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế. Ư u đ iể m Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu . Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị. Nhược điểm 1 2
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao. 2.2.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau. Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể. Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty. Ưu điểm Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở 1 3
thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. Nhược điểm Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được. Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả. Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương 2.2.3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia. Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới. Ư u đ iể m 1 4
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu. Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới. Nhược điểm Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương 2.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp 1 5
lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được. Ư u đ iể m Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và h ọ p h ả i làm đ ể t ậ p trung t ấ t c ả đ áp ứ ng yêucầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì v ậ y, h ọ d uy trì dòng ch ả y c ủ a k ỹ n ă ng lao đ ộ ng, và s ả n ph ẩ m đ ề n gh ị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở n ướ c ngoài, nh ư t r ườ ng h ợ p c ủ a công ty áp d ụ ng chi ế n l ượ c qu ố c t ế . H ơ n n ữ a dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu. Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất. Nhược điểm Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí. 2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 2.3.1. Chiến lược phát triển tập trung Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại. Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản 1 6
phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này: o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing . Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một hay nhiều đối thủ cạnh tranh. o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm. o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty. Ư u đ iể m Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty.Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định. Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là quan trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn. 1 7
Nhược điểm Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh.Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ tăng trưởng của ngành thấp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn của ngành suy giảm theo thời gian. Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảm sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề khác. 2.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập dọc Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm. Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứ vào phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào) Ư u đ iể m 1 8