Đề tài: Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

Chia sẻ: Kim Kim | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:53

Thêm vào BST

Báo xấu

237
lượt xem 56
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài: tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty cơ - điện - đo lường – tự động hóa dknec', luận văn - báo cáo, kinh tế - thương mại phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

Đề tài: Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC
Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC MỞ ĐẦU Trong bối cảnh của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp thơng mại nhà nớc nói chung đang đứng trớc những thách thức hết sức gay go. Thay vì một thị trờng không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Nhà nớc và nếu thất bại thì đã có Nhà nớc bù lỗ. Thì nay, các doanh nghi ệp phải hoạt động trong một môi trờng kinh doanh với sự cạnh tranh quyết liệt, cùng với nó là những tiến bộ về mặt công nghệ, các chính sách mở cửa kinh tế, thu hút đầu t nớc ngoài đã làm cho hoạt động trên thị trờng càng trở nên sôi động. Trớc tình hình đó, một vấn đề bức xúc đặt ra là làm thế nào để hoạt động kinh doanh có lãi đối với mỗi doanh nghiệp. Thực tế cho thấy trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để phát triển một chiến lợc kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khó khăn việc đạt đợc lợi thế về cạnh tranh cũng nh lợi nhuận qua hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lợc kinh doanh sẽ không có hiệu quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vợt qua nếu nh không có những biện pháp cải tiến mới, hữu hiệu. Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệp phải tập trung chú trọng vào công tác quản trị nói chung và quản trị bán hàng nói riêng để từ đó có một cách nhìn tổng thể và đa ra những chiến lợc phù hợp với xu thế vận động của thị trờng. Đối với công ty Cơ- điện - đo lờng - tự động hoá là công ty chuyên sản xuất kinh doanh những thiết bị điện tử , điện lạnh và những thiết bị công nghệ cao, chính vì thế vai trò của xuất nhập khẩu có tác dụng rất to lớn, nó đảm bảo yếu tố đầu vào và đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Là một công ty có tuổi đời còn trẻ nhng đã tận dụng đợc những cơ hội thị trờng mang lại nhng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế.
Trải qua một thời gian ngắn đợc thực tế tại công ty đã giúp em hiểu phần nào về tình hình sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, thực trạng của công ty…từ khi thành lập đến nay, và mang lại cho em nhiều bài học quý giá. Trên cơ sở định hớng hoạt động kinh doanh của công ty và yêu cầu cấp thiết của hoạt động bán hàng tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC” *Mục đích của đề tài: - Tập hợp các phơng pháp luận xác định hiệu quả của tổ chức và quản trị bán hàng. - Trên cơ sở phân tích những nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị bán hàng và đề ra một số giải pháp nhằm khai thác triệt để, nâng cao uy tín của công ty. - Đồng thời đa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị bán hàng. *Nội dung nghiên cứu của tôi gồm có 3 chơng: Chơng I. Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC. Chơng II. Thực trạng quản trị họat động quản trị bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC. Chơng III. Giải pháp tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC. CHƯƠNG I ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG - TỰ ĐỘNG HÓA I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty. I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty.
" Chất lợng cao, công nghệ hiện đại, dịch vụ hoàn hảo" là tiêu chuẩn hàng đầu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá (DKNEC). Là một thành viên trong tập đoàn với công ty cơ Nhiệt Điện lạnh Bách Khoa (POLYCO), DKNEC trở thành đối tác về Điều khiển - Tự động hoá đợc các nhà máy bia, nhà máy chế biến thực phẩm trong cả nớc tin cậy. Với những cố gắng trong sản xuất và kinh doanh, công ty DKNEC tham gia cùng với công ty POLYCO và trung tâm nghiên cứu Kỹ thuật tự động hoá đại học Bách Khoa Hà Nội đã vinh dự đợc dự giải nhất " Giải thởng sáng tạo khoa học Công nghệ Việt Nam năm 2000" VIFOTEC. Dới đây là đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-Điện-Đo lờng-Tự động hoá DKNEC I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt Công ty Cơ-Điện-Đo lờng-Tự động hoá chuyên thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt các tủ trung hạ thế, tủ điều khiển, tự động hoá trong công nghiệp. *Thiết bị chế biến thực phẩm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lặp đặt hệ thống điều khiển cho các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy rợu, bia, nớc giải khát… *Hệ thống điều hoà trung tâm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều hoà trung tâm cho các cao ốc, khách sạn, hội trờng… *Điện dân dụng: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điện chiếu sáng dân dụng, điện tử, tin học… *Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực chế biến thực phẩm… *Các lĩnh vực khác: - Cung cấp lắp đặt, bảo dỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn - Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong lĩnh vực xi măng, cao su, dầu khí, giấy và sắt thép… I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thơng mại của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC. - Là tổng đại lý phân phối chính thức vật t thiết bị hãng DANFOSS về các lĩnh vực: + Điều khiển: khởi động mềm, biến tần, cảm biến, điều khiển nhiệt độ, áp suất + Điện lạnh: hệ thống kho lạnh, van, phụ kiện hệ thống lạnh + Hệ thống cấp thoát nớc: lu lợng kế, bơm, van các loại, thiết bị an toàn…
+ Hệ thống khi nén: máy nén khí, van khí, các thiết bị điều áp, thiết bị an toàn… - Đại lý cung cấp vật t thiết bị tự động hoá, đo lờng, điều khiển của hãng HONEYWELL, PRO-FACE, SCHNEIDER, TESTO… - Đại lý cung cấp vật t thiết bị điện cho hãng của Đức (SIEMENS, HITACHI), Nhật Bản (FUSI, TOSHIBA, TOGAMI, MíTSUBISHI, HITACHI), Hàn Quốc (LG, DONGA, YONGSUNG, HUYNDAI, SUNGHO)… I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu t khác Ngoài những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính , công ty còn tham gia góp vốn vào một số nhà máy bia nhằm tăng thêm ngân sách cho công ty dới hình thức là cổ phần. Dới đây là một số công ty mà công ty đã tham gia góp vốn. -Nhà máy bia Phơng Nam- công ty cổ phần Hoàng Quỳnh-Thành phố Hồ Chí Minh. - Nhà máy bia Hà Thành - Hà Nội - Công ty POLYCO I.2. Những nhân tố ảnh hởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty I.2.1 Tiềm lực tài chính. Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lợng ( nguồn ) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu t) có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêu sau: + Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): độ lớn (khối lợng) tiền của chủ sở hữu hoặc của các cổ đông tham gia góp vốn vào doanh nghiệp. Là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của doanh nghiệp và quy mô (tầm cỡ) cơ hội có thể khai thác. + Vốn huy động: vốn vay, trái phiếu doanh nghiệp…phản ánh khả năng thu hút các nguồn đầu t trong nền kinh tế vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Khả năng huy động vốn của các doanh nghiệp (do nhiều yếu tố tác động) là khác nhau. Yếu tố này tham gia vào việc hình thành và khai thác cơ hội của doanh nghiệp. + Tỷ lệ tái đầu t về lợi nhuận: chỉ tiêu đợc tính theo % từ nguồn lợi nhuận thu đợc giành cho bổ xung nguồn vốn tự có. Phản ánh khả năng tăng trờng vốn tiềm năng và quy mô kinh doanh mới. + Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trờng: thờng biến động, thậm chí rất lớn. Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thị trờng về sức mạnh ( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh. + Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho nợ dài hạn (từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơ cấu vốn dài hạn),
nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền mặt để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thờng thể hiện qua vòng quay vốn lu động, vòng quay dự trữ hàng hóa, vòng quay tài khoản thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài chính doanh nghiệp, có thể liên quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ. + Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu t và kinh doanh của doanh nghiệp. Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu ( lợng lợi nhuận thu đợc trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồi đầu t (% về số lợi nhuận thu đợc trên tổng số vốn đầu t). I.2.2 Tiềm năng con ngời. Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thơng mại - dịch vụ) con ngời là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. Kenichi Ohmae đã đặt con ngời ở vị trí số một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp. Chính con ngời với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng đợc cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và vợt qua cơ hội. Đánh giá và phát triển tiềm năng con ngời trở thành một nhiệm vụ u tiên mang tính chiến lợc trong kinh doanh. Các yếu tố quan trọng nên quan tâm: + Lực lợng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo: liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ những ngời lao động có khả năng đáp ứng cao yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Để có khả năng hoàn thành suất sắc nhiệm vụ kinh doanh, một ngời phải có thể hội tụ đủ các yếu tố: tố chất - kiến thức - kinh nghiệm - Ngời quản lý (lãnh đạo), các cấp (ra quyết định). - Ngời tham mu (nghi ên cứu đánh giá cơ hội, xây dựng chiến lợc/kế hoạch…). - Ngời sáng tạo (nghi ên cứu, phát triển ý đồ mới, sản phẩm mới). - Ngời thừa hành (thực hành tác nghiệp cụ thể). Một doanh nghi ệp có sức mạnh về con ngời là doanh nghiệp có khả năng (và thực hiện) lựu chọn đúng và đủ số lợng lao động cho từng vị trí công tác và sắp xếp đúng ngời trong một hệ thống thống nhất theo nhu cầu của công việc. + Chiến lợc con ngời và phát triển nguồn nhân lực: liên quan đến sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp về con ngời. Chiến lợc con ngời và phát triển nguồn nhân lực cho thấy khả năng chủ động phát triển sức mạnh con ngời của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trởng và đổi mới thờng xuyên, cạnh
tranh và thích nghi của kinh tế thị trờng. chiến lợc này liên quan không chỉ đến những vấn đề về đội ngũ lao động hịên tại mà còn tạo khả năng thu hút nguồn lao động xã hội nhằm kiến tạo đợc cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động: - Trung thành và luôn hớng về doanh nghiệp. - Có khả năng chuyên môn cao, lao động giỏi, năng suất và sáng tạo. - Có sức khỏe, có khả năng hòa nhập và đoàn kết tốt. I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình). Tiềm lc vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thơng mại thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hịên ở khả năng ảnh hởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Vô hình bởi ngời ta không lợng hóa đợc một cách trực tiếp mà phải “ đo” qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có. Tuy có thể đợc hình thành một cách tự nhiên, nhng nhìn chung tiềm lực vô hình cần đợc tạo dựng một cách có ý thức thông qua các mục tiêu và chiến lợc xây dựng tiềm lực vô hình cho doanh nghiệp cần chú ý đến khía cạnh này trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát triển tiềm lực vô hình: + Hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trờng: Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ, chất lợng sản phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sự quan tâm của kách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp. Sự “cảm tình”, “tin cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡ nhiều cho việc ra quyết định có tính “u tiên” khi mua hàng của khách hàng. Điều này cho phép doanh nghiệp “dễ” bán đợc sản phẩm của mình hơn. + Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa: hình ảnh và uy tín của doanh nghi ệp thờng liên quan đến khả năng bán các dòng sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hành hóa liên quan đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp. Mức độ đạt đợc về thứ bậc trong “5 mức độ quen thuộc của nhãn hiệu hàng hóa” (1). nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn hiệu không đợc chấp nhận, (3) chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu a thích, (5)nhãn hiệu nổi tiếng trên thực tế có ảnh hởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định của khách hàng. nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao, khả năng bán hàng càng tốt
+ Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp. Hình ảnh và uy tín của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng lớn đến các giao dịch thơng mại, đặc biiệt trong hình thức bán hàng ở “cấp cao nhất”, trong các hợp đồng lớn (doanh nghiệp lớn/ vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ. Mở rộng ra , còn liên quan đến cá nhân ngời bán hàng ở các cấp. Thực chât, liên quan đến cái “tình” trong bán hàng và uy tín, quan hệ cá nhân trong kinh doanh, thể hiện mối quan hệ xã hội, tính “văn hóa”, “nhân văn” trong quan hệ thơng mại. Có thể tạo ra các bạn hàng, nhóm khách hàng “ trung thành” với doanh nghiệp hoặc một bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp. Các chiến lợc và định hớng phát triển kinh doanh cần tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khả năng phát triển tiềm năng này. I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hởng đến “đầu vào” của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lợc kinh doanh cũng nh ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Các kế hoạch marketing nói chung và các tham số diều khiển kinh doanh thờng đợc xây dựng theo tình huống thực tại thời điểm xây dựng kế hoạch. Tuy có tính đến biến động của thị trờng, song không đợc vợt quá một tỷ lệ biến động nào đó. Sự thay đổi quá mức của “đầu vào” sẽ ảnh hởng đến “ giá đầu vào” , “ chi phí”, “thời điểm giao hàng”, “khối lợng cung cấp”… đã đợc tính đến trong hợp đồng đầu ra. Không kiểm soát/chi phối hoặc không đảm bảo đợc sự ổn định, chủ động về nguồn cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp có thể phá vỡ hoặc làm hỏng hoàn toàn chơng trình kinh doanh của doanh nghi ệp. I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghi ệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hớng tới mục tiêu. Một hệ thống là một tập hợp với các phần tử (bộ phận, chức năng, nghiệp vụ) thỏa mãn 3 điều kiện: - Hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hởng đến hành vi của toàn bộ tập hợp(1). - Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên thực tế có ảnh hởng đến kết quả toàn bộ hệ thống nhng không chỉ mình nómà luôn phụ thuộc ít nhất vào cách thức và kết quả của một phần tử khác(2).
- Hệ thống luôn đợc hình thành bởi các phần tử đã đợc tập hợp thành các tập hợp con. Các tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với t cách là các phần tử có tính chất(1) và (2). - Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia cắt đợc thành các bộ phận có ảnh hởng độc lập đối với nó. Và nh vậy kết quả thực hiện của một hệ thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kết quả thực hiện của các bộ phận, chức năng, nghiệp vụ đợc xem xét riêng biệt, mà nó là hàm số của những tơng tác giữa chúng. điều đó có nghĩa là: khi mỗi một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh nghiệp đợc tách riêng ra để thực hiện, tốt nh nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không thực hiện đợc tốt nh nó có thể. Một doanh nghiệp mu ốn đạt đợc mục tiêu của mình thì đồng thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tơng ứng. Khả năng tổ chức, quản lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tơng tác của tất cả các bộ phận tạo thành tổng thể tạo nên sức mạnh thật sự cho doanh nghiệp trong doanh nghiệp. I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh nghiệp. Ảnh hởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất lợng hàng hóa đợc đa ra đáp ứng khách hàng. liên quan đến mức độ (chất lợng) thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trờng. I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp. Vị trí địa lý có thể xem xét ở khía cạnh rộng khi phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghi ệp có thể đa vào sức mạnh vô hình của doanh nghiệp. Trong trờng hợp này, mu ốn nhấn mạnh sức mạnh thật sự cần quan tâm khi đánh giá một “địa điểm cụ thể” mà doanh nghiệp đang sở hữu và khai thác trong kinh doanh. Điều này có ý nghĩa quan trọng với các doanh nghiệp thơng mại khi đặt điểm bán hàng. Cơ sở vật chất - kỹ thuật phản ánh nguồn tài sản cố định doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh thiết bị, nhà xởng, văn phòng…phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khả năng, lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp. II. Sự cần thiết phải tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa (DKNEC). II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”.
Theo James.M.Comer: “ quản trị bán hàng có thể đuợc định nghĩa là hoạt động quản trị của những ngời hoặc thực sự thuộc lực lợng bán hàng hoặc gồm những ngời hỗ trợ trực tiếp cho lực lợng bán hàng”. Quan điểm này cho rằng : quản trị bán hàng là quá trình điều khiển quản lý hoạt động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. Từ đó đạt đợc mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp kinh doanh thơng mại: là tối đa hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng và đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Nâng cao hiệu quả của họat động quản trị bán hàng là cơ sở nâng cao hiệu quả cuả hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp có thành công hay không, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không tùy thuộc vào hoạt động quản trị bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay không? có phù hợp với xu hớng phát triển của thị trờng hay không? Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp tất yếu phải nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp Cũng nh hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò vô cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. - Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là khâu quan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng. - Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh trên thơng trờng và an toàn trong doanh. Những mục tiêu này và kết quả của những mục tiêu này đợc thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán hàng. - Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang tính chiến lợc của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất khó nhận biết. Các loại vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình cạnh tranh là qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua số lợng và bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục các loại hàng hóa. Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm nào cũng đều có chung một nhận định; “không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua vẻ bề ngoài của nó”. Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng ta, nhng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay đổi cục
diện cạnh tranhh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh thơng mại trên thị trờng hiện nay là cuộc đua của những tài năng quản trị- những ngời có thể thay đổi cục diện của “ cuộc đua thị trờng”. - Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá sự năng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ quản trị. Giám đốc công ty Cơ - Điện - Đo lờng - Tự động hóa DKNEC - ông ĐINH VĂN HIẾN cho rằng: mu ốn đánh giá khả năng và tiềm lực của một doanh nghiệp, trớc hết bạn hãy nhìn vào đội ngũ nhân lực của họ, và đặc biệt hãy chú ý tới những ngời lãnh đạo của họ . Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con ngời: những nhân viên kinh doanh, những đại diện bán hàng, những nhân viên tiếp thị , phát triển thị trờng, những đại lý và mạng lới tiêu thụ…nhằm đạt đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế vai trò của con ngời-của đội ngũ nhân lực là vô cùng quan trọng. Nó quyết định tới hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. Về phần mình họat động quản trị bán hàng cũng là cơ sở để đánh giá về nguồn lực của doanh nghiệp. Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng tới hoạt động kinh doanh cuả doanh nghiệp kinh doanh thơng mại là vô cùng quan trọng. Trên đây em nói chỉ đa ra những vai trò quan trọng nhất, mang tính quyết định nhất đối với doanh nghiệp. Trong thực tế, chúng ta có thể thấy một số vai trò khác của quản trị bán hàng khi tiếp cận ban hàng dới nhiều giác độ khác nhau. III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC. III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng. Mỗi chức năng quản trị đều phải hớng vào một mục tiêu đã định của tổ chức, chức năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình đạt đợc mục tiêu. Nói cách khác mục tiêu là nền tảng của quản trị bán hàng. Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị mu ốn đạt đợc trong tơng lai cho công ty của mình, là phơng tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câu hỏi tổ chức tồn tại để làm gì. Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định.Có thể khái quát thành những mục tiêu sau: Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ ; phát triển; trách nhiệm đối với xã hội; đạo đức kinh doanh ; an toàn. Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và không nằm ngoài những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp không thể có các chiến lợc, chính sách thơng mại có giá trị. Trớc khi định đợc một số mục tiêu thơng mại thích hợp với nhũng mục tiêu chung. Mục tiêu thơng mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trờng và không bị động trớc những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Thông thờng các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay bao gồm: - Mục tiêu tăng doanh số bán. - Mục tiêu tăng cao lợi nhuận. - Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh. - Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất. Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá của doanh nghiệp, qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trờng của các mặt hàng do công ty kinh doanh và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thị trờng yêu cầu. Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lợng và chất lợng. Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trờng, nhu cầu của thị trờng tiêu thụ. Khi đó nhà quản trị có thể đa ra đợc mục tiêu bán hàng phù hợp với doanh nghiệp. III.2. Xây dựng chơng trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng) Xác định các hình thức bán hàng của một công ty là công việc bắt buộc của công tác quản trị bán hàng. Thông thờng có nhiều hình thức bán hàng tuỳ theo đặc điểm của mỗi công ty, tuỳ theo cơ cấu mặt hàng mà các nhà quản trị đa ra hình thức bán hàng riêng cho phù hợp với công ty mình. Kết quả bán hàng trong doanh nghi ệp thơng mại phụ thuộc vào việc sử dụng các hình thức và thủ thuật bán hàng, thiết lập và sử dụng hợp lý các kênh bán hàng, có chính sách đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Có thể tóm lại có hai hình thức bán hàng cơ bản đợc áp dụng là hình thức bán lẻ và hình thức bán buôn. Bán lẻ: Tức là bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng để thoả mãn nhu cầu cá nhân và tập thể. Do đó có đặc điểm cơ bản của bán lẻ là: Khối lợng bán nhỏ, đơn chiếc, hàng hoá thờng phong phú đa dạng cả về hình thức và mẫu mã. Hàng hoá sau khi đã bán đi vào tiêu dùng trực tiếp, tức là đã đợc xã hội thừa nhận, kết thúc khâu lu thông hàng hoá đi vào lĩnh vực tiêu dùng và giá trị hàng hoá đợc thực hiện khi đó bắt đầu thực hiện vòng chu chuyển mới của hàng hoá. Nh đã biết trong bán lẻ thì lại có các kiểu bán lẻ khác nhau, loại hình bán cũng có nhiều nh là loại hình bán của hàng chuyên doanh, bách hoá tổng hợp, siêu thị, cửa hàng tự phục vụ , siêu thị liên hợp bán hàng qua Cataloge
Với những loại hình nh trên thì việc bán lẻ hàng hoá sẽ tất yếu phải có các kiểu bán (công nghệ bán khác nhau). Sau đây xin nêu ra một vài công nghệ bán phổ biến. + Công nghệ bán hàng truyền thống (kiểu bán kín). + Công nghệ bán hàng tự phục vụ. + Công nghệ bán hàng theo mẫu. Mỗi công nghệ bán hàng thì đều có những u điểm và nhợc điểm riêng. Do vậy nhà quản trị phải tiến hành xem xét thực tế với doanh nghiệp của mình xem có thể áp dụng công nghệ bán hàng nào là phù hợp với phơng thức bán hàng và khách hàng là mục tiêu. Qua đó sể phát triển, hoàn thiện công nghệ bán hàng nào đó đã lựa chọn để giải quyết đợc vấn đề cơ bản của quản trị bán hàng là có đợc hình thức bán hàng phù hợp mọi đối tợng khách hàng, đảm bảo khả năng là thực hiện đợc các mục tiêu đã đề ra. Bán buôn : Bao gồm mọi hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá và dịch vụ cho ngời mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nhà bán buôn phải thông qua quyết định về thị trờng mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, địa điểm. Do vậy nhà bán buôn phải điều chỉnh quan niệm Marketing của mình cho phù hợp và hợp lý hoá chi phí trong kinh doanh. Cũng nh bán lẻ bán buôn cũng có nhiều loại hình bán nh: - Bán buôn theo đơn đặt hàng. - Bán qua mẫu. - Bán qua Cataloge. Mỗi công nghệ cũng có những u điểm và nhợc điểm riêng. Khi đó sẽ tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp mà đa ra quyết định xem doanh nghiệp nên áp dụng hình thức bán nào cho phù hợp với khách hàng hơn. Nh đã ở trên tầm quan trọng của khách hàng và nguồn sống của mọi nỗ lực bán hàng là khách hàng triển vọng, khách hàng hiện tại có thể bị giảm dần theo thời gian, do đó để duy trì và mở rộng thì công ty phải phát hiện đợc các khách hàng mới. Để làm đợc điều này, trớc hết ngời bán hàng tiến hành thăm dò khách hàng. Mục tiêu là phát hiện khách hàng và xác định khả năng họ có thể trở thành khách hàng triển vọng hay không. Trong giai đoạn này ngời bán cần nắm đợc các thông tin về: + Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. + Khả năng tài chính của họ. + Quyền quyết định mua. + Những hiện tợng tác động làm thay đổi nguồn khách hàng. Từ việc có đợc cái thông tin trên về khách hàng khi đó nhà quản trị có thể thiết kế các quá trình bán cho phù hợp với khách hàng hơn.
Ngoài ra còn phải tuỳ thuộc bán buôn hay bán lẻ mà doanh nghiệp tiến hành thiết kế quá trình bán cho phù hợp với sự mong đợi của khách hàng mục tiêu. khi đó công ty phải tăng cờng đáp ứng dịch vụ khách hàng, khả năng đầy đủ hàng hoá về số lợng, chất lợng, cơ cấu Để thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách hàng. III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lợng bán hàng. Hầu hết các công ty đều sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều công ty đã dành cho họ vai trò then chốt tròn Marketing-Mix. Nhân viên bán hàng rất có hiệu quả trong việc thực hiện những mục tiêu Marketing nhất định. Đồng thời họ cũng gây nhiều tốn kém. Ban lãnh đạo phải thiết kế quản lý chặt chẽ các nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp. Việc thiết kế lực lợng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu, chiến lợc, cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lợng bán hàng là thăm dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ, thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lợc của lực lợng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp những phơng pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất. - Lựa chọn và tuyển mộ lực lợng bán hàng. Để xây dựng một tổ chức bán hàng hiệu quả bắt đầu với nhiều nỗ lực khác nhau nhằm tìm ra các ứng cử viên vào các vị trí bán hàng mà ban lãnh đạo công ty đã đề ra. Để có đội ngũ nhân viên tốt, trớc hết ban lãnh đạo cần xác định các tiêu chuẩn cụ thể mà mỗi ứng cử viên cần có. + Xác định tiêu chuẩn về phẩm chất và tri thức mà ngời bán hàng cần có. Ngời bán hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định kết quả các thơng vụ. Chính vì vậy, điều mà ban giám đốc quan tâm trớc tiên là phẩm chất của ngời bán hàng. Những nhân tố về phẩm chất bao gồm: sức khoẻ, diện mạo, trang phục, giọng nói, cách diễn đạt. khách hàng rất quan tâm đến các nhân tố này để xét đoán ngời bán hàng. Vì vậy để tạo đợc ấn tợng tốt với khách hàng thì ngoài những nhân tố trên đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có sự nhiệt tình, lòng tự tin, sự kiên trì và tính thật thà đáng tin cậy. - Đào tạo lực lợng bán hàng. Để ngời bán hàng có đợc những phẩm chất về lòng nhiệt tình, tự tin, sự kiên trì, thì công ty sẽ phải tiến hành huấn luyện, hớng dẫn, động viên, đánh giá họ. Chơng trình huấn luyện bán hàng, cần giới thiệu với nhân viên bán hàng mới về lịch sử của công ty, các sản phẩm và chính sách của công ty, những đặc điểm của thị trờng, đối thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Những nhân viên bán hàng cần đợc hớng dẫn các công việc nh phát triển khách hàng, xác định các khách hàng triển vọng, và cách sử dụng có hiệu quả thời gian. Ngoài ra họ cần đợc công ty khuyến khích khen thởng kịp thời để động viên họ hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của công ty giao cho. III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng.
Có thể nói rằng nguồn tài chính mà công ty dành cho quá trình bán hàng là rất lớn, nhằm để thực hiện mục tiêu bán hàng thì nhà quản trị công tác bán hàng cần phải xác định đợc lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu, có đảm bảo khả năng mang lại lợi nhuận hay không khi đó mới xác định quy mô của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân sách cho bán hàng trực tiếp. Với phơng pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bớc xác định ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp. Với phơng pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bớc xác định ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp qua một số bớc sau: - Trớc tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp. - Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị trờng. - Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng. Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cần đầu t trang thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyển thêm đội ngũ mậu dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng và hoạt động kinh doanh của công ty nói chung đợc ngày càng phát triển, đảm bảo khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị trờng. III.5. Điều khiển quá trình bán hàng. Để điều khiển tốt lực lợng bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làm đầu tiên là phải xác định xong mục tiêu và chiến lợc bán hàng sau đó mới tiến hành điều khiển lực lợng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lợc đề ra một cách thuận lợi đảm bảo hoàn thành kế hoạch. Việc thiết kế lực lợng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu, chiến lợc cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lợng bán là tham dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lợc của lực lợng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp các phơng pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất. Có cấu của lực lợng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo thị trờng hay kết hợp các yếu tố này, và xác định quy mô và hình dáng địa bàn quản lý. Quy mô của lực lợng bán hàng phải đòi hỏi ớc tính tổng khối lợng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên bán hàng cần thiết. Chế độ thù lao của lực lợng bán đòi hỏi phải xác định mức thù lao và bộ phận của tiền thù lao, nh tiền lơng, tiền hoa hồng, tiền thởng,... Ngoài ra cũng cần có thể điều khiển lực lợng lao động bằng phong pháp khoán cho họ một số lợng bán, số lợng sản phẩm mà nhân viên bán ra cho công ty, cách đánh giá này sẽ đem lại hiệu quả tốt nhất về lợi ích của họ sẽ gắn liền số tiền của họ khi bán ra, làm tăng tính nhiệt tình, hăng say bán hàng hơn.
Một nhà quản trị bán hàng cũng cần thiết phải tạo ra môi trờng lao động hăng say tích cực. Đồng thời cũng phải có mức độ kỷ luật để hớng nhân viên bán hàng vào thực hiện mục tiêu, chiến lợc đã vạch ra. Việc điều khiển lực lợng bán hàng bao gồm cả việc tuyển chọn và chiêu mộ các đại diện bán hàng, huấn luyện, động viên hớng dẫn họ để đội ngũ nhân viên bán hàng trở nên không ngừng phát triển cả về số lợng và chất lợng. III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng. Sau khi đã hoạch định vạch ra các mục tiêu đã đề ra, tổ chức và thực hiện bộ máy của doanh nghiệp đi vào hoạt động. Một vấn đề mới đặt ra là: liệu các khâu trong công tác, mọi hoạt động có diễn ra nh đã dự định hay không. Trên thực tế mu ôn hình, muôn vẻ tất nhiên không thể đúng hoàn toàn theo kế hoạch của doanh nghiệp, chính vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến công tác kiểm tra, kiểm soát. + Kiểm soát vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử của đối tợng, đó không phải là một quy trình thụ động mà còn là một quá trình chủ động. Để tiến hành thu nhập thông tin cho công tác kiểm soát nhà quản trị có thể dùng phơng pháp thống kê và tiến hành phân tích để cho các quyết định chỉnh lý đúng đắn. + Kiểm tra: có nghĩa là kiểm tra hoạt động của bộ máy và kiểm tra cả ngời thực hiện các nhiệm vụ. Nếu nhận thấy vị trí bán không phù hợp, nhà quản trị bán hàng phải có biện pháp thay thế, loại bỏ, nếu nhân viên thực hiện tích cực phải khuyến khích, khen thởng, nếu sai phạm lớn phải xử phạt có nh vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp mới đi vào hoạt động có nề nếp hiệu quả. Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn phải xem xét các chi phí bán hàng. Vì chi phí ảnh hởng tới giá cả hàng hoá. Làm sao để có đợc mức chi phí hợp lý để vừa đảm bảo có thặng d cho doanh nghiệp lại vừa phù hợp với khả năng của khách hàng đồng thời tính cạnh tranh của hàng hoá bán không bị mất đi. III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng. Nh ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quan trọng. Nó đa ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách thông qua các phơng pháp tính toán kết quả kinh doanh. Thực chất hiệu quả kinh doanh là so sánh giữa thu nhập và chi phí. Kết quả của việc so sánh này gồm 3 trờng hợp: - Thu nhập = chi phí. - Thu nhập > chi phí. - Thu nhập < chi phí. Nhng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanh thì cha thể phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy ngời ta còn dựa vào một số chỉ tiêu sau:
+ Tổng lợi nhuận trong kỳ. + Tỉ suất doanh lợi. + Tỉ suất lợi nhuận trên vốn. + Tỉ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh. + Tỉ lệ chi phí lu thông. + Vòng qua vốn lu động. + Thu nhập bình quân của một công nhân viên. Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả quản trị bán hàng thì nhà quản trị sẽ thu đợc tình hình cụ thể của quá trình hoạt động bán hàng của công ty. Khi đó với t cách là nhà quản trị thì phải tiến hành xem xét, chỉnh lý hoạt động bán hàng trong thời gian tới, để làm sao phục vụ tốt hơn nhu cầu mua hàng của khách hàng, đảm bảo khả năng tiêu thụ hàng hoá ổn định, lâu dài cho doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra khả năng thích ứng tốt với nền kinh tế. CHƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC và kết quả họat động kinh doanh. I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC. Công ty cơ-điện-đo lờng-tự động hoá là một doanh nghiệp nhà nớc. Hoạt đông chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả ngày một cao hơn các tiềm năng của công ty đáp ứng nhu cầu trong nớc và xuất khẩu, thu hút thêm lao động xã hội và đạt lợi nhuận.Công ty do nhà nớc cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 25 tháng 09 năm 2000 Trong sản xuất lắp đặt công ty có nhiệm vụ thiết kế chế tạo cung cấp, lắp đặt các tủ trung thế, hạ thế, tủ điều khiển tự động hoá trong công nghiệp. Còn lĩnh vực kinh doanh thơng mại công ty là tổng đại lý phân phối chính thức cho hãng Danfoss về các lĩnh vực
nh điều khiển, điện lạnh, hệ thống cấp thoát nớc…và đại lý cung cấp thiết bị tự động hoá, đo lờng, điều khiển của hãng Honeywell, Pro-face, Schneder, đại lý cung cấp thiết bị vật t cho hãng của Đức (Siemens), nhật bản (Fuji, Toshiba, Togami, Mistubishi, Hitachi), Hàn Quốc (Lg, Donga, Koino, Younsung, Huyndai, Sungho)…ngoài racông ty còn có các hoạt động đầu t khác. Công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC đợc thành lập vào ngày 29 tháng 05 năm 2000 theo quyết định của nhà nớc, có trụ sở chính tại Số 8- Đầm hồng- Khơng đình- Thanh xuân- Hà nội. Trải qua hơn 4 năm với những thăng trầm trong cơ chế thị trờng công ty đã có những bớc phát triển đáng kể và điều này đợc phản ánh qua một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua. I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là cơ cấu theo mô hình trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Theo kiểu cơ cấu này thì quản lý lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế độ một thủ trởng và tận dụng đợc sự tham gia của các bộ phận chức năng, giảm bớt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty. Ở công ty cơ-điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC, nhóm quan hê theo trực tuyến đợc thể hiện ở sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến - Nhóm quan hệ theo chức năng:
Sơ đồ 1.2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo chức năng Chức năng chung của các phòng ban trong công ty là giúp giám đốc nắm tình hình, giám sát, kiểm tra, nghiên cứu, xây dng chiến lợc chuẩn bị sản xuất và phục vụ sản xuất, hớng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp vụ cho cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xởng giúp thủ trởng trực tuyến chuẩn bị và thông qua các quyết định kiểm tra quá trình hs chung, theo dõi để tổ chức công việc không sai lệch về kỹ thuật và những điều kiện thời gian. Mặc dù các phòng ban chức năng không có quyền đa ra quyết định đối với cơ quan ngành dọc, tuy nhiên trong những công việc nhất định họ cũng đuợc giao quyền trực tiếp chỉ đạo hớng dẫn đối với cán bộ chức năng và cấp phân xởng, thậm chí đến tận công nhân sản xuất. Bộ máy của tổng công ty hiện nay đợc chia thành hai khối chính đó là khối kỹ thuật và khối kinh doanh, mỗi khối do một phó tổng giám đốc chịu phụ trách trực tiếp của tổng giám đốc, hớng dẫn đối với các phòng ban và cán bộ chức năng cấp dới. I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhi ệm vụ của từng bộ phận +Tổng giám đốc Là ngời đại diện của nhà nớc,có quyền ra quyết định cao nhất đối với mọi hoạt động của tổng công ty trực tiếp chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về kết quả hoạt động của tổng công , tổng giám đốc lầ ngời giữ vai trò chỉ huy với chức trách quản lý, sử dụng toàn bộ vốn, đất đai , nhân lực và các nguồn lực do nhà nớc giao cho nhằm thực hiện công việc tổng giám đốc uỷ quyền. Trong khi thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn đợc giao, các giám đốc chủ động giải quyết công việc theo đúng chức năng và trong giới hạn quyền hành. +Phó tổng giám đốc kỹ thuật. Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách kỹ lĩnh vực quản lý kỹ thuật xây dựng cơ bản của tổng công ty. Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phơng án đầu t, phát triển công nghệ, kỹ thuật sản xuất, xây dựng chính sách quản lý kỹ thuật cho từng giai đoạn, từng loại sản phẩm khác nhau sao cho đáp ứng đợc yêu cầu sản xuất của từng thời kỳ khác nhau cũng nh của từng sản phẩm xây dựng tiêu chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm hớng đến hoàn thiện các tiêu chuẩn, chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn. Phó tổng giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ tổ chức