BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
HÀ NỘI - 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------- TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI
MÃ SỐ: 60.34.10
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN VĂN HỒNG
HÀ NỘI - 2011
MỤC LỤC
Trang 1 PHẦN MỞ ĐẦU ..............................................................................................................................................................................
5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH ..................................................................................................................................................................................
1.1. Khái niệm và đặc điểm mạng lưới kinh doanh .............................................................................. 1.1.1 Khái niệm ....................................................................................................................................................................... 5 5
1.1.2. Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh.......................................................................................... 8
1.2. Mô hình tổ chức hoạt động ...................................................................................................................................... 9
1.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động ............................................................................................................ 9
1.2.2. Các nội dung của mô hình mạng lưới kinh doanh .................................................. 1.3. Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ ............................................................................. 11 14
1.3.1. Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp ........................ 1.3.2. Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ 14 16
27 1.3.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ..................................................................................................................................................................................
1.4. Kinh nghiệm hoạt động hiệu quả của một số tập đoàn bán lẻ Quốc tế và
31 trong nước ......................................................................................................................................................................................
41 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI ................................................................................................................
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội ...................................................................... 41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................................................... 41
2.1.2. Sự ra đời của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn
44 HaproFood .....................................................................................................................................................................................
46 2.2. Mô hình tổ chức hoạt động mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood ......................................................................................................................................................................
2.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động ............................................................................................................ 46
47 2.2.2. Các nội dung của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood .................................................................................................................................................................
2.3. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood ............................................. 2.3.1. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood ..................... 55 55
62 2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood .................................................................................................................................................................
62
66 2.3.2.1. Các yếu tố nội bộ HaproFood .............................................................................................. 2.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng theo mô hình Marketing h n h p 7 ..
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA
69 MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ...................................................................................................
69 3.1. Xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh rau, thực phẩm an toàn ......
73 3.2. Quan điểm, định hướng, mục tiêu, kế hoạch nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood .............................
3.2.1. Quan điểm, định hướng .............................................................................................................................
71 72 3.2.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2015 ...............................................................................................
3.2.3. Kế hoạch phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng
74 lưới HaproFood giai đoạn 2011 - 2015) ...........................................................................
74 3.2.3.1 Kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh ...........................................................
75 3.2.3.2. Kế hoạch doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015 ................
75 3.2.3.3. Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư từ năm 2011 - 2015 .....................................
3.3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood
76 giai đoạn 2011 - 2015) ................................................................................................................................................
76 3.3.1. Giải pháp về quy hoạch và phát triển mạng lưới kinh doanh ...................
77 3.3.2. Giải pháp về tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn một cách hiệu quả .........................................................................................................................................................................
78
79 3.3.3. Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm ................................................................. 3.3.4. Giải pháp về ngu n hàng .........................................................................................................................
81 3.3.5. Giải pháp về ngu n nhân lực ..............................................................................................................
83 3.3.6. Giải pháp về công nghệ .............................................................................................................................
85 3.3.7. Giải pháp về đổi mới công nghệ quản l .............................................................................
87 87 90 92 92 93 3.3.8. Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu HaproFood ................ 3.3.9. Giải pháp về Marketing h n h p 4 .................................................................................... 3.3.10. Giải pháp củng cố chức năng kiểm soát, giảm thiểu chi phí ................. 3.4. Một số kiến nghị .................................................................................................................................................................... 3.3.1. Kiến nghị UBND Thành phố Hà Nội ...................................................................................... 3.3.2. Kiến nghị Chính hủ .....................................................................................................................................
95 KẾT LUẬN .............................................................................................................................................................................................
96 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................................................
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
An toàn thực phẩm ATTP
Cửa hàng CH
Cửa hàng tiện ích CHTI
Chu i bán lẻ CBL
Cơ sở dữ liệu CSDL
Doanh nghiệp DN
Tổng công ty Thương mại Hà Nội Hapro
H p tác xã HTX
Kinh doanh KD
MLKD Mạng lưới kinh doanh
NTD Người tiêu dùng
RAT Rau an toàn
ST Siêu thị
SX Sản xuất
SXKD Sản xuất kinh doanh
TCT Tổng công ty/ Tổng công ty Thương mại Hà Nội
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TPAT Thực phẩm an toàn
TTTM Trung tâm thương mại
UBND Ủy ban Nhân dân
UBND TP. Ủy ban nhân dân Thành phố
VIETGAP Vietnamese Good Argricultural Practices - Qui trình thực hành sản
xuất nông nghiệp tốt cho rau quả tươi an toàn tại Việt Nam
VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm
XNK Xuất nhập khẩu
WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đ 1-1: Sơ đ chu i giá trị của Doanh nghiệp
Sơ đ 2-1: Mô hình tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội
Bảng 2-1: Một số chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015
Bảng 2-2: Hình thức đầu tư phát triển mạng lưới HaproFood
Bảng 2-3: Kết quả phát triển chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
Bảng 2-4: Tổng Doanh thu chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
Bảng 2-5: Kết quả kinh doanh chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
Bảng 2-6: Đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD qua các chỉ tiêu định lư ng
Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển mạng lưới HaproFood đến năm 2015
Bảng 3-2: Dự kiến Nhu cầu vốn đầu tư giai đoạn 2011 - 2015
Biểu đ 2-1: Biểu đ tăng trưởng Tổng doanh thu từ năm 2005 - 2010
Biểu đ 2-2: Biểu đ tăng trưởng Tổng kim ngạch XNK từ năm 2005 - 2010
Biểu đ 3-1: Kế hoạch Doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề (Tính cấp thiết của đề tài)
An toàn thực phẩm (ATTP) có vai trò đặc biệt quan trọng, ATTP không chỉ
ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người, giống nòi của dân tộc mà còn ảnh
hưởng đến quan hệ quốc tế, giao lưu văn hóa, thương mại. Tuy nhiên, ATTP ở nước
ta còn nhiều bất cập, gây bức xúc cho toàn xã hội, làm mất ổn định an ninh, chính
trị và gây thiệt hại về kinh tế. Ngộ độc thực phẩm gây ra những thiệt hại lớn về tài
sản, sức khỏe và tính mạng con người. Mỗi năm Nhà nước và nhân dân tiêu tốn
hàng chục tỷ đồng để khám và chữa các bệnh có liên quan đến ngộ độc thực phẩm.
Bên cạnh đó, ngộ độc thực phẩm còn gây ra những thiệt hại kinh tế do hàng loạt sản
phẩm nông sản của Việt Nam xuất khẩu sang nước ngoài bị tiêu hủy/trả về do vi
phạm các quy định về ATTP của các nước nhập khẩu.
Tình trạng ngộ độc thực phẩm phổ biến do nhiều nguyên nhân nhưng phải kể
đến những nguyên nhân chủ yếu sau:
- Ý thức của một bộ phận người dân về VSATTP chưa cao.
- Ý thức của một số cơ sở sản xuất, chế biến, kinh doanh thực phẩm còn hạn chế
- Thực trạng sản xuất và phân phối rau, thực phẩm an toàn còn nhiều bất cập,
tỷ lệ thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.
- Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước: Tình trạng kiểm soát chất lượng
VSATTP còn gặp nhiều khó khăn.
Với vai trò là Tổng công ty Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực thương mại,
Tổng công ty Thương mại Hà Nội luôn phấn đấu đóng góp cho sự phát triển của
ngành Thương mại Thủ đô, đi đầu trong công tác xây dựng văn minh thương mại,
vệ sinh an toàn thực phẩm và góp phần bình ổn giá thị trường trên địa bàn Thành
phố Hà Nội. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu của xã hội nói chung và Hà Nội nói riêng,
với mục tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và vai trò của mình, Tổng công ty Thương mại
Hà Nội xác định việc đầu tư xây dựng và phát triển chuỗi cửa hàng kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood là hoàn toàn phù hợp với mục tiêu phát triển lâu dài
của TCT đồng thời giải quyết nhu cầu tất yếu của xã hội, thực hiện tốt nhiệm vụ
chính trị của Thủ đô, cụ thể như sau:
2
Về mặt chính trị - xã hội:
+ Góp phần giải quyết vấn đề vệ sinh ATTP, đảm bảo an sinh xã hội, bình ổn
giá cả thị trường trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
+ Góp phần thực hiện mục tiêu của Thành phố về phát triển RAT đến 2015 theo
“Đề án sản xuất và tiêu thụ RAT Thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015”
Về mặt kinh tế:
của UBND Thành phố Hà Nội.
+ Góp phần giảm thiểu thiệt hại do hậu quả của vấn đề vệ sinh ATTP.
+ Góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ rau, thực phẩm an toàn.
+ Góp phần tạo tiền đề để phát triển kinh tế, thương mại, du lịch, đặc biệt là
ngành sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm
Với mục tiêu tìm những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng
lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood, tạo sự khác biệt trong cơ cấu
sản phẩm hàng hóa tại hệ thống bán lẻ của TCT, tăng khả năng cạnh tranh và xây
dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương hiệu lớn, có độ tin
cậy cao về VSATTP của TP. Hà Nội nói riêng và của Việt Nam nói chung, Tôi lựa
chọn đề tài luận văn “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh
rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội”
1.2. Tình hình nghiên cứu:
Các đề tài nghiên cứu liên quan đến rau, thực phẩm an toàn chủ yếu trên góc
độ sản xuất và tiêu thụ (chu trình từ sản xuất đến đưa sản phẩm tới người tiêu dùng,
như “Đề án sản xuất và tiêu thụ Rau an toàn thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 -
2015” của UBND Thành phố Hà Nội hoặc Đề án sản xuất rau sạch theo tiêu chuẩn
VIETGAP của Công ty Hương Cảnh. Đề tài nghiên cứu “Giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood
của Tổng công ty Thương mại Hà Nội” là đề tài nghiên cứu đầu tiên, có hệ thống
và cụ thể về mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood, đưa ra
những đánh giá về hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh này tại thị trường
Hà Nội; đến nay chưa có đề tài nào trực tiếp nghiên cứu về vấn đề này.
1.3. Mục đích nghiên cứu:
3
Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực
phẩm an toàn HaproFood, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp góp phần nâng cao
hiệu quả và mở rộng phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn
HaproFood, xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương
hiệu lớn, có độ tin cậy cao về vệ sinh an toàn thực phẩm của TP. Hà Nội nói riêng
và của Việt Nam nói chung.
1.4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và hoạt động của
mạng lưới kinh doanh, các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh
doanh.
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của mạng
lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood hiện nay.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood.
1.5. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng: là các yếu tố tổ chức và hoạt động của mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện về thời gian và khuôn khổ của luận văn thạc
sĩ, luận văn chỉ tập trung phân tích thực trạng của mạng lưới kinh doanh rau, thực
phẩm an toàn HaproFood từ năm 2007 - 2010 để đề xuất các giải pháp hiệu quả cho
giai đoạn 2011 - 2015.
1.6. Nguồn số liệu:
- Báo cáo thường niên của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.
- Báo cáo triển khai kế hoạch hàng năm và báo cáo định kỳ kiểm điểm công tác
phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood.
- Báo cáo kiểm tra tình hình hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực
phẩm an toàn HaproFood.
1.7. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phương pháp luận: đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị doanh nghiệp thương mại.
4
Phương pháp tiếp cận: đề tài vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, logic
đồng thời kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đề tài và các số liệu
thống kê từ các nguồn
Phương pháp nghiên cứu: đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu tình huống,
thu thập, tổng hợp, phân tích.
1.8. Ý nghĩa của việc nghiên cứu:
* Lý thuyết:
- Hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Doanh nghiệp
* Ứng dụng:
- Nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood.
- Làm nguồn tài liệu tham khảo cho các công ty có hoạt động tương tự
1.9. Hạn chế của nghiên cứu:
Do hạn chế về thời gian, số liệu nghiên cứu thực tế của mạng lưới kinh doanh
rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội (từ năm
2007 - 2010), thời gian nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood (giai đoạn
2011 - 2015) và không gian (Hà Nội) nên nghiên cứu chỉ đưa ra các lý luận và các
giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực
phẩm an toàn HaproFood trong phạm vi này.
1.10. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì nội dung chính của Đề tài gồm 3
Chương như sau:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về hiệu quả của mạng lưới kinh doanh
Chƣơng II: Thực trạng hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an
toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
Chƣơng III: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau,
Thực phẩm an toàn HaproFood giai đoạn 2011 - 2015
5
CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƢỚI KINH DOANH
1.1. Khái niệm và đặc điểm mạng lƣới kinh doanh:
1.1.1 Khái niệm:
Mạng lưới kinh doanh hay còn gọi là chuỗi bán lẻ là khái niệm dùng để chỉ một
hệ thống các cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích, Siêu thị, Đại Siêu thị,
Trung tâm thương mại, ... của một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau
nhưng áp dụng phương thức kinh doanh thống nhất. Các điểm kinh doanh trong hệ
thống có các mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý quầy hàng, gian hàng trưng bày
hàng hóa, biển hiệu, hình thức bên ngoài và kiến trúc tương tự nhau.
Một nhà phân phối có thể có nhiều loại hình tổ chức kinh doanh khác nhau, trên
thực tế có thể bao gồm:
* Cửa hàng tiện ích (Cửa hàng thuận tiện - Convenience Store)
CHTI là CH nhỏ bán chủ yếu các mặt hàng thiết yếu, mở cửa khuya hoặc suốt
24h, nằm ở gần hoặc ngay trong khu vực dân cư. Các CH này KD chủ yếu các
nhóm hàng thực phẩm công nghệ, tạp phẩm..
Đặc điểm của chuỗi CHTI là có mức giá nhỉnh hơn 1 chút so với mức giá cho
mặt hàng tương tự ở các Chợ, CH tổng hợp hay ST. Các CHTI ngoài ưu điểm gần
các khu dân cư còn có thời gian mở cửa kéo dài, thuận tiện cho việc mua sắm, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào. Ở nhiều nước phát triển, các CH loại
này không chỉ KD các loại hàng hóa đơn thuần mà còn mở rộng ra các dịch vụ khác
như cắt tóc, gội đầu, rửa xe, đồ ăn nhanh, xăng dầu,...
* Cửa hàng chuyên doanh:
Cửa hàng chuyên doanh là cửa hàng nhỏ bán tập trung một hoặc một số mặt
hàng, nhóm hàng cùng loại có thể thay thế và bổ trợ cho nhau, thường được đặt gần
hoặc ngay trong khu dân cư.
Đặc điểm của các cửa hàng chuyên doanh là có nhiều cấp độ của mặt hàng hoặc
nhóm hàng để đáp ứng các mức độ lựa chọn của các nhóm nhu cầu khác nhau.
* Siêu thị (Supermarket):
Siêu thị là thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo phương thức tự phục vụ, có nhóm
6
mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt hàng thực phẩm và một số
nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có số lượng, chất lượng, giá cả rộng rãi nhằm thỏa
mãn các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu dùng phong phú, đa dạng
của các gia đình có qui mô khác nhau.
Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại
về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì định nghĩa: “Siêu thị
là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu
chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu
chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh
doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu
mua sắm hàng hóa của khách hàng”. Theo đó, Siêu thị được phân ra làm 3 hạng gồm:
Siêu thị hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ
thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các siêu thị kinh doanh tổng hợp
phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 5.000m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên;
Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
- Diện tích từ 1.000m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 2.000 tên hàng trở lên
Siêu thị hạng II:
Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 2.000m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên;
Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
- Diện tích từ 500m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 1.000 tên hàng trở lên
Siêu thị hạng III:
Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 500m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên;
Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
7
- Diện tích từ 500m2 trở lên (như siêu thị tổng hợp);
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 500 tên hàng trở lên
Đặc điểm của chuỗi Siêu thị là cung cấp dịch vụ KH ở mức vừa phải nhưng
giá cả lại rất cạnh tranh, cận biên lợi nhuận mỏng, vì vậy, yêu cầu quan trọng nhất
đối với ST là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa càng nhanh càng tốt. Khi mua
trong ST, người mua được tự do ngắm nghía, so sánh, lựa chọn hàng hóa mà không
có cản trở nào từ người bán. Người mua không phải mặc cả và tiết kiệm được thời
gian mua sắm do giá cả được niêm yết rõ ràng. Người bán thì tiết kiệm được chi phí
bán hàng, đặc biệt chi phí tiền lương cho nhân viên. Sự ra đời của ST được coi là
cuộc cách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính ST sáng tạo ra phương
thức tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa.
* Đại Siêu thị (Hypermarket):
Đại Siêu thị được định nghĩa là CH thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại một
địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mô lớn hơn nhiều so
với ST, thường nằm ở ngoại ô các Thành phố lớn và có bãi xe rộng hoặc cũng có
khi đóng vai trò là CH trung tâm trong một khu mua sắm hay Trung tâm mua sắm. Đại ST có thể có diện tích bán hàng rộng trên 2.500m2, với ít nhất 35% diện tích đó
dành cho sản phẩm không thiết yếu.
* Trung tâm thương mại (Commercial Center)
Trung tâm thương mại là loại hình tổ chức kinh doanh thương mại hiện đại, đa
chức năng, bao gồm tổ hợp các loại hình cửa hàng, cơ sở hoạt động dịch vụ; hội
trường, phòng họp, văn phòng cho thuê…được bố trí tập trung, liên hoàn trong một
hoặc một số công trình kiến trúc liền kề; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh
doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương
thức phục vụ văn minh, thuận tiện đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh
thương nhân và thoả mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của khách hàng.
Trung tâm thương mại thường được xây dựng trên diện tích lớn, tại vị trí trung tâm
đô thị để tiện lợi cho khách hàng và đảm bảo doanh thu.
Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại
về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì TTTM được phân ra
làm 3 hạng:
8
Trung tâm thương mại hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại,
kho hàng, kỹ thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các Trung tâm
thương mại hạng I phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 50.000m2 trở lên;
- Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh
các loại hình dịch vụ bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán buôn, bán
lẻ hàng hoá; nhà hàng khách sạn; khu vực để tổ chức hội chợ triển lãm, trưng
bày giới thiệu hàng hoá; khu vực dành cho hoạt động vui chơi giải trí, cho
thuê văn phòng làm việc, hội trường, phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội
thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng thương mại trong, ngoài nước; khu
vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn
thông, tin học, tư vấn, môi giới đầu tư, du lịch.
Trung tâm thương mại hạng II: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 30.000m2 trở lên;
- Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh
các loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng I, trừ yêu
cầu về khu vực để tổ chức Hội chợ triển lãm
Trung tâm thương mại hạng III: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 10.000m2 trở lên;
- Hoạt động đa chức năng về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các
loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng II, trừ yêu cầu
về khu vực phục vụ các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính
viễn thông, tin học; không yêu cầu các dịch vụ nhà hàng khách sạn, thay vào
đó là khu vực dành cho hoạt động ăn uống quy mô nhỏ hơn.
1.1.2. Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh:
Thứ nhất: Mạng lưới kinh doanh bao gồm nhiều CH, ST cùng chung một sở
hữu, phương thức kiểm soát và hệ thống chính sách chiến lược.
Thứ hai: Các CH, ST trong mạng lưới được chỉ đạo, điều hành và quản lý tập
trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm KD
của toàn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung và
áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho
9
đến hoạch định và thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết
hợp và tiêu thụ hàng hóa.
Thứ ba: Mạng lưới kinh doanh tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung
theo mô hình chuỗi cung ứng. Việc này giúp cho hệ thống khai thác tối đa thế mạnh
KD chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và
đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp hệ thống có giá hàng thấp, cho phép
hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút KH tốt hơn và tiêu thụ
sản phẩm hiệu quả hơn.
Thứ tư: Các CH, ST trong mạng lưới được chuẩn hóa khi bán những mặt hàng
giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương tự và
mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngoài; cách thức
sắp xếp, bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hàng y hệt nhau.
Một chuỗi CH có kiến trúc và phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật của CH và
giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Nói cách khác đây là việc xây dựng một hình ảnh
mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi trong tâm trí khách hàng.
1.2. Mô hình tổ chức hoạt động:
1.2.1 Cấu trúc sở hữu và hoạt động:
Cấu trúc sở hữu của mạng lưới kinh doanh nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm:
Chuỗi cửa hàng thông thường, chuỗi cửa hàng nhượng quyền, chuỗi tự nguyện liên
doanh liên kết.
* Chuỗi CH thông thường (sở hữu 100% vốn Công ty): là hệ thống CH chuỗi do
một DN sở hữu. Doanh nghiệp này tự bỏ vốn thành lập và tổ chức điều hành một hệ
thống CH chuỗi của riêng mình. Do tất cả các thành viên trong chuỗi đều thuộc sở
hữu của một DN nên về cơ bản không có những xung đột lợi ích giữa các thành viên.
Doanh nghiệp có toàn quyền quyết định về tiêu chuẩn hoạt động và can thiệp sâu vào
hoạt động của các thành viên trong chuỗi, từ bố trí nhân sự, tổ chức bán hàng đến
quản lý tài chính,... Tính thống nhất giữa các CH thành viên rất cao và mức độ rủi ro
do các thành viên không tuân thủ theo những chuẩn mực chung của chuỗi là rất thấp.
Tuy nhiên việc DN được toàn quyền can thiệp vào hoạt động của các thành viên
nhiều khi làm cho các CH thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo và linh hoạt
trong việc giải quyết các tình huống kinh doanh.
10
Việc xây dựng cơ chế vận doanh của chuỗi CH thông thường là đơn giản nhất so
với các loại hình chuỗi khác do tất cả các CH thành viên đều thuộc một chủ sở hữu
nhưng yêu cầu về vốn đầu tư cho cơ sở vật chất và công nghệ quản lý không phải là
nhỏ, thường chỉ những DN lớn có tiềm lực về tài chính, kinh nghiệm và trình độ
quản lý mới có thể xây dựng và sở hữu một chuỗi CH thuần nhất.
* Chuỗi CH nhượng quyền (franchise chain): là chuỗi CH mà DN với tư cách là
bên nhượng quyền cấp quyền kinh doanh cho CH nhận quyền hay CH mua quyền
nhằm thu hút các CH bán lẻ hoạt động độc lập ở các địa điểm khác nhau và thuộc các
sở hữu khác nhau vào làm CH thành viên của chuỗi. Ngoài tiền nhượng quyền ban
đầu, CH nhận quyền còn phải trả tiền nhượng quyền hàng tháng tính theo tỷ lệ phần
trăm (%) trên doanh số bán. Doanh nghiệp ngoài việc trao quyền sử dụng thương
hiệu, bí quyết kinh doanh, cung cấp hàng hóa để các CH bán ra hoặc cung cấp trang
thiết bị cho hoạt động của CH, còn chỉ đạo, hướng dẫn CH nhận quyền về trưng bày
hàng hóa, thực hiện xúc tiến bán hàng, quản lý, đào tạo nhân viên, tổ chức nhân sự,...
Áp dụng phương thức nhượng quyền, DN không cần phải đầu tư nhiều vốn (nhất là
không mất tiền thuê, mua mặt bằng xây dựng CH) mà vẫn có thể nhanh chóng mở
rộng được qui mô kinh doanh.
* Chuỗi CH liên doanh liên kết: là loại hình tổ chức bán lẻ dựa trên sự liên minh,
hợp tác (và tổ chức hóa) giữa nhiều CH bán lẻ độc lập trong việc sử dụng thương
hiệu chung, cùng nhau mua hàng và sử dụng dịch vụ logistics, nhờ đó sẽ giúp giảm
chi phí vì lượng đặt hàng và giao dịch một lần lớn hơn nhiều lần khi từng CH bán lẻ
độc lập thực hiện. Các CH thành viên của chuỗi CH tự nguyện thuộc sở hữu của các
chủ thể khác nhau, vận doanh dựa trên cơ chế tự nguyện liên kết cùng nhau thực hiện
một số hoạt động chung và một số cam kết ràng buộc. Khác với CH nhượng quyền,
tính độc lập của từng CH trong chuỗi CH tự nguyện ít bị tổn hại, tức là mỗi CH
thành viên về cơ bản vẫn độc lập KD.
Tuy nhiên, các CH thuộc chuỗi CH thuần nhất 100% vốn và CH nhượng quyền
có mức độ đồng nhất cao về dịch vụ và hàng hóa bán ra thì giữa các CH thuộc chuỗi
CH tự nguyện, mức độ đồng nhất này thường không cao và phương châm KD tùy
thuộc vào từng CH nên khó phát huy được sức mạnh của toàn chuỗi trong cạnh tranh
với các đối thủ lớn.
11
1.2.2 Các nội dung của mô hình mạng lưới kinh doanh:
1.2.2.1. Xác định quan điểm kinh doanh:
Để tổ chức theo mô hình mạng lưới thì một trong những nhân tố có ý nghĩa
quan trọng nhất đó là xác định quan điểm kinh doanh của mạng lưới. Quan điểm KD
của mạng lưới là những quan điểm chiến lược, nguyên tắc tổ chức và hoạt động của
toàn bộ hệ thống mà mọi DN thành viên phải tuân theo. Các thành viên dù ở bất cứ
nơi đâu cũng có đặc trưng giống nhau từ việc xác định khách hàng mục tiêu, bộ máy
tổ chức, quy trình làm việc, hình thức trang trí, màu sắc, logo, thương hiệu cho đến
chủng loại và chất lượng hàng hóa, cách thức trưng bày, giá cả, các dịch vụ bán hàng
và cung cách phục vụ đều phải thống nhất với nhau. Sự thành công của mạng lưới
phụ thuộc phần lớn vào việc quán triệt và thực thi một cách tốt nhất quan điểm kinh
doanh của mạng lưới.
Quan điểm KD của mạng lưới chỉ rõ ý tưởng, định hướng KD trong đó mô tả
tổng quan về những mục tiêu, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động, xác định rõ phân
khúc mục tiêu và loại hình mà mạng lưới hoạt động, xác định những nhu cầu của thị
trường mục tiêu để trả lời câu hỏi “Ai là khách hàng mục tiêu của mạng lưới?” - đây
là phân khúc khách hàng mạng lưới hướng toàn bộ nỗ lực tìm cách thỏa mãn nhu cầu
một cách có kết quả hơn các đối thủ đồng thời phải thường xuyên theo dõi để đảm
bảo các đối thủ không thu hút được khách hàng của mình.
1.2.2.2. Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của mạng lưới:
Hình ảnh của MLKD là cái mà NTD và công chúng nhìn nhận về chuỗi, một
phần thông qua những yếu tố đặc trưng về vật chất (lý tính), một phần do những
thuộc tính tâm lý (cảm tính) toát ra từ tâm trí khách hàng. Các yếu tố này không chỉ
dựa vào những yếu tố có thể trông thấy và lượng hóa được mà còn dựa vào những
yếu tố vô hình thức như phong cách, văn hóa riêng của chuỗi.
Có nhiều DN bán lẻ tham gia vào việc tạo dựng hình ảnh nên dễ có những cách
nhìn nhận, cách hiểu, cách thể hiện, cách làm khác nhau,... nên có thể làm sai lệch
hoặc tạo nên một hình ảnh không thống nhất. Điểm cần lưu ý là hình ảnh của chuỗi
không chỉ bị lu mờ bởi đối thủ cạnh tranh mà còn do sự không thống nhất của các
thành viên trong chuỗi. Vì vậy việc xây dựng hình ảnh của chuỗi phải được chỉ đạo
tập trung và thống nhất rất cao từ Văn phòng chính trên các phương diện, yếu tố tạo
12
nên hình ảnh của chuỗi. Một khi chuỗi thành công trong việc tạo nên hình ảnh đặc
trưng thống nhất về MLKD của mình thì thương hiệu của MLKD, sức mạnh cạnh
tranh và thu hút khách hàng được nhân lên gấp nhiều lần do NTD có thể gặp hình
ảnh của chuỗi ở mọi lúc, mọi nơi.
Chiến lược vị trí
1.2.2.3. Hoạch định chiến lược Marketing hỗn hợp của mạng lưới:
MLKD chỉ thực sự thành công khi nó có trong tay một mạng lưới thành viên
được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khả năng tiếp cận và phục
vụ đa số NTD, có doanh thu cao và chiếm thị phần lớn trên thị trường. Với sức mạnh
của một hệ thống lớn sẽ tạo nên thế và lực cho MLKD trong mối quan hệ đối tác với
nhà cung cấp; khẳng định uy tín, hình ảnh và vị trí của MLKD trong tâm trí NTD.
Do đó, để đảm bảo phát triển thành công MLKD phải hình thành phát triển mạng
lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp. Chiến lược vị trí của MLKD chỉ rõ những
tiêu thức của việc phát triển mạng lưới các thành viên của chuỗi, bao gồm: mật độ
của các Cửa hàng, Siêu thị thành viên trên một địa phương, khoảng cách giữa các
CH, ST thành viên với nhau, quy mô dân số và bán kính phục vụ mà mỗi DN bán lẻ
thành viên nhắm đến, đặc điểm và các tiêu chí trong việc lựa chọn một vị trí để thiết lập
Chiến lược hàng hóa
một đơn vị bán lẻ, tính liên hoàn và sự tương trợ giữa các CH, ST thành viên với nhau,...
Chiến lược và chủng loại hàng hóa KD của một MLKD được xác định ở một mức
độ tiêu chuẩn cao hơn các đơn vị bán lẻ để có thể đảm bảo tính thống nhất và tập trung
cao của chuỗi. Căn cứ vào quan điểm KD của MLKD, bộ phận mua hàng ở Văn
phòng chính thiết lập một danh mục những ngành hàng và mặt hàng đưa vào KD gồm:
+ Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cầu của khách hàng mục tiêu
mà chuỗi nhằm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên. Những mặt
hàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn hệ
thống về cơ cấu, chủng loại, qui cách, bao bì đóng gói... Số lượng hàng hóa này
chiếm 80 - 90% các loại hàng hóa kinh doanh của toàn chuỗi.
+ Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tính
Chiến lược giá
đặc thù của khách hàng ở từng địa phương nơi các DN bán lẻ thành viên hoạt động.
13
Đặc thù của việc quản trị một MLKD đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm đến
việc triển khai áp dụng chiến lược giá như thế nào để đảm bảo tính thống nhất và
phát huy tối đa lợi thế của chuỗi. Một yêu cầu có tính nguyên tắc là tất cả hàng hóa
bày bán tại các đơn vị bán lẻ thành viên của chuỗi dù ở bất cứ nơi đâu cũng đều phải
có một giá bán như nhau. Việc quyết định giá bán các mặt hàng này được thực hiện
thống nhất và tập trung từ một đầu mối tại Văn phòng chính.
Trên thực tế điều này phụ thuộc vào trình độ, năng lực điều hành, quản lý của
chuỗi và điều kiện trang thiết bị, nhất là hệ thống điện báo. Trong trường hợp chưa
có điều kiện thống nhất cho toàn bộ nhóm hàng cơ bản, MLKD có thể lựa chọn áp
dụng chính sách giá thống nhất cho một nhóm hàng đặc trưng tiêu biểu mà khách
hàng mục tiêu của mình quan tâm nhiều, thể hiện được hình ảnh hoặc nét đặc trưng
riêng của chuỗi, có sự nhạy cảm về giá có thể phân cấp cho các ST thành viên tự
quyết định trên cơ sở tuân thủ những nguyên tắc chung của toàn hệ thống và chính
Chiến lược xúc tiến
sách giá, phương pháp định giá và khung tỷ lệ lãi gộp.
Hoạt động xúc tiến của một MLKD được quản lý và tổ chức thực hiện thống nhất
từ bộ phận Marketing tại Văn phòng chính thành một hệ thống các chiến lược, đường
lối chủ trương và các chính sách xúc tiến chung. Hệ thống này bao gồm các nội dung
chủ yếu như:
+ Chính sách, kế hoạch và các chương trình quảng cáo, khuyến mại, các
chương trình quan hệ công chúng và tuyên truyền,...
+ Công tác thiết kế, cách trang trí và thể hiện bên ngoài đơn vị bán lẻ, bầu
không khí và hàng hóa bên trong DN, bố trí layout
+ Chính sách trưng bày định vị hàng hóa
+ Xây dựng ngân sách và phân bố ngân sách cho từng hoạt động
Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượng mạnh
mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ở tất cả
các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó còn cho phép tiết giảm chi
phí do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt
động và dịch vụ. Tuy nhiên, công tác tổ chức và triển khai các hoạt động không tốt,
thiếu đồng bộ có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt, nặng nề, kém hiệu quả của việc tổ chức,
14
thiết kế và triển khai các chương trình.
Trong các hoạt động xúc tiến của MLKD thì việc xây dựng một lượng khách
hàng trung thành, cam kết mua hàng và gắn bó thường xuyên là một trong những
mục tiêu và nội dung quan trọng của mạng lưới. MLKD thường quan tâm đầu tư cho
hoạt động này dưới nhiều hình thức và tên gọi khác nhau như: Câu lạc bộ khách
hàng, Thẻ khách hàng VIP, Thẻ ưu đãi, Khách hàng thành viên,...
1.2.2.4. Tổ chức bộ máy hoạt động của mạng lưới:
Trái với quản lý một DN bán lẻ đơn lẻ, quản lý MLKD rất phức tạp. Chuỗi phải
quản lý bao gồm nhiều DN bán lẻ ở những địa bàn khác nhau, cách xa nhau nhưng
lại đòi hỏi sự thống nhất và tập trung cao về mọi mặt. Bộ máy của chuỗi thường
được tổ chức thành 3 bộ phận như sau:
+ Bộ phận trung tâm: chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo toàn bộ hoạt
động của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và
đảm bảo các nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi.
+ Bộ phận các DN bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh, tập trung
phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ đạo của Văn
phòng trung tâm.
+ Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistics: đảm trách công tác thu mua, cung ứng
và dịch vụ hậu cần phân phối.
Bộ máy tổ chức của một MLKD và các nhân viên làm việc trong chuỗi được tuyển
chọn theo một tiêu chuẩn đã được chuẩn hóa trong toàn hệ thống theo hướng chuyên
môn hóa cao. Theo định kỳ các cán bộ quản lý được bố trí và luân chuyển giữa các
vùng lãnh thổ, các khu vực, các đơn vị bán lẻ, các bộ phận chức năng khác nhau để họ
có thể tiếp cận với nhiều lĩnh vực và nội dung hoạt động khác nhau, qua đó họ được
đào tạo và phát triển, bổ sung thêm kinh nghiệm trong quản lý và điều hành MLKD.
1.3. Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:
1.3.1. Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp:
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động
KD, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất (lao động, máy móc thiết bị,
nguyên liệu, tiền vốn) trong quá trình tiến hành các hoạt động SXKD của DN. Bản
chất của hiệu quả kinh doanh là nâng cao năng suất lao động xã hội và tiết kiệm lao
15
động xã hội. Đây là hai mặt có mối quan hệ mật thiết của vấn đề hiệu quả KD.
Chính việc khan hiếm nguồn lực và việc sử dụng chúng có tính chất cạnh tranh
nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, đặt ra yêu cầu phải khai thác,
tận dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực. Để đạt được mục tiêu KD, các DN
buộc phải chú trọng các điều kiện nội tại, phát huy năng lực, hiệu lực của các yếu tố
sản xuất và tiết kiệm mọi chi phí.
Ngày nay, khi đề cập đến vấn đề hiệu quả thì người ta vẫn chưa có khái niệm
thống nhất. Bởi vì ở mỗi một lĩnh vực, xem xét trên các góc độ khác nhau thì người
ta có những cách nhìn nhận khác nhau về vấn đề hiệu quả. Để hiểu rõ hơn về hiệu
quả thì chúng ta xem xét trên các quan điểm kinh tế, và quan điểm xã hội. Tương ứng
với các quan điểm này là 2 phạm trù hiệu quả: hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội.
1.3.1.1. Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm kinh tế
Hiệu quả kinh tế của từng doanh nghiệp riêng lẻ được biểu hiện qua phạm trù
kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu phản ánh đầy đủ các mặt của cả
một quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể là:
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những lợi ích đạt được từ
các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh lợi ích thu được với
chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới giác độ này
thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương
pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính toán so sánh
được. Lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể, nó đồng nhất
và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu… Ngoài ra nó còn biểu hiện mức
độ phát triển doanh nghiệp theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn
lực, trong quá trình sản xuất nhằm thực hiện được mục tiêu kinh doanh. Lúc này
phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù trừu tượng và nó phải được định tính
thành mức độ quan trọng hoặc vai trò của nó trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Nói một cách khác, ta có thể hiểu hiệu quả kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh trình
độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Lúc này hiệu quả kinh doanh thống nhất
với hiệu quả quản lý doanh nghiệp. Dưới góc độ này thì hiệu quả kinh doanh phản
ánh trình độ và khả năng kết hợp các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất.
Trong thực tế, hiệu quả kinh doanh trong các DN đạt được trong các trường hợp sau:
16
- Kết quả tăng, chi phí giảm
- Kết quả tăng, chi phí tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ
tăng của kết quả
Nói tóm lại ở tầm vĩ mô hiệu quả kinh doanh phản ánh đồng thời các mặt của
quá trình sản xuất kinh doanh như: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, tổ chức sản
xuất và quản lý, trình độ sử dụng của yếu tố đầu vào… đồng thời nó yêu cầu sự phát
triển của doanh nghiệp theo chiều sâu. Nó là thước đo ngày càng trở nên quan trọng
của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu
kinh tế của doanh nghiệp trong thời kỳ. Sự phát triển tất yếu đó đòi hỏi các DN phải
nâng cao hiệu quả kinh doanh, đây là mục tiêu cơ bản nhất của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm xã hội:
Hiệu quả xã hội của một hoạt động kinh tế xác định trong mối quan hệ giữa
hoạt động đó với tư cách là tổng thể các hoạt động kinh tế hoặc là một hoạt động cụ
thể về kinh tế với nền kinh tế quốc dân và đời sống xã hội, được thể hiện ở mức độ
đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội như: đáp ứng được nhu cầu
đa dạng, nâng cao mức sống, ổn định đời sống góp phần an sinh xã hội, kích thích
và phát triển sản xuất, tăng thu cho ngân sách, đổi mới cơ cấu kinh tế, tăng năng
suất lao động, giải quyết việc làm và cải thiện đời sống nhân dân.
Hiệu quả xã hội có tính chất gián tiếp rất khó định lượng nhưng lại có thể định
tính: “Hiệu quả xã hội là tiêu chuẩn quan trọng nhất của sự phát triển”.
Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ mật thiết với nhau. Trong
nhiều trường hợp, hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội vận động cùng chiều, nhưng
lại có một số trường hợp hai mặt đó lại mâu thuẫn với nhau. Có những hoạt động
kinh doanh không mang lại lợi nhuận, thậm chí có thể thua thiệt, nhưng doanh
nghiệp vẫn kinh doanh nhằm thực hiện những mục tiêu kinh tế xã hội nhất định.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn này tập trung vào các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood
theo quan điểm kinh tế.
1.3.2. Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:
Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh có thể được chia thành hai
nhóm đó là nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các nhân
17
tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nhằm mục đích lựa chọn các phương án kinh
doanh phù hợp. Tuy nhiên việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả
kinh doanh cần phải được thực hiện liên tục trong suốt quá trình hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.3.2.1 Nhân tố bên ngoài:
a. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô:
Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi bốn
môi trường cơ bản là môi trường chính trị luật pháp, môi trường kinh tế, môi trường
xã hội và môi trường công nghệ. Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các
ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và
phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp
Môi trường chính trị luật pháp
dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi
của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này
nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngược lại. Hệ thống
pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của
kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế
có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Môi trường pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp bởi vì môi trường này ảnh hưởng đến mặt hàng sản xuất, ngành
nghề, phương thức kinh doanh của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động
Môi trường kinh tế
đến chi phí của DN cũng như chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, thuế suất…
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi
trường kinh tế bao gồm kinh tế vĩ mô, các chính sách, chủ trương phát triển kinh tế
theo vùng miền, lãnh thổ, ngành nghề. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng
18
của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và
sự can thiệp của Chính phủ tới nền kinh tế. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một
công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Thông thường
Môi trường xã hội
các DN sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội
đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ
hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta
cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào
các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển
vọng phát triển với các ngành.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau về:
Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; Thu nhập
trung bình, phân phối thu nhập; Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm
Môi trường công nghệ
lý sống; Điều kiện sống.
Khoa học, công nghệ đã và đang trở thành lực lượng sản xuất vật chất to lớn.
Chính khoa học công nghệ làm thay đổi mọi thói quen, cách thức sản xuất và tiêu
dùng kể cả phương thức trao đổi mua bán. Sự phát triển như vũ bão của cách mạng
khoa học kỹ thuật đang làm thay đổi nhiều lĩnh vực sản xuất. Đặc biệt trong lĩnh
vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách
về địa lý, phương tiện truyền tải. Để đạt được thành công khi kinh doanh trong điều
kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp rất cần các thông tin
chính xác về cung cầu thị trường hàng hoá, về người mua và về đối thủ cạnh tranh.
Khoa học công nghệ đòi hỏi mọi doanh nghiệp nhạy cảm, tiếp nhận, thích nghi
với tiến bộ khoa học kỹ thuật để đổi mới thiết bị, áp dụng công nghệ sản xuất mới
19
để đưa doanh nghiệp đi lên. Các doanh nghiệp bán lẻ cần đặc biệt quan tâm tới môi
trường công nghệ, các kỹ thuật tiên tiến để áp dụng vào quản lý hoạt động bán
hàng, quản lý hệ thống, quản trị kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm, tiếp thị, và các
Môi trường tự nhiên và môi trường hạ tầng
hoạt động logistics.
Môi trường tự nhiên bao gồm các nhân tố như thời tiết, khí hậu, mùa vụ, vị trí
địa lý, tài nguyên thiên nhiên. Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến quy trình công
nghệ, tiến độ thực hiện KD của các DN đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh các
mặt hàng mang tính chất mùa vụ như nông, lâm, thủy sản, đồ may mặc, giày dép…
Các yếu tố cơ sở hạ tầng như hệ thống đường giao thông, hệ thống thông tin liên
lạc, điện, nước… đều là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ hoạt động ở những khu vực có
hệ thống giao thông thuận lợi, điện, nước đầy đủ, thị trường tiêu thụ thuận lợi sẽ có
nhiều điều kiện phát triển kinh doanh, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh
thu, giảm chi phí kinh doanh và do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh
nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh từ các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá
trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so
sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới. Điều quan trọng là khi hội
nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội
buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp
lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn
các khách hàng ở các khu vực và vùng lãnh thổ khác trên thế giới.
b. Các nhân tố thuộc môi trường ngành
Ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản
phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Các ngành rất khác nhau về: đặc tính kinh tế, qui mô và tốc độ tăng trưởng thị
trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay
toàn cầu), số lượng, qui mô của những người mua và bán, mức độ tác động của tính
20
kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối. Cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí
là tàn khốc. Các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng, cải tiến hay
rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác.
Tính hấp dẫn của ngành thể hiện ở diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh
hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành, cơ sở của dự báo mức lợi nhuận
tương lai.
* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter )
Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành. Các lực lượng
cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các doanh nghiệp hiện tại tăng giá
và có được lợi nhuận cao hơn. Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự
đe dọa, sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi
theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Vì vậy các doanh nghiệp cần nhận
thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây
dựng các chiến lược thích ứng.
+ Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry):
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối
thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các
doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên
thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được
coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành,
vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự
câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp. Trong những ngành có mức
độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không
chính thức. Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả
đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường
được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ
lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào.
+ Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
- Số lượng công ty lớn.
21
- Thị trường tăng trưởng chậm.
- Các chi phí cố định cao.
- Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng.
- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp.
- Khả năng thay đổi chiến lược cao.
- Các rào cản “thoát ra” cao.
- Sự sàng lọc trong ngành.
+ Nguy cơ thay thế (Threat of Substitutes)
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản
phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản
phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng
hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa
là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong
lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn
tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong
một ngành sản xuất nhất định. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này
thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành.
+ Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản
xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách
hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –
tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều
kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh,
họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có
rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ
không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố
quyết định sức mạnh khách hàng.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh
22
phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa.
- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất.
Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:
- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua
hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể
mua lại các rạp chiếu phim.
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm
không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử
dụng sản phẩm khác được.
- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể
đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại
hàng hóa tiêu dùng.
- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua
+ Sức mạnh của nhà cung cấp:
Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao
dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp
nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi
phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây
sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu
cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua.
+ Các rào cản gia nhập:
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng
đến cuộc cạnh tranh. Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường
của thị trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán
23
rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi
nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận
giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân
bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương
lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại
không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường
đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường
của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp
của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động
phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào
thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập.
Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản
gia nhập. Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì
thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn - vì không thể rời bỏ
ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.
1.3.2.2. Nhân tố bên trong
Các nhân tố bên trong doanh nghiệp chính là tiềm lực của một doanh nghiệp.
Cơ hội, chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp luôn phụ
thuộc chặt chẽ vào các yếu tố phản ảnh tiềm lực của một doanh nghiệp cụ thể. Tiềm
lực của một doanh nghiệp không phải là bất biến, có thể phát triển mạnh lên hay
yếu đi, có thể thay đổi toàn bộ hay bộ phận. Chính vì vậy trong quá trình kinh
doanh các doanh nghiệp luôn phải chú ý tới các nhân tố này nhằm nâng cao hiệu
Nhân tố vốn:
quả kinh doanh của doanh nghiệp hơn nữa.
Đây là một nhân tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua
khối lượng (nguồn) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả
năng phân phối, đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả
các nguồn vốn kinh doanh.
Yếu tố vốn là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của doanh nghiệp và quy
mô có cơ hội có thể khai thác. Nó phản ánh sự phát triển của doanh nghiệp và là sự
đánh giá về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong kinh doanh.
24
Nhân tố con người:
Trong sản xuất kinh doanh con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo
thành công. Lực lượng lao động có thể sáng tạo ra công nghệ, kỹ thuật mới và đưa
chúng vào sử dụng tạo ra tiềm năng lớn cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cũng chính lực lượng lao động sáng tạo ra sản phẩm mới với kiểu dáng phù hợp với
cầu của người tiêu dùng, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có thể tiêu thụ được
Nhân tố trình độ kỹ thuật công nghệ:
tạo cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Trình độ, kỹ thuật công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng
cao chất lượng hàng hoá, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Các yếu tố
này tác động hầu hết đến các mặt về sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản
phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng
cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho
Nhân tố quản trị doanh nghiệp:
quá trình tái sản xuất mở rộng doanh nghiệp.
Nhân tố này đóng với trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp chú trọng đến việc xác định cho doanh nghiệp
một hướng đi đúng trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Chất lượng
của chiến lược kinh doanh là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất quyết định sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Kết quả và hiệu quả hoạt động của
quản trị doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của đội ngũ các
nhà quản trị cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, việc xác định
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân và thiết lập các mối
Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin:
quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức đó.
Thông tin được coi là một hàng hoá, là đối tượng kinh doanh và nền kinh tế thị
trường hiện nay được coi là nền kinh tế thông tin hàng hoá. Để đạt được thành công
trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần nhiều
thông tin chính xác về cung cầu thị trường hàng hoá, về công nghệ kỹ thuật, về người
mua, về các đối thủ cạnh tranh… Ngoài ra, doanh nghiệp còn rất cần đến các thông
tin về kinh nghiệm thành công hay thất bại của các doanh nghiệp khác ở trong nước
25
và quốc tế, cần biết các thông tin về các thay đổi trong các chính sách kinh tế của Nhà
nước và các nước khác có liên quan. Kinh nghiệp thành công của nhiều doanh nghiệp
là nắm được các thông tin cần thiết và biết xử lý, sử dụng các thông tin đó kịp thời là
Chuỗi giá trị:
một điều kiện quan trọng để ra các quyết định kinh doanh có hiệu quả cao.
Từ quan niệm giá trị dành cho khách hàng và tầm quan trọng của nó, các doanh
nghiệp cần ý thức rằng để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo
ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết được tổng giá trị, tổng
chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của mình so với đối thủ
cạnh tranh như thế nào.
Để gia tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phương án:
hoặc tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận được, hoặc giảm tổng chi phí mà họ bỏ
ra. Phương án đầu, đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm/dịch vụ
của đội ngũ nhân viên bán hàng hay hình ảnh của công ty. Phương án thứ hai, đòi
hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản thủ tục mua
bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoá cho khách
hàng… Cả hai phương án này đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất cả các biến số
của hệ thống Marketing-Mix của doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng được doanh
nghiệp thực hiện như thế nào? Theo Micheal Porter, giáo sư của trường đại học
Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng
của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá
trị. Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán
hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Trong chuỗi giá trị này, mô
hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạt động bổ trợ và hoạt
động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn
chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động: đưa nguyên vật
liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất - kinh doanh; vận chuyển ra bên ngoài;
marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt
động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm. Các
hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính.
26
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Cung ứng
Sản xuất
MKT và bán hàng
Cung cấp dịch vụ
Hậu cần nội bộ
Hậu cần bên ngoài
Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1-1: Sơ đồ chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Từ sơ đồ trên, có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn
dành cho khách hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy
điểm sau:
- Thứ nhất, cần tiến hành tốt 4 hoạt động chủ chốt vì đây là những hoạt động
đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Các hoạt động
chủ chốt bao gồm: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và
bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu
tố đầu vào về doanh nghiệp, chế biến chúng, sản xuất các thành phẩm, bán
hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng.
- Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho những hoạt động hỗ trợ. Đây là
những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra
giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt
động chủ chốt nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động
chủ chốt được.
- Thứ ba, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và
kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng
cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn
đối thủ cạnh tranh. Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.
- Thứ tư, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng không chỉ đòi hỏi sự
27
nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà
còn đòi hỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của
doanh nghiệp. Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong
công ty chỉ hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà không
chăm lo đến lợi ích của công ty và khách hàng.
Tổng giá trị của khách hàng được hình thành từ giá trị của 4 nguồn, đó là sản
phẩm, dịch vụ, con người và hình ảnh của doanh nghiệp. Tổng chi phí của khách
hàng lớn hơn chi phí, nó bao gồm cả phí tổn về thời gian, sức lực và tinh thần mà
người mua bỏ ra để có được hàng hoá dịch vụ đó. Yêu cầu đặt ra đối với các doanh
nghiệp bán lẻ là làm thế nào để nâng cao tổng giá trị và giảm tổng chi phí của khách
hàng để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp mình. Vì vậy
cung ứng giá trị cho khách hàng trong doanh nghiệp bán lẻ là rất quan trọng, nó là
việc thực hiện các hoạt động như: mua hàng, gia công, bán hàng, giao hàng và hỗ
trợ sản phẩm của mình… nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng. Giá trị của một doanh
nghiệp tạo ra cho khách hàng được đo bằng khối lượng và giá mà người mua sẵn
sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ.
1.3.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:
1.3.3.1. Chỉ tiêu định tính
Về mặt định tính, hiệu quả kinh doanh được phản ánh ở trình độ và năng lực
quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện sự đóng góp của doanh
nghiệp với toàn xã hội. Các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp bán lẻ, các
Sức mạnh thương hiệu
chỉ tiêu định tính đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
Không giống như những dịch vụ hay sản phẩm khác, bản thân điểm bán lẻ chính là
nơi quảng bá thương hiệu bán lẻ hiệu quả nhất. Việc đầu tư vào một hệ thống nhận diện
thương hiệu bán lẻ (bao gồm logo, màu sắc, cách thức và vật liệu trang trí) là rất quan
trọng, vì không chỉ đóng vai trò như quảng cáo ngoài trời mà còn gắn liền ngay với
hình ảnh cửa hiệu. Hình ảnh này cũng gắn liền với cách trưng bày hàng hóa bên trong,
vốn là những công cụ quảng bá kinh điển của cửa hàng bán lẻ. Hầu hết các thương hiệu
bán lẻ thành công đều có quy mô lớn với mạng lưới bán lẻ rộng khắp. Hoạch định
mạng lưới bán lẻ vì thế là công tác chiến lược của ngành kinh doanh này. Việc hình
28
thành mạng lưới không chỉ hữu ích trong công tác định vị và quảng bá thương hiệu, mà
còn giúp thương hiệu có sức mạnh quy mô. Vì vậy, đối với doanh nghiệp bán lẻ sức
Địa điểm kinh doanh
mạnh thương hiệu chính là chỉ tiêu quan trọng thể hiện hiệu quả kinh doanh của DN.
Trong kinh doanh bán lẻ, không một doanh nghiệp nào có thể bỏ qua yếu tố địa
điểm kinh doanh. Đây thực sự là một bài toán cần phải có lời giải chuẩn xác nhất.
Quyết định địa điểm kinh doanh là một trong những quyết định quan trọng nhất của
một doanh nghiệp bán lẻ. Các doanh nghiệp có thể thường xuyên thay đổi các kế
hoạch kinh doanh và chiến lược bán hàng, nhưng một khi đặt bút ký một hợp đồng
thuê hay mua lại địa điểm kinh doanh đồng nghĩa với một sự ổn định lâu dài và
Chất lượng dịch vụ khách hàng
không thể thay đổi dễ dàng.
Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ do vậy
để có thể làm hài lòng khách hàng ngoài yếu tố sản phẩm chất lượng cao, chất
lượng phục vụ cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ bán lẻ và đánh
giá chung của khách hàng. Bằng cách làm hài lòng khách hàng thông qua chất
lượng dịch vụ, các nhà bán lẻ không chỉ giữ được khách hàng hiện tại mà còn có thể
gia tăng thị phần. Các doanh nghiệp bán lẻ cần quan tâm đúng mức về chất lượng dịch
vụ và coi đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của mình.
Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp
1.3.3.2. Chỉ tiêu định lượng
Chỉ tiêu năng suất lao động
Doanh thu trong kỳ Năng suất lao động = Tổng số lao động bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân cho 1 lao động
Lợi nhuận bình quân Lợi nhuận trong kỳ = tính cho một lao động Tổng số lao động bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu này cho thấy với mỗi lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiều đồng lợi
nhuận trong kỳ. Dựa vào chỉ tiêu này để so sánh mức tăng hiệu quả của mỗi lao
động trong kỳ
29
Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định
Hiệu suất sử dụng vốn cố định
Lợi nhuận trong kỳ Hiệu suất sử dụng vốn cố định = Vốn cố định bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng lợi
nhuận, thể hiện trình độ sử dụng tài sản cố định, khả năng sinh lợi của tài sản cố
định trong sản xuất kinh doanh.
Hệ số sử dụng công suất máy móc thiết bị
Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động
Hệ số sử dụng công suất Công suất thực tế máy móc thiết bị = máy móc thiết bị Công suất thiết kế
Sức sản xuất của vốn lưu động
Sức sản xuất của vốn Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ = lưu động Vốn lưu động bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động tạo ra bao nhiêu đồng doanh
thu trong kỳ. Nếu chỉ tiêu này qua các kỳ tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng đồng vốn
lưu động tăng.
Hiệu quả sử dụng vốn lưu động
Hiệu quả sử dụng vốn Lợi nhuận trong kỳ = lưu động Vốn lưu động bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu này cho ta biết với một đồng vốn lưu động sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận trong kỳ. Chỉ số này càng cao càng tốt, chứng tỏ hiệu quả cao trong việc sử
dụng vốn lưu động
Tốc độ luân chuyển vốn:
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn vốn lưu động thường xuyên vận
động không ngừng, nó tồn tại ở các dạng khác nhau. Có khi là tiền, có khi là hàng
hoá, vật tư, bán thành phẩm đảm bảo cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục. Do
đó việc đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn lưu động sẽ góp phần giải quyết ách tắc,
đình trệ của vốn trong doanh nghiệp đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của
toàn bộ doanh nghiệp
30
Số vòng quay của vốn lưu động
Số vòng quay của vốn Doanh thu trong kỳ = lưu động Vốn lưu động bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết số vòng quay của vốn lưu động bình quân trong kỳ. Chỉ số
ngày càng lớn càng tốt, chứng tỏ vòng quay của vốn tăng nhanh, điều này thể hiện
việc sử dụng vốn lưu động có hiệu quả và ngược lại.
Số ngày luân chuyên bình quân 1 vòng quay
Số ngày luân chuyển 365 ngày = bình quân 1 vòng quay Số vòng quay của vốn lưu động
Chỉ tiêu này cho chúng ta biết thời gian để vốn lưu động quay được một vòng.
Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp
Thời gian càng nhỏ thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao và ngược lại.
Nhóm chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh doanh của toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, được dùng để phản ánh chính xác hoạt động
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và được dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp
với nhau và so sánh trong doanh nghiệp qua các thời kỳ để xem xét các thời kỳ
doanh nghiệp hoạt động có đạt hiệu quả cao hơn hay không.
Doanh lợi của doanh thu bán hàng:
Doanh lợi của doanh thu Lợi nhuận trong kỳ = bán hàng Doanh thu trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả của doanh nghiệp đã tạo ra được bao nhiêu đồng
lợi nhuận từ một đồng doanh thu bán hàng. Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích
các doanh nghiệp tăng doanh thu giảm chi phí. Nhưng để có hiệu quả thì tốc độ tăng
doanh thu phải nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận.
Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh:
Doanh lợi của toàn bộ Lợi nhuận trong kỳ = vốn kinh doanh Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh. Một đồng vốn kinh
doanh tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận, nó phản ánh trình độ lợi dung vào các
yếu tố vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này càng lớn càng tốt, điều này
31
chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn vốn của DN.
Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo chi phí
Tỷ suất lợi nhuận theo Lợi nhuận trong kỳ = chi phí Tổng chi phí SX và tiêu thụ trong kỳ
Chỉ tiêu này phản ánh trình độ lợi dụng các yếu tố chi phí trong sản xuất. Nó
cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Chỉ tiêu này có hiệu quả
nếu tốc độ tăng lợi nhuận tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí.
Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí:
Hiệu quả kinh doanh theo Doanh thu tiêu thụ SP trong kỳ = chi phí Tổng chi phí SX và tiêu thụ trong kỳ
Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu
Chỉ tiêu doanh thu trên một đồng vốn sản xuất:
Doanh thu trên một đồng Doanh thu tiêu thụ SP trong kỳ = vốn sản xuất Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ
Với chỉ tiêu này cho ta thấy với một đồng vốn kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng
doanh thu, chỉ tiêu này càng lớn càng tốt Chỉ tiêu doanh thu trên 1m2 sàn kinh doanh Doanh thu trên một m2 Doanh thu trong kỳ = sàn kinh doanh Tổng diện tích sàn kinh doanh
1.4. Kinh nghiệm hoạt động hiệu quả của một số tập đoàn bán lẻ Quốc tế và
trong nƣớc:
1.4.1. Wal-Mart
Nói đến bán lẻ, không thể không nói tới Wal-Mart, Tập đoàn này không chỉ là
nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà hơn nửa thập niên qua, Wal-Mart vừa
là công ty lớn nhất thế giới vừa là công ty lớn nhất lịch sử thế giới.
Hiện nay, Wal-Mart có tổng doanh thu đạt gần 400 tỷ USD, cao trên gấp đôi
doanh số của tập đoàn bán lẻ thứ 2 thế giới CarreFour, gấp khoảng 5 lần GDP của
Việt Nam, lợi nhuận 2008 đạt trên 10 tỷ USD, Wal-Mart hiện sở hữu gần 7.000 siêu
thị trên khắp thế giới trong đó riêng tại Mỹ chiếm khoảng 80% số lượng, tổng lượng
lao động khoảng 1,9 triệu người. Bình quân 1 ngày có khoảng 20 triệu người đến
32
các siêu thị của Wal-Mart, mỗi năm có khoảng 7,2 tỉ người ghé vào cửa hàng Wal-
Mart. Và không chỉ ở nước Mỹ, Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn
Canada, và nhà bán lẻ lớn thứ hai tại Châu Âu sau CarreFour. Suốt từ năm 2002 đến
nay, Wal-Mart luôn dẫn đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới do tạp chí
Forune công bố và được coi là doanh nghiệp được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ.
Vậy những gì đã làm nên thành công của Wal-Mart ngày hôm nay, trong phần
nghiên cứu này sẽ đề cập đến một số bài học mang tính chất phát triển chiến lược và
o Phát triển mạng lưới với tốc độ kỷ lục
hiệu quả của Wal-Mart.
Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá - thực phẩm
bên cạnh các loại hàng hoá phổ thông theo một hình thức mà Wal-Mart gọi là “đại
siêu thị” (supercenter). Đến cuối năm 1990 Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị, mười năm
sau, đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị, đến nay Wal-Mart có gần 7.000
siêu thị. Như vậy trong vòng 8 năm vừa qua, Wal-Mart đã phát triển trên 6.000 siêu
o Tăng năng lực cạnh tranh về quy mô
thị, bình quân 1 năm phát triển thêm 750 siêu thị trên toàn thế giới.
Dù là thực phẩm hay trong các lĩnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ là
hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự và không có đối thủ. Khắp nước Mỹ, Wal-
Mart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm. Tuy nhiên, trong nhiều thành
phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường, cứ 3 hay 4 gia đình thì
có một gia đình mua thực phẩm ở Wal-Mart.
Winn-Dixie - chuỗi cửa hàng tạp hoá trị giá 11 tỉ USD - buộc phải phá sản năm
2005 vì không cạnh tranh nổi với Wal-Mart. Trong cùng thập niên, Wal-Mart dần
thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mỹ, 31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá
sản, 21 trong số đó nêu lý do là Wal-Mart cạnh tranh; Procter & Gambler và Gillette
- hai công ty sản phẩm tiêu dùng nhiều sáng kiến và ổn định nhất thế giới - chấp
thuận một cuộc sáp nhập khiến P&G tốn 57 tỉ USD để hợp thành một công ty duy
nhất. Cộng chung lại, hai công ty này có 21 nhãn hiệu sản phẩm, mỗi nhãn hiệu có
doanh số 1 tỉ USD hoặc hơn. Cuộc sáp nhập ấy phần nào được thúc đẩy bởi nhu cầu
o Chiến lược giá rẻ
của các công ty muốn duy trì quy mô để đối ứng Wal-Mart.
33
Khi Wal-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, lại làm ăn thắng lợi
nhanh chóng bằng một phương thức đơn giản hiệu nghiệm: giá của Wal-Mart thấp
hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác.
Wal-Mart đã san bằng và làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêu dùng là chỉ mua
khi họ cần bằng việc yêu cầu những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các
khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của
nguyên một năm để có giá bán lẻ thấp và cố định của từng ngày. Bên cạnh đó, Wal-
Mart còn thường xuyên đưa ra những chiến dịch mạnh mẽ như “giảm giá, giảm giá
và giảm giá hơn nữa” và những chiến dịch này luôn thành công. Các đối thủ không
dễ bắt chước Wal-Mart, các đối tác vẫn thích cung cấp hàng cho Wal-Mart và hơn
cả là 1 lượng khách hàng khổng lồ vẫn đến Wal-Mart, đó chính là bí quyết thành
công của Wal-Mart.
Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ không có đối thủ cạnh tranh cả về quy mô lẫn giá
rẻ là nhờ Wal-Mart đã rất quan tâm đầu tư cho mọi công đoạn nhằm hạ giá thành
thấp nhất có thể, từ việc quản lý tốt hệ thống, tiền lương nhân viên thấp…v.v nhưng
đặc biệt hơn cả là Wal-Mart rất quan tâm đến việc ép giá các nhà cung cấp hàng
o Giá chỉ được giảm chứ không tăng
hóa, đặc biệt là các nhà sản xuất ở nước ngoài.
Sự kiên định của Wal-Mart trong chuyện hàng phải “luôn luôn giá thấp” khiến
các hãng cung cấp gần như phải tự phát huy năng lực, phải do dự không dám bàn
chuyện tăng giá bán cho Wal-Mart ngay cả khi chuyện tăng giá này là hoàn toàn
chính đáng.
David Glass, nguyên tổng giám đốc Wal-Mart, cho biết triết lý cạnh tranh của
ông ta. Rất đơn giản: “Tôi muốn mọi người đều bán cùng một thứ hàng, và chúng
tôi muốn cạnh tranh trên cơ sở giá bán, và các đối thủ phải khánh kiệt 5% trước khi
chúng tôi thua lỗ”.
1.4.2. Carrefour
Thành lập năm 1959 tại Annecy - Pháp, hiện hệ thống siêu thị của Carrefour đã
mở rộng ra nhiều nước châu Âu, Nam Mỹ, châu Á và tập đoàn này cũng hợp tác
kinh doanh với nhiều công ty siêu thị địa phương ở các vùng khác trên thế giới. Là
công ty tiên phong trong lĩnh vực đại siêu thị (hypermarket) kể từ năm 1963, hệ
34
thống Carrefour đồng thời cũng bao gồm các siêu thị thông thường và các cửa hàng
giảm giá. Bên cạnh nhãn hiệu đầu tàu Carrefour, tập đoàn còn có hai nhãn hiệu siêu
thị quốc tế là Champion, Dia và một số nhãn hiệu siêu thị địa phương như GS,
Supermarchés GB, Norte, Shopi hay 8 à Huit.
Là tập đoàn bán lẻ đứng thứ 2 thế giới và đứng đầu tại Châu Âu với doanh số
năm 2008 gần 100 tỷ EUR, với 14.991 siêu thị tại 30 nước trên thế giới, số lượng nhân viên lên tới 490.000 người, tổng diện tích bán hàng khoảng 17 triệu m2, hàng
năm có khoảng trên 3 tỷ khách hàng đến mua sắm tại các siêu thị Carrefour.
Nếu như hình thức phân phối của Walmart là đại siêu thị, tận dụng lợi thế về
quy mô thì hình thức phân phối của Carrefour là sự kết hợp của cả đại siêu thị
(59,1%); siêu thị (23,5%); cửa hàng giảm giá (9,5%) và 7,5% còn lại là các loại
hình cửa hàng tiện ích và các loại hình khác. Loại hình kinh doanh chiến lược của
Carrefour là các đại siêu thị (hypermarché), năm 2006 chiếm 60% doanh số của tập
đoàn. Carrefour là nhãn hiệu đại siêu thị duy nhất của tập đoàn tại Pháp cũng như
các quốc gia khác trên thế giới với tổng số khoảng trên 1.000 đại siêu thị (tính đến
cuối năm 2006). Các đại siêu thị Carrefour có diện tích kinh doanh từ 3.000 tới trên 23.000 m2 (Carrefour Portet-sur-Garonne tại Pháp), diện tích trung bình của mỗi đại siêu thị là 9.333 m2. Trung thành với nguyên tắc mặt hàng đa dạng, các đại siêu thị
Carrefour bày bán từ 20.000 đến 80.000 mặt hàng khác nhau với giá cả phải chăng,
phục vụ khách hàng là đội ngũ nhân viên từ 250 tới 750 người và những bãi đỗ xe
rộng rãi, thuận tiện cho việc mua sắm.
Bên cạnh các đại siêu thị có diện tích lớn, Carrefour cũng kinh doanh loại hình siêu thị (supermarché) có diện tích nhỏ hơn, thông thường là dưới 2.000 m2, loại
hình được tập đoàn đầu tư chủ yếu ở một số nước châu Âu và Nam Mỹ. Với loại
hình này, Carrefour sử dụng rất nhiều nhãn hiệu khác nhau để phù hợp với từng thị
trường riêng và cũng là để tránh tai tiếng "ông lớn" của nhãn hiệu Carrefour, có thể
kể tới Champion ở Pháp, Supermarchés GB ở Bỉ, GS ở Ý, Gima và Endi ở Thổ Nhĩ
Kỳ, Globi ở Ba Lan và Norte ở Argentina.
Xuất phát từ mô hình kinh doanh của tập đoàn siêu thị Đức ALDI sau Thế chiến
thứ hai, Carrefour bắt đầu mở các siêu thị giá rẻ (maxidiscompte) từ cuối thập niên
1970. Đây là các siêu thị có diện tích nhỏ, chủ yếu kinh doanh mặt hàng thực phẩm
35
với mức giá thấp phù hợp với túi tiền của tầng lớp bình dân.
Song song với ba loại hình kinh doanh lớn kể trên, Carrefour còn có một số loại
hình kinh doanh phân phối khác:
- Cửa hàng lân cận (proximité): Đây là hình thức cửa hàng nhỏ, thường được
Carrefour nhượng quyền kinh doanh cho các thương nhân độc lập (chiếm
93% tính đến năm 2005). Khác với các siêu thị Carrefour thường nằm ở
ngoại ô thành phố lớn, các cửa hàng nội thị được đặt ngay trong các khu phố
trung tâm cũng như ở các thị trấn nhỏ, chúng có diện tích chỉ từ 50 đến 900 m2 và chủ yếu kinh doanh các mặt hàng thực phẩm và tạp hóa.
- Phân phối số lượng lớn (cash & carry): Carrefour phân phối hàng trực tiếp số
lượng lớn cho các công ty khác dưới nhãn hiệu Promocash (tại Pháp, thừa kế
từ Promodès) và Docks Market (tại Ý).
- Dịch vụ (services): Bên cạnh các dịch vụ hậu mãi thông thường, Carrefour
còn hoạt động trên các lĩnh vực dịch vụ như bảo hiểm (Assurances
Carrefour), du lịch (Vacances Carrefour), sản phẩm tài chính và giải trí. Các
dịch vụ này nhằm tận dụng tối đa không gian kinh doanh của các đại siêu thị
Carrefour. Tập đoàn còn cung cấp chất đốt với nhãn hiệu Carfuel. Về thương
mại điện tử, Carrefour cũng có hai trang web bán hàng trên Internet là
Hệ thống nhãn hiệu
Ooshop và Boostore.
Từ năm 1976, Carrefour bắt đầu đưa vào siêu thị của tập đoàn những mặt hàng
mang nhãn hiệu do chính Carrefour sở hữu (thay vì nhãn hiệu của các công ty cung
cấp). Hiện nay các nhãn hiệu này tại đại siêu thị của Carrefour gồm Produits
Carrefour (dùng cho các sản phẩm có giá cả trung bình), Carrefour Agir (dùng cho
lương thực, thực phẩm "sạch" - produit bio), Carrefour Sélection (dùng cho các sản
phẩm cao cấp), N°1 (dùng cho các sản phẩm có giá rẻ nhất so với những mặt hàng
cùng loại), Tex (dùng cho hàng may mặc), Firstline (dùng cho đồ điện tử) và Topbike
Phát triển của Carrefour trên thế giới
(xe đạp). Các siêu thị giá rẻ của Carrefour cũng có nhãn hiệu riêng, nhãn Dia.
Khác với Walmart chỉ tập trung chủ yếu ở Mỹ thì, Carrefour lại vươn tầm hoạt
động sang rất nhiều các quốc gia trên thế giới. Carrefour chia địa bàn kinh doanh
36
trên thế giới thành bốn khu vực địa lý: Pháp, phần còn lại của châu Âu, Nam Mỹ và
châu Á. Bên cạnh các hoạt động kinh doanh trực tiếp, Carrefour còn nhượng quyền
kinh doanh tại một số khu vực trong đó quan trọng nhất là Trung Đông, Algérie và
Nhật Bản. Tính đến nay, Carrefour có hoạt động kinh doanh, cả trực tiếp và nhượng
Hợp tác kinh doanh
quyền, tại 30 nước trên thế giới.
Bên cạnh hình thức kinh doanh trực tiếp, Carrefour cũng tham gia cộng tác với
một số tập đoàn địa phương bằng cách bỏ vốn thay vì quản lý trực tiếp các siêu thị.
Tại Algérie, từ tháng 1 năm 2005 Carrefour thông qua đối tác Ardis (chi nhánh tập
đoàn Arcofina) lập kế hoạch khai thác thị trường này với việc mở 18 đại siêu thị
trong giai đoạn 2005-2012. Tại Nhật Bản, Carrefour đã nhượng quyền kinh doanh 8
siêu thị cho công ty Aeon từ tháng 3 năm 2005. Ở khu vực Trung Đông, Carrefour
tham gia thị trường thông qua việc hợp tác với tập đoàn Majid Al Futtaim Group để
thành lập chuỗi siêu thị MAF Hypermarkets.
Để mở rộng kinh doanh tại các thị trường có sẵn, Carrefour cũng tăng cường mua
lại các tập đoàn phân phối địa phương. Ví dụ trường hợp Carrefour mua lại tập đoàn
Brasil Atacado năm 2005 để trở thành tập đoàn phân phối số một nước này.
Theo thời gian, cùng với việc mở rộng kinh doanh, Carrefour cũng rút hoạt động
khỏi một số quốc gia do hiệu quả thấp hoặc để tập trung vốn cho các thị trường
khác. Tại thị trường Hàn Quốc, Đức và Hoa Kỳ, do các tập đoàn địa phương có
năng lực cạnh tranh quá lớn và tâm lý ưa dùng hàng nội địa của người dân hai nước
này, Carrefour đã phải nhanh chóng chấm dứt hoạt động sau thời gian thử nghiệm
không lâu. Tại một số thị trường khác như Hồng Kông, Chile, Nhật Bản, Cộng hòa
Séc, Mexico và Thụy Sĩ, do hoạt động thiếu hiệu quả, Carrefour đã chấm dứt hoạt
động hoặc nhượng quyền kinh doanh lại cho các tập đoàn phân phối khác.
1.4.3. Saigon Co-op
Sau đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế
bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Ngày 12/5/1989
UBND TP. Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán
Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán TP. Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với
2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX. Saigon
37
Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản
xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.
Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời Siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart là
Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào
HTX Quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đó loại hình kinh doanh bán
lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của TP. Hồ Chí Minh đánh dấu
chặng đường mới của Saigon Co.op.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh
đạo Saigòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu
thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một
hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TP. Hồ Chí Minh và
Việt Nam. Hiện nay, hệ thống Co.opMart là chuỗi siêu thị bán lẻ lớn nhất cả nước
bao gồm 50 siêu thị tại TP.HCM và các tỉnh miền Nam và Nam Trung Bộ. Các siêu
thị Co.opMart có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang đến
cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm. Nhờ thế, Co-op Mart trở
thành chuỗi siêu thị lớn mạnh nhất tại TP. Hồ Chí Minh và cả nước, đến nay 6 năm
liền được công nhận là 1 trong 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực châu Á- Thái Bình
Dương, được đối tác tin cậy.
Phân tích 1 số khía cạnh phát triển của Saigon Co.op sau 20 năm, ta thấy như sau:
Trước tình hình cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, để nâng cao tính
chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động, Liên hiệp đã nhanh chóng thực hiện việc tái
cấu trúc về tổ chức hoạt động của cơ quan điều hành. Trong đó, chức năng nhiệm
vụ của Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc chuỗi Co.opMart, Giám đốc
khu vực chuỗi Co.opMart, Giám đốc các bộ phận chức năng, Giám đốc các đơn vị
và Kế toán trưởng Liên hiệp được tăng cường phân cấp mạnh nhằm tạo sự chủ động
cho cơ sở hơn so với trước. Đồng thời, Liên hiệp đã thành lập Công ty cổ phần Xuất
Nhập khẩu Thành Công (SCIMEX) nhằm mở rộng thị trường và tạo nguồn hàng
cho hệ thống Co.opMart; thành lập Công ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co.op
(SCID) nhằm phát triển mạng lưới Co.opMart rộng khắp cả nước và thành lập
HTXTMDV Toàn Tâm đưa vào hoạt động Co.opMart Lý Thường Kiệt bằng vốn
góp của CBNV.
38
Ngoài ra, Liên hiệp còn tham gia với Tổng công ty Thương mại Hà Nội
(HAPRO), Tổng công ty Thương mại Saigon (SATRA), Công ty cổ phần tập đoàn
Phú Thái thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối Việt
Nam (VDA) nhằm xây dựng và phát triển chuỗi các Trung tâm thương mại, các đại
siêu thị với nhiều đẳng cấp, hình thành hệ thống cơ sở hạ tầng thương mại để tạo
điều kiện cho việc tổ chức lại hệ thống phân phối bán buôn và bán lẻ nội địa. Liên
hiệp còn tham gia Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR) nhằm đóng góp vào sự
Ứng dụng công nghệ trong quản lý
nghiệp phát triển chung của nền kinh tế trong giai đoạn hội nhập.
Từ năm 2004 Liên hiệp đã đầu tư 2 triệu USD mua các phần mềm ứng dụng của
tập đoàn JDA và Oracle của Mỹ, đầu tư phần cứng, mạng kết nối online toàn hệ
thống nhằm đổi mới và nâng cao chất lượng hoạt động bán hàng tại quầy thu ngân,
công tác hạch toán kế toán tập trung, quản lý kho hàng, quản lý dữ liệu hàng hóa,
khách hàng thân thiết và thành viên mua hàng, báo cáo bán hàng thông minh, mạng
WAN - LAN và tổng đài điện thoại… Chương trình điện toán mới vận hành tốt đã
giúp cho công tác kinh doanh và quản lý ngày càng hiệu quả hơn.
Liên Hiệp cũng xây dựng và triển khai áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến
theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, HACCP và CONCEPT CO.OPMART cho công tác
quản lý hệ thống chuỗi siêu thị Co.opMart, Xí nghiệp Nam Dương và Văn phòng
Liên hiệp. Điều này thể hiện sự quan tâm của Liên Hiệp đến chất lượng hàng hóa và
Phương thức kinh doanh
chất lượng phục vụ, là điều kiện giúp Liên hiệp phát triển vững chắc trong tương lai.
Với kinh nghiệm bán lẻ của những năm sau ngày Thành phố được giải phóng và
qua nghiên cứu học tập kinh nghiệm của HTX các nước Singapore, Malaysia, Thụy
Điển, Nhật bản…, Liên hiệp đã có quyết định chuyển hướng chiến lược từ tập trung
xuất nhập khẩu và đầu tư sang tập trung cho hoạt động bán lẻ mới dưới hình thức
kinh doanh siêu thị tự chọn. Đây là hình thức bán lẻ mới, văn minh hiện đại, phù
hợp với xu thế phát triển và có hiệu quả.
Hệ thống siêu thị Co.opMart là nơi hàng ngày cung ứng các mặt hàng thiết yếu,
bảo đảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng; trên 85%
hàng hóa của Co.opMart là hàng sản xuất trong nước, đặc biệt là các sản phẩm hàng
39
Việt Nam chất lượng cao. Siêu thị Co.opMart luôn quan tâm xây dựng cho mình
một phong cách kinh doanh mang đậm nét đặc trưng của một hệ thống siêu thị HTX
với phương châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”. Các
chương trình khuyến mãi đem lại nhiều quyền lợi trực tiếp cho người tiêu dùng,
công tác chăm sóc khách hàng luôn được Co.opMart quan tâm đầu tư và không
ngừng cải tiến. Chương trình Khách hàng thân thiết và Khách hàng thành viên đã
thu hút gần 500.000 khách hàng trung thành, thường xuyên gắn bó mua sắm tại các
siêu thị Co.opMart trên cả nước. Ngoài ra, Co.opMart còn thường xuyên tổ chức
các chuyến bán hàng lưu động phục vụ công nhân các nhà máy xí nghiệp và đồng
bào vùng sâu vùng xa, được người tiêu dùng ngày càng tin yêu.
Để phục vụ hữu hiệu cho hoạt động của hệ thống Co.opMart và yêu cầu quản
lý của đơn vị, Liên hiệp đã quan tâm đến nhiều lĩnh vực hoạt động hỗ trợ khác như:
Hoạt động mua tập trung không ngừng được cải tiến, nâng cao về nghiệp vụ, đảm
bảo tốt hơn việc chọn lọc, xét duyệt chủng loại hàng hóa, tổ chức thu mua tận gốc
và tiếp nhận hàng hóa từ các tỉnh một cách linh hoạt để cung ứng hàng hóa kịp thời
đầy đủ cho mạng lưới; Hoạt động phân phối hàng hóa độc quyền tại Việt Nam cho
nhiều công ty lớn trong và ngoài nước.
Liên hiệp còn hỗ trợ 21 HTX thương mại thành viên và các HTX thương mại cơ
sở trên nhiều lĩnh vực như: cung ứng hàng hóa theo giá vốn, cho vay vốn kinh
doanh, huấn luyện bồi dưỡng nghiệp vụ,… Liên hiệp cũng đầu tư gần 1 tỷ đồng hỗ
trợ các HTX thành viên và HTX cơ sở triển khai dự án xây dựng, nâng cấp và đưa
vào hoạt động 50 Cửa hàng Co.op theo mô hình cửa hàng tiện dụng trong các khu
dân cư. Hàng năm, Liên hiệp đều tổ chức tốt Đại hội thành viên, chia lãi cho các
HTX thành viên đạt trên 30% so với vốn góp, thực hiện thưởng trên doanh số mua
hàng của Liên Hiệp và các hoạt động thi đua khen thưởng khác.
Những thành quả đáng khích lệ nêu trên của Sài gòn Co.op là sự cộng hưởng
của nhiều yếu tố. Liên hiệp đã lựa chọn hướng đi, mô hình kinh doanh phù hợp;
kiên định với mục tiêu đã đề ra, tránh tình trạng dàn trải, phân tán lực lượng trên
nhiều lĩnh vực. Luôn đặt mình trong suy nghĩ “không bằng lòng với thực tại”, tích
cực năng động sáng tạo và đổi mới trong tư duy, đổi mới nhân lực, áp dụng công
nghệ tiên tiến, điện toán hóa trong công tác quản lý, không ngừng cải tiến trang
40
thiết bị… nhằm theo kịp sự phát triển của thời đại. Đồng thời chú trọng phát triển
nguồn nhân lực là nhân tố quyết định. Chăm lo đời sống người lao động, xây dựng
tinh thần đoàn kết nội bộ, cùng phấn đấu vì mục đích chung. Khách hàng luôn là
trọng tâm trong mọi hoạt động, là cốt lõi cho mọi sự thay đổi, cải tiến. Các hoạt
động đều hướng tới tối đa hóa lợi ích của khách hàng, vì khách hàng phục vụ. Thu
hút, gìn giữ tình cảm của khách hàng là yếu tố sống còn đối với một chủ thể hoạt
động trên nền kinh tế thị trường.
Như vậy, qua việc nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của một số tập
đoàn bán lẻ lớn trong và ngoài nước, chúng ta rút ra được những bài học kinh
nghiệm để nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn
HaproFood là:
Một là: phát triển nhanh chóng theo mô hình chuỗi cửa hàng để tăng năng lực cạnh
tranh về quy mô và thuận lợi trong việc xây dựng phát triển thương hiệu;
Hai là: Đa dạng hoá sản phẩm, cơ cấu sản phẩm tập trung vào các mặt hàng tiêu
dùng thiết yếu, thực phẩm để phục vụ nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng;
a là: Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến mãi, giảm giá với quy mô
lớn để thu hút khách hàng; đặc biệt quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng
dưới nhiều hình thức khác nhau như thẻ VIP, chương trình tích điểm, tặng quà cho
khách hàng, bốc thăm trúng thưởng v.v...
ốn là: xây dựng bộ máy quản lý tinh gọn, ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến để
tiết kiệm chi phí bán hàng từ đó đưa ra giá bán cạnh tranh trong hệ thống;
N m là: liên kết, hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp bán lẻ khác để nâng cao
năng lực cạnh tranh;
áu là: Áp dụng các biện pháp trên để tăng doanh số bán ra và gây sức ép ngược
trở lại đối với nhà cung cấp.
41
CHƢƠNG II:
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƢỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD
CỦA TỔNG CÔNG TY THƢƠNG MẠI HÀ NỘI
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Thƣơng mại Hà Nội:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
Tổng công ty Thương mại Hà Nội được thành lập theo Quyết định số
129/2004/QĐ-TTg ngày 14/7/2004 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số
125/2004/QĐ-UB ngày 11/8/2004 của UBND Thành phố Hà Nội, là doanh nghiệp
nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty con, với 03 lĩnh vực chính
là kinh doanh xuất nhập khẩu, phát triển thương mại nội địa và đầu tư phát triển hệ
thống hạ tầng thương mại. Ngoài ra, Tổng công ty còn tổ chức sản xuất hàng xuất
khẩu và một số mặt hàng phục vụ hệ thống phân phối của TCT như các loại hàng
thủ công mỹ nghệ, gốm sứ, các cơ sở sản xuất chế biến nông sản, thực phẩm, đồ
uống, may mặc.. và một số dịch vụ khách sạn, nhà hàng, du lịch như hệ thống nhà
hàng Bốn Mùa, Thủy Tạ, Hapro Travel, Cosmos...vv.
Sau 6 năm xây dựng và phát triển, đến nay Tổng công ty đã phát triển gồm 35
Công ty thành viên với hơn 7.000 CBCNV, tổng doanh thu hàng năm đạt gần 7.000
tỷ đồng với kim ngạch XNK trên 200 triệu USD, thị trường xuất khẩu tới gần 70
nước và khu vực trên Thế giới. Tổng công ty là một trong những đơn vị dẫn đầu cả
nước về xuất khẩu một số mặt hàng thủ công mỹ nghệ, nông sản, thực phẩm,...
Đồng thời, Tổng công ty cũng đã khẳng định được vị thế vai trò nòng cốt và là đầu
mối có uy tín để Thành ủy, UBND Thành phố Hà Nội chỉ đạo, triển khai thực hiện
các chương trình bình ổn giá, cứu trợ bão lụt, kích cầu tiêu dùng,...trên địa bàn
Thành phố, được Thành ủy, UBND Thành phố, các cơ quan ban ngành các cấp và
cộng đồng ghi nhận, đánh giá cao.
Hiện nay, Tổng công ty đang tập trung ưu tiên cho việc phát triển mở rộng
hệ thống Trung tâm thương mại; chuỗi Siêu thị, Cửa hàng tiện ích HaproMart;
chuỗi Cửa hàng kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood; Các Trung tâm
kinh doanh Chợ/Chợ đầu mối; Hệ thống các Cửa hàng chuyên doanh kim khí, điện
42
máy, thời trang, dịch vụ nhà hàng, ăn uống, du lịch,…trên địa bàn Thành phố và
một số tỉnh thành phía Bắc. Đến nay hệ thống chuỗi của Tổng công ty đã phát triển
gồm: + 03 Trung tâm mua sắm
+ 03 Trung tâm Kinh doanh Chợ/Chợ đầu mối
+ 38 Siêu thị, Cửa hàng tiện ích HaproMart
+ 35 cửa hàng, điểm kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood
+ Ngoài ra còn có hệ thống gần 150 Cửa hàng chuyên doanh điện, điện máy,
điện dân dụng, may mặc tại Thủ đô Hà Nội.
Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Tổng công ty sẽ tiếp tục phát huy
vai trò là một doanh nghiệp kinh tế thương mại lớn của Thành phố, góp phần thực
hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế Thủ đô. Xây dựng Tổng công ty Thương mại
Hà Nội là một Tổng công ty Thương mại xuất nhập khẩu và phát triển hạ tầng
thương mại có năng lực cạnh trạnh và phát triển bền vững. Trong lĩnh vực phát triển
thương mại nội địa, Tổng công ty phấn đấu trở thành một nhà phân phối, bán sỷ,
bán lẻ có uy tín hàng đầu của khu vực phía Bắc; một trong 3 nhà bán lẻ hàng đầu
của Việt Nam. Theo phương châm: Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng
dịch vụ và sự khác biệt, ưu tiên tối đa cho hàng hóa dịch vụ mang thương hiệu Việt
Nam vào hệ thống phân phối.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
KIỂM KIỂM SOÁT
BAN ĐIỀU HÀNH
CÔNG TY THÀNH VIÊN
PHÕNG BAN QUẢN LÝ
CÁC CÔNG TY CON
CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT TỰ NGUYỆN
Sơ đồ 2-1: Mô hình tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội
43
Biểu đồ 2-1: Biểu đồ tăng trưởng Tổng doanh thu từ năm 2005 - 2010
Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro
Biểu đồ 2-2: Biểu đồ tăng trưởng Tổng kim ngạch XNK từ năm 2005 - 2010
Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro
Bảng 2-1: Một số chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015
Chỉ tiêu Đơn vị
Tỷ đồng Năm 2011 7.245 Năm 2012 8.330 Năm 2013 9.580 Năm 2014 11.015 Năm 2015 12.670 Tổng doanh thu
236 275 321 375 440 Kim ngạch XNK Tr. USD
- Xuất khẩu Tr. USD 153 180 212 250 295
- Nhập khẩu Tr. USD 83 95 109 125 145
Tỷ đồng 63 72 83 95 110 Lợi nhuận
Tỷ đồng 293 337 388 445 510 Nộp ngân sách
Tr. đồng 4,2 5,1 6,1 7,4 8,8 Thu nhập bình quân/ tháng
Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro
44
2.1.2. ự ra đời của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn
HaproFood:
Hà Nội có qui mô dân số khoảng 6,5 triệu người. Riêng khu vực nội thành
khoảng 2,4 triệu người.
- Nhu cầu về rau của Hà Nội: Khoảng 2.600 tấn/ngày. Riêng khu vực nội
thành khoảng 1.500 tấn/ngày; Khoảng 950.000 tấn /năm. Riêng khu vực nội
thành 530.000 tấn/năm
- Nhu cầu về thực phẩm: Khoảng 1.000 tấn thực phẩm/ngày trong đó khoảng
500 tấn thịt lợn, 100 tấn thịt bò, 170 tấn thịt gia cầm và khoảng 130 tấn thủy hải
sản. Riêng nội thành Hà Nội tiêu thụ khoảng 600 tấn thực phẩm các loại/ngày.
Hiện tại, việc bảo đảm VSATTP trên địa bàn Thành phố là rất khó khăn do các
cơ sở giết mổ hiện nay còn nhỏ lẻ, phân tán, gây ô nhiễm môi trường; việc kiểm
dịch động vật, vệ sinh thú y đối với gia súc gia cầm trước khi giết mổ là khó kiểm
soát. Phần lớn thịt gia súc, gia cầm lưu thông trên thị trường Thành phố là không
xác định được nguồn gốc, gây tâm lý bất ổn cho người tiêu dùng. Cơ sở chăn nuôi,
giết mổ, chế biến nhìn chung chưa bảo đảm kỹ thuật; Việc vận chuyển thịt từ lò mổ
đến các chợ hầu hết là các phương tiện thô sơ, không chuyên dụng, không đủ điều
kiện bảo quản, không sát trùng phương tiện, điều kiện vệ sinh không đảm bảo dẫn
đến khả năng nhiễm khuẩn cao, lây lan dịch bệnh. Bao bì đóng gói hầu hết không
đảm bảo tiêu chuẩn, không được bảo quản lạnh dẫn đến tình trạng tái nhiễm vi sinh,
khó dự trữ; Khu bày bán kém vệ sinh, dụng cụ không đảm bảo tiêu chuẩn dẫn tới
tình trạng tái nhiễm vi sinh, gây ngộ độc cho người sử dụng.
Mặt khác, tình hình phân phối Rau, Thực phẩm an toàn trong địa bàn Thành
phố cần phải củng cố và nâng cấp. Hiện nay, số lượng cửa hàng Rau, Thực phẩm
an toàn được cấp giấy Chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh Rau an toàn và Thực
phẩm an toàn là còn quá mỏng (hiện Thành phố mới chỉ có trên 150 cửa hàng bán
RAT được cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh RAT; tại 08 chợ đầu mối
bán buôn rau thì chỉ có duy nhất 01 chợ có ngăn khu vực bán RAT), phần lớn các
điểm bán RAT được cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh RAT kinh
doanh chưa có hiệu quả, vẫn còn tồn tại tình trạng không tuân thủ các quy định về
kinh doanh RAT. Số lượng cửa hàng treo biển RAT trên thực tế lớn hơn nhiều so
45
với số lượng được cấp giấy chứng nhận, tình trạng bán rau không an toàn, rau trôi
nổi là phổ biến, một phần do lực lượng quản lý mỏng nên việc quản lý, kiểm soát
kinh doanh rau của Thành phố thực hiện chưa tốt; đặc biệt với lượng rau, hoa quả từ
các tỉnh, nhập khẩu từ Trung Quốc tràn vào thị trường Hà Nội.
Theo “Đề án sản xuất và tiêu thụ Rau an toàn Thành phố Hà Nội, giai đoạn
2009 - 2015”, mục tiêu phát triển Rau, thực phẩm an toàn của TP đến 2015 là:
- SX RAT đạt 325.000 tấn/năm, đáp ứng 31% nhu cầu của người dân Hà Nội, (đáp
ứng khoảng 56% nhu cầu của nhân dân nội thành Hà Nội nói riêng)
- Hình thành từ 550 đến 600 điểm kinh doanh RAT
- Hình thành 04-06 chợ đầu mối về RAT.
- Phấn đấu đến năm 2015, Hà Nội sẽ đáp ứng mục tiêu quốc gia theo Đề án đảm bảo
vệ sinh an toàn thực phẩm rau, quả, chè và thịt giai đoạn 2009 - 2015, trong đó 80%
số cơ sở chăn nuôi công nghiệp được chứng nhận đảm bảo ATTP theo GAHP; trên
90% cơ sở giết mổ tập trung, chế biến công nghiệp áp dụng GMP, HACCP;
- Tỷ trọng thịt được giết mổ, chế biến công nghiệp so với sản lượng thịt đạt 24 - 25%.
Với mục tiêu triển khai thực hiện Đề án, thực hiện nhiệm vụ chính trị của
Thành phố giao về bình ổn giá, an sinh xã hội và mục tiêu phát triển lâu dài của
Tổng công ty, Đề án kinh doanh rau, thực phẩm an toàn của TCT được hoàn thành
trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế về nhu cầu tiêu thụ rau, TPAT trên địa bàn
Thành phố Hà Nội và những mạng lưới sẵn có cho việc kinh doanh, phát triển chuỗi
cửa hàng kinh doanh rau, TPAT của TCT. Mục tiêu cơ bản của Đề án là phấn đấu
đến năm 2015 có 320 cửa hàng Rau, TPAT đáp ứng 53% số lượng cửa hàng, gian
hàng rau an toàn trên địa bàn Thành phố.
Đề án được chia thành 02 giai đoạn: Trong đó:
- Giai đoạn 1: Đến hết năm 2010 hình thành hệ thống gồm 30 điểm kinh
doanh rau, TPAT phân bố chủ yếu tại các quận nội thành Hà Nội.
- Giai đoạn 2: Từ năm 2011-2015 hình thành hệ thống với tổng số 320 điểm
kinh doanh rau, TPAT.
Hướng tới kỷ niệm 80 ngày thành lập Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam, ngày
19/10/2011, Tổng công ty Thương mại Hà Nội phối hợp hợp với Hội liên hiệp phụ
nữ Thành phố Hà Nội tổ chức lễ khai trương nhận diện chuỗi với 30 cửa hàng kinh
46
doanh Rau, Thực phẩm an toàn, đây là những điểm mẫu, có nhận diện thương hiệu
HaproFood đặc trưng cho thương hiệu thương mại HAPRO trên thị trường với uy
tín và lời cam kết trước khách hàng về giá cả và chất lượng dịch vụ; đánh dấu mốc
quan trọng việc Hapro chính thức đưa vào hệ thống bán lẻ của Thủ đô chuỗi cửa
hàng Rau, TPAT trong toàn Thành phố, mở đầu cho mục tiêu phát triển chuỗi tại Hà
Nội từ nay đến năm 2015 và tạo tiền đề phát triển bền vững cho những năm tiếp theo.
2.2. Mô hình tổ chức hoạt động mạng lƣới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn
HaproFood:
2.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động
Bảng 2-2: Hình thức đầu tư phát triển mạng lưới HaproFood
Hình thức đầu tư
Năm Tự đầu tư
Số lượng Cửa hàng, Siêu thị 5 2007 5 Nhượng quyền thương hiệu - Hợp tác kinh doanh -
15 2008 12 - 3
22 2009 15 - 7
30 2010 19 - 11
Nửa đầu năm 2011
35 21 - 14
Nguồn: Báo cáo thường niên Hapro 2007 - 2010
Qua bảng trên ta thấy mạng lưới HaproFood chủ yếu bao gồm cửa hàng và siêu
thị 100% vốn của TCT, cửa hàng nhượng quyền thương hiệu chưa có và cửa hàng
liên doanh liên kết không nhiều.
- Đối với hình thức sở hữu thuần nhất: HaproFood phát triển khá nhanh và hiệu
quả nhờ việc tận dụng ưu thế sở hữu nhiều địa điểm kinh doanh của TCT là các
điểm kinh doanh, các cửa hàng bách hóa của Ngành Bách Hóa Hà Nội những năm
1980 - 1990 với vị trí đẹp ở các tuyến phố Trung tâm Thủ đô.
- Đối với hình thức kinh doanh nhượng quyền thương mại: hiện vẫn là mục tiêu
hướng tới của mạng lưới HaproFood. Thực chất, với nền kinh tế phát triển, muốn
nhượng quyền kinh doanh thành công thì chuỗi cửa hàng, siêu thị phải là 1 mạng
lưới hoàn chỉnh, tức là có đầy đủ các nội dung và chuẩn mực mang tính đặc trưng
riêng, cùng với bộ máy phục vụ và quản lý hệ thống hiệu quả. Số lượng 30 cửa
47
hàng, siêu thị rau, thực phẩm an toàn HaproFood tính đến hết năm 2010 cùng với
việc khai trương nhận diện, ra mắt chuỗi mới được 1 thời gian ngắn thì thực sự chưa
đủ độ “chín” và đạt các yêu cầu cho hoạt động nhượng quyền thương hiệu.
- Đối với hình thức liên doanh liên kết: Công ty Mẹ - TCT với vai trò chủ đạo
của mình trong các hoạt động kinh tế, dẫn dắt định hướng cho các Công ty thành
viên trong các hoạt động tổ chức SXKD nên bên cạnh việc tự tổ chức và vận hành
chuỗi Siêu thị, cửa hàng tiện ích HaproMart của mình, Công ty Mẹ - TCT còn giao
nhiệm vụ phát triển chuỗi Siêu thị, cửa hàng tiện ích HaproMart cho các Công ty
thành viên TCT có hoạt động kinh doanh thương mại nội địa. Theo đó, hình thức
điểm hay cửa hàng kinh doanh HaproFood nằm trong các Siêu thị, cửa hàng tiện ích
HaproMart (bên cạnh các cửa hàng, siêu thị kinh doanh HaproFood thuần nhất)
cũng được nhân rộng từ mô hình hoạt động kinh doanh nội địa của Công ty Mẹ -
TCT, Công ty Mẹ - TCT thực hiện quản lý thống nhất các điểm, cửa hàng, siêu thị
kinh doanh HaproFood.
2.2.2. Các nội dung của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn
HaproFood
2.2.2.1. Xác định quan điểm kinh doanh:
Với mục tiêu góp phần giải quyết thực trạng và các bức xúc liên quan đến vấn đề
VSATTP của xã hội, Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã đề ra và nỗ lực hướng
tới tiêu chí “Vì sức khỏe cộng đồng” khi xây dựng thương hiệu HaproFood.
HaproFood xác định rõ đối tượng phục vụ của mình là tầng lớp nhân dân lao động,
cán bộ công nhân viên và đa số người tiêu dùng có thu nhập ở mức trung bình,
trung bình khá. Lượng khách hàng đông đảo là phụ nữ, người chi tiêu, nội trợ trong
gia đình và độ tuổi chủ yếu từ 25 trở lên, trong đó tỷ lệ ít là khách hàng đã về hưu
và học sinh, sinh viên với khả năng mua sắm hạn chế.
Theo quan điểm và chiến lược kinh doanh, hệ thống chuỗi của HaproFood bao
gồm các Siêu thị và cửa hàng chuyên doanh, gian hàng kinh doanh:
- Siêu thị kinh doanh Rau, TPAT: là trung tâm bán lẻ các mặt hàng đa dạng
phục vụ đời sống hàng ngày của nhân dân như rau ăn lá ngắn và dài ngày, rau ăn củ
quả ngắn và dài ngày, rau gia vị; thực phẩm tươi sống, thực phẩm đông lạnh, thực
phẩm sơ chế, chế biến, thực phẩm chín, thực phẩm công nghệ; hoa quả tươi; đồ
48
uống,... Siêu thị HaproFood có diện tích từ 500m2 trở lên và bày bán trên 500 nhãn
hàng khác nhau
- Cửa hàng kinh doanh Rau và TPAT: là cửa hàng kinh doanh bày bán tổng
hợp các loại rau, củ quả; hoa quả tươi; đồ uống và các loại thực phẩm an toàn bao
gồm thực phẩm tươi sống, thực phẩm đông lạnh, thực phẩm sơ chế, chế biến, thực
phẩm chín, thực phẩm công nghệ. Diện tích tối thiểu để đảm bảo cho việc bày bán, bố trí quầy kệ và các thiết bị khác trên 30m2.
- Gian hàng kinh doanh Rau và TPAT: là các phần diện tích nằm trong các
Siêu thị, cửa hàng tiện ích HaproMart được dành cho bày bán các loại rau, củ quả;
hoa quả tươi; đồ uống và các loại thực phẩm an toàn bao gồm thực phẩm tươi sống,
thực phẩm đông lạnh, thực phẩm sơ chế, chế biến, thực phẩm chín, thực phẩm công
nghệ. Diện tích này có thể chiếm 30% - 50% tổng diện tích Siêu thị, cửa hàng tiện
ích HaproMart.
- Cửa hàng chuyên doanh rau, củ quả an toàn: là cửa hàng kinh doanh các
mặt hàng rau ăn lá, rau ăn củ quả, rau gia vị, hoa quả tươi,... Diện tích tối thiểu để đảm bảo cho việc bày bán, bố trí quầy kệ và các thiết bị khác từ 20m2 - 30m2.
- Cửa hàng chuyên doanh thực phẩm sạch: là cửa hàng kinh doanh bày bán
các loại thực phẩm an toàn bao gồm thực phẩm tươi sống, thực phẩm đông lạnh,
thực phẩm sơ chế, chế biến, thực phẩm chín, thực phẩm công nghệ; hoa quả tươi;
đồ uống,.. Diện tích để đảm bảo cho việc bày bán, bố trí quầy kệ và các thiết bị khác từ 20m2 - 30m2.
Về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết cho các mô hình kinh doanh thuộc hệ
thống chuỗi HaproFood đảm bảo tính tiên tiến, hiện đại, đáp ứng các tiêu chuẩn vệ
sinh ATTP và tiêu chuẩn môi trường theo qui định,…gồm có: Giá kệ sắt, Kệ rau,
Bộ máy tính, Phần mềm bán hàng, Máy in hóa đơn, Bàn thu ngân, Tủ mát, Tủ
đông, Tủ kem, Hệ thống điều hòa không khí và các thiết bị phụ trợ khác.
Các Siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, điểm kinh doanh rau, TPAT HaproFood có
chung Hồ sơ thiết kế nhận diện thương hiệu HaproFood, trong đó qui định chi tiết về
Logo, Biển hiệu ngoài trời, Trang trí bên trong cửa hàng (vạch nhận diện trang trí trên
tường, banner quảng cáo, biển ngành hàng, biển quầy thu ngân, biển chỉ dẫn nơi gửi đồ,
quầy gửi đồ), cơ cấu bộ sản phẩm, bao bì, nhãn mác, đồng phục nhân viên và layout bài trí.
49
2.2.2.2. Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của CBL:
Tổng công ty Thương mại Hà Nội với thương hiệu HAPRO qua hơn 6 năm xây
dựng và phát triển, với sự quan tâm xây dựng thương hiệu, hình ảnh bao trùm
“Hapro - Mang hồn đất Việt”, thương hiệu nhánh “HaproMart - Tiện ích cho mọi
nhà” đã được người tiêu dùng đón nhận, lựa chọn và đánh giá cao qua từng năm. Kế
thừa và phát huy những kết quả đã đạt được, thương hiệu nhánh “HaproFood - Vì
sức khỏe cộng đồng” được xây dựng và phát triển từ thương hiệu bao trùm, góp
phần thực hiện phương châm kinh doanh nhất quán, khẳng định các tiêu chí của hệ
thống kinh doanh nội địa của Hapro: “Hàng hoá phong phú - Chất lượng đảm bảo -
Giá cả hợp lý - Phục vụ tận tình - Tiện ích tối đa”.
2.2.2.3. Hoạch định chiến lược của CBL:
* Về vị trí:
- Đối với khu vực nội thành: do việc tìm các diện tích rộng làm siêu thị tại khu
vực trung tâm Thành phố là rất khó khăn nên Hapro tập trung hoàn thiện, phát triển
các cửa hàng tiện ích, cửa hàng chuyên doanh quy mô vừa và nhỏ. hệ thống chuỗi
của HaproFood bao gồm 5 loại hình: Siêu thị kinh doanh Rau, TPAT; Cửa hàng
kinh doanh Rau và TPAT; Gian hàng kinh doanh Rau và TPAT; Cửa hàng chuyên
doanh rau, củ quả an toàn; Cửa hàng chuyên doanh thực phẩm sạch với qui mô mặt sàn kinh doanh từ 20m2 trở lên, được bố trí bám theo các tuyến phố, các cụm dân
cư, các khu dân cư cao tầng và các khu đô thị mới ở Hà Nội, phân bố tương đối đều
giữa các quận Nội thành, cụ thể tại Quận Hoàn Kiếm đặt 6 điểm, Quận Hai Bà
Trưng đặt 7 điểm, Quận Đống Đa đặt 5 điểm, Quận Ba Đình đặt 4 điểm, Quận
Thanh Xuân đặt 3 điểm, Quận Hoàng Mai 3 điểm, Quận Long Biên 6 điểm, Quận
Tây Hồ 1 điểm.
- Tại các khu vực xa Trung tâm như các Huyện ngoại thành Hà Nội: kế hoạch
của TCT là liên doanh, liên kết, thuê địa điểm hoặc thực hiện nhượng quyền để phát
triển các điểm kinh doanh rau, TPAT trong mô hình các chợ dân sinh, các tụ điểm
kinh doanh thương mại của địa phương, các điểm nút giao thương khu vực.
- Tại các Tỉnh, Thành phía Bắc: kế hoạch của TCT là phát triển các Trung tâm
Thương mại, Đại Siêu thị, Siêu thị trong đó có cửa hàng, gian hàng kinh doanh rau,
50
TPAT nhằm từng bước thay đổi thói quen của người dân địa phương về phương
thức mua sắm văn minh, hiện đại đồng thời nâng cao nhận thức về vấn đề VSATTP.
* Về sản phẩm, hàng hoá:
HaproFood có nguồn hàng rau và thực phẩm phong phú, đa dạng: rau, củ quả
tươi (rau ăn lá ngắn và dài ngày, rau ăn củ quả ngắn và dài ngày, rau gia vị); thực
phẩm tươi sống (thịt bò, thịt lợn,..); thực phẩm đông lạnh (gà cấp đông, bò cấp
đông, tôm, cá, mực cấp đông,...); thực phẩm sơ chế, chế biến (xúc xích, thịt nguội,
nem, thịt hun khói,... đồ ăn chế biến sẵn); thực phẩm chín (thịt quay, thịt nướng, cá
kho,...); thực phẩm có nguồn gốc từ thực vật (mỳ, bún, hoa quả sấy khô, dầu ăn,...);
thực phẩm công nghệ (đồ hộp, đồ muối,...); hoa quả tươi; đồ uống (nước hoa quả
ép, đồ uống có gas, sữa tươi,...);....
Nguồn hàng đảm bảo cho hệ thống chuỗi có hiệu quả được khai thác từ:
- Nhập khẩu các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, sản phẩm được chế biến bằng
công nghệ cao, chất lượng đảm bảo và hợp thị hiếu người tiêu dùng.
- Đầu tư sản xuất, sơ biến và chế biến một số mặt hàng: rau an toàn (do Công ty
CP Chế biến rau, củ quả an toàn tổ chức sản xuất kinh doanh); mỳ ăn liền và các
sản phẩm gốc gạo như bánh đa nem, phở khô, bún khô, mỳ ăn liền, cháo ăn liền,..
(do Nhà máy Mỳ sản xuất); rượu Vodka và rượu Vang (do Công ty CP Vang Thăng
Long và Công ty CP Rượu Hapro sản xuất);
- Phát triển vệ tinh, đại lý sản xuất tại các địa phương, tăng cường liên kết sản
xuất tạo nguồn hàng tại các làng nghề truyền thống lâu đời (Bánh Đa Chũ, Bánh đa
nem, Phồng tôm, Miến dong, Phở khô,...)
- Ký kết hợp đồng thu mua, cung ứng từ các địa phương có đặc sản: Vải Thanh
Hà - Hải Dương; Cam Canh, Bưởi Diễn - Hoài Đức - HN; Khoai Lang Đồng Thái -
Ba Vì - HN; Chè Thái Nguyên; Nhãn Hưng Yên; Bưởi Năm Roi, Bưởi Đoan
Hùng,...; ký kết hợp đồng hợp tác với các nhà sản xuất: Công ty Vissan, Công ty CP
Thực phẩm Cầu Tre, Công ty CP Nước mắm 584, Công ty CP Yến Sào Nha Trang,
Công ty CP San Nam, Công ty TNHH An Cường (thương hiệu nước mắm Thuyền
Buồm đỏ)...; ký kết hợp đồng tiêu thụ với nhà nhập khẩu, nhà phân phối hàng,...
- Hỗ trợ đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu và nguồn cung cấp hàng ổn định.
Với đặc thù sản phẩm yêu cầu cao về chất lượng, VSATTP của hệ thống chuỗi
51
HaproFood, hàng hóa đưa vào hệ thống đặc biệt được chú trọng về chất lượng,
VSATTP trên cơ sở thẩm định nhà cung cấp, đưa ra tiêu chuẩn đối với nhà sản xuất;
bắt tay với các nhà cung cấp uy tín có thương hiệu trong và ngoài nước.
Hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, TCT
đã cơ cấu mặt hàng của hệ thống bán lẻ với tỷ lệ 80% hàng Việt Nam hoặc có nguồn
gốc Việt Nam và 20% hàng nhập khẩu. Riêng với chuỗi HaproFood, do đặc điểm tỷ
lệ hàng tươi sống và thực phẩm thiết yếu nhiều nên mức độ “Việt hóa” của hàng hóa
trong chuỗi lên đến 90%, điều này không những giúp ngwòi tiêu dùng có thể thưởng
thức sản phẩm của các vùng, miền trong cả nước mà còn tốt cho việc quảng bá sản
phẩm của quê hương Việt Nam tới khách du lịch Quốc tế, tới người nước ngoài sống
tại Hà Nội. Hàng nhập khẩu phần lớn được nhập từ các nước Đông Nam Á như Thái
Lan, Malaysia, Singapore, Indonesia vì thuế suất thấp và độ phù hợp cao.
* Về giá cả:
HaproFood xây dựng giá trên cơ sở lấy lợi thế qui mô hoạt động theo mô hình
chuỗi để có ưu thế về giá, hưởng mức chiết khấu đại lý cấp 1 của các nhà cung cấp
và bằng việc khai thác từ nguồn. Bên cạnh đó, loại hình kinh doanh rau, TPAT cũng
còn tương đối mới nên mức độ cạnh tranh chưa cao; việc mang lại độ tin cậy về
chất lượng, mức độ an toàn của thực phẩm khiến người tiêu dùng sẵn sàng mua
hàng với mức giá cao hơn hàng cùng loại tại chợ cóc, chợ tạm. Tuy nhiên, tận dụng
các lợi thế về giá từ nguồn cung nên giá cả các mặt hàng trong chuỗi HaproFood tới
tay người tiêu dùng được đánh giá là hợp lý.
Mối quan tâm hàng đầu của Hapro bên cạnh việc đảm bảo hàng hóa đủ về số
lượng, đảm bảo về chất lượng là việc cung cấp hàng với giá cả hợp lý và ổn định.
Đặc biệt là trong các dịp Lễ, Tết, các tình huống đột xuất như bão, lụt,.. khiến nhu
cầu về hàng hóa tăng cao đột biến. Vì vậy, Hapro đã tận dụng nguồn vốn hỗ trợ của
UBND Thành phố Hà Nội, xây dựng kế hoạch tập trung cho việc chuẩn bị lượng
hàng dự trữ cho những địa điểm kinh doanh các mặt hàng thiết yếu, nhằm đảm bảo
chủ động về số lượng, đảm bảo chất lượng và bình ổn giá cả hàng hóa trong những
tình huống đặc biệt. Tuy vậy, hàng hóa cũng như giá cả của chuỗi HaproFood chưa
được xây dựng một cách đầy đủ, tiến độ phát triển chưa nhanh, khâu triển khai còn
thiếu đồng bộ, nhiều hạn chế.
52
* Về hoạt động xúc tiến:
Trong chiến lược của HaproFood thì hoạt động xúc tiến được tổ chức theo mô
hình tập trung từng phần tiến tới thống nhất các hoạt động quảng cáo, truyền thông,
khuyến mại, hội chợ triển lãm và quan hệ công chúng.
Quảng cáo, truyền thông:
Quảng cáo được coi là công cụ sử dụng khá phổ biến, đặc biệt trong thị trường
hàng thực phẩm tiêu dùng. Để quảng bá hình ảnh của chuỗi HaproFood, bên cạnh
việc xây dựng Website riêng cho hoạt động của chuỗi, Hapro còn sử dụng các
phương tiện như: báo chí, truyền hình, tờ rơi, các hoạt động quảng bá kết hợp với
các sự kiện chính của TCT. Các hoạt động quảng cáo được tiến hành dựa vào các
mối quan tâm của thị trường để đưa ra thông điệp phù hợp. Với đặc điểm hàng hoá
của chuỗi là nhóm sản phẩm rau, thực phẩm an toàn nên thông điệp đưa tới khách
hàng cần đề cập đến lợi ích, độ an toàn vệ sinh thực phẩm, tác dụng với sức khoẻ
người tiêu dùng.
Ngoài ra, để nâng cao hiệu ứng, Hapro cũng sử dụng kết hợp thêm các hình thức
xúc tiến khác để hoạt động truyền thông hiệu quả hơn và khách hàng cũng nhận biết
sản phẩm rõ hơn. Các hình thức xúc tiến được kết hợp và thực hiện thông qua
Chương trình khai trương cửa hàng mới; Chương trình đặc biệt dành cho sản phẩm
cụ thể; Chương trình mừng ngày lễ của TCT; Chương trình mừng Sinh nhật chuỗi;..
Khuyến mại:
Để thu hút khách hàng lựa chọn và mua hàng, khuyến mại là cách thức có iệu
quả tương đối tốt. Các hình thức khuyến mại thường phong phú và đa dạng.
Khuyến mại của nhà nhà cung cấp bằng chính sản phẩm khi áp dụng: mua 2 hoặc
3 sản phẩm được tặng thêm 1 sản phẩm cùng loại; mua 600g nhưng chỉ phải trả tiền
500g; bó kèm sản phẩm dùng thử với công dụng đa dạng hơn;...
Ngoài ra, chuỗi HaproFood cũng áp dụng các hình thức khuyến mại để nâng cao
mức tiêu thụ như tặng quà theo mức doanh số mua nhất định, quay sổ xố, rút thăm
trúng thưởng, giảm giá giờ vàng, phát phiếu mua hàng ưu đãi giá trị theo mức
doanh số mua,.... Các đợt khuyến mại theo chủ đề nhân dịp các ngày lễ lớn của Thủ
đô và của cả nước; theo chương trình xúc tiến thương mại chung của ngành, của
khu vực địa bàn kinh doanh cũng được triệt để khai thác và áp dụng.
53
Hội chợ triển lãm:
Hội chợ triển lãm là hình thức xúc tiến hiệu quả được Hapro áp dụng thường
niên. Với hoạt động kinh doanh rau, thực phẩm an toàn, Hapro thực hiện quảng bá
tại Hội chợ Xuân được tổ chức tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Việt Nam (Giảng
Võ - Hà Nội) vì đây là thời điểm nhu cầu mua sắm và yêu cầu về an toàn thực phẩm
của người tiêu dùng tăng cao, đặc biệt tập trung vào hàng hoá là thực phẩm chế
biến. Hội chợ Xuân được tổ chức theo qui mô địa phương cũng bắt đầu phát triển
mấy năm gần đây theo chủ trương đưa hàng về nông thôn và chương trình “Người
Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” cũng được Hapro quan tâm tham gia và
triển khai dưới mô hình Chợ Tết. Đây cũng là dịp thuận lợi giới thiệu với người dân
nông thôn phương thức tiêu dùng văn minh và nâng cao hiểu biết, nhận thức người
tiêu dùng về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm.
Quan hệ công chúng:
Quan hệ công chúng là hoạt động có tác động nhạy cảm, trực tiếp và quan trọng
đối với hoạt động của doanh nghiệp. Với xác định hoạt động kinh doanh của chuỗi
HaproFood chỉ có thể phát triển tốt với sự giúp đỡ của chính quyền, các cơ quan
chức năng, sự quan tâm của dư luận xã hội, Hapro đặc biệt chú trọng đến công tác
quan hệ công chúng. Trong đó, thiết lập và duy trì tốt mối quan hệ với các cơ quan
truyền thông như phát thanh, truyền hình, báo chí, báo điện tử,... là mối quan tâm
hàng đầu vì tầm ảnh hưởng của các cơ quan này rất lớn. Tranh thủ sự ủng hộ và
giúp đỡ, tạo điều kiện của cơ quan chủ quản là UBND Thành phố, của các Sở, Ban
Ngành cũng là hoạt động được duy trì thường xuyên. Nhưng hoạt động không thể
thiếu là duy trì mối quan hệ lâu dài, mật thiết với khách khách đồng thời phát động
và tham gia các hoạt động từ thiện, phát triển cộng đồng như Đền ơn đáp nghĩa, ủng
hộ đồng bào bị thiên tai, giúp đỡ CBCNV có hoàn cảnh khó khăn, trao học bổng
cho các em nghèo vượt khó,....
2.2.2.4. Tổ chức bộ máy hoạt động chuỗi:
* Bộ phận trung tâm: Tại văn phòng Hapro, Hội đồng quản trị TCT ban hành quy
chế hoạt động, quy chế tài chính, chiến lược phát triển cho hệ thống HaproFood và
Bộ phận phụ trách phát triển chuỗi; cử 1 Giám đốc điều hành chỉ đạo việc phát triển
chuỗi; Giao nhiệm vụ cho Trung tâm Phát triển Thị trường nội địa trực tiếp triển
54
khai việc phát triển chuỗi; Ban Thương hiệu - Marketing nghiên cứu xây dựng
chiến lược Marketing cho toàn chuỗi, thực hiện công tác xúc tiến thương mại và
truyền thông báo chí, tổ chức sự kiện đồng thời thực hiện các công tác liên quan
quản trị thương hiệu; Ban Đối ngoại tiếp cận và phát triển các nhóm khách hàng
tiềm năng.
* Bộ phận các doanh nghiệp thành viên: Công ty Siêu thị Hà Nội, Công ty
TNHH NN 1TV Thực phẩm Hà Nội, Công ty CP Thương mại - Đầu tư Long Biên.
* Bộ phận hỗ trợ và hậu cần Logistics:
- Phòng Khai thác nguồn hàng: Tham mưu xây dựng kế hoạch kinh doanh bao gồm
chính sách giá; khai thác, thu mua, dự trữ và điều phối hàng hóa cho toàn hệ thống
chuỗi HaproFood; Xử lý các đơn hàng; Tổ chức triển khai bán buôn; Thực hiện việc
đàm phán với các nhà cung cấp hàng hóa và khách hàng chiến lược; Xây dựng bộ sản
phẩm thực phẩm cho hệ thống chuỗi và hệ thống nhượng quyền. Ngoài ra, Phòng
Khai thác nguồn hàng còn chịu trách nhiệm hướng dẫn, xây dựng các quy trình
nghiệp vụ kho hàng tại các kho của Siêu thị, Cửa hàng tiện ích; Chủ động nghiên cứu
và đề xuất những giải pháp về công nghệ, kỹ thuật … trong hoạt động kho vận nhằm
nâng cao hiệu quả và tối ưu hóa hoạt động kho vận.
- Phòng Marketing: Xây dựng kế hoạch hàng năm về công tác phát triển thương
hiệu, Marketing, xúc tiến thương mại, chăm sóc khách hàng, tiêu thụ phiếu mua
hàng, phiếu quà tặng, giỏ quà Tết; Triển khai hoạt động kinh doanh nhượng quyền
thương hiệu HaproFood; Phối hợp với Phòng kinh doanh đưa ra chiến lược phát
triển kênh phân phối, khảo sát giá cả và chính sách giá; Giám sát việc thực hiện
theo đúng quy trình chuẩn về hình ảnh, phong cách bán hàng,… của các Siêu thị,
chuỗi cửa hàng rau và thực phẩm an toàn HaproFood;
- Bộ phận Phát triển thị trường: Xây dựng, tổ chức triển khai kế hoạch tìm kiếm
khách hàng mới; Xây dựng chiến lược, định hướng phát triển, kế hoạch và các giải
pháp mang tính khả thi trong công tác phát triển thị trường; Triển khai chương trình
bán hàng theo yêu cầu của khách hàng và giao hàng tới tận nhà, cơ quan,… .
- Bộ phận Đầu tư: Xây dựng kế hoạch hàng năm về công tác đầu tư, nâng cấp,
cải tạo chuỗi Siêu thị, cửa hàng rau và thực phẩm an toàn mang thương hiệu
HaproFood; Thực hiện việc đầu tư mua sắm trang thiết bị, cơ sở vật chất của hệ thống
55
chuỗi và theo dõi, quản lý, bảo trì, sửa chữa hệ thống đó.
- Bộ phận Công nghệ thông tin: Chủ trì xây dựng, triển khai và quản lý phần
mềm bán hàng tại các Siêu thị, chuỗi cửa hàng rau, thực phẩm an toàn HaproFood
đảm bảo công tác bán hàng được thực hiện thống nhất, có thể đồng bộ hoá số liệu
- Trung tâm phân phối hàng hóa: Kho Tựu Liệt - Thanh Trì - HN và Kho hàng tại
Trung tâm Kinh doanh Chợ Đầu mối Phía Nam - Hoàng Mai - HN, trang bị hệ thống
các kho khô, kho lạnh, kho mát và xe đông lạnh để cung cấp hàng cho toàn hệ thống.
2.3. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của mạng lƣới HaproFood:
2.3.1. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood
Phát triển mạng lưới
Bảng 2-3: Kết quả phát triển chuỗi HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
2007 2008 2009 2010
Số lượng (cái)
Diện tích (m2)
Số lượng (cái)
Diện tích (m2)
Số lượng (cái)
Diện tích (m2)
Số lượng (cái)
Diện tích (m2)
Hạng mục
5
713
15
1.154
22
1.667
30
2.085,9
Cửa hàng,
-
-
300% 161,9% 146,7% 144,5% 136,4% 125,1%
Siêu thị
Tăng trưởng
Nguồn: TT Phát triển Thị trường nội địa - Hapro
Qua số liệu trên có thể thấy chuỗi kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood
đã có bước phát triển tốt. Nếu như năm 2007 mới chỉ có 05 địa điểm kinh doanh thì
đến hết năm 2010 đã phát triển lên 30 địa điểm kinh doanh tập trung tại các Quận
nội thành Hà Nội.
Về tốc độ phát triển, tính riêng cho năm 2008, số lượng điểm kinh doanh
HaproFood tăng 300 % so với năm 2007; tổng diện tích kinh doanh tăng 161,9% so
với năm 2007. Năm 2009, số lượng điểm kinh doanh HaproFood tăng 146,7% so
với năm 2008, tổng diện tích kinh doanh tăng 144,5% so với năm 2008. Năm 2010,
số lượng điểm kinh doanh HaproFood tăng 136,4% so với năm 2009, tổng diện tích
tăng 125,1% so với năm 2009. Sở dĩ tốc độ tăng trưởng về quy mô của hệ thống
HaproFood giảm dần từ năm 2008 đến năm 2010 là do ảnh hưởng của bối cảnh suy
thoái kinh tế.
Về quy mô: các điểm kinh doanh HaproFood giảm dần về diện tích bình quân do
56
chủ trương tập trung phát triển thêm các điểm kinh doanh rau, TPAT trong các Siêu
thị HaproMart, các cửa hàng chuyên doanh, CHTI HaproFood (mà chưa tập trung
phát triển Siêu thị thuần HaproFood). Vì thế, diện tích bình quân năm 2007 là 142,6 m2/điểm kinh doanh thì đến cuối năm 2010 chỉ là 70 m2/điểm kinh doanh.
Về cơ cấu: Tùy theo mô hình kinh doanh của từng địa điểm mà điểm kinh doanh
được triển khai bộ sản phẩm phù hợp theo cơ cấu đã định.
Doanh thu
Bảng 2-4: Tổng Doanh thu chuỗi HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
2007 2008 2009 2010
Số lượng (cái)
Doanh thu (trđồng)
Số lượng (cái)
Doanh thu (trđồng)
Số lượng (cái)
Doanh thu (trđồng)
Số lượng (cái)
Doanh thu (trđồng)
Hạng mục
Cửa hàng, 5 24.600 15 42.020 22 69.324 30 95.568 Siêu thị
Nguồn: TT Phát triển Thị trường nội địa - Hapro
Qua bảng trên có thể thấy tổng doanh thu chuỗi HaproFood có sự tăng trưởng
cao. Nếu như năm 2007 chuỗi mới đạt doanh số 24,6 tỷ đồng thì đến hết năm 2010,
tổng doanh thu toàn chuỗi đạt gần 95,6 tỷ đồng, tăng gần 4 lần so với năm 2007. Mặc dù mới đi vào hoạt động nhưng chỉ tiêu doanh thu/m2 kinh doanh siêu thị của chuỗi HaproFood khá tốt, bình quân năm 2007 đạt 26,064 triệu đồng/m2/năm, năm 2010 đạt 36,672 triệu đồng/m2/năm. Chỉ tiêu doanh thu/m2 kinh doanh cửa hàng
chuyên doanh, CHTI của chuỗi HaproFood cũng tương đối cao, bình quân năm 2007 đạt 39,528 triệu đồng/m2/năm, năm 2010 đạt 48,816 triệu đồng/m2/năm.
Hiệu quả kinh doanh chuỗi HaproFood
Xem số liệu trong bảng dưới đây có thể thấy rằng từ năm 2007 - 2010, chuỗi
HaproFood tăng trưởng mạnh về số lượng điểm kinh doanh, diện tích và doanh thu
toàn hệ thống. Tuy nhiên về hiệu quả trong 04 năm này còn chưa có lợi nhuận.
Nguyên nhân chủ yếu là do công tác đầu tư phát triển mở rộng mạng lưới giai đoạn
đầu có nhiều khó khăn, chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí hàng hủy, hàng hỏng
cao; mô hình kinh doanh mới được hình thành, còn hạn chế về số lượng địa điểm,
lượng hàng tiêu thụ nên chưa tận dụng được thế mạnh về quy mô để đàm phán với
các nhà cung cấp về giá bán,... Bên cạnh đó, nguồn vốn đầu tư chủ yếu từ vay dài
57
hạn ngân hàng dẫn đến chi phí lãi vay cao, các tác động xấu của bối cảnh kinh tế suy
thoái, người dân thắt chặt chi tiêu,... đã ảnh hưởng chung tới hiệu quả của hệ thống.
Bảng 2-5: Kết quả kinh doanh chuỗi HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
TT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010
1 Tổng doanh thu triệu đồng 24.600 42.020 69.324 95.568
2 Tổng chi phí triệu đồng 25.887 44.170 72.239 97.005
3 Lợi nhuận triệu đồng - 1,287 - 2,150 - 2,915 - 1,437
4 Vốn đầu tư (lũy kế) triệu đồng 4.239 6.860 9.911 12.401
5 Lao động cho hệ thống người 71 115 177 210
6 Vốn lưu động bình quân triệu đồng 2.267 3.654 4.852 6.874
Đánh giá hiệu quả hệ thống HaproFood qua các chỉ tiêu định tính và định
Nguồn: TT Phát triển Thị trường nội địa - Hapro
lượng
* Đánh giá về mặt định tính
Về mặt định tính, hiệu quả kinh doanh được phản ánh ở trình độ và năng lực quản
lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện sự đóng góp của doanh nghiệp
với toàn xã hội. Các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp bán lẻ, các chỉ tiêu
định tính đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
- Sức mạnh thương hiệu
Kinh doanh thương mại nội địa là một trong 2 định hướng chính ngay tại thời
điểm thành lập Tổng công ty Thương mại Hà Nội, cho đến nay, sau 6 năm xây dựng
và phát triển, kinh doanh thương mại nội địa tiếp tục được Ban Lãnh đạo TCT xác
định là một trong 3 lĩnh vực hoạt động chính cần tập trung của mình (bên cạnh hoạt
động xuất nhập khẩu và đầu tư phát triển hạ tầng thương mại). Do đó, ngay từ năm
đầu thành lập, thương hiệu HAPRO đã được quan tâm đầu tư xây dựng với mục tiêu
làm thương hiệu bao trùm. Thương hiệu “Hapro - Mang hồn đất Việt” nay đã trở
thành thương hiệu mạnh, được thừa nhận và đánh giá bởi người tiêu dùng, bởi các
Tổ chức có uy tín: 7 năm liền TCT được Thời báo Kinh tế Việt Nam trao tặng danh
hiệu “Thương hiệu mạnh Việt Nam” (từ năm 2004 - năm 2010); Hội sở hữu Trí tuệ
trao tặng danh hiệu “Top 50 nhãn hiểu nổi tiếng nhất quốc gia”; Bộ Công Thương
58
trao tặng Giải thưởng “Thương hiệu uy tín - sản phẩm và dịch vụ chất lượng vàng
năm 2010”. Theo đó, thương hiệu nhánh “HaproMart - Tiện ích cho mọi nhà” cũng
được người tiêu dùng đón nhận, tin cậy lựa chọn và đánh giá cao. Năm 2008, theo
kết quả nghiên cứu được Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI)
phối hợp cùng Tập đoàn nghiên cứu thị trường Nielsen công bố, HaproMart là
Thương hiệu nổi tiếng Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn. Vì thế, thương hiệu
nhánh “HaproFood - Vì sức khỏe cộng đồng” được xây dựng và phát triển trên cơ
sở kế thừa và phát huy những kết quả đã đạt được và trên thực tế, niềm tin của
người tiêu dùng đã tăng dần và được minh chứng bằng sự thành công của các điểm
kinh doanh phát triển mới, doanh thu tăng cao.
- Địa điểm kinh doanh
Đối với doanh nghiệp bán lẻ, địa điểm kinh doanh vừa là yếu tố ảnh hưởng
đến hiệu quả kinh doanh vừa là yếu tố đánh giá hiệu quả kinh doanh. Một doanh
nghiệp bán lẻ có thể duy trì hoạt động ở những địa điểm kinh doanh đắc địa, chi phí
địa điểm cao chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cao.
Với đặc thù mặt hàng kinh doanh là các mặt hàng nhu yếu phẩm hàng ngày nên hầu
hết các địa điểm của hệ thống HaproFood phải đặt ở trung tâm, có vị trí đắc địa,
nằm trong khu dân cư đông đúc.
- Chất lượng dịch vụ khách hàng:
+ Giá cả hàng hóa: Giá rau, TPAT cao hơn so với rau, sản phẩm cùng loại, hơn
nữa các chi phí như chi phí về nhân công, chi phí điện, chi phí bao bì, chi phí cấp
phép, kiểm dịch lớn trong khi về mặt cảm quan hình thức rau, thực phẩm an toàn
không bắt mắt bằng rau thường, thực phẩm tươi ngoài chợ dân sinh nên giá bán kém
hấp dẫn NTD.
+ Chủng loại hàng hóa: Thực tế cho thấy hiện nay chủng loại rau, TPAT của chuỗi
HaproFood thiếu đa dạng, không đáp ứng hết nhu cầu của người NTD, các địa điểm
kinh doanh HaproFood còn ít và phân tán nên khó khăn trong việc luận chuyển, đảo
hàng trong hệ thống cũng dẫn đến việc mất cân đối về chủng loại hàng.
Bên cạnh đó, nhu cầu đối với mặt hàng thực phẩm chế biến, đồ hộp nhập khẩu
của NTD cũng tương đối lớn nhưng do hàng không có đều, không được cung cấp
thường xuyên nên không tạo cho khách hàng thói quen đến mua hàng.
59
+ Chỗ để xe cho khách: Phần lớn khách hàng ngày nay đi mua hàng có dùng
phương tiện đi lại nên địa điểm kinh doanh có chỗ để xe an toàn hay không cũng là
yếu tố gây ảnh hưởng đến việc khách hàng có đến mua hàng hay không. Hiện nay,
hầu hết các điểm kinh doanh thuộc chuỗi HaproFood đều nằm trong các khu dân cư
đông đúc, khu phố Cổ Hà Nội nên không thuận tiện cho khách hàng để xe. Đây là
một trong những lý do khiến khách hàng dễ nản lòng và không muốn đến mua hàng.
+ Thái độ phục vụ của nhân viên: các điểm kinh doanh HaproFood được xây
dựng, cải tạo, sửa chữa trên nền các cửa hàng bách hóa tổng hợp thời trước nên đội
ngũ lao động phần nhiều là các lao động lớn tuổi, phục vụ lâu năm trong thời kỳ
bao cấp, phong cách phục vụ chưa được chuyên nghiệp, chưa coi khách hàng là đối
tượng cần phục vụ và chỉ quen với phương thức làm ăn nhỏ lẻ, tự phát.
Trong điều kiện thị trường cung lớn hơn cầu thì khách hàng sẽ không quay trở lại
những cửa hàng không khiến họ hài lòng, và việc không hài lòng của khách hàng
không chỉ dừng lại nếu như họ thông tin điều đó tới những người khác. Vì thế tồn
tại về lao động trong hệ thống HaproFood cần sớm có giải pháp mới có thể nâng
cao hơn nữa chất lượng dịch vụ.
+ Công tác chăm sóc khách hàng bước đầu đã có kế hoạch cụ thể theo từng quý
và các dịp lễ tết, đặc biệt là những khách hàng thường xuyên như phát hành thẻ VIP
có giảm giá, tổ chức các chương trình, sự kiện khuyến mại. Tuy nhiên, do thời gian
hoạt động chưa dài và với mục tiêu tập trung phát triển theo chiều rộng, tăng cường
mở các địa điểm kinh doanh nên công tác phát triển theo chiều sâu chưa được quan
tâm nhiều. Ngân sách dành cho công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng sau bán hàng
còn hạn chế vì vậy lượng khách hàng thân thiết của HaproFood chưa nhiều, chủ yếu
mới tập trung trong cán bộ, người quen, gia đình cán bộ công nhân viên TCT và các
đối tác của Tổng công ty.
+ Chương trình khuyến mại: Chương trình khuyến mại của hệ thống HaproFood
trong thời gian qua chưa thành công và chưa có nhiều tác động tích cực trong việc
kích thích nhu cầu của khách hàng do chưa có kế hoạch xúc tiến thương mại tổng
thể, qui mô điểm kinh doanh nhỏ nên lượng hàng, chủng loại hàng có kèm khuyến
mại hay giảm giá không nhiều.
* Đánh giá về mặt định lượng
60
Bảng 2-6: Đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD qua các chỉ tiêu định lượng
triệu
TT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010
đồng/người/năm
1 Năng suất lao động 346,48 365,39 391,66 455,09
triệu đồng/người/năm
Lợi nhuận bình quân 2 - 18,13 - 18,69 - 16,47 - 6,84 cho 1 lao động
Hiệu suất sử dụng vốn 3 - 0,2 - 0,17 - 0,15 - 0,07 cố định
Số vòng quay vốn lưu 4 lần 10,85 11,49 14,29 13,90 động
Hiệu quả sử dụng vốn 5 - 0,56 - 0.58 - 0.60 - 0.20 lưu động
Số ngày luân chuyển 6 ngày 33,64 31,77 25,54 26,25 vốn lưu động
7 - 0,052 - 0,051 - 0,042 - 0,015 Doanh lợi của doanh thu bán hàng
Doanh lợi của toàn bộ 8 - 0,153 - 0.132 - 0.120 - 0.052 vốn kinh doanh
Tỷ suất lợi nhuận theo 9 - 0,050 - 0,049 - 0,040 - 0,015 chi phí
Doanh thu trên 1 đồng 10 2,92 2,58 2,85 3,48
11 34,502 36,412 41,532 45,816 vốn sản xuất Doanh thu trên 1 m2 diện tích KD triệu đồng/m2/năm
Nguồn: TT Phát triển Thị trường nội địa - Hapro
Qua số liệu tính toán các chỉ tiêu định lượng có thể kết luận về hiệu quả kinh tế của
chuỗi HaproFood từ năm 2007 đến 2010 như sau:
- Năng suất lao động có mức tăng trưởng cao: Nếu như bình quân năm 2007 mới đạt
346,48 triệu đồng/người/năm thì đến năm 2010 đã đạt hơn 455 triệu đồng/người/ năm
với mức tăng trưởng tương ứng năm sau so với năm trước là 5,46%, 7,19% và 16,2%.
- Do hệ thống mới được đầu tư và đưa vào khai thác nên chuỗi kinh doanh
HaproFood còn gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên xu hướng lợi nhuận bình quân
cho 1 lao động đối với hệ thống đang vận hành theo xu hướng tốt, nâng dần tính
61
hiệu quả: cụ thể năm 2007, số lỗ bình quân trên 1 lao động là 18,13 triệu đồng;
Năm 2008 là 18,69 triệu đồng; năm 2009 giảm xuống còn 16,47 triệu đồng và
năm 2010 giảm lỗ xuống còn 6,84 triệu đồng/người/năm.
- Hiệu suất sử dụng vốn cố định: Năm 2007, khi đầu tư 1 đồng vốn cố định thì bị
lỗ 0,2 đồng, năm 2008 giảm lỗ so với năm 2007 là 0,03 đồng; năm 2009 giảm
lỗ so với năm 2008 là 0,02 đồng và đến năm 2010, 1 đồng vốn cố định chỉ còn
lỗ 0,07 đồng.
- Số vòng quay vốn lưu động: Từ 2007 đến 2010, vốn lưu động đã được khai thác
hiệu quả. Năm 2007 số vòng quay vốn lưu động đạt 10,85 lần, năm 2008 đạt
11,49 lần, năm 2009 tăng lên 14,29 lần, năm 2010 số vòng quay vốn lưu động
chỉ còn 13,9 lần nhưng vẫn cao hơn so với mức quay vòng vốn lưu động bình
quân của 3 năm liền trước.
- Hiệu quả sử dụng vốn lưu động: từ năm 2007 đến năm 2009, việc sử dụng vốn
lưu động của chuỗi chưa được hiệu quả, thể hiện ở việc mức lỗ trên 1 đồng vốn
lưu động tăng qua các năm, với mức lỗ 0,56 đồng của năm 2007, 0,58 đồng của
năm 2008, 0,6 đồng của năm 2009. Tuy nhiên, năm 2010 mức lỗ đã giảm xuống
còn 0,02 đồng trên một đồng vốn lưu động.
- Số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay: trong 3 năm 2007 đến 2009, số
ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay vốn lưu động của chuỗi kinh doanh
HaproFood tương đối nhanh và hiệu quả, năm 2007 đạt bình quân 33,64 ngày,
năm 2008 đạt bình quân 31,77 ngày, năm 2009 rút ngắn còn 25,54 ngày. Tuy số
ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay của năm 2010 là 26,25 ngày, cao hơn
so với năm 2009 nhưng vẫn thấp hơn 4,07 ngày so với bình quân của số ngày
luân chuyển bình quân 1 vòng quay trong 3 năm 2007 đến 2009.
- Doanh lợi của doanh thu bán hàng: có xu hướng tăng dần qua các năm.
- Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh: Năm 2007, lỗ của chuỗi HaproFood là
15,3% tính trên toàn bộ vốn kinh doanh, năm 2008 giảm lỗ xuống còn 13,2%,
năm 2009 giảm lỗ xuống còn 12% và đến năm 2010 tiếp tục giảm lỗ xuống còn
5,2% tính trên toàn bộ vốn kinh doanh.
- Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí: Nếu như 2007, cứ 100 đồng chi phí chuỗi
HaproFood lỗ 5 đồng, năm 2008 giảm lỗ xuống còn 4,9 đồng, năm 2009 giảm
62
xuống 0,4 đồng và năm 2010, chuỗi HaproFood chỉ còn lỗ 1,5 đồng trên 100
đồng chi phí.
- Doanh thu trên 1 đồng vốn sản xuất: Năm 2007, 100 đồng vốn đầu tư và kinh
doanh của chuỗi HaproFood đạt doanh thu 292 đồng; Năm 2008, 100 đồng vốn
chỉ tạo được 258 đồng doanh thu nhưng đến năm 2009 đã tăng lên 285 đồng,
hơn thế năm 2010, 100 đồng vốn đầu tư và kinh doanh của chuỗi HaproFood
đạt doanh thu 348 đồng (tăng 22% so với năm 2009).
- Doanh thu một năm trên 1 m2 diện tích sàn kinh doanh có xu hướng tăng dần, nếu như năm 2007, cứ một m2 diện tích sàn mỗi năm đem lại cho chuỗi
HaproFood 34,502 triệu đồng thì năm 2008 đã tăng lên 36,412 triệu đồng, năm
2009 tăng lên 41,532 triệu đồng và năm 2010 đạt 45,816 triệu đồng Doanh thu một năm trên 1 m2 diện tích sàn kinh doanh; mức tăng bình quân của Doanh thu một năm trên 1 m2 diện tích sàn kinh doanh qua các năm là 9,97%.
Như vậy, mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood từng bước được hình
thành và bắt đầu đạt được thành công nhất định. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh
của chuỗi chưa thực sự tương ứng với các tiềm năng sẵn có, chưa tương xứng với
các lợi thế thương mại của hệ thống địa điểm kinh doanh tại các khu phố trung tâm
Hà Nội.
Đánh giá một cách toàn diện hiệu quả kinh doanh của HaproFood cần phân tích các
nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh để từ đó rút ra được những điểm mạnh,
điểm yếu của hệ thống, đề ra định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh của hệ thống HaproFood.
2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của mạng lưới
HaproFood
2.3.2.1. Các nhân tố nội bộ HaproFood
a. Nhân tố vốn:
Đối với tất cả các loại hình doanh nghiệp, nhân tố vốn là một trong nhân tố quan
trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, với hoạt động bán lẻ như HaproFood
cũng không loại trừ. Đặc thù của doanh nghiệp bán lẻ trong thời gian mới hoạt động
phải sử dụng nguồn vốn lớn để dự trữ hàng hoá, vốn lưu động lớn. Sau một thời
gian khi doanh nghiệp lớn mạnh hơn, lượng hàng hoá tiêu thụ nhiều thì sức mạnh
63
và uy tín của công ty đối với nhà cung cấp tăng lên thì có thể nợ nhà cung cấp hay
nói cách khác là chiếm dụng vốn. Bên cạnh đó, nếu lượng hàng hoá tiêu thụ nhiều
thì vòng quay vốn lưu động sẽ ngắn lại, với cùng một lượng vốn nhưng khả năng
sinh lời lại tăng.
Chuỗi kinh doanh Rau, TPAT HaproFood mới đi vào hoạt động, tuy được TCT tập
trung nguồn lực vốn (cả vốn tự có và vốn vay với lãi suất ưu đãi) nhưng nếu so sánh
với các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Big C và Metro trong
đó rau, TPAT chỉ là một ngành hàng, thì tiềm lực tài chính của các nhà bán lẻ Việt
Nam và riêng HaproFood là còn hạn chế. Đó là chưa kể đến việc họ sẵn sàng đầu tư
cho một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp và chịu lỗ trong một thời gian để xâm
chiếm thị trường.
b. Nhân tố con người:
Đối với các doanh nghiệp bán lẻ, nhân tố con người là nhân tố quan trọng ảnh
hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Với thời gian hoạt động 4 năm, bộ máy tổ chức,
nhân sự và lao động của hệ thống HaproFood đang dần được củng cố, sắp xếp và
đào tạo để phù hợp với mô hình kinh doanh hiện đại, đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Tổng số Lao động của chuỗi HaproFood hiện nay là 246 người. Trong đó, cơ
cấu về trình độ là: Trình độ đại học chiếm 31,7% (78 người), trình độ cao đẳng/
trung cấp chiếm 17% (42 người), lao động phổ thông chiếm 51,3% (126 người); Về
độ tuổi: từ 18 - 30 tuổi: 82 người (chiếm 33,3%); từ 31 - 45 tuổi: 77 người (chiếm
31,3%); từ 46 - 60 tuổi: 87 người (chiếm 35,4%). Với cơ cấu trình độ học vấn và cơ
cấu độ tuổi như trên thì tỷ lệ lao động hạn chế về khả năng tiếp thu kỹ thuật quản lý
mới, về khả năng thay đổi và thích ứng với yêu cầu công việc là tương đối lớn nên
lực lượng này không còn phù hợp với mô hình thương mại hiện đại và ít nhiều làm
ảnh hưởng đến chất lượng lao động chung.
c. Nhân tố trình độ kỹ thuật công nghệ:
Hiện nay, các điểm kinh doanh trong hệ thống HaproFood đang áp dụng phần
mềm quản lý Daisy để thực hiện quản lý chuỗi. Về cơ bản, phần mềm quản lý Daisy
đã góp phần giảm thiểu các thao tác thủ công trong các khâu nhập hàng, theo dõi
tồn kho, bán hàng, giảm chi phí hao hụt, mất mát hàng hoá và quy trách nhiệm cá
nhân trong việc mất mát hàng hoá. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, phần mềm
64
Daisy đã bộc lộ những tồn tại, hạn chế trong các khâu quản lý: cơ sở dữ liệu thiếu
tập trung, khó tích hợp, kết chuyển dữ liệu giữa các bộ phận phòng ban chức năng,
không dự báo được tình hình kinh doanh của hệ thống, không quản lý được theo mô
hình tổng kho và điều chuyển kho nội bộ giữa các siêu thị, CH dẫn đến nhiều hạn
chế trong các qui trình công tác chuyên biệt như: Quản lý bán lẻ tại siêu thị, Quản lý
quy trình nhập hàng, Quản lý khách hàng và công tác Makerting, Quản lý kho và
phân phối, Quản lý công tác Kế toán tài chính,...
d. Nhân tố quản trị doanh nghiệp:
Đội ngũ quản lý của hệ thống HaproFood đã có bề dầy hoạt động trong ngành
bán lẻ từ thời kỳ bao cấp đến nền kinh tế thị trường. Đội ngũ quản trị cấp cao được
đánh giá là có trình độ, cấp tiến và năng động.
f. Quá trình tác nghiệp:
Do hạn chế về công nghệ quản lý, công tác vận hành mạng lưới kinh doanh
HaproFood đã bộc lộ những mặt hạn chế như sau:
- Qui trình tác nghiệp còn chồng chéo và trùng lắp gây lãng phí nguồn lực do
phần mềm bán hàng và phần mềm quản lý kho không tích hợp được với nhau và
không kết nối với phần mềm kế toán tổng hợp gây ra việc cập nhật dữ liệu nhiều lần
cùng một nghiệp vụ. Hầu hết việc cập nhật dữ liệu dữ liệu được thực hiện thủ công,
gây lãng phí, không kịp thời và thiếu chính xác cũng như không đáp ứng được
nguyên tắc kiểm soát cơ bản.
- Trung tâm phân phối chưa được tổ chức và hoạt động đúng chức năng của
trung tâm điều phối hàng hoá và quản lý tổng kho trung tâm; Trung tâm phân phối
chưa được đầu tư đúng mức về hạ tầng và công cụ nên việc mở rộng hỗ trợ cho cả
chuỗi sẽ rất khó khăn. Trung tâm phân phối không thể cập nhật được tức thời và
chính xác mức tồn kho tại các điểm kinh doanh dẫn đến việc điều phối mua hàng
thêm kém phần hiệu quả;
- Tại các điểm kinh doanh HaproFood, việc chăm sóc khách hàng còn chưa
được tốt, còn thiếu các hình thức khuyến mãi, xúc tiến bán hàng hợp lý; chưa quản lý
và cập nhật được khách hàng tiêu dùng sản phẩm.
- Việc niêm yết giá bán trên kệ hàng với giá trên hoá đơn nhiều khi chưa khớp
nhau do việc lên kế hoạch thay đổi không thống nhất gây ra sự phàn nàn, hiểu nhầm
65
từ khách hàng. Lỗi này thường là do hệ thống truyền dữ liệu từ phần mềm trung tâm
tới phần mềm bán hàng tại điểm kinh doanh thường xuyên bị gián đoạn.
g. Cơ sở hạ tầng
- Hệ thống mạng lưới: Cơ sở hạ tầng của mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT
gồm 30 địa điểm tính đến cuối năm 2010 và 35 địa điểm tính đến hết 6 tháng đầu
năm 2011.
- Quy mô: Nhìn chung ở quy mô vừa và nhỏ, diện tích bình quân 1 điểm kinh
doanh là 70m2.
- Về vị trí: Hầu hết các điểm kinh doanh Rau, TPAT nằm ở các vị trí trong trung
tâm, khu đô thị, dân cư tập trung đông dân tại Hà Nội và trong các Siêu thị, cửa
hàng tiện ích HaproMart.
h. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp nhưng
không khó nhận biết mà rất hữu hình. Văn hóa của một doanh nghiệp thể hiện hai
yếu tố: Bên trong doanh nghiệp phải duy trì được kỷ luật, thống nhất quan điểm, tư
tưởng, hành động, chuẩn hoá được mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh... từ
đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên định thực hiện nhằm tiến tới một định
hướng rõ ràng. Bên ngoài thể hiện sự uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử với khách
hàng, đối tác, hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo.
Trên nền văn hoá của dân tộc, văn hoá doanh nghiệp hiện đại cũng đang từng ngày
phát triển nhưng không có nghĩa là các doanh nghiệp đều có sự giống nhau mà
trong một thế giới hội nhập và toàn cầu hoá như hiện nay, văn hoá kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp là một nét riêng, đặc trưng riêng gây dấu ấn của mình với khách
hàng và đối tác. Tổng công ty Thương mại Hà Nội với truyền thống của các đơn vị
kinh doanh Thương mại thời trước hợp lại đã luôn xây dựng, củng cố và đổi mới nét
văn hoá riêng của mình. Với người tiêu dùng, chuỗi hệ thống bán lẻ HaproMart nói
chung và các điểm kinh doanh Rau, TPAT HaproFood nói riêng đã thực sự trở
thành một địa chỉ mua sắm thân thuộc; đối với cán bộ công nhân viên trong chuỗi,
HaproFood là ngôi nhà thứ hai gắn bó của mình.
- Khi giao dịch với khách hàng CBCNV ở các bộ phận luôn coi trọng khách
hàng; luôn mỉm cười chào đón khách; chu đáo trong tư vấn, hướng dẫn khách hàng;
66
biết nói lời xin lỗi, cảm ơn khách hàng trong giao tiếp.
- Ngoài ra văn hoá doanh nghiệp thể hiện trong giao tiếp giữa nhân viên với cấp
trên, giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, giữa cấp trên với cấp dưới; tôn trọng lẫn
nhau trong công việc và hỗ trợ nhau trong cuộc sống từ đó tạo sự gắn bó về tình
cảm đồng nghiệp đồng thời đem lại hiệu quả trong công việc.
- Xây dựng phong cách làm việc tiện dụng, khoa học, tăng cường năng lực quản
lý trong cơ chế thị trường, nâng cao hiệu suất công việc, thực hành tiết kiệm, chống
lãng phí; công nghệ hoá việc trao đổi, chỉ đạo công việc thông qua hệ thống Email
kết nối trong toàn TCT.
2.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng theo mô hình Marketing hỗn hợp (7P)
ĐỊA ĐIỂM
GIÁ
CON NGƢỜI
ĐỊNH VỊ
XÚC TIẾN
ĐÓNG GÓI
a. Product - Sản phẩm
Hiện nay, HaproFood đang thường xuyên cung cấp từ 15.000 đến 17.000 mặt
hàng, tuy nhiên theo đánh giá vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng và thường
xuyên thay đổi của các khách hàng. Công tác tạo nguồn mua hàng vẫn còn những
yếu kém như: còn xảy ra tình trạng thiếu hàng hoá trong những dịp sức mua tăng
mạnh, hàng hoá trưng bày thiếu tính thẩm mỹ, đặc biệt còn tồn tại hiện tượng một
số hàng hoá chưa có đủ giấy tờ chứng minh nguồn gốc xuất xứ hoặc chưa đủ giấy tờ
đăng ký tiêu chuẩn chất lượng nên nếu có phát sinh khiếu nại về nguồn gốc hay chất
67
lượng hàng thì dễ ảnh hưởng đến uy tín của TCT và của toàn chuỗi HaproFood, tất
yếu là lượng khách hàng có thể sẽ ngày càng ít đi. Đây là nhiệm vụ mà Phòng Khai
thác nguồn hàng phải khắc phục trong thời gian.
b. Prices - Giá
Khách hàng của doanh nghiệp là người tiêu dùng, đại đa số là nhóm thu nhập
trung bình vì thế tương đối nhạy cảm với giá cả. Trước kia, chính sách giá của
HaproFood còn tương đối cứng nhắc, chưa có tương đồng với giá cả của các nhà
cung cấp khác trên thị trường, chính sách giá cho các loại mặt hàng vào các thời
điểm và mọi khu vực là như nhau trong khi phục vụ các đối tượng khác nhau. Trong
thời gian gần đây, HaproFood đã thay đổi tư duy về giá cả, không duy trì chính sách
giá theo tỷ lệ trên giá thành mà căn cứ vào giá cả thị trường và dần cuốn hút thêm
khách hàng cho hệ thống. Tuy nhiên việc xây dựng giá cho từng loại mặt hàng sản
phẩm là cả một nghệ thuật và mất thời gian.
c. Promotion - Quảng bá, xúc tiến thương mại
Nếu như trước kia, trong thời kỳ bao cấp các khách hàng sẽ tự tìm đến các
cửa hàng bách hoá mà cửa hàng không cần tốn công quảng cáo, tiếp thị thì ngày nay
các điểm kinh doanh theo phương thức văn minh, hiện đại phải tăng cường quảng
bá, thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng, quan hệ khách hàng để thu hút và
giữ chân khách hàng.
Với ưu thế là doanh nghiệp trong nước, lại có kinh nghiệm nhiều năm phục vụ nhu
cầu của người tiêu dùng Thủ đô. Vì vậy, ngay từ thời điểm đưa mạng lưới kinh
doanh Rau, TPAT HaproFood vào hoạt động, TCT đã quan tâm đến việc triển khai
công tác khách hàng đến toàn bộ các điểm kinh doanh, tổ chức các chương trình
khuyến mại, xúc tiến bán hàng vào các dịp Lễ, Tết như chương trình phục vụ Tết
Nguyên đán, mừng ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, mừng ngày Thống nhất đất nước,
hưởng ứng tháng An toàn thực phẩm, chương trình vui Tết Trung thu, hưởng ứng
Tháng khuyến mại Hà Nội,… với các slogan hướng tới quyền lợi của khách hàng
như “Hàng hóa ngập tràn, rộn ràng đón Tết”, “Hapro mang Xuân đến mọi nhà”,
“Mừng ngày Quốc tế phụ nữ 8/3”, “Vì sức khỏe cộng đồng”, “Tươi ngon mỗi
ngày”, “Tưng bừng mua sắm, ngập tràn niềm vui”,... Các chương trình trên đã thu
hút hàng chục ngàn lượt khách hàng tham gia.
68
Tuy nhiên, các Chương trình khuyến mãi, giảm giá mới chỉ tập trung tại một
số Siêu thị HaproFood lớn như 135 Lương Định Của, 51 Lê Đại Hành, 102 Thái
Thịnh,... mà chưa được tổ chức thường xuyên tại các điểm kinh doanh nhỏ, xa trung
tâm. Mật độ các chương trình còn thấp và nội dung các chương trình chưa thực sự
cuốn hút khách hàng đến với hệ thống HaproFood. Nguyên nhân của tình trạng trên
là do chưa có Kế hoạch tổng thể cho hoạt động quảng bá, xúc tiến thương mại toàn
chuỗi và chưa nhận được nhiều sự ủng hộ, tài trợ và phối hợp của các nhà cung cấp
lớn. Tuy vậy, chuỗi HaproFood cũng bắt đầu có những bước chuyển biến tích cực,
kinh phí dành cho hoạt động Marketing, quảng bá hàng năm chiếm khoảng 10%
tổng chi phí hoạt động.
d. Place - Phân phối
Các điểm kinh doanh thuộc mạng lưới HaprroFood được đặt chủ yếu tại các
địa điểm đông dân cư, quy mô vừa phục vụ nhu cầu trong địa bàn. Kênh phân phối
chủ yếu là khu vực nội thành Hà Nội và chủ yếu sử dụng kênh phân phối trực tiếp.
Trong thời gian gần, kênh phân phối cần được quan tâm và phát triển là giao hàng
tại nhà, qua điện thoại, qua Website, bán hàng lưu động, bán buôn,...
e. Packaging - Đóng gói
Hoạt động hiện tại của HaproFood đơn thuần là cung cấp hàng hoá chứ chưa
làm gia tăng giá trị cho hàng hoá thông qua dịch vụ như đóng gói. Vì vậy, trong
tương lai có thể nghiên cứu để phát triển dịch vụ đóng gói, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh.
f. Positioning - Định vị
Hệ thống mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood chuyên cung cấp các
sản phẩm tiêu dùng thiết yếu cho người tiêu dùng ở mức bình dân vì vậy
HaproFood định vị trong nhận thức của người tiêu dùng là các điểm, cửa hàng kinh
doanh ở mức bình dân, với slogan là “Vì sức khỏe cộng đồng”, “Tươi ngon mỗi
ngày”. Nhưng HaproFood còn rất nhiều việc phải làm để định vị trong tiềm thức
của người tiêu dùng như thế. HaproFood cần áp dụng chính sách giá phù hợp, các
mặt hàng cần có sự chọn lọc, đa dạng và đầy đủ hơn để phù hợp với sự đa dạng của
nhu cầu người tiêu dùng.
69
CHƢƠNG III:
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƢỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
3.1. Xu hƣớng phát triển của hoạt động kinh doanh rau, thực phẩm an toàn:
Các quốc gia đều coi an toàn vệ sinh thực phẩm là ưu tiên hàng đầu bởi thực tế,
đây là vấn đề không chỉ ảnh hưởng đến cả hệ thống kinh tế mà còn tác động đến sức
khỏe toàn xã hội và mỗi cá nhân. Thực phẩm là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng
trực tiếp tới sức khỏe của con người. Các tổ chức Y tế trên thế giới luôn gắn liền
vấn đề sức khỏe cộng đồng với an toàn thực phẩm và hướng tới sự phát triển bền
vững trong việc sản xuất, cung cấp thực phẩm nhằm tạo ra các sản phẩm an toàn với
chất lượng tốt, giá cả phải chăng, nhưng không bỏ qua mối quan tâm đến vấn đề
môi trường và lợi ích động vật. Một phương thức để đạt được điều này là phát triển
Thị trường thực phẩm khỏe mạnh - một mô hình hứa hẹn đem lại lợi ích lớn lao cho
nhiều bên liên quan.
Việc phát triển thị trường thực phẩm được các tổ chức kinh tế đặc biệt quan tâm
bởi các lý do về lợi nhuận. Tuy nhiên, nó cũng mang tới cơ hội tạo ra một động lực
tốt giữa phát triển và sức khỏe. Lợi ích về sức khỏe của người tiêu dùng cũng sẽ được
cải thiện đáng kể nếu thị trường sử dụng mọi nguồn lực để cải thiện khả năng mua
của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thực phẩm an toàn và bổ dưỡng. Điều này
cũng giúp thu hút khách du lịch - những người mà sự có mặt của họ không chỉ thúc
đẩy thị trường mà còn cả nền kinh tế địa phương. Qua đó, hoạt động kinh doanh
trong thị trường sẽ được cải thiện tạo ra nhiều nguồn lực hơn nữa cho sự cải thiện.
Việc phát triển thị trường thực phẩm an toàn, bổ dưỡng góp phần vào việc thay
đổi văn hóa kinh doanh: hài hòa hơn giữa lợi ích và sức khỏe cộng đồng. Trước
những nguy cơ rõ ràng về thiên tai và những thảm họa do con người gây ra, việc lập
lại cấu trúc của thị trường trở thành một trong các bước quan trọng nhất để chuyển
hướng cộng đồng quay trở lại trạng thái bình thường. Vì vậy, quan điểm của thị
trường thực phẩm an toàn, bổ dưỡng cần được giới thiệu sớm trong quá trình hoạch
định phát triển bền vững.
70
Phần lớn dân số thế giới hiện nay sống trong các khu vực đô thị. Do đó, thị trường
thực phẩm với giá cả phải chăng cung cấp cho nhiều triệu người trở thành thị trường
nguồn. Thị trường thực phẩm khỏe mạnh sẽ được thúc đẩy và phát triển mạnh mẽ
khi chính quyền địa phương và cộng đồng nhận thức được quan điểm về Thị trường
thực phẩm khỏe mạnh đồng thời cam kết thực hiện. Những nhà kinh doanh sẽ là
người thu được nhiều lợi ích từ việc này. Người tiêu dùng trong các cộng đồng
xung quanh cũng được lợi do được sử dụng các sản phẩm thực phẩm an toàn và bổ
dưỡng. Lợi ích từ một thị trường thực phẩm khỏe mạnh cho từng nhóm cụ thể sẽ
Đối với nhóm sơ chế thực phẩm:
o Cải thiện hoạt động sản xuất;
o Cải thiện về chất lượng và giá cả sản phẩm;
o Mở rộng thị trường;
o Giảm chi phí do thực phẩm hỏng và thu hồi.
Cho nhóm bán hàng thực phẩm:
o Cải thiện việc kinh doanh và bán hàng;
o Cải thiện chất lượng sản phẩm;
o Giảm chi phí do thực phẩm hỏng và thu hồi;
o Môi trường làm việc an toàn hơn;
o Khả năng cạnh tranh vượt trội;
o Tăng sự hài lòng đối với công việc.
Đối với cơ quan chức năng về y tế:
o Giảm các dịch bệnh do ngộ độc thực phẩm;
o Cải thiện hiện trạng dinh dưỡng;
o Giảm chi phí cho các hoạt động chăm sóc sức khỏe cộng đồng;
o Nâng cao sức khỏe cộng đồng.
Đối với Lãnh đạo địa phương và cộng đồng:
o Cộng đồng nhận thức rõ hơn về vai trò của lãnh đạo địa phương đối với
được mô tả dưới đây:
o Nâng cao hiện trạng sức khỏe và dinh dưỡng của người dân;
o Giảm chi phí cho chăm sóc sức khỏe cộng đồng;
sức khỏe cộng đồng và lợi ích môi trường;
71
o Thúc đẩy kinh tế nhờ việc kinh doanh tốt hơn và du lịch phát triển hơn;
o Có nhiều hoạt động mới, cải thiện môi trường và kinh tế xã hội.
Đối với người tiêu dùng:
o Tiếp cận và mua được các sản phẩm thực phẩm an toàn và bổ dưỡng hơn;
o Hiểu biết tốt hơn cách chọn thực phẩm an toàn và bổ dưỡng;
o Cải thiện kiến thức về thực hành an toàn thực phẩm tại nhà;
o Môi trường mua bán an toàn và khỏe mạnh;
o Tiếp cận với các thiết bị, cơ sở sạch sẽ khi đi mua sắm;
o Hiện trạng sức khỏe của bản thân và gia đình họ sẽ được nâng cao.
Thị trường thực phẩm khỏe mạnh là một hệ thống tăng cường sức khỏe trong đó
các bên liên quan chiến lược đều cần phải tham gia. Các chiến lược bao gồm: chính
quyền địa phương; các nhà quản lý thị trường; nhà cung cấp, bán buôn và bán lẻ;
các đơn vị thị trường khác và người tiêu dùng. Các cổ đông này cần phải làm việc
cùng nhau để thay đổi cải tiến liên tục thói quen, hành vi cũng như cơ sở vật chất và
các dịch vụ thị trường. Điều này giúp cải thiện dần dần và liên tục chất lượng cũng
như sự an toàn của thực phẩm được bán trong thị trường. Có 3 nguyên lý trong Thị
o Đảm bảo thị trường cung cấp các sản phẩm thực phẩm an toàn và bổ dưỡng cho
trường thực phẩm khỏe mạnh đó là:
o Tăng cường và thúc đẩy an toàn cho sản xuất và tiêu dùng;
o Tăng cường mối quan hệ đối tác giữa các nhà cung cấp, chính quyền và người
cộng đồng;
tiêu dùng.
Đó là về lý thuyết, còn trên thực tế, việc triển khai chiến lược xây dựng, phát
triển thị trường thực phẩm khỏe mạnh đã được các nhóm trên thực hiện, tuy chưa
đồng bộ nhưng cũng đã có nhiều điểm tương đồng và hướng tới mục tiêu chung.
Mấy năm gần đây, Nhóm chính quyền địa phương và Nhóm quản lý thị trường đã
có những chính sách, cơ chế hỗ trợ tích cực cho sự hình thành và phát triển của thị
trường thực phẩm an toàn; Nhóm sơ chế thực phẩm và Nhóm bán hàng thực phẩm
đã có mối quan hệ đối tác đều đặn hơn, mật thiết hơn và ngày càng đưa ra thị trường
được nhiều sản phẩm hơn; Nhóm người tiêu dùng nhận thức được quyền lợi thiết
thực của mình thông qua việc tìm hiểu, quan tâm về VSATTP, việc sử dụng các sản
72
phẩm thực phẩm an toàn,… các tác động trên đã kích thích sự ra đời ngày càng
nhiều các công ty, doanh nghiệp, cửa hàng kinh doanh rau, thực phẩm an toàn với
mức độ phát triển nhanh chóng, trong đó có mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT
HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.
3.2. Quan điểm, định hƣớng, mục tiêu, kế hoạch nâng cao hiệu quả hoạt động
của mạng lƣới kinh doanh rau, TPAT HaproFood:
3.2.1. Quan điểm, định hướng:
Thứ nhất, Tập trung nguồn lực để phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, theo mô
hình chuỗi để tăng hiệu quả dựa trên quy mô, nâng cao năng lực cạnh tranh, trở
thành 1 trong những đơn vị hàng đầu kinh doanh rau, TPAT tại Miền Bắc.
Thứ hai, Xây dựng và quảng bá thương hiệu, tạo sự thống nhất về nhận diện,
phong cách phục vụ, trang trí, tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa, giá cả, phương thức
phục vụ, công nghệ quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống.
Thứ ba, Hệ thống HaproFood trở thành đơn vị hoạt động mang tính công chúng
và tính cộng đồng cao, gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng, đáp
ứng, thu hút sự quan tâm gắn bó quyền lợi với một số lượng lớn người tiêu dùng Hà
Nội và một số tỉnh lân cận, góp phần quan trọng làm cho bộ mặt Thành phố văn
minh hiện đại, góp phần bình ổn giá, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, giải quyết
một lượng lao động lớn của xã hội.
Thứ tư, Nâng cao hiệu quả kinh doanh hệ thống rau, TPAT HaproFood phải dựa
trên quan điểm hệ thống và không tách rời hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty
Thương mại Hà Nội.
3.2.2. Mục tiêu phát triển tới n m 2015:
3.2.2.1. Mục tiêu chung:
- Phát huy có hiệu quả lợi thế và nguồn lực của Tổng công ty để tổ chức hệ
thống kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood trên địa bàn TP. Hà Nội theo
hướng văn minh, hiện đại, phù hợp với chiến lược phát triển chung của TCT đến
năm 2015 và đảm bảo các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm.
- Hoàn thành nhiệm vụ chính trị của TCT trong công tác góp phần xây dựng hệ
thống thương mại Thành phố theo hướng văn minh, hiện đại, bảo đảm VSATTP;
góp phần thực hiện bình ổn giá cả thị trường, giữ vững an ninh chính trị và bảo đảm
73
an sinh xã hội; góp phần thực hiện chủ trương của Chính Phủ, quy hoạch và mục
tiêu về RAT của UBND Thành phố Hà Nội đến năm 2015.
- Xây dựng và quảng bá thương hiệu, nâng cao tính chuyên nghiệp trong chuẩn
hóa và nhận diện thương hiệu bao gồm: trưng bày, cơ cấu hàng hoá, phong cách,
phương thức phục vụ, chính sách chất lượng, giá cả, chính sách hậu mãi và công tác
ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến trong toàn hệ thống.
- Trở thành Hệ thống kinh doanh mang tính cộng đồng cao, kết hợp hài hoà giữa
lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích cộng đồng nhằm gắn bó và thu hút một số
lượng lớn người tiêu dùng trở thành khách hàng thân thiết của hệ thống HaproFood.
3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể
* Thị phần
Phấn đấu đến năm 2015 hệ thống HaproFood đáp ứng được trên 15% nhu
cầu của người dân Hà Nội (đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu của nhân dân nội
thành Hà Nội nói riêng).
* Mạng lưới và hậu cần
Theo Đề án sản xuất và tiêu thụ rau an toàn Thành phố Hà Nội, giai đoạn
2009 - 2015, đến năm 2015, Thành phố sẽ quy hoạch mạng lưới tiêu thụ RAT gồm
có 600 cửa hàng, quầy hàng, gian hàng RAT tại các khu dân cư, chợ, siêu thị trên
địa bàn Thành phố Hà Nội. Như vậy, tính đến năm 2015, với 320 cửa hàng, gian
hàng chuyên doanh Rau, thực phẩm an toàn, TCT sẽ đáp ứng được hơn 53% số
lượng cửa hàng, gian hàng, rau an toàn theo chủ trương và quy hoạch phát triển
RAT của UBND Thành phố Hà Nội.
* Thương hiệu
Góp phần xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành thương hiệu nổi tiếng,
tin cậy về cung cấp rau, thực phẩm an toàn số 1 tại thị trường miền Bắc và 1 trong
những thương hiệu cung cấp thực phẩm an toàn hàng đầu Việt Nam.
* Lợi nhuận
Hệ thống cửa hàng chuyên doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood đi vào
hoạt động ổn định và bắt đầu mang lại lợi nhuận cho TCT từ năm thứ 5, tạo khoảng
2.300 việc làm cho người lao động với thu nhập ổn định, ngoài ra còn tạo ra hàng
ngàn việc làm gián tiếp cho xã hội.
74
3.2.3. Kế hoạch phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới
HaproFood (giai đoạn 2011 - 2015)
Nguyên tắc chung
- Thị trường trọng điểm: Khu vực nội thành Hà Nội là nơi người dân có thu nhập
cao, không có điều kiện tự cung tự cấp nguồn rau, thực phẩm an toàn và tập
quán tiêu dùng cũng như nhận thức về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm ngày
càng nâng cao.
- Nguyên tắc phân bổ: Rộng khắp trên địa bàn Hà Nội, trước hết, tập trung phát
triển mạng lưới tại các khu đô thị, khu chung cư, khu công nghiệp, các tuyến
phố có mật độ dân cư cao.
- Quy hoạch mạng lưới theo nhu cầu nhằm phân bố các cửa hàng, khoảng các
giữa các cửa hàng đảm bảo hoạt động kinh doanh không bị ảnh hưởng lẫn nhau.
Sau năm 2015 sẽ phát triển mạng lưới ra các vùng ven đô, các huyện ngoại
thành Hà Nội.
3.2.3.1 Kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh:
Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển mạng lưới HaproFood đến năm 2015
Đến Đến Đến Đến Đến Phƣơng thức phát triển 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cửa hàng Rau, thực phẩm an toàn
HaproFood
(bao gồm gian hàng HaproFood tại 76 03 54 54 83 723
Siêu thị, CHTI HaproMart và các cửa
hàng chuyên doanh HaproFood)
Cửa hàng Rau, thực phẩm an toàn
HaproFood 70 53 704 744 773 233 (bao gồm các điểm đi thuê, liên doanh,
liên kết, nhượng quyền)
Tổng cộng : 30 70 180 220 270 320
Nguồn: TT Phát triển Thị trường nội địa - Hapro
75
3.2.3.2. Kế hoạch doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015
Biểu đồ 3-1: Kế hoạch Doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015
Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro
3.2.3.3. Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư từ năm 2011-2015
Bảng 3-2: Dự kiến Nhu cầu vốn đầu tư giai đoạn 2011 - 2015
Đơn vị: triệu đồng
TT
Hạng mục
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Đầu tư cho hệ
1
4.044 18.256 13.538
15.890
19.222 22.936
thống mạng lưới
Đầu tư khu
2
6.402 50.600 20.700
- - -
XNLH chế biến
2
-
50.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Đầu tư cho vùng nguyên liệu
4
-
300 150 150 150 150
Các quầy bán rau lưu động
5
-
1.640 2.450
- 4.200
-
Phương tiện vận tải
6
500
4.500
- - - -
Công nghệ thông tin
Chi phí dự phòng
7
1.095
12.530 6.184 4.104 4.857 4.809
(10%)
Tổng vốn đầu tư
12.041 137.826 68.022 45.144 53.429 52.895
từng n m
Tổng vốn đầu tƣ
12.041
149.866 217.888 263.032 316.461 369.356
lũy kế
Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro
76
3.3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lƣới HaproFood
(giai đoạn 2011 - 2015)
3.3.1. Giải pháp về quy hoạch và phát triển mạng lưới kinh doanh
Hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ thành công đều có quy mô lớn với mạng lưới
bán lẻ rộng khắp, bao phủ thị trường. Vì vậy công tác quy hoạch và phát triển mạng
lưới bán lẻ hết sức quan trọng, mang tính chiến lược đối với các doanh nghiệp bán
lẻ. Việc hình thành mạng lưới bán lẻ có quy mô không chỉ hữu ích trong công tác
định vị và quảng bá thương hiệu mà còn giúp ích nâng cao giá trị thương hiệu, làm
gia tăng sức mạnh, nâng cao quyền lực trong đàm phán của doanh nghiệp trước các
nhà cung cấp , từ đó doanh nghiệp có cơ hội khai thác các nguồn hàng giá rẻ và chủ
động trong việc thực hiện chính sách giá hợp lý để nâng cao sức cạnh tranh của mình.
Như đã phân tích ở trên, các địa điểm kinh doanh hiện có của chuỗi HaproFood
mặc dù có lợi thế nằm tại các địa điểm đắc địa nhưng còn hạn chế về mặt quy mô,
phân tán và cơ sở hạ tầng hầu hết mới được cải tạo lại, chưa được xây dựng mới
theo hướng văn minh, hiện đại. Một số địa điểm còn kinh doanh chưa hiệu quả, cơ
cấu mặt hàng chưa phù hợp với nhu cầu của thị trường. Vì vậy, để tăng cường hiệu
quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tập trung quy hoạch lại các
địa điểm hiện có và phát triển thêm các địa điểm mới là cần thiết, tức là TCT cần
tập trung mọi nguồn lực để phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu mạng lưới
kinh doanh Rau, TPAT HaproFood.
Một là quy hoạch lại các địa điểm kinh doanh hiện có cho phù hợp với quy mô và
nhu cầu của thị trường và định hướng phát triển ngành thương mại của Thành phố.
Dựa trên các tiêu chí về diện tích, môi trường kinh doanh, lợi thế thương mại
để đánh giá, rà soát lại hoạt động kinh doanh tại từng địa điểm. Tổ chức nghiên cứu
thị trường tại khu vực để nắm bắt nhu cầu và tập quán tiêu dùng của người dân
trong khu vực để từ đó quyết định quy mô kinh doanh và xây dựng cơ cấu bộ sản
phẩm hợp lý cho địa điểm đó.
Hai là phát triển thêm các địa điểm kinh doanh mới để mở rộng về quy mô của hệ
thống, dựa trên nguyên tắc và phương thức như sau:
* Nguyên tắc về thị trường mục tiêu: Tập trung chủ yếu vào thị trường Hà Nội, đặc
biệt là khu vực Hà Nội mở rộng. Công ty sẽ thực hiện phương án phân bổ mạng lưới
77
rộng khắp tại những khu trung tâm kinh doanh thương mại, khu phố cổ, phố cũ có
lợi thế thương mại cũng như các khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, các
trường học, bệnh viện, khu vực đông dân cư để tạo sự thuận tiện nhất cho người
dân. Trước mắt tập trung đầu tư vào các địa bàn có dân số đông, thu nhập bình quân
đầu người ở mức cao, sau đó sẽ phát triển mở rộng mạng lưới phân bổ trên cơ sở
quy hoạch phát triển của các địa bàn khác.
* Phương thức phát triển mạng lưới:
- Quy hoạch lại, lựa chọn đưa các địa điểm trong Tổng công ty vào hệ thống
- Đề xuất UBND Thành phố giao địa điểm đưa vào hệ thống.
- Thuê địa điểm
- Đầu tư xây dựng mới
- Liên doanh liên kết
- Nhượng quyền thương hiệu
- Phát triển hệ thống đại lý tại các địa bàn xa Trung tâm
- Đa dạng hoá hình thức bán hàng
Ba là, Quy chuẩn các Siêu thị trong hệ thống HaproFood theo đúng tiêu chuẩn quy
định tại Quyết định số 1371/2004/QĐ - BTM của Bộ Thương mại về việc "Ban hành
quy chế siêu thị, trung tâm thương mại".
3.3.2. Giải pháp về t ng cường huy động vốn và sử dụng vốn một cách hiệu quả
Để đạt mục tiêu phát triển và nhu cầu vốn đầu tư và kinh doanh đã đề ra, trong
giai đoạn 2011 - 2015, chuỗi kinh doanh HaproFood cần mở rộng thêm nhiều
phương thức huy động vốn linh hoạt hơn nữa, cụ thể:
- Cần chủ động khai thác tối đa các nguồn vốn ưu đãi của Chính phủ và từ các
nguồn quỹ đầu tư của UBND Thành phố Hà Nội trong đầu tư thực hiện các chương
trình, kế hoạch phục vụ phúc lợi xã hội, góp phần đảm bảo an sinh xã hội.
- Về lâu dài, cần có những chính sách linh hoạt trong đầu tư, mở rộng thêm các
hình thức huy động vốn mới như: huy động từ các cán bộ nhân viên, các đối tác và
khách hàng; liên kết đầu tư với các doanh nghiệp trong và ngoài nước; đẩy mạnh
phương thức nhượng quyền thương hiệu; và đặc biệt là kế hoạch thành lập Công ty
Cổ phần trên cơ sở tái cơ cấu Trung tâm Phát triển Thị trường nội địa nhằm thu hút
vốn đầu tư ngoài xã hội.
78
- Cần tăng doanh thu bán hàng để dần đạt được lợi thế về quy mô từ đó tận
dụng tối đa khả năng đàm phán và khai thác nguồn vốn từ các nhà cung cấp, thực
hiện đàm phán với nhà cung cấp để được hưởng giảm giá và chính sách khuyến
mại. Bên cạnh đó, khi lựa chọn các nhà cung cấp nên chú ý đến các đối tác có
những điều kiện thuận lợi trong vấn đề thời gian công nợ, để có thể đẩy mạnh bán
hàng, thu hồi vốn, huy động vốn cho hoạt động mua hàng mới.
- Về sử dụng vốn: để tăng hiệu quả sử dụng vốn, Công ty cần có chính sách
toàn diện để nâng cao hiệu quả kinh doanh, quản lý chặt chẽ từ khâu khai thác
nguồn hàng đến khâu bán hàng. Đồng thời, cũng cần tính toán chặt chẽ nhu cầu vay
để sử dụng vốn vay một cách hiệu quả nhất nhằm giảm thiểu chi phí lãi vay, từ đó
giảm thiểu chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Về công tác đầu tư xây dựng mới Siêu thị, cửa hàng HaproFood: Trong bối
cảnh suy thoái kinh tế hiện nay, công tác đầu tư cần tập trung chiều sâu, dãn đầu tư
những dự án chưa thật cần thiết để tập trung cải tạo, nâng cấp những địa điểm hiện
có, tiếp tục đầu tư những dự án sắp hoàn thành để nâng cao hiệu quả đầu tư, sử
dụng nguồn vốn hợp lý nhất và nhanh có khả năng sinh lời nhất.
- Ngoài ra, công tác thực hành tiết kiệm cũng là một biện pháp sử dụng vốn
hiệu quả. Tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí kinh doanh phải được coi là nguồn thu
để bổ sung vào nguồn vốn chủ sở hữu, từ đó từng bước góp phần giảm chi phí lãi
vay, nâng cao hiệu quả kinh doanh của hệ thống trong tương lai.
3.3.3. Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm
* Về tính đa dạng của sản phẩm:
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, nhu cầu tiêu dùng của người tiêu
dùng ngày càng trở lên đa dạng và có sự phân khúc thị trường rõ nét giữa những
nhóm người tiêu dùng có thu nhập, thói quen, thị hiếu tiêu dùng khác nhau. Vì vậy
để khai thác hết tiềm năng của các đoạn thị trường, thì cần phải đa dạng hóa sản
phẩm trong hệ thống mạng lưới kinh doanh HaproFood. Thông thường 1 Siêu thị
HaproFood hiện đang bày bán khoảng 15.000 mặt hàng; cửa hàng chuyên doanh,
CHTI HaproFood bày bán khoảng 2.500 mặt hàng. Để có thể thu hút khách hàng,
trước mắt nghiên cứu và bổ sung thêm các loại hàng hóa nhằm đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng. Dự kiến số lượng mặt hàng trong 1 siêu thị tiêu chuẩn tăng lên
79
khoảng 20.000 mặt hàng và số lượng mặt hàng trong CH chuyên doanh, CHTI tăng
lên khoảng 3.000 mặt hàng. Trong từng loại mặt hàng cần phong phú về chủng loại,
mẫu mã, giá cả để người tiêu dùng có thể lựa chọn theo sở thích, thu nhập của mình.
Để luôn tạo được sự khác biệt về sản phẩm, cùng với việc khai thác tối đa các loại
sản phẩm trong nước, cần phát triển thêm những sản phẩm nhập khẩu cao cấp để
phục vụ và đáp ứng thị hiếu cho tầng lớp thu nhập cao.
Bên cạnh đó, cần thực hiện chính sách đổi mới sản phẩm, phát triển sản phẩm mới
hàng ngày, hàng tuần.
* Tạo sự khác biệt từ cơ cấu sản phẩm:
Sự khác biệt và chiếm ưu thế cạnh tranh trong cơ cấu sản phẩm phục vụ tại
chuỗi HaproFood là giải pháp cần quan tâm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Các sản phẩm của HaproFood cần chú trọng tính tiện ích cho các hộ gia đình. Xây
dựng cơ cấu hàng cần phù hợp với tính chất địa điểm tại các địa bàn dân cư, đáp
ứng nhu cầu thiết yếu hàng ngày của người dân, thu hút khách hàng; hình thành các
mô hình chuyên doanh và bộ sản phẩm phù hợp tại từng khu vực vì tỷ lệ lợi nhuận
trên doanh số hàng thực phẩm bao giờ cũng ở mức cao nếu so sánh với các chủng
loại hàng hóa khác nên hiệu quả tổng thể sẽ tốt hơn.
* Sản phẩm phải đảm bảo chất lượng, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng
Sản phẩm được bán trong hệ thống HaproFood cần phải được giám sát chặt
chẽ về chất lượng, nguồn gốc xuất xứ theo đúng quy định của Nhà nước. Để đảm
bảo chất lượng sản phẩm, ngoài việc kiểm soát chặt chẽ chất lượng hàng hóa đầu
vào, các điểm kinh doanh HaproFood cũng cần phải quan tâm công tác bảo quản,
vận chuyển, bày bán đảm bảo chất lượng sản phẩm không bị biến đổi trong quá
trình lưu thông.
3.3.4. Giải pháp về ngu n hàng
3.3.4.1. Giải pháp chung:
Việc xây dựng các chính sách mặt hàng hợp lý có ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động
bán hàng, Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần thực hiện các giải pháp sau:
- Đẩy mạnh liên kết thị trường nội bộ Tổng công ty để chủ động và đa dạng hóa
các nguồn hàng, trước mắt là hàng hóa của những đơn vị trong Tổng công ty
Thương mại Hà Nội.
80
- Hợp tác với một số nhà sản xuất để sản xuất hàng hoá mang thương hiệu Hapro.
Các sản phẩm này mang tính đặc thù và là sự khác biệt của riêng hệ thống
HaproFood nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh của hệ thống. Hình thức hợp tác có
thể là co-brand (sản phẩm mang đồng thời thương hiệu nhà sản xuất và thương
hiệu Hapro) hoặc re-brand (sản phẩm mang thương hiệu độc quyền Hapro).
- Tạo sự khác biệt bằng cách nâng cao cơ cấu sản phẩm có nguồn gốc nhập khẩu
từ một số nước Đông Nam Á và Châu Âu, đặc biệt trong các nhóm hàng thực
phẩm, sữa, đồ nguội,… Chú trọng các mặt hàng nhập khẩu có giá thấp để đáp
ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong điều kiện nền kinh tế trong nước gặp khó
khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới.
- Dùng uy tín và thương hiệu của Hapro để thương thảo với các nhà cung cấp lớn
(đại lý cấp 1) nhằm cung cấp hàng hoá với giá cả hợp lý nhất.
- Đẩy mạnh chương trình khai thác nguồn hàng đối với các sản phẩm đặc sản của
các địa phương vùng miền của Việt Nam như Bưởi Năm Roi, Vú sữa Lò Rèn,
măng ớt Lạng Sơn, chè Thái Nguyên, Bánh đậu xanh Hải Dương,….
3.3.4.2. Hoạch định vùng nguyên liệu, khai thác nguồn hàng
Đối với các loại rau, củ quả an toàn
- Nguồn cung cấp
+ Ưu tiên khai thác tối đa nguồn RAT tại các HTX, cơ sở sản xuất, chế biến RAT
có uy tín theo quy hoạch của Thành phố Hà Nội; tại các Tỉnh lân cận và các địa
phương có nhiều sản phẩm rau quả đặc sản khác như Đà Lạt, Tam Đảo, Sapa... để
đa dạng hóa sản phẩm, thu hút khách hàng.
+ Để đảm bảo tính đa dạng và sự khác biệt, nhập khẩu các sản phẩm RAT để
phục vụ nhu cầu và thị hiếu cho các tầng lớp thu nhập cao, người nước ngoài.
- Biện pháp triển khai
+ Thành lập Công ty CP chuyên về Chế biến Rau, củ quả an toàn nhằm tạo ra thế
chủ động từ khâu thu mua, chế biến và tiêu thụ Rau, củ quả an toàn cho chuỗi Siêu
thị, cửa hàng, điểm kinh doanh HaproFood. Thống nhất về bao bì, nhãn mác, quy
cách sản phẩm, phương thức đóng gói.
+ Ký hợp đồng với các cơ sở có uy tín để đảm bảo cung cấp RAT với giá cả và
chất lượng ổn định ngay cả khi xảy ra trường hợp khan hiếm RAT do các nguyên
81
nhân khách quan. Thống nhất với nhà cung cấp về mẫu mã, nhãn mác, số lượng,
phương thức đóng gói, quy cách của sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn về Vệ sinh
ATTP. Đặc biệt quan tâm thiết lập mới quan hệ hợp tác, hình thành vùng nguyên
liệu vệ tinh tại các địa phương có nghề trồng rau lâu đời như: Vân Canh, Song
Phương, Vân Côn (Hoài Đức); Kim An (Thanh Oai); Yên Nghĩa (Hà Đông); Tân
Minh, Thư Phú (Thường Tín); Mê Linh (Vĩnh Phúc); ....
+ Thực hiện chính sách đổi mới sản phẩm, đảm bảo thường xuyên có các sản
phẩm mới.
+ Mở rộng khai thác, nhập khẩu các sản phẩm từ các nước trên thế giới nhằm tạo
điểm nhấn cho các cửa hàng.
Đối với mặt hàng Thực phẩm an toàn
- Nguồn cung cấp
+ Khai thác nguồn sản phẩm từ các Công ty thành viên của Tổng công ty như
Công ty Thực phẩm Hà Nội, Công ty CP SXKD Gia súc Gia cầm, Công ty CP Thực
phẩm truyền thống Hapro,…
+ Ký hợp đồng với các cơ sở chế biến, sản xuất thực phẩm an toàn có uy tín như
Vissan, Hạ Long, Đức Việt, Hadico, Cầu Tre,… để đảm bảo cung cấp cho toàn hệ
thống. Thực phẩm được kinh doanh bày bán tại hệ thống đảm bảo có nguồn gốc
xuất xứ rõ ràng, đạt các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định.
- Biện pháp triển khai
+ Để chủ động nguồn hàng thực phẩm an toàn cho toàn hệ thống, Tổng công ty
sẽ triển khai đầu tư xây dựng Nhà máy Chế biến Giết mổ GSGC tập trung với công
suất 1.000 con/ngày, dự kiến sẽ đưa vào hoạt động trong tháng 9 năm 2011.
+ Để đảm bảo tính đa dạng và sự khác biệt, nhập khẩu các sản phẩm thực phẩm
đông lạnh, thực phẩm chế biến để phục vụ nhu cầu và thị hiếu cho các tầng lớp thu
nhập cao, người nước ngoài.
3.3.5. Giải pháp về ngu n nhân lực
Con người là nhân tố trung tâm quyết định sự thành công của một doanh
nghiệp. Con người quyết định đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy, các công tác về
nguồn nhân lực cần chú trọng là:
82
3.3.5.1. Đào tạo nguồn nhân lực.
Các chương trình đánh giá nhu cầu đào tạo cần được tiến hành hàng quý hoặc hàng
năm nhằm nâng cao kiến thức kĩ năng cho nhân viên cũng như để đào tạo cho nhân
viên mới. Các chương trình đào tạo cần được tập trung bao gồm:
- Đào tạo, quán triệt các yêu cầu của cán bộ, nhân viên khi tham gia phục vụ
hoạt động của chuỗi HaproFood:
+ Yêu cầu đối với Cán bộ quản lý: Có trình độ, am hiểu về kinh doanh Rau,
thực phẩm an toàn (đáp ứng tiêu chuẩn quy định của Bộ trưởng Bộ Y tế tại Quyết
định số 43/QĐ/2005/QĐ-BYT ngày 20/12/2005).
+ Nhân viên bán hàng phải đảm bảo tiêu chuẩn theo đúng quy định, có sức
khỏe, không bị bệnh truyền nhiễm, bệnh ngoài da và định kỳ khám sức khỏe theo
quy định; được đào tạo, tập huấn thường xuyên về vệ sinh ATTP.
+ Yêu cầu về trang bị bảo hộ lao động: Cán bộ, nhân viên bán hàng được
trang bị bảo hộ lao động theo đúng quy định về vệ sinh ATTP.
- Đào tạo kiến thức về Rau, thực phẩm an toàn và về vệ sinh ATTP
- Đào tạo thêm về nhận thức và vận hành của một hệ thống quản trị doanh
nghiệp (ERP), nhất là về các nghiệp vụ chính của ngành bán lẻ và phân phối;
- Đào tạo thêm về việc sử dụng thông tin để hỗ trợ các quyết định kinh doanh
và điều hành trong môi trường cạnh tranh;
- Đào tạo cơ bản về các nghiệp vụ Mua hàng, Quản lý kho, Phân phối, Tiếp thị
và khuyến mãi trong kinh doanh bán lẻ và phân phối; Đào tạo kĩ năng bán
hàng, kĩ năng đàm phán cho nhân viên thu mua, kĩ năng quản lý cho các cấp
quản lý.
- Một số nhân sự cần được đào tạo thêm về kiến thức công nghệ thông tin cơ
bản, nhất là các nhân viên quản lý của các điểm bán lẻ;
- Đào tạo cho tất các nhân viên các phòng ban về quy trình nghiệp vụ liên
quan đến vai trò của mỗi người;
3.3.5.2. Tuyển dụng và đãi ngộ
Áp dụng chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ chất lượng cao vào
làm việc tại các vị trí quan trọng; Tránh tình trạng bình quân chủ nghĩa trong thu
nhập của cán bộ, căn cứ phân chia thu nhập dựa trên hiệu quả công việc và năng lực
83
đảm nhiệm, hoàn thành công việc nhằm tạo động lực để phát triển cán bộ.
3.3.5.3. Có chính sách phù hợp để thay thế số nhân viên bán hàng c bằng
các nhân viên bán hàng trẻ tuổi, được đào tạo về kỹ năng và nghiệp vụ bán hàng.
Một trong những tồn tại của hệ thống HaproFood là một số nhân viên bán hàng
trước đây là các mậu dịch viên tại các cửa hàng bách hoá tổng hợp cũ chưa đến tuổi
nghỉ hưu. Họ là những nhân viên có đức tính cần cù, chăm chỉ, giàu kinh nghiệm
bán hàng. Tuy nhiên, do thói quen phục vụ khách hàng từ thời bao cấp, cộng thêm
tuổi tác và trình độ tiếp thu khoa học kỹ thuật hạn chế nên hầu hết số nhân viên bán
hàng này không đáp ứng tiêu chuẩn của đội ngũ bán hàng hiện đại, ảnh hưởng đến
chất lượng phục vụ khách hàng. Vì vậy, cần áp dụng chính sách hợp lý để thay thế
đội ngũ nhân viên bán hàng này như:
- Giải quyết chế độ thoả đáng để người lao động nghỉ chế độ theo quy định
của Luật lao động;
- Bố trí công việc khác phù hợp với Người lao động.
Với đặc điểm là một doanh nghiệp Nhà nước, công tác thay thế đội ngũ bán hàng là
người lao động đã làm việc tại lâu năm tại Công ty là một việc làm hết sức phức tạp
và khó khăn. Nên cần có sự tham gia hưởng ứng tích cực của các các tổ chức chính
trị, đoàn thể trong doanh nghiệp như Hội phụ nữ, Công Đoàn, Đảng uỷ nhằm động
viên, giải thích để Người lao động hiểu, ủng hộ chủ trương trẻ hoá đội ngũ bán hàng
của mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT, tránh tình trạng khiếu kiện gây mất uy tín
của TCT nói chung và của chuỗi HaproFood nói riêng.
3.3.6. Giải pháp về công nghệ
3.3.6.1 Đầu tư hệ thống CNTT hiện đại
Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện tối quan trọng để nâng cao hiệu quả SXKD của
chuỗi. Vì vậy, trước hết, cần phải đầu tư một hệ thống CNTT hiện đại, đồng bộ từ
tính năng tập hợp số liệu đến phân tích và cung cấp số liệu phục vụ công tác thu
mua, công tác kế toán, công tác Maketing, công tác lập kế hoạch kinh doanh đến
các công tác quan trọng hơn của Ban lãnh đạo như công tác lập chiến lược kinh
doanh, công tác ra quyết định điều hành, quyết định đầu tư hoặc tái đầu tư,.... Mô
hình kiến trúc tổng thể của hệ thống CNTT đề xuất cho mạng lưới kinh doanh
HaproFood bao gồm các thành phần chính như sau:
84
- Trung tâm dữ liệu: là nơi lắp đặt các máy chủ, hệ thống thiết bị truyền thông,
hệ thống lưu trữ và phục hồi, bộ lưu điện, v.v.. đây là trung tâm quản trị tất cả
các hoạt động hệ thống và mạng cũng như cung cấp hạ tầng cơ sở cần thiết để
vận hành các ứng dụng quản lý chuỗi bán lẻ và phân phối, Thư điện tử, v.v.
- Ứng dụng Quản lý bán lẻ, bán buôn và phân phối: Ứng dụng được cài đặt tại
trung tâm trên một máy chủ tập trung và có một máy dự phòng khi có sự cố.
Đây là ứng dụng với CSDL tập trung tích hợp tất cả các dữ liệu và giao dịch
của toàn bộ hệ thống, kể cả các giao dịch và dữ liệu tại các điểm bán lẻ hay
bán buôn. Tại các điểm bán lẻ sẽ có một cơ chế dự phòng với 1 bộ máy chủ
đã được lưu trữ dữ liệu dự phòng khi đường truyền về trung tâm có sự cố có
thể bị gián đoạn trong thời gian dài.
- Mạng nội bộ của Văn phòng trung tâm: Bao gồm các máy trạm, máy in và
máy POS kết nối qua mạng LAN nội bộ đến Ứng dụng tập trung và CSDL.
- Trung tâm đào tạo và phòng Lab: Hình thành một phòng Lab để thử nghiệm
mô hình hệ thống và giải quyết các vấn đề khó khăn trước khi triển khai thí
điểm. Phòng Lab trong các giai đoạn sau có thể trở thành trung tâm đào tạo
nghiệp vụ và sử dụng hệ thống. Phòng đào tạo sẽ có máy chủ và các máy
POS riêng, không sử dụng máy chủ vận hành.
- Trung tâm phân phối: Bao gồm các máy trạm, máy in và máy POS kết nối
qua mạng LAN nội bộ đến Ứng dụng và CSDL tập trung để quản lý tất cả
các giao dịch của Trung tâm phân phối từ xa. Trong tương lai mạng lưới sẽ
có vài Trung tâm phân phối. Hệ thống sẽ phải hỗ trợ kết nối từ xa cho tất cả
các Trung tâm phân phối.
- Các nhà Kho: sẽ bao gồn các kho hàng chuyên dụng, Lưu trữ, bảo quản và
cung cấp hàng trên các địa bàn được ấn định. Việc điều phối nhập và xuất
hàng hoá sẽ do Trung tâm phân phối đảm nhận. Hệ thống cho mỗi Kho sẽ
bao gồm các máy trạm và máy in kết nối qua mạng LAN nội bộ đến Ứng
dụng và CSDL tập trung để quản lý tất cả các giao dịch của Kho từ xa;
- Các Siêu thị: Mỗi ST sẽ có máy chủ dự phòng, các máy trạm làm việc để
quản lý kho, lập báo cáo, các máy POS cho thu ngân viên. ST lớn dự kiến sẽ
có đến 6 bộ máy POS, 3 máy trạm làm việc, 1 máy in Mã vạch. ST cỡ trung
85
dự kiến sẽ có đến 3 bộ máy POS, 2 máy trạm làm việc, 1 máy in Mã vạch.
- Các Cửa hàng tiện ích, cửa hàng chuyên doanh, điểm kinh doanh: mỗi cửa
hàng tiện ích, cửa hàng chuyên doanh, điểm kinh doanh nên có 1 máy chủ dự
phòng nhỏ vừa dùng làm máy trạm khai thác thông tin, và 1 bộ máy POS.
3.3.6.2 Thực hiện thanh toán tiền cho khách hàng qua thẻ tín dụng:
Để thực hiện được các phương thức thanh toán này cần thực hiện hợp tác,
liên kết đa dạng với các ngân hàng trong và ngoài nước, tăng cường đầu tư mới hệ
thống thanh toán, trang bị các thiết bị nhận thẻ.
3.3.7. Giải pháp về đổi mới công nghệ quản l
3.3.7.1 Giải pháp liên minh với một đối tác nước ngoài
Theo như đánh giá ở trên, một trong những điểm yếu của mạng lưới kinh doanh
HaproFood là công nghệ quản lý. Để đạt được kỹ năng và phát triển thành công
nghệ thì phải có một quá trình hoạt động lâu dài, tích luỹ kinh nghiệm. Mạng lưới
mới được hình thành, tuy được kế thừa kinh nghiệm đã có trong thời kỳ bao cấp,
nhưng không còn phù hợp với mô hình bán lẻ hiện đại và đôi khi còn cản trở sự
phát triển, sự tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm mới. Vì vậy, để phát triển và rút ngắn
thời gian, có thể thực hiện liên minh với doanh nghiệp hoặc tập đoàn bán lẻ nước
ngoài có tính chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong việc điều hành quản lý
chuỗi bán lẻ để bù đắp những nhược điểm lớn nhất hiện nay như yếu kém về công
nghệ quản lý, con người. Hơn nữa, đối tác có mạng lưới hoạt động rộng khắp trên
toàn thể giới nên tận dụng được lợi thế về quy mô trong việc thu mua, nguồn hàng,
đàm phán về giá cả.
Tuy nhiên, khi thực hiện giải pháp này, cần lưu tâm đến một số nguy cơ có thể
gặp phải như: Mất quyền định hướng, điều hành chuỗi hoặc hoạt động kinh doanh
có thể không hiệu quả như mong muốn do đối tác tuy có nhiều khả năng, kinh
nghiệm nhưng thiếu am hiểu thị trường Việt Nam.Vì vậy, để tránh bị thôn tính khi
liên minh với đối tác nước ngoài, cần quan tâm, xem xét những vấn đề sau:
- Chủ động trong việc liên minh và cũng có phương án thoát khỏi liên minh
khi cần thiết.
- Khi chấp nhận giao quyền điều hành toàn bộ hay một phần chuỗi HaproFood
cho đối tác, cần có sự định hướng rõ ràng và phối hợp chặt chẽ với đối tác
86
trong việc đưa ra các quyết sách hợp lý.
- Có cơ chế kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của đối tác thường xuyên
và chặt chẽ, chủ động và kịp thời và giải quyết các vấn đề bất cập trong công
tác điều hành.
- Xây dựng cơ chế thưởng phạt, phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng
căn cứ vào kết quả kinh doanh tạo ra.
3.3.7.2 Cơ cấu, sắp xếp lại mô hình tổ chức
Hiện tại mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT đang được TCT giao nhiệm vụ cho
Trung tâm Phát triển thị trường nội địa triển khai thực hiện, với mục tiêu đến năm
2015 phát triển thành công 320 điểm kinh doanh thì nhiệm vụ của Trung tâm là
tương đối nặng nề. Vì vậy, việc cơ cấu, sắp xếp lại mô hình tổ chức thích hợp với
công việc quản lý và kinh doanh của một chuỗi bán lẻ và phân phối là một trong
những yếu tố quyết định thành công. Mô hình thành lập Công ty quản lý và phát
triển mạng lưới HaproFood đề xuất dưới đây là một mô hình tham khảo và cần
nghiên cứu để thích ứng tại mỗi giai đoạn phát triển.
Ban Điều hành: Ban Giám đốc
Các Phòng chức năng:
Phòng Thanh tra, giám sát hoạt động của toàn mạng lưới
Phòng Kế hoạch và phát triển sản phẩm: Lập kế hoạch kinh doanh, ngân
sách; Lập kế hoạch phát triển chuỗi; Điều phối phát triển sản phẩm
Phòng dự án: Xây dựng các dự án phát triển chuỗi; Quản lý các dự án phát
triển chuỗi
Phòng thu mua: Mỗi đội cho mỗi ngành hàng; Thu mua giảm giá; Phân tích
dữ liệu hỗ trợ quyết định;.
Phòng Tiếp thị và đối ngoại: Báo chí đối ngoại và truyền thanh; Quảng cáo
& Website; Sắp xếp hàng hoá; Tổ chức lễ hội tiếp thị; Nghiên cứu thị trường;
Đề xuất các phương án khuyến mãi; Quản lý thẻ VIP và thông tin khách
hàng; Phân tích thông tin thị trường và cung cấp các dự báo.
Phòng Bán hàng: Điều phối các điểm kinh doanh, quản lý doanh thu và chi
phí; Đội hỗ trợ khách hàng; Đội bán buôn; Trung tâm bán buôn; điều phối
các Siêu thị, các cửa hàng; Đội hỗ trợ hạ tầng; Khảo sát giá
87
Phòng Hành chính Nhân sự: Quản lý Nhân sự, Chấm công và Tiền lương;
Quản lý Đào tạo và phát triển nguồn lực; Quản lý Trung tâm đào tạo nghiệp
vụ hệ thống
Phòng Kế toán tài chính: Quản lý Thu, Chi, Tiền mặt ngân hàng, Tổng hợp,
Phân tích dữ liệu, lập báo cáo tài chính; Quản lý ngân sách, dự báo
Trung tâm phân phối: Quản lý Kho, nhận hàng, Kiểm tra chất lượng; Quản lý
giao hàng điều vận cho các điểm kinh doanh; Quản lý đặt hàng tự dộng, đặt
hàng theo yêu cầu; Quản lý Kiểm kho
Phòng thông tin & truyền thông: Quản lý hạ tầng kỹ thuật CNTT; Lưu trữ &
phục hồi và hỗ trợ tác nghiệp hệ thống; Xây dựng các dự án kỹ thuật mở
rộng chuỗi; Hỗ trợ vận hành hạ tầng kỹ thuật trong toàn chuỗi
3.3.8. Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu HaproFood
Tính chuyên nghiệp trong chuẩn hóa và nhận diện thương hiệu cần tiếp tục được
nâng cao, bao gồm: trưng bày, cơ cấu hàng hoá, phong cách, phương thức phục vụ,
chính sách chất lượng, giá cả, chính sách hậu mãi và công tác ứng dụng công nghệ
quản lý tiên tiến trong toàn hệ thống.
Tiếp tục đẩy mạnh công tác nhượng quyền thương hiệu nhằm mở rộng hệ thống,
nâng mức bao phủ thị trường, đưa thương hiệu HaproFood đến được với người tiêu
dùng nhanh nhất.
Bên cạnh đó, việc xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm của TCT và các sản
phẩm đặc thù, riêng có của mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT cũng cần được lên kế
hoạch và triển khai sớm vì đây cũng là một trong những yếu tố tạo uy tín, cuốn hút
người tiêu dùng đến với mạng lưới.
3.3.9. Giải pháp về Marketing hỗn hợp (4P)
Các giải pháp về marketing được xây dựng trên nền tảng của mô hình 4P bao gồm
Product (Sản phẩm), Price (Giá), Place (Địa điểm) Promotion (xúc tiến bán hàng)
nghĩa là chiến lược Marketing của mạng lưới HaproFood cần được xây dựng trên cơ
sở kết hợp 4 yếu tố trên để tạo thành sức mạnh tổng hợp của chuỗi
* Về sản phẩm:
Như phân tích ở trên, chuỗi HaproFood cần phát triển kinh doanh theo hướng
chuyên biệt hóa sản phẩm phục vụ.
88
Trước hết tính chuyên biệt hóa thể hiện ở cơ cấu hàng hóa sản phẩm phục vụ
trong HaproFood: ví dụ, Sản phẩm thực phẩm, hàng hóa thiết yếu chiếm cơ cấu lớn
trong các mặt hàng bày bán.
Thứ hai, tính chuyên biệt hóa cần thể hiện ở một số sản phẩm chỉ có thể tìm
mua ở chuỗi HaproFood mà không thể tìm mua ở siêu thị của các doanh nghiệp
khác: ví dụ HaproFood khai thác một số nguồn hàng nhập khẩu có uy tín và độc
quyền phân phối sản phẩm tại hệ thống của mình.
Thứ ba, mô hình bán sản phẩm cần có sự khác biệt so với phương thức bán
hàng của các doanh nghiệp khác: ví dụ mô hình cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng
một giá, của hàng bán thức ăn của người hồi giáo,…
Bên cạnh đó, Công ty cần chú trọng hơn nữa vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm,
chất lượng sản phẩm, chính sách hậu mãi đối với các sản phẩm do mình bán ra và
áp dụng chính sách chịu trách nhiệm cuối cùng đối với sản phẩm do mình cung cấp.
* Về chính sách giá cả:
Mạng lưới kinh doanh HaproFood cần chú trọng xây dựng chính sách giá cả
phù hợp, áp dụng chính sách bán hàng cùng giá đối với mỗi sản phẩm cùng loại trên
toàn hệ thống. Tiếp tục quan tâm hơn nữa công tác niêm yết giá bán và bán đúng
giá niêm yết.
Đối với các mặt hàng chuỗi có lợi thế trong đàm phán và khai thác được giá tốt,
cần bán rẻ hơn các siêu thị khác để thu hút khách hàng đến với HaproFood. Chính
sách giá rẻ cần tập trung vào các mặt hàng thiết yếu vì đối với các mặt hàng này,
người tiêu dùng thường nắm chắc giá bán nên có điều kiện so sánh giá bán với các
siêu thị, cửa hàng bán lẻ khác.
Đồng thời, xây dựng chính sách giá cả phù hợp, hấp dẫn so với các đơn vị kinh
doanh sản phẩm cùng loại trên địa bàn Thành phố Hà Nội nhờ tính quy mô, thương
hiệu và sự bảo đảm về chất lượng cũng như giá cả sản phẩm.
* Về địa điểm kinh doanh
Tiếp tục đầu tư Siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, điểm kinh doanh HaproFood
trên cơ sở tận dụng các địa điểm sẵn có tại những khu trung tâm kinh doanh thương
mại, khu phố cổ, phố cũ có lợi thế thương mại.
Đề xuất xin thuê mặt bằng, thuê đất mở các siêu thị tại các các khu đô thị, khu
89
công nghiệp, khu chế xuất, các trường học, bệnh viện, khu vực đông dân cư để tạo
sự thuận tiện nhất cho người dân.
Đối với các khu đô thị mới, khu công nghiệp có quy mô lớn, cần mạnh dạn đầu
tư đất để xây dựng siêu thị theo hình thức đầu tư đón đầu, giữ chỗ thị trường tức là
quy mô của siêu thị được mở rộng dần, tương ứng với sự gia tăng mật độ dân cư tại
các khu đô thị, khu công nghiệp mới hình thành.
- Bán buôn: Tập trung tìm kiếm những khách hàng lớn như các khách sạn, nhà
hàng, bệnh viện, trường học, doanh trại, các bếp ăn tập thể, các tiểu thương,... để
thực hiện công tác bán buôn.
- Bán lẻ: Sử dụng 03 hình thức:
+ Bán lẻ trực tiếp tại hệ thống mạng lưới
+ Bán lẻ thông qua việc giao hàng tại nhà
+ Bán lẻ thông qua quầy hàng, xe hàng lưu động
* Về chính sách xúc tiến bán hàng
Một là: đàm phán với các nhà cung cấp nhằm tận dụng các nguồn tài trợ của nhà
cung cấp như chiết khấu đơn hàng, mua hàng tặng hàng, tài trợ sản phẩm, thưởng
doanh số... để dẩy mạnh các chương trình khuyến mãi giảm giá, tổ chức các chương
trình xúc tiến bán hàng như:
- Chương trình khai trương
- Chương trình đặc biệt dành cho các sản phẩm cụ thể: ví dụ Chương trình
giới thiệu Mỳ Kuksu, chương trình giới thiệu bánh Trung thu Thuỷ Tạ…
- Chương trình nhân dịp các ngày lễ, tết.
Đối với mỗi chương trình, cần phải xây dựng kế hoạch cụ thể và kết hợp với
các chính sách khuyến mãi phù hợp.
Hai là: Tiếp tục đẩy mạnh quảng bá, quảng cáo dưới nhiều hình thức như đặt biển
quảng cáo tại các quốc lộ chính, các địa điểm đông người qua lại, quảng cáo trên
các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, báo điện tử, đài phát thành, truyền
hình,… để đưa hình ảnh thương hiệu HaproFood đến với đông đảo người tiêu dùng;
xây dựng Website về hệ thống cửa hàng, gian hàng Rau, thực phẩm an toàn; Nâng
cao hiệu quả các hoạt động Marketing,…
Ba là: Cần đa dạng kênh phân phối, bên cạnh phân phối chủ yếu qua mạng lưới
90
kinh doanh HaproFood hiện nay cần bổ sung các phương thức bán hàng mới như
bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua mạng, bán hàng lưu động.
Bốn là: Cần quan tâm hơn nữa tới việc nâng cao chất lượng công tác phục vụ, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng như:
- Bố trí các địa điểm hợp lý, thuận lợi để trông xe ô tô, xe máy, gửi đồ miễn
phí cho khách hàng.
- Kết hợp mô hình 3 trong 1: Mua sắm, ăn uống, vui chơi để thu hút các gia
đình trẻ tới mua sắm tại siêu thị như:
+ Thiết kế xe đẩy có chỗ ngồi cho trẻ em để thuận lợi cho khách hàng
mua sắm, đặc biệt đặt hàng các loại xe đẩy tạo niềm vui cho con trẻ
như xe đẩy hình ô tô, xe đẩy hình con thú, xe đẩy có hình siêu nhân...
+ Bố trí chỗ trông giữ trẻ, chỗ vui chơi cho trẻ em có thu phí để các bà
mẹ trẻ được rảnh tay mua sắm.
+ Kết hợp kinh doanh các dịch vụ ăn nhanh, giải khát.
- Nghiêm túc thực hiện các quy định về nhãn mác sản phẩm như:
+ Đối với RAT: ghi đầy đủ tên, địa chỉ nhà sản xuất, dòng chữ Rau an
toàn, mã số, mã vạch, lô gô VietGap, thương hiệu nhà sản xuất, nhà
phân phối,…
+ Đối với Thực phẩm an toàn: ghi đầy đủ thương hiệu, địa chỉ nhà sản
xuất, hạn sử dụng, thành phần, hàm lượng dinh dưỡng, số đăng ký
công bố tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm,…
- Tuyên truyền nâng cao ý thức người dân trong việc sử dụng Rau, TPAT.
3.3.10. Giải pháp củng cố chức n ng kiểm soát, giảm thiểu chi phí
Việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động của cả hệ thống bán hàng còn gặp nhiều khó
khăn do hạn chế trong bảo mật, trao đổi thông tin, sự mở rộng quá nhanh hệ thống
bán hàng. Do vậy cần áp dụng một số biện pháp tăng cường chức năng kiểm soát :
- Trước hết, cần xây dựng kênh thông tin quản trị xuyên suốt trong toàn bộ hệ
thống bán hàng thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý
điều hành. Tạo lập mạng lưới liên lạc giữa các cấp quản trị với nhau, giữa nhà quản
trị với nhân viên, giữa Trung tâm Phát triển thị trường nội địa với Tổng công ty, với
khách hàng để đảm bảo thông tin được cập nhật và xử lý kịp thời. Đặc biệt chú
91
trọng công tác xây dựng và duy trì hoạt động hiệu quả đường dây nóng của TCT để
nắm bắt các thông tin phản hồi của khách hàng về các hoạt động của mạng lưới
kinh doanh HaproFood.
- Thực hiện việc kiểm soát thông qua hiệu quả kinh tế để khắc phục khó khăn
trong giám sát trực tiếp, đó là đặt ra chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, tiết kiệm và
giảm các loại chi phí, khoán thực hiện cho các điểm kinh doanh. Thực hiện trả
lương và khen thưởng theo doanh số, lợi nhuận. Khen thưởng cho các thành viên
đạt doanh số và lợi nhuận cao nhất. Từ đó tạo ra sự thi đua giữa các thành viên, tạo
ra không khí làm việc sôi nổi trong toàn hệ thống.
Đây là chỉ tiêu định lượng, rất rõ ràng, dễ kiểm soát, tuy nhiên quản lý bằng
cách này dễ dẫn đến tình trạng chỉ chú trọng đến doanh số. Cần áp dụng cùng với
các biện pháp kiểm soát khác như thanh tra, kiểm tra chất lượng hàng hoá, thái độ
phục vụ khách hàng...
- Thực hiện kiểm soát và đảm bảo chất lượng vệ sinh ATTP khép kín từ khâu
kiểm soát quy trình sản xuất, chế biến, sơ chế đến khâu vận chuyển, bảo quản, trưng
bày sản phẩm đến khâu cam kết chất lượng đối với khách hàng.
+ Đàm phán với các nhà cung cấp lớn về điều kiện cho phép giám sát quy
trình sản xuất, chế biến, sơ chế Rau, thực phẩm an toàn tại nhà cung cấp và thường
xuyên cử cán bộ giám sát xuống cơ sở sản xuất để trực tiếp giám sát quy trình sản
xuất, chế biến sản phẩm; Yêu cầu các nhà cung cấp cam kết trách nhiệm về đảm
bảo an toàn thực phẩm đối với các hàng hóa mang thương hiệu của nhà cung cấp.
+ Thực hiện cam kết với khách hàng về trách nhiệm đối với hàng hóa sản
phẩm mà bao bì mang thương hiệu của Tổng công ty theo hình thức co-brand (sản
phẩm mang thương hiệu đồng thời thương hiệu nhà sản xuất và thương hiệu Hapro)
hoặc re-brand (sản phẩm mang thương hiệu độc quyền Hapro); Mua bảo hiểm đối
với sản phẩm hàng hóa mang thương hiệu Hapro theo hình thức co-brand hoặc re-
brand để cam kết trách nhiệm đối với khách hàng khi sử dụng hàng hóa mang
thương hiệu của Tổng công ty.
+ Đầu tư xây dựng Nhà máy giết mổ gia súc, gia cầm tập trung; đẩy mạnh việc
quy hoạch hệ thống vùng nguyên liệu, hàng hoá; củng cố, mở rộng quy mô hoạt động các
Chợ đầu mối nhằm tập trung thu mua hàng nông, lâm sản của nhân dân địa phương…
92
- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát toàn bộ các khâu trong quá trình KD
đảm bảo chất lượng hàng hóa và dịch vụ.
+ Thiết kế 01 khu vực tại các điểm kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn để
công bố các Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh VSATTP do cơ quan có
thẩm quyền cấp; giấy chứng nhận quy trình Sản xuất, chế biến Rau, thực phẩm do
cơ quan có thẩm quyền cấp cho các cơ sở sản xuất, chế biến Rau, thực phẩm an toàn
- nhà cung cấp sản phẩm bày bán tại hệ thống HaproFood.
+ Chấp hành việc lấy mẫu kiểm nghiệm định kỳ hoặc đột xuất khi có dấu
hiệu sản phẩm không đảm bảo chất lượng.
+ Chấp hành các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm trong quá trình kinh
doanh theo sự hướng dẫn, giám sát của cơ quan thú y, y tế. Thực hiện việc khai báo
trong sổ nhật ký từng lô hàng nhập chợ để kinh doanh.
3.3. Một số kiến nghị:
3.3.1. Kiến nghị U ND Thành phố Hà Nội
- Tạo điều kiện và giới thiệu cho Tổng công ty Thương mại Hà Nội được thuê
các địa điểm mới tại các khu đô thị mới, khu tái định cư, khu tập trung đông dân cư
để phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood.
- Cho phép TCT được sử dụng 1 phần số tiền thu được từ bán đấu giá các địa
điểm để tái đầu tư vào việc phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood
+ Đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu rau củ quả an toàn
+ Đầu tư Xí nghiệp liên hiệp chế biến rau, quả an toàn tại Đông Anh
+ Hệ thống kho tàng để bảo quản rau, quả, thực phẩm an toàn
+ Đầu tư phương tiện vận chuyển chuyên dùng
+ Đầu tư hệ thống bán hàng lưu động
+ Cải tạo sửa chữa, đầu tư mới (bao gồm cả đầu tư trang thiết bị cho chuỗi
cửa hảng rau, TPAT) tại các điểm kinh doanh rau, TPAT thuộc mạng lưới của TCT
và các điểm thuê và đầu tư không thuộc hệ thống địa điểm của TCT để phục vụ phát
triển chuỗi.
+ Vốn lưu động để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chuỗi.
- Có cơ chế, chính sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư chuyển đổi các cửa
hàng kinh doanh bán lẻ sang mô hình chuỗi siêu thị, cửa hàng chuyên doanh theo
93
phương thức văn minh, hiện đại trong đó bao gồm các việc chấp nhận thua lỗ trong
thời gian vài năm đầu để TCT mạnh dạn đầu tư vào phát triển hệ thống phân phối.
- Xem xét, tạo điều kiện cho Tổng công ty được tiếp cận các nguồn vốn, cho
vay vốn với lãi suất ưu đãi để đầu tư xây dựng cơ bản và bổ sung vốn lưu động để
trong quá trình phát triển mạng lưới HaproFood; Ngân sách Thành phố hỗ trợ chênh
lệch lãi suất vay vốn đầu tư phát triển mạng lưới HaproFood.
- UBND Thành phố sử dụng Quĩ xúc tiến thương mại của Thành phố để hỗ trợ
1 phần kinh phí của các công tác Đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trực tiếp tham gia quản lý, kinh doanh rau, thực
phẩm an toàn; công tác Marketing và xúc tiến thương mại, xây dựng và phát triển
thương hiệu rau, thực phẩm an toàn HaproFood
- Tạo điều kiện khai thác nguồn hỗ trợ từ các tổ chức nước ngoài về thiết kế, tư
vấn công nghệ quản lý điều hành, cung cấp các phần mềm ứng dụng đối với mạng
lưới kinh doanh HaproFood.
Bên cạnh đó, UBND Thành phố cần chỉ đạo các Sở, Ban, Ngành thực hiện vai trò
của các cơ quan quản lý Nhà nước trong việc quản lý chợ cóc, chợ tạm; xử lý triệt
để tình trạng kinh doanh các loại thực phẩm không có xuất xứ rõ ràng, không đảm
bảo VSATTP; tăng cường công tác quảng bá, truyền thông tuyên truyền về vấn đề
VSATTP nhằm nâng cao nhận thức, góp phần định hướng và thay đổi dần thói quen
mua sắm của người tiêu dùng.
3.3.2. Kiến nghị Chính Phủ
Các kiến nghị với Chính Phủ tập trung vào các vấn đề vĩ mô, tạo điều kiện gián
tiếp cho việc phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood:
- Chính Phủ cần ban hành những chính sách cụ thể về quản lý thị trường bán
lẻ nhằm tạo điều kiện cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước nhưng không trái
với các nội dung cam kết hội nhập kinh tế quốc tế.
- Chính phủ cần có định hướng mang tính chất dài hơn và hoạch định cho hệ
thống kênh bán lẻ phát triển theo định hướng của nhà nước. Ví dụ Chính phủ đặt
mục tiêu kênh mua sắm hiện đại từ nay đến 2020 sẽ chiếm bao nhiêu phần trăm
trong tổng kênh phân phối trên thị trường, từ đó sẽ có chính sách khuyến khích cho
các doanh nghiệp đầu tư vào các trung tâm mua sắm lớn bằng việc đơn giản hoá thủ
94
tục hành chính trong quá trình cấp giấy phép hoạt động và tiến hành có hiệu quả
việc cấp, điều chỉnh giấy phép; cần có các chính sách ưu đãi về thuế, chi phí điện,
nước, điện thoại, cung cấp thông tin liên quan đến thị trường địa phương,...; Quy
hoạch lại những khu vực có thể cho phát triển thành trung tâm mua sắm không nên
để rải rác ra như hiện nay.
- Chính phủ cần xây dựng và hoàn thiện các văn bản pháp lý, các chính sách
khuyến khích đầu tư, phát triển điều chỉnh hoạt động kinh doanh bán lẻ, có thể ban
hành hoặc hướng dẫn Qui chế tổ chức và hoạt động mạng lưới bán lẻ nội địa. Trong
quy chế cần có các quy định thế nào là cửa hàng tự chọn, tự phục vụ; thế nào là siêu
thị; thế nào là cửa hàng chuyên doanh,… và những điều kiện cần phải có để được
công nhận phù hợp mô hình với điều kiện cụ thể của nước ta xét về quy mô, diện
tích, mặt hàng, vốn đăng ký,...
- Chính phủ cần có các biện pháp để ngăn chặn nạn buôn lậu, tham nhũng
nhằm bảo vệ sản xuất trong nước, ổn định giá cả thị trường...
- Nhà nước cần xây dựng hệ thống thông tin nhanh chóng và có hiệu quả cho
các doanh nghiệp và các thương nhân và tạo điều kiện dễ dàng để họ tiếp cận mạng
Internet, các mạng Vietnet, Vitranet... ; Cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới thanh
toán bằng thẻ điện tử nhằm tạo điều kiện cho hoạt động mua bán, giao dịch nói
chung và tại các siêu thị nói riêng diễn ra một cách thuận tiện...
- Nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho kinh doanh bán lẻ
và có các chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực cho doanh nghiệp.
- Một yêu cầu khá cấp bách đang được đặt ra hiện nay là vấn đề tiêu chuẩn
hóa và kiểm tra chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Chúng ta cần xây dựng một
hệ thống quản lý chất lượng hàng hoá trên thị trường với một chuẩn mực thống nhất
trong cả nước. Công tác này phải do những cơ quan chuyên trách đảm nhiệm, tránh
sự chồng chéo gây khó khăn cho lưu thông. Đồng thời, Nhà nước nên có quy định
thống nhất về hệ thống mã vạch cho sản phẩm...
95
KẾT LUẬN
Theo đánh giá và phân tích trên, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng
lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood có ý nghĩa lớn đối với Ban
Lãnh đạo của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Các giải pháp này được thực hiện
sẽ mang lại hiệu quả cho nhà nước, xã hội và doanh nghiệp, cụ thể:
- Góp phần xây dựng hệ thống thương mại đồng bộ và văn minh cho Thủ đô, đáp
ứng và bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng, định hướng và thúc đẩy các ngành
sản xuất cung cấp hàng hóa cho hệ thống HaproFood phát triển.
- Khai thác có hiệu quả, sử dụng một cách phù hợp và đúng mục đích các địa
điểm của Tổng công ty.
- Tạo việc làm ổn định cho khoảng 2.300 lao động vào năm 2015 với thu nhập ổn
định, ngoài ra còn tạo việc làm cho ra hàng chục ngàn lao động gián tiếp.
- Hiệu quả cho doanh nghiệp: Tạo lập được hệ thống thương mại với quy mô lớn
và đồng bộ, nâng cao tỷ lệ lợi nhuận, giảm thiểu chi phí.
- Ngoài ra, với việc triển khai hệ thống sẽ góp phần nâng cao khả năng kiểm soát
chất lượng hàng hoá, góp phần quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm, thúc đẩy tăng
trưởng kinh tế, tăng trưởng các ngành sản xuất, góp phần phát triển kinh tế xã
hội của Thủ đô.
- Trở thành đơn vị nòng cốt trong công tác thực hiện nhiệm vụ chính trị của Tổng
công ty Thương mại Hà Nội, góp phần bình ổn giá cả thị trường, đảm bảo an
sinh xã hội trên địa bàn Thủ đô Hà Nội và một số tỉnh Phía Bắc.
96
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ Thương mại (2004), Qui chế Siêu thị, Trung tâm Thương mại, Ban hành
theo Quyết định số 1317/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004.
2. Ngô Minh Cách, Đào Thị Minh Thanh (2009), Quản trị Marketing, NXB Tài
chính.
3. Nguyễn Bách Khoa (2003), “Các loại hình tổ chức bán lẻ mới trong mô hình
tổ chức thị trường nội địa ở nước ta”, Tạp chí khoa học Thương mại, số
2/2003, tr. 37 - 41.
4. Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị Doanh nghiệp Thương mại, NXB Thống kê
Hà Nội, tr. 247 - 250.
5. Mai Ngọc (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Thương mại nội địa
Việt Nam, Cơ sở dữ liệu - Viện nghiên cứu quản lý Kinh tế Trung ương (CIEM)
6. Vũ Vĩnh Phú (2006), “Vai trò của hệ thống phân phối thương mại dịch vụ
trong nền kinh tế Việt Nam”, Tạp chí Thương mại số 35/2006, tr. 7 - 8.
7. Nguyễn Năng Phúc (2008), Giáo trình phân tích báo cáo tài chính, NXB ĐH
Kinh tế Quốc dân.
8. Phan Hữu Thìn (2009), Giải pháp phát triển các loại hình tổ chức bán lẻ văn
minh, hiện đại ở Việt Nam, Luận án Tiến sỹ Kinh tế - Viện Nghiên cứu
Thương mại.
9. Tổng công ty Thương mại Hà Nội (2007 - 2010), Báo cáo kết quả sản xuất
kinh doanh.
10. Một số Website:
Bộ Công Thương: http://www.moit.gov.vn
Bộ Kế hoạch và Đầu tư: http://www.mpi.gov.vn
Tổng công ty Thương mại Hà Nội: http://www.haprogroup.vn
Tổng cục Thống kê: http://www.gso.gov.vn
Một số Website khác: www.vnexpress.com, www.coopmart.com.vn,
http://vn.nielsen.com/site/index.shtml,
www.doanhnhan.com, http://vietbao.vn/Kinh-te
Theo WHO - A Guide to Healthy Food Markets
