Hoàn thiện marketing xúc tiến thương mại tại Cty Hóa dầu Petrolimex - 3

Chia sẻ: Le Nhu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:31

Thêm vào BST

Báo xấu

116
lượt xem 35
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hoạt động xúc tiến thương mại trên thực tế còn nhiều cái mới, công ty chưa có điều kiện để vận hành một cách đầy đủ, có hệ thống do đó hiệu quả mang lại chưa cao. * Nguyên nhân chủ quan. - Công ty chưa thực sự quan tâm đúng mức tới hoạt động nghiên cứu thị trường, kinh phí cho hoạt động này còn quá ít, thiếu kinh nghiệm trong hoạt động xúc tiến thương mại. - Do quy mô hoạt động của công ty không lớn nên mọi hoạt động gặp khó khăn về vốn, cơ sở...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hoàn thiện marketing xúc tiến thương mại tại Cty Hóa dầu Petrolimex - 3

Hoạt động xúc tiến thương m ại trên thực tế còn nhiều cái mới, công ty chưa có điều kiện để vận h ành một cách đầy đủ, có hệ thống do đó hiệu quả mang lại chưa cao. * Nguyên nhân chủ quan. - Công ty chưa thực sự quan tâm đúng m ức tới hoạt động nghiên cứu thị trường, kinh phí cho hoạt động này còn quá ít, thiếu kinh nghiệm trong ho ạt động xúc tiến thương m ại. - Do quy mô hoạt động của công ty không lớn nên mọi hoạt động gặp khó khăn về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ. Chương III: Một số giải pháp ho àn thiện công nghệ marketing XTTM tại công ty hóa dầu Petrolimex I. Phân tích th ời cơ, thách thức và định hướng phát triển của công ty giai đo ạn 2002 - 2005. 1 . Định hướng chiến lược phát triển ngành hàng của Đảng và Nhà nước. Trong h ơn 10 năm qua, Đảng và Nhà nư ớc ta đã thực hiện nhiều chủ trương, biện pháp tích cực nhằm đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước. Trong bối cảnh thế giới có nhiều diễn biến phức tạp và n ền kinh tế còn nhiều khó khăn gay gắt, doanh nghiệp nh à nước đã vượt qua nhiều thử thách, đứng vững và không n gừng phát triển, góp phần quan trọng vào thành tựu to lớn của sự nghiệp đổi mới và phát triển đ ất nư ớc; đưa nước ta ra khỏi khủng hoảng kinh tế - xã hội, chuyển sang th ời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo định hướng xã hội chủ n ghĩa.
Doanh nghiệp nh à nước đã chi phối được các ngành, lĩnh vực then chốt và sản phẩm thiết yếu của nền kinh tế, góp phần chủ yếu để kinh tế nhà nước thực hiện được vai trò chủ đạo, ổn định và phát triển kinh tế - xã hội, tăng thế và lực của đ ất nước. Doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản phẩm trong nước, trong tổng thu ngân sách, kim ngạch xuất khẩu và công trình hợp tác đ ầu tư với nước ngoài; là lực lư ợng quan trọng trong thực hiện các chính sách xã hội, khắc phục hậu quả thiên tai và bảo đảm nhiều sản phẩm, dịch vụ công ích thiết yếu cho xã hội, quốc phòng, an ninh. Doanh nghiệp nh à nư ớc ngày càng thích ứng với cơ chế thị trường, năng lực sản xuất tiếp tục tăng; cơ cấu ngày càng hợp lý h ơn; trình độ công nghệ và quản lý có nhiều tiến bộ; hiệu qua và sức cạnh tranh từng bước được nâng lên; đời sống của người lao động từng bước được cải thiện. Đạt được những kết quả trên là nhờ có đường lối đổi mới đúng đắn của Đảng và nhà nước; sự chỉ đ ạo thực hiện kiên trì của Chính phủ và các cấp; các ngành, sự cố gắng phấn đấu vượt qua khó khăn, thử th ách đ ể vươn lên của các doanh nghiệp nhà nước, của đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động trong cơ chế mới. Mặt khác theo quan điểm chỉ đ ạo của Đảng và Nhà nước th ì kinh tế nhà nước có vai trò quyết định trong việc giữ vững đ ịnh hướng xã hội chủ nghĩa, ổn định và phát triển kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước. Chính vì lẽ đó mà dự định trong thời gian tới của Đảng và Nhà nước sẽ là: - Nhà nước sẽ kiểm soát chặt chẽ hơn tính an toàn và chất lượng của h àng hóa. - Với thực trạng hiện nay đ ể hoạt động xúc tiến thương m ại thực sự đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh nhà nước mà cụ thể là Bộ thương mại và phòng thương m ại và công nghệ Việt Nam phải xây dựng một quy chế hoàn chỉnh hơn n ữa
về hoạt động thương mại vừa phù hợp với sự phát triển kinh tế nh à n ước, vừa hòa nhập vào các hoạt động khu vực và th ế giới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty trong nước. Ph ương hướng cơ bản cho hoạt động xúc tiến thương mại trong thời gian tới là ph ải thường xuyên chấn chỉnh nhằm đưa các hoạt động xúc tién thương mại vào h ệ thống để tránh tình trạng lạm dụng hoạt động này gây sự cạnh tranh không lành m ạnh giữa các công ty hoặc lừa dối khách hàng. Trong th ời gianqua nh à nước có một số chỉ thị, thông tư nghị đ ịnh ban hành nhằm mục đ ích quản lý, đ ạc biệt là hoạt động quảng cáo. Chỉ thị 138 VP về công tác quảng cáo thông tư liên tịch số 1101 quy định "Về quản lý nh•n hiệu và quảng cáo sản phẩm hàng hóa". Nghị đ ịnh 194/CP quy định về hoạt động quảng cáo trên lãnh thổ... Trong thời gian tới phải có chỉ thị về quy ho ạch cho quảng cáo ở đ âu, ở chỗ n ào, đài truyền hình, đài phát thanh... Tất cả đều nằm trong luật. Nhà nước sẽ tăng cường cho các doanh nghiệp nhà nước tham gia hơn nữa vào ho ạt động thương mại nâng sức cạnh tranh trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh nước n goài bằng cách có thể hỗ trợ tài chính, mở rộng ngân quỹ xúc tiến thương m ại, giảm chi phí quảng cáo. 2 . Những thời cơ và thách thức của công ty. Cùng với xu thế hội nhập kinh tế ngày nay, Việt Nam đã tham gia các tổ chức, các h iệp hội kinh tế như ASEAN, APEC, WTO... và sẽ hoàn thành các ngh ĩa vụ để ra nhập ĐFTA vào năm 2006. Điều đó tạo cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sẽ có nhiều cơ hội để trao đổi, học tập kinh nghiệm cũng nh ư các thương vụ buôn b án làm ăn với các đối tác nước ngoài. Năm 2006 Việt Nam sẽ chính thức tham gia
khối mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) khi đó hàng hóa của Việt Nam cũng như vơí các nước khác trong khu vực sẽ được trao đổi dễ dàng hơn, thuận lợi hơn rất nhiều. Như vậy cũng có nghĩa là hàng hóa của Việt Nam phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt h ơn do hàng hóa của các n ước khác ồ ạt tràn vào Việt Nam với chất lư ợng tốt, m ẫu mã đẹp, giá thành h ạ h ơn và họ có khả năng thực hiện những chiến lược chiều th ị hấp dẫn hơn... Do đó giai đoạn 2002 - 2005 là giai đo ạn có tính chất quyết định đ ể cho các doanh n ghiệp trong nước chuẩn bị cả về thế và lực đ ể chuẩn bị bước vào một cuộc chiến m ới đầy cam go ác liệt. Để giành được thị phần, giành được khách h àng ngoài các vấn đề về chất lượng, mẫu mã, giá thành còn có một vấn đề hết sức quan trọng đó là các công ty ph ải đưa ra được một chương trình xúc tiến thương mại có tính thuyết phục cao, được người tiêu dùng hưởng ứng. Muốn vậy các công ty phải đầu tư m ạnh vào việc công nhân côngnghệ, kỹ thuật tiên tiến đ ể áp dụng trong xúc tiến thương m ại phục vụ cho việc bán hàng của mình đạt hiệu quả. Ngoài ra còn có các lợi thế sau: - Đó là chính trị ổn đ ịnh, nền kinh tế có xu hướng tiếp tục tăng trưởng tốt; khoảng từ 5-7% năm. - Nhà nước khơi công xây d ựng nhà máy thuỷ điện Tạ Bú - Sơn La vào n ăm 2004 và sẽ có nhu cầu lớn về dầu mỡ nhờn công nghiệp. - Việc đ ầu tư cải tạo, nâng công suất công ty Gang thép Thái Nguyên, Công ty phân đ ạm Hà Bắc sẽ làm tăng nhu cầu dầu mỡ nhờn so với hiện nay.
- Công tác quy hoạch, xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng: đường xá, cầu cống của thủ đô Hà Nội và một số tỉnh lân cận phát triển mạnh tất yếu sẽ phát sinh nhu cầu về d ầu mỡ hờn. - Để cạnh tranh trên thị trư ờng, nhiều doanh nghiệp (bao gồm cả doanh nghiệp nh à nước, doanh nghiệp tư nhân, TNHH) tăng cường đầu tư cơ sở vật ch ất - kỹ thuật, đổi mới máy móc thiết bị sẽ làm tăng nhu cầu dầu mỡ nhờn công nghiệp phẩm cấp cao. Tình hình chung là như vậy, riêng đối với công ty hóa dầu Petrolimex còn có một số đ ặc trưng riêng sau. Công ty hóa d ầu Petrolimex được sự quản lý và b ảo trợ của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, từ một doanh nghiệp thương mại đơn thuần đ ến nay PLC đã trở thành một doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh thương mại, một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh d ầu mỡ nhờn, nhựa đ ường, hóa chất hàng đầu của Việt Nam. Việc đ ạt được chứng nhận tiêu chuẩn "Hệ thống quản lý chất lượng ISO-9002" chứng tỏ những cố gắng lớn lao của toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong công ty. Thành công này giúp cho sản phẩm của công ty có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trên th ị trường trong và ngoài nư ớc. Các cán bộ lãnh đạo trng công ty không ngừng tìm tòi, nghiên cứu đ ể có thể phát triển sản phẩm mới cũng như cải tiến chất lượng sản phẩm, bao bì, đ ồng thời tìm kiếm những khách h àng mới mà sản phẩm của công ty đ áp ứng được nhu cầu. Giữa các phòng ban trong công ty với các chi nhánh vừa có quan hệ chỉ đ ạo trực tiếp, vừa có quan hệ phối hợp nên các thông tin cũng như cách giải quyết các khó khăn, vướng mắc đ ược thông qua rất nhanh và được hỗ trợ rất kịp thời. Do đó m à
cáchd kinh doanh trong công ty cũng nh ư định h ướng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong các giai đoạnông thôn iếp theo đ ược thông qua và quán triệt rất nhanh từ lãnh đạo đến các nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, trước mắt công ty vẫn phải đối mặt với một số khó khăn thách thức cơ b ản đó là: - Th ị trường tiêu dùng dân cư vẫn chấp nhận và tăng nhu cầu sử dụng dầu mỡ nhờn phẩm cấp thấp, giá rẻ đặc biệt là d ầu động cơ thông dụng. - Các đơn vị sản xuất dầu mỡ nhờn trong nước hoặc làm đại lý dầu nhờn cho nước n goài đẩy mạnh sản xu ất và cạnh tranh các sản phẩm dầu mỡ nhờn phẩm cấp thấp, trung bình giá rẻ và ngày càng cải tiến chất lượng sản phẩm, mẫu mã đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trư ờng như: APP, PDC, NIKKO, Vilube, dầu nhờn Nam Hải - Trung Quốc. - Sự xuất hiện và phục hồi lại của các h ãng dầu trong nước như APP, PDC cùng với các hãng dầu nổi tiếng thế giới như: Shell, BP, Mobill... tiếp tụccạnh tranh quyết liệt trong lĩnh vực dầu công nghiệp chất lượng cao về giá, công tác dịch vụ kỹ thuật, đ ầu tư quảng cáo và chính sách hậu mãi sau bán hàng. - Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu sáng của các công ty xăng dầu trong ngành cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đ ối thủ như Petec, Vinapco, Petro Việt Nam và các doanh nghiệp tư nhân do đó cũng sẽ ảnh hưởng lớn đến kinh doanh các sản ph ẩm hóa dầu. 3 . Những định hướng chiến lược phát triển của công ty. 3 .1. Định hướng chiến lược đầu tư.
Trong kinh doanh vốn và tiềm lực tài chính bao giờ cũng là đ iều kiện tiên quyết đối với bất kỳ doanh nghiệp n ào. Công ty muốn tăng cư ờng sức cạnh tranh trên thị trường m à không đ ảm bảo được tiềm năng về tài chính thì không th ể thực hiện được. Do vậy đ òi hỏi công ty phải biết đầu tư vào các chiến lược lâu d ài có doanh số và lợi nhuận, bên cạnh đó công ty phải biết kết hợp giữa chiến lư ợc phát triển lâu d ài với kế hoạch ngắn hạn. Để có một gnuồn vốn đủ lớn đ ể kinh doanh công ty phải thực hiện tốt khâu thanh toán, không để chiếm dụng vốn. Muốn như vậy phải theo dõi tình hình tài chính của công ty trong từng quý, trong việc thanh toán của công ty với bạn hàng, trong việc thu hồi công nợ khách h àng, tự do đưa ra các biện pháp khắc phục. Công ty cần liên doanh liên kết vớicác đơn vị sản xuất kinh doanh trong nước, các tổ chức đ ầu tư nước ngoài để thu hút đ ược một lượng vốn lớn. Hiện nay trong cơ chế thị trường có sự n ăng động về vốn gíp cho công ty có thể huy đ ộng được vốn n gay từ chính cán bộ công nhân viên trong công ty hay của cá nhân bênngoài có kh ả n ăng cho vay. Bên cạnh đó cũng cần sự hỗ trợ của nhà nước. Với các h ình thức này có th ể đem đến cho công ty nguồn vốn để phát triển sản xuất kinh doanh. 3 .2. Định hướng phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật. Cơ sở vật chất kỹ thuật có vai trò rất quan trọng không chỉ đối với các doanh nghiệp sản xuất m à với cả các doanh nghiệp kinh doanh. chất lượng sản phẩm dịch vụ có đ ạt yêu cầu hay không là nh ờ phần lớn vào cơ sở vật chất kỹ thuật mà doanh nghiệp đó có được. Cơ sở vật chất cũng thể hiện quy mô, uy thế của doanh nghiệp n ên nó cũng có thể coi là một công cụ cạnh tranh hữu ích. Hạ tầng cơ sở của công ty hiện n ay chư a đáp ứng được yêu cầu mở rộng về quy mô và loại hình kinh doanh của
công ty, dẫn đến hạn chế hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Công ty đ ã có một số đ ịnh hướng cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật như sau: - Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kinh doanh, nâng cấp nhà máy pha ch ế dầu nhờn Nhà Bè - Thành phố Hồ Chí Minh, đầu tư xây dựng mới nhà máy pha chế dầu nhờn PLC tại Thượng Lý - Hải Phòng đã góp phần đ ảm bảo nguồn h àng cung cấp cho nhu cầu xã hội đ ầy đủ, kịp thời. - Tăng diện tích mặt bằng sử dụng cho các phòng ban, cải tạo mới giao dịch với khách hàng cho khang trang, sạch sẽ, lịch sự tạo cho khách hàng cảm giác an toàn, thoải mái, và thể hiện uy thế của công ty. - Thanh lý các lo ại máy móc lạc hậu và mua sắm những máy móc mới phục vụ cho hoạt động kinh doanh như m áy tính, máy phôtô, máy đ iều hòa, ôtô vận tải... 3 .3. Định hướng ho àn thiện cơ cấu bộ máy nhân sự. - Xây d ựng những tiêu chu ẩn tuyển mộ nhân viên sao cho đ áp ứng đ ược yêu cầu của kinh doanh hiện đại và đ ào tạo đội ngũ nhân viên đặc biệt là nhân viên bán hàng phảicó trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, sức khoẻ tốt, hiểu tâm lý khách hàng và nhiệt tình hăng say lao động. - Bồi dưỡng thêm trình dộ nghiệp vụ quản lý kinh doanh cho đội ngũ cán bộ quản lý và sắp xếp công việc ho phù hợp vơí năng lực và độ tuổi của từng người. - Thực hiện công tác tỏ chức và ch ăm lo đời sống cán bộ công nhân viên về tinh th ần, vật chất chu đáo, đ ảm bảo quyền lợi cho người lao động, xây dựng "tinh thần doanh nghiệp" trong công ty. 3 .4. Định hướng phát triển thị trường của công ty.
Công ty sẽ lập ké hoạch nghiên cứu và dự báo thị trường một cách cụ thể để đề ra chiến lư ợc kinh doanh trong thời gian tới. Đối với nhu cầu trongns tiến h ành nghiên cứu để đáp ứng đ ược tốt hơn cả về hàng hóa và dịch vụ. Khai thác triệt để các n guồn h àng trong n ước và tiến hành nh ập khẩu h àng hóa nếu nó mang lại lợi nhuận cao cho công ty và lợi ích cho nền kinh tế. Đối với thị trường nước ngoài cũng cần phải khai thác đ ể hư ớng ra xuất khẩu thu về ngoại tệ làm giầu cho công ty và n ênhiều kinh tế. - Trong công tác nghiên cứu thị trường định hướng là phải nghiên cứu khả năng xâm nhập thị trường và m ở rộng thị trường của công ty với cả hai loại hình thức n ghiên cứu là nghiên cứu khái quát thị trư ờng và nghiên cứu chi tiết thị trường. + Nghiên cứu khái quát thị trư ờng bằng phương pháp nghiên cứu tài liệu là xác định được thị trư ờng có triển vọng, lượng hóa khái quát nhu cầu của thị trường, và công ty cần có những chính sách gì ? như thế nào ? để tăng cường khả n ăng bán hàng. + Nghiên cứu chi tiết thị trường bằng phương pháp đ iều tra với mục tiêu là nắm bắt được thái độ, thói quen của người tiêu dùng và công ty ph ải tìm cách thích ứng hoặc gây ảnh hưởng đến chúng. - Trong công tác dự báo thị trường công ty định hướng dự báo một số vấn đ ề như: dự báo sự thay đổi của thái độ và động cơ mua hàng của khách hàng... và điều quan trọng là phải dự báo được triển vọng mua hàng của khách hàng hay d ự báo việc tiêu thụ bán h àng của doanh nghiệp, theo quan đ iểm dự báo sự phản ứng của thị trường trước những quyết đ ịnh công ty đư a ra, tạo đ iều kiện dễ dàng cho công ty có thể lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu.
Ngay sau công tác nghiên cứu và dự báo thị trường, công ty sẽ tiến hành lập một dự án về phát triển thị trư ờng, xây dựng thêm các cửa hàng, đại lý ở những nơi có nhu cầu, mở rộng thêm các loại hình kinh doanh dịchvụ, đ ầu tư mạnh mẽ hướng ra thị trường toàn quốc và phương châm là thỏa mãn tói đ a nhu cầu của người tiêu dùng. 3 .5. Định hướng phát triển chiến lược marketing - mix. * Chính sách sản phẩm: thực hiện đ a d ạng hóa sản phẩm kinh doanh theo các hướng sau: + Đẩy mạnh hoạt động tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu thị trường, tìm ra những nhu cầu về các sản phẩm khác ngoài những sản phẩm chu đạo của công ty. Công ty cần tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh cũng như là ph ải củng cố uy tín của các loại sản phẩm n ày. + Đẩy mạnh hơn nữa việc kinh doanh các sản phẩm đ ã có vị trí trên thị trường. Công ty tiếp tục mở rộnghd kinh doanh cũng như là phải củng cố uy tín của các loại sản phẩm này. + Đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng đặc biệt là khách hàng truyền thống nhằm giữ chân khách hàng, và đ ẩy cũng chínhlà một yếu tố quan trọng đ ể giúp công ty giữ vững thị phần. Đó cũng chính là th ế mạnh mà PLC cần tiếp tục phát huy. + Với những loại sản phẩm m à lư ợng tiêu thụ sản ph ẩm ít, công ty vẫn tiếp tục duy trì kinh doanh để phục vụ nhu cầu thị trường, giữ khách hàng, song cần xem xét quy mô, cơ cấu của nó một cách hợp lý để đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận. + Kết hợp đ a d ạng hsoa sản phẩm là chuyên môn hóa. Khi thực hiện đa d ạng hóa sản phẩm, PLC cần xác đ ịnh cho m ình một cơ cấu sản phẩm tối ưu nh ất: trong
phương án kinh doanh phải lựa chọn cho riêng mình những sản phẩm có thế mạnh đó là nh ững sản phẩm có mức lãi cao. Ngoài ra PLC sẽ nghiên cứu, pha chế và đưa ra th ị trường các sản phẩm dầu mỡ nhờn PLC thay thế các sản phẩm dầu mỡ nhờn BP, nâng cao chất lượng dầu công n ghiệp PLC, đ ặc biệt là d ầu mỡ nhờn đặc chủng để tăng kh ả n ăng cạnh tranh của PLC với các h•ng khác trong lĩnh vựcb án cho khách hàng công nghiệp. * Chính sách giá: Cơ chế giá của sản phẩm PLC được tổng công ty uỷ quyền, công ty có quyền quyết đ ịnh các loại giá trong to àn ngành trên cơ sở giá cạnh tranh bù đắp chi phí, đ ảm bảo có lãi. PLC cần áp dụng một chiến lược đ ịnh giá phù hợp, có sức cạnh tranh đ ể có th ể cạnh tranh được với các đối thủ mạnh. - Sử dụng chính sách đ ịnh giá thấp (công tác hạ giá th ành): Hiện nay giá bán sản phẩm không phải là một đ iểm mạnh của PLC vì h ầu hết các loại sản phẩm mà công ty kinh doanh đ ều có mưcơ sở giá ngang bằng với mức giá của các đối thủ cạnh tranh trên th ị trường. Song việc định giá cho một sản phẩm là m ột việc mang tính tổng hợp, do vậy PLC cần phải xác đ ịnh rõ mức ấn định giá bán sao cho thích hợp nhất đ ể có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Và đ ể xây dựng một chính sách giá cả hợp lý, PLC cần phải tính tới các biện pháp để giảm tối đa chi phí kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó có th ể hạ giá thành, đảm bảo lợi nhuận để tăng hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra công ty có thể sử dụng một số loại chiết giá như sau:
+ Chiếu giá thương mại: Được sử dụng đối với các trung gian phân phối. Khoản giá n ày công ty có thể quy định tỷ lệ % nào đó để khuyến khích các trung gian hoạt động tích cực trong kênh (tỉ lệ này có thể là 3 đ ến 5%). + Chiết giá khuyếch trương thương m ại: đó là khoản chiết giá mà các trung gian phân phối được h ưởng tiếp khi họ tham gia hợp tác quảng caó, xúc tiến với khách h àng (tỷ lệ có thể từ 2 đến 3%). + Chiết giá thanh toán: là kho ản chiétgiá cho các đ ơn vị khách hàng thanh toán trước thời gian ghi trong hợp đồng. Công ty khuyến khích sử dụng chiết giá này nhằm khuyến khích trả tiền tăng nhanh lưu thông tiền tệ, giảm thiệt hại cho khách h àng. Ngoài ra còn có tác dụng khuyến khích nhu cầu. + Chiết khấu xúc tiến người tiêu dùng: là loại xúc tiến xổ số, giảm giá, hạ giá cho một số đối tư ợng khách hàng, những loại chiết khấu n ày thường tạo ra cơ hôi để đi đ ến quyết đ ịnh mua nhanh hơn. Chiết giá này phụ thuộc vào các chương trình xúc tiến thương m ại. + Chiết giá số lượng: côn g ty có th ể đưa ra các biểu giá khác nhau theo số lượng mua. * Chính sách phân phối: Để có thể mở rộng thị trường của mình, b ất kỳ một doanh nghiệp n ào khi tham gia cạnh tranh đều phải có kế hạch xây dựng một mạng lưới bán hàng càng rônông n ghiệp lớn càng tốt vì đó chính là cơ sở tốt nhất để bảo vệ thị trường và xâm nhập th ị trường mới, chống lại sự tranh dành thị trư ờng từ các đối thủ cạnh tranh của m ình.
Với một hệ thống phân phối bao gồm hai kênh chủ yêu slà xu ất bán trực tiếp và bán qua tổng đại lý (bán theo lệnh điều động) có mặt trên cả nước công ty đ ã đáp ứng được tương đối đầy đ ủ nhu cầu ở các phân ddoạn thị trường. Với ư u điểm của hình thức bán trực tiếp PLC đ ã tạo ra những ưu thế cho riêng mình nh ất là hiện nay mức độ cạnh tranh lại càng trở nên gay gắt. Đê có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình PLC cần phải xây dựng một hệ thống phân phối chắc chắn và có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp chặt chẽ với các chi nhánh đ ể tổ chức một cách có hiệu quả công tác tiêu thụ hàng hóa. Cần phải nâng cao hơn nữa doanh số b án qua tổng đại lý, và biện pháp đ ề thực hiện được việc n ày, Công ty phải tăng cường các hoạt động kiểm tra, giám sát đồng thời có thể tăng tỷ lệ hoa hồng với một mức thích hợp có thể chấp nhận được để khuyến khích các tổng đại lý tăng cường các ho ạt đông bán sản phẩm của PLC. Ngoài ra Công ty còn có th ể hỗ trợ cho các tổng đại lý của m ình bằng các hoạt động d ịch vụ kỹ thuật. Trên các đ ịa b àn, thị trường mới hay các khách hàng lớn, có yêu cầu về mặt kỹ thuật mà các tổng đaị lý có thể đáp ứng được, PLC có thể cử các cán bộ kỹ thuật của m ình xuống giúp hoặc là trực tiếp bán cho khách hàng. * Chính sách giao tiếp khuyếch trương: Từng bước phátg triển và nâng cao ch ất lư ợng hoạt động bán hàng trực tiêp và quan h ệ với công chúng trên các phương tiện thông tin đại chúng, khai thác triệt để hiều quả khả n ăng truyền tin gây uy tín cho Công ty của các công cụ thông tin ở đ ịa phương và trên toàn quốc. Tiến h ành mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các trung tâm thành phố lớn hay các khu công nghiệp. Các cửa h àng này đồng thời đ ảm nhiệm các chức
n ăng qu ảng cáo, yểm trợ bán h àng, đồng thời cũng là nơi th ực hiện giao tiếp giữa công ty với khách hàng, là nơi thu hút khách hàng. Tích cực tham gia các hội chợ triển lãm, hiệp hội kinh doanh để học tập kinh n ghiệm quản lý kinh doanh và nâng cao hình ảnh thể lực của công ty trên thương trường... II. Những căn cứ để xây dựng phương án hoàn thiện công nghệ xúc tiến thương m ại. 1 . Căn cứ vào quan điểm đổi mới tổ chức và ho ạt đ ộng thương m ại của Đảng và Nhà nư ớc. Những năm qua, thực hiện đường lối đổi mới do Đảng ta khởi xướng và lãnh dạo, n gành thương mại đã cùng các ngành, các địa ph ương nỗ lực phấn đấu, đạt được những th ành tựu bước đ ầu quan trọng trong lĩnh vực lưu thông hàng hóa và dịch vụ, góp phần tạo nên nh ững biến đổi sâu sắc trên thị trường trong nước và vị thế mới trên th ị trường ngo ài nước. Hiện nay hoạt động kinh doanh thương m ại đóng vai trò quan trọng trong chính sách phát triển nền kinh tế. Nó là chiếc cầu nối liền giữa một b ên là nhà sản xuất và b ên kia là người tiêu dùng. Hoạt động kinh doanh thương m ại hiện nay đ ang được coi là ngành công nghiệp không khỏi, có vai trò rất lớn trong việc tái sản xuất ra của cải vật chất cho xã hội, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đ ại hóa đất nước. Với vai trò như vậy nên ngành thương mại đã đang và sẽ nhận được sự khuyến khích giúp đ ỡ của Chính phủ. Trong những n ăm gần đây ngành thương m ại đ ã có tốc độ phát triển rất mạnh thể hiện ở việc nộp ngân sách nhà nước, giả quyết công ăn việc làm cho ngư ời lao động... và ngày càng có nhiều các doanh nghiệp thương mại, công ty
liên doanh, Công ty TNHH, các công ty quốc doanh và tư nhân ra đ ời góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế nói chung. 2 . Căn cứ vào khả năng cạnh tranh và vị thế hiện cơ sở của công ty trên thị trường. Công ty hóa d ầu Petrolimex là một doanh nghiệp nhà nước nên ph ần lớn chịu sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nư ớc đặc biệt về pháp luật. Những năm gần đây công ty đ ã đ ạt đ ược một số th ành tựu đáng kể về sản xuất kinh doanh, sản lượn g tăng lên rõ rệt, doanh thu tăng mạnh, sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên thời gian tới là thời kỳ thử thách rất lớn đối với công ty trong sản xuất kinh doanh. Công ty có đ iều kiện thuận lợi là đ ược sản xuất và kinh doanh trong môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật tương đối thuận lợi. Với sự tăng trưởng kinh tế đều đ ặn, ổn định, tỷ lệ lạm phát có thể kiểm soát được, giá trị của đồng Việt Nam tương đối ổn đ ịnh, thu nhập của người dân ngày càng cao. Điều n ày cho thấy chiều hướng đi lên của sản xuất kinh doanh mặt h àng dầu mỡ nhờn là rất cao. Ngoài ra môi trường tự nhiên văn hóa xã hội cũng tác động không nhỏ tới hoạt động không nhỏ tới hoạt động của công ty. Mặc dù vậy công ty cũng gặp những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đó là Công ty PLC phải đối mặt với rất nhiều hãng d ầu nổi tiếng thế giới như BP, Castrol, Caltex, Shel... Để xác định được khả n ăng cạnh tranh của mình trên th ị trường, công ty cần phải nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh một cách rõ ràng và có hệ thống. Có nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, công ty mới có thể đưa ra các giải pháp thích hợp để giành chiến thắng trong cạnh tranh. Tương lai đ iều quan trọng nhất là ph ải đáp ứng được mức cao nhất những yêu cầu của khách hàng.
Như vậy có thể nói rằng đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay rất nhiều và tương đối mạnh, trong khi đó khả năng cạnh tranh của công ty chủ yếu dựa vào chính sách sản phẩm và phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trương cũng đã được sử dụng nhưng ch ưa phát huy h ết đư ợc khả n ăng của công ty cũng như tầm hiệu lực của công cụ này. Hiện tại công ty chư a h ẳn là đ ã có tiềm lực vị thế h ơn h ẳn các đối thủ cạnh tranh, có thể nói mức chênh lệch ở đây là không đ áng kể mà chính sách giao tiếp khuyếch trương là một coong cụ hữu hiệu để giúp cho những công ty có thế m ạnh bứt lên h ẳn, dẫn đ ạo thị thị trư ờng và vươn ra những thị trường mới. 3 . Căn cứ vào mục tiêu marketing chiến lược của công ty. Quan điểm về marketing chiến lược hiện đ ại cho rằng: chìa khóa để đ ạt được các mục tiêu của công ty là chỗ đ ịnh rõ các nhu cầu và mong muốn của các thị trường trọng đ iểm và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn đó một cách chất lư ợng và hiệu n ăng hơn các đối thủ khác. Với công ty hóa dầu Petrolimex đã xác đ ịnh mục tiêu marketing chiến lược theo mô h ình sau: BH 3. 1. Mục tiêu chiến lược marketing của công ty. Như vậy yêu cầu đ ặt ra đối với công ty là phải xác đ ịnh được các thị trường mục tiêu của mình một cách cẩn thận và chuẩn bị một chương trình marketing rõ ràng cho mỗi thị trường trọng điểm đó. Công ty phải đ ịnh hướng nhu cầu khách h àng từ góc độ của người tiêu dùng để theo d õi độ h ài lòng và đặt ra các phương án đáp ứng nhu cầu trong khả n ăng tiềm lực cho phép của công ty. Để đạt được mục tiêu cuối cùng là th ị phần và lợi nhuận thì công ty phải triển kh ai thực hiện các giải pháp m arketing đồng bộ trong đó một số vấn đề quan trọng đó là phải thực thi chiến lược xúc tiến thương mại đ ể tạo nên sự biết đến và lôi kéo khách hàng về phía m ình.
III. Đề xuất hoàn thiện công nghệ marketing XTTM ở công ty 1 . Đề xuất xác định mục tiêu xúc tiến thương mại Mục tiêu là vấn đề cốt lõi nhất, là cái đỉnh cuối cùng của mọi hoạt động, chính vì vậy đây là yếu tố quan trọng trong quá trình ra quyết định thông tin vì các mục tiêu hướng dẫn cho các phương h ướng cho các nỗ lực. Các mục tiêu cũng là các tiêu chuẩn để xác đ ịnh sự thành công hay thất bại của xúc tiến thương m ại. Xuất phát từ mục tiêu kinh doanh chung và mục tieu marketing của công ty để xác đ ịnh các mục tiêu. Không nên đặt mục tiêu quá d ễ hay quá khó không thực hiện được mà nên xác định mục tiêu như thế nào cho phù hợp với khả năng của công ty m ình. Các mục tiêu quá d ễ sẽ gây ra sự phí phạm về nguồn lực và tạo ra một hình ảnh sai lạc về khả n ăng của công ty. Còn mục tiêu quá khó sẽ làm nản lòng những n gười nhận trách nhiệm thi hành và không đ em lại hiệu quả. Mục tiêu đúng đắn phải là kết hợp của một sự phân tích kỹ lưỡng tất cả các yếu tố có tác động đến lợi ích của Công ty và các yếu tố môi trường chính trị văn hóa xã hội và ràng buộc đạo đức. 2 . Đề xuất xác định ngân sách xúc tiến th ương mại. 2 .1. Phương pháp xác định ngân sách xúc tiến thương mại. Để chương trình xúc tiến thương m ại được thực hiện thì cần phải có chi phí để đảm b ảo ch ương trình ho ạt động hiệu quả. Việc chi phí bao nhiêu cho h ợp lý với chương trình xúc tiến thương m ại của công ty là vấn đề bức xúc với các nhà tiếp thị. Hiện n ay có rất nhiều phương pháp xác đ ịnh tổng ngân sách cho hoạt động xúc tiến thương m ại, nhưng theo tôi công ty nên chọn phương pháp sau: - Phương pháp % theo doanh thu:
Là phương pháp được xây dựng dựa trên mối quan hệ quá khứ. Tỷ lệ chi phí xúc tiến thương mại so với doanh thu kỳ trước. Để thực hiện phương pháp cần phải có dự báo về doanh thu trong năm tới và tỷ lệ chi phí xúc tiến thương mại so với các doanh thu n ăm qua. Ph ương pháp này có lợi thế là đơn giản, dễ chấp nhận làm cho lãnh dạo h ài lòng vì chi phí xúc tiến thương m ại gắn với sự biến đổi doanh thu của công ty. Nh ưng nó cũng có lợi là không phản ánh mối quan hệ nhân quả giữa hoạt động xúc tiến thương mại với doanh số bán. Mặt khác đ ể xác định tỷ lệ chi phí xúc tiến thương m ại so sánh với doanh thu năm trước th ì công ty ph ải rà soát lại tất cả các khoản mục chi phí đã chi cho n ăm trước. Bên cạnh đó ta thấy đây là phương pháp công ty vẫn đang áp dụng n ên dễ dàng thực hiện. - Để xác định tổng ngân sách một cách chính xác hơn công ty nên kết hợp cả với phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhu cầu công việc. Ph ương pháp nh ằm thiết lập các mục tiêu rất cụ thể trong một thời kỳ xác định cho công tác xúc tiến thương m ại. Khi các mục tiêu này đã đạt được xác định thì công việc cần thiết phải thực hiện đ ể đạt mục tiêu này cũng phải xác định. Ngân sách xúc tiến thương m ại sẽ được tính toán chi phí thực hiện công việc này. Ph ương pháp này có ưu đ iểm là buộc công ty phải nêu rõ chi tiết mục tiêu là gì? kết quả là công ty sẽ có được bức tranh rõ ràng h ơn về mục tiêu cần thiết. Cung cấp thông tin phản hồi rất hữu ích cho việc hoàn thiện quá trình ho ạch định ngân sách. Tuy nhiên việc áp dụng phương pháp này rất khó khăn, đ ể p này đ ược áp dụng một cách hiệu quả chúng ta cần phải hiểu rõ mối quan hệ giữa mục tiêu và các hoạt động
h ay công tác tương ứng. Công tác này đò i hỏi đ ầu tư nhiều nhưng lại có hiệu quả cao. 2 .2. Xác đ ịnh ngân sách ngân sách công cụ xúc tiến th ương m ại. Sau khi xác định được tổng ngân sách xúc tiến th ương m ại thì công việc tiếp theo là phân bổ toàn bộ ngân sách xúc tiến thương mại cho các công cụ mang lại cho công ty mức độ hiệu quả của từng công cụ mang lại cho công ty m à phân chia ngân qu ỹ cho các công cụ sao cho hợp lý. Tại công ty hiệu quả của công cụ xúc tiến thương m ại tác động đến hoạt động kinh doanh có thể được sắp xếp theo thứ tự. Bán hàng trực tiếp, khuyến mại, quảng cáo, tuyên truyền cổ động. Theo thứ tự này công ty n ên phân bố ngân sách theo tỷ lệ 4:2:3:1. Đây là phân phối dự kiến, nó sẽ bị thay đ ổi khi có các thông tin chi tiết về hoạt động và chi phí tương ứng. Tóm lại hi xác định ngân sách cho xúc tiến thương mại chúng ta nên dựa trếnc các mục tiêu đã đề ra và từ ngân sách xúc tiến thương mại ta có thể điều chỉnh lên hay xuống các mục tiêu đã đề ra đó . BH 3. 2: Quy trình hoàn thiện phương pháp xác định ngân sách xúc tiến th ương m ại từ trên xuống. 3 . Đề xuất ho àn thiện và nâng cao hiệu quả các công cụ xúc tiến thương mại. 3 .1. Đề xuất hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quảng cáo. Về hoạt động quảng cáo của Công ty như đã trình bày ở chương II, cơ bản đã phát huy đ ược hiệu quả của công cụ này ở đ ây chúng tôi xin nhấn mạnh một số điểm m à công ty cần quan tâm hơn để có thể đ ạt được hiệu quả cao hơn từ công cụ này.
- Việc xác định mục tiêu qu ảng cáo: Mục tiêu qu ảng cáo phải xuất phát từ mục tiêu của công ty nói chung và mục tiêu của chương trình xúc tiến nói riêng, nó cần phải được xây dựng một cách cẩn thận và chi tiết. Trên cơ sở định hướng kinh doanh của công ty, ta có thể xác định mục tiêu quảng cáo trong những n ăm tới cụ thể như sau: + Tạo dựng một hình ảnh đ ẹp cho công ty trong lòng khách hàng xua tan đi những n ghi ngờ còn tồn tại trong họ... + Tăng mức tiêu thụ sản phẩm lên từ 3 -5% + Duy trì m ức độ biết đến ở mức cao, khoảng 80% số người tiêu dùng biết đ ến công ty. + Tăng số lư ợng khách h àng triển vọng... - Việc xác định ngân sách quảng cáo: như đã nói công ty thường d ành 25-35% n gân sách xúc tiến cho hoạt động quảng cáo, tỷ lệ này là vừa phải nhưng nó lại chủ yếu đ ược sử dụng cho quảng cáo kiểu chiến dịch, ở đ ây công ty nên tăng cường n gân sách cho quảng cáo kiểu thường nhật, phải kiên trì thuyết phục người tiêu dùng. - Về vấn đề thông điệp quảng cáo: thông điệp quảng cáo là biểu hiện của cái m à n gười quảng cáo muốn lưu lại trong tâm trí khách h àng. Công ty phải gửi đ i được những thông điệp gần được sự chú ý, dễ nhớ dễ h ình dung và có tính thôi thúc khách hàng đ i đến quyết định mua hàng của công ty. Một thông điệp quảng cáo n ên trình bày theo tuần tự, như sau: (1) Tiêu đề : Đây là nội dung quan trọng của một biển quảng cáo, là cái mà đối tượng nhận được đầu tiên, cho nên cần phải gây nên được sự chú ý của đối tượng, phải đảm bảo một số yếu tố sau: