Khái quát Chiến lược Thương hiệu Tập đoàn Bài 2

Chia sẻ: Cuctim_1 Cuctim_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

89
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'khái quát chiến lược thương hiệu tập đoàn bài 2', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khái quát Chiến lược Thương hiệu Tập đoàn Bài 2

Khái quát Chiến lược Thương hiệu Tập đoàn - Bài 2
Tiếp theo phần đầu đề cập các vấn đề chiến lược thương hiệu cốt lõi trong mô hình tập đoàn của Việt Nam, bài viết này tiếp tục phân tích chiến lược thương hiệu dựa trên hai vec-tơ chính trong cấu trúc chiến lược tập đoàn, đó là ‘tập trung hoá và khác biệt hoá’ và lấy bối cảnh một số thương hiệu trực thuộc Tập Đoàn Dầu Khí. Bài 2: tập trung hoá và khác biệt hoá Tinh Thần Ngọn Lửa
Hình thành ngay từ những năm đầu tiên của đất nước sau chiến tranh, ngành dầu khí Việt Nam đã sớm được thành lập và đến những năm 1980 Liên doanh Việt-Sô Petro đã bơm những dòng vàng đen đầu tiên từ mỏ Bạch Hổ mang lại một nguồn thu đáng kể cho nền kinh tế. Có thể nói rằng biểu trưng thương hiệu PETROVIETNAM với ngọn lửa đỏ trên nền biển xanh là một trong những hình ảnh thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam theo suốt những thách thức và đột phá của nền kinh tế trải qua những năm mà chúng ta vừa học hỏi thế giới vừa đi tìm một hướng đi riêng định vị cho sự khác biệt cho ‘bản sắc kinh tế’ phù hợp với kinh tế nội tại vừa phù hợp với xu thế toàn cầu. Ngọn lửa Dầu Khí thể hiện tinh thần tập trung hoá tinh thần và tư duy chiến lược dựa trên những giá trị cốt lõi lấy khái niệm kinh tế “Dầu khí - Năng lượng” làm trọng tâm. Trong suốt hành trình phát triển của mình, PETROVIETNAM luôn lấy ‘tinh thần ngọn lửa’ làm hình ảnh trung tâm luôn tạo ra một sức mạnh của ý chí và của lòng yêu nước. Sự mô tả này về mặt ngôn ngữ thương hiệu là một giải pháp rất hiệu quả. Bởi vì một thương hiệu tập đoàn luôn có những mục tiêu lớn bên cạnh những cấu trúc rất phức tạp và đòi hỏi sự hoạch định rất khoa học. Một hình ảnh đơn giản và đậm nét như ‘ngọn lửa’ thể hiện những tính cách thương hiệu rất quan trọng của một thương hiệu mẹ tập đoàn đó là leadership (tinh thần lãnh đạo), charismatic (tính quảng đại), influentical (năng lực ảnh hưởng), visionary (có tầm nhìn xa), responsible (có trách nhiệm)… và những giá trị này thường hay xuất hiện nhiều trong tính cách hay bản sắc của thương hiệu tập đoàn nhiều hơn là các thương hiệu sản phẩm hay công ty thành viên. Các thương hiệu thứ cấp này sẽ kế thừa các tính cách, giá trị của thương hiệu mẹ đồng thời phát triển các tính cách và giá trị riêng cho chính mình (công ty con hoặc thương hiệu sản phẩm).
Năng Lượng Cho Phát Triển Đất Nước Thông điệp “Năng Lượng Cho Phát Triển Đất Nước” là một Slogan rất tiêu biểu không chỉ phản ánh các trọng tâm chiến lược mà còn thể hiện một tầm nhìn xa. Trong thực tế trong 5 năm trở lại đây việc tái cấu trúc tập đoàn hình thành các ‘tổng’ trong một cơ cấu khoa học đã tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược phát triển sâu không chỉ khai thác mà đi sâu vào chế biến, phân phối… mặt khác thông điệp này làm loé sáng những ý tưởng và định hướng kinh doanh mới cho chính thương hiệu tập đoàn, đó là việc PVN mở rộng trong tư duy sản phẩm cốt lõi là ‘sản phẩm năng lượng’ từ dầu khí mở sang ngành năng lượng với sự ra đời của tổng PVPower. Trong xu thế hội nhập kinh tế thì ý nghĩa của thông điệp ‘Năng Lượng Cho Phát Triển Đất Nước’ của PVN còn có thể là chiến lược phát triển tập trung và được nâng tầm từ trong nước sang quy mô quốc tế và điều đó là sự kỳ vọng phát triển của tập đoàn trở thành thương hiệu dẫn đầu trong khu vực và nổi tiếng trên thế giới. Tuy nhiên chính hình ảnh ‘ngọn lửa’ và thông điệp cốt lõi ‘năng lượng’ hạn chế việc mở rộng ngành nghề dưới góc nhìn thương hiệu, đó là những ngành nghề mang thuần tính dân sự và tiêu dùng như là bất động sản, khách sạn, khu dân cư… Chiến lược mở rộng thương hiệu Trong những năm 2008-2010 báo chí có phản ảnh khá nhiều về hiện tượng ‘đầu tư dàn trải’ xa rời ngành nghề cốt lõi và thiếu kiểm soát, xảy ra tại các tổng tông ty và tập đoàn kinh tế vốn nhà nước. Tuy nhiên các phân tích phản biện của báo chí nói riêng và dư luận nói chung vẫn còn mang chất ‘cảm tính’ hoặc tập trung vào mối lo về quản lý vốn - rủi ro. Ở đây chúng tôi thấy
cần bổ sung một khiá cạnh phân tích khác đó là thị trường và thương hiệu. Thứ nhất: kinh doanh là một hoạt động ‘mở’ và doanh nghiệp phải tự chủ nắm bắt cơ hội thị trường, vì vậy nếu cơ hội ở thị trường vốn, thị trường bất động sản, thị trường bảo hiểm, xây dựng hay truyền thông, thể thao, giải trí… doanh nghiệp sẽ mở rộng phạm vi kinh doanh. Thứ hai: sự mở rộng phạm vi kinh doanh về bản chất là một dạng đầu tư rủi ro, nhưng về lâu dài nó vẫn có thể mang lại hiệu quả bền vững và, Thứ ba: không có một công thức chung cho chiến lược mở rộng & định vị khác biệt vì một nguyên tắc khắc nghiệt trong kinh doanh là không thể copy lẫn nhau, đây cũng chính là hạn chế trong tư duy quản lý nhà nước (top-down) khác với sự phát triển của bản thể kinh doanh khi mà ý tưởng và cơ hội hình thành tại mỗi điểm trên thị trường (bottom-up). Việc đầu tư mở rộng cần có một góc nhìn quan trọng mà chúng tôi thật sự quan tâm, đó là ‘tư duy marketing & thương hiệu’. Xét trên tất cả các vần đề đã trình bày, một ‘chiến lược mở rộng’ còn xét đến một tham số rất quan trọng chưa từng chấp nhận rộng rãi trong tư duy kinh tế của Việt Nam đó là tư duy giá trị kinh tế thương hiệu. Một tập đoàn với uy tín - thương hiệu cao luôn có mức độ ứng phó rủi ro cao hơn một tập đoàn uy tín kém (…) Cuối cùng để tạm kết luận cho vấn đề này, chúng tôi xin nhấn mạnh tư duy phát triển mở rộng dựa trên sức mạnh thương hiệu mà một cấu trúc tương hỗ ngành nghề lấy thương hiệu làm trung tâm sẽ là đề tài chiến lược rất đáng quan tâm. Xin lưu ý rằng nguyên tắc này có rất ít ngoại lệ. Để làm được điều đó thì bản thân thương hiệu mẹ phải thoát khỏi bản sắc cố hữu (traditional brand equity) mà các yếu tố nhận diện cơ bản là nguồn thể hiện bản sắc
thương hiệu để cho chúng ta thấy trước liệu rằng một thương hiệu tập đoàn thực sự thoát khoải bản sắc truyền thống hay chưa. Một biểu trưng ‘hình vỏ sò’ của Shell hay ‘vầng mặt trời’ của BP gần như đã thoát ra khỏi ý niệm ‘dầu mỏ’ hay biểu tượng ‘lá phong’ của Petro Canada cũng chính là hình ảnh trong lá cờ biểu trưng đất nước Canada xanh tươi, tât cả đều ‘thoát’ ra khỏi hình ảnh ‘dầu khí’ hay ‘ngọn lửa’… mặc dù thực tế đối với Shell các hoạt động khai thác (upstream) và chế biến (downstream) vẫn mang lại 80% doanh thụ của mình. Trong khi đó tư duy của Việt Nam vẫn theo cách ‘làm cái gì phải gắn hình ảnh của cái đó’ và như chúng tôi đã trình bày theo nguyên lý rằng chúng ta phần đông vẫn chưa phân biệt tư duy kinh tế sản phẩm so với tư duy kinh tế thương hiệu, chưa phân biệt được hai khái niệm sản phẩm so với thương hiệu (sản phẩm là tập hợp khái niệm lợi ích, thương hiệu là tập hợp khái niệm giá trị). Một số phân tích nhận diện chiến lược thương hiệu (1) Chiến lược tập trung - tinh thần ngọn lửa dầu khí Chiến lược tập trung hoá luôn mang lại sức mạnh to lớn cho một tập đoàn. Dưới góc nhìn thương hiệu cũng có những cơ chế tập trung hoá thương hiệu, tồn tại song song với các cơ chế tập trung hoá quyền lực (quản trị), tập trung hoá tài chính và tập trung hoá R&D. Các mô thức tập trung hoá sẽ điều khiển hay định hướng cơ cấu sản phẩm ngành nghề cho tập đoàn hay một tổng công ty. Trong tình hình gần đây nhiều tập đoàn phát triển mở rộng doanh nghiệp và mở rộng ngành hàng một các cảm tính và thiếu tư duy chiến lược và tư duy thương hiệu. Từ đó dẫn đến mất phương hướng và thiếu tính tối ưu, đầu tư
và chi phí dàn trải. Một cơ cấu tập trung hoá chiến lược rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong phát triển kinh doanh và ứng phó tốt với các diễn biến cạnh tranh; biết được đâu là trọng tâm kinh doanh ở mỗi thời điểm; tập trung bộ phận R&D với sự dẫn dắt của chiến lược thương hiệu và marketing… đó là những phương thức tập trung hoá liên quan đến thương hiệu. (2) Chiến lược mở rộng - sự hình thành một số ‘nhận diện thứ cấp’ Một cơ cấu mở rộng đa-sản-phẩm hợp lý xoay quanh chủ đề sản phẩm chính sẽ giúp doanh nghiệp tập đoàn bao phủ thị trường, chinh phục nhiều phân khúc khác nhau. Sự hình thành một cơ cấu sản phẩm được cho là hợp lý và khả thi đều phải có một cơ chế tồn tại song hành thông qua giải pháp thương hiệu, hay cụ thể hơn là cơ cấu ‘tên thương hiệu’ và cơ cấu ‘nhận diện thương hiệu’. Trong cơ cấu thương hiệu Tập đoàn dầu khí, cụ thể là chiến lược mở rộng PETROVIETNAM vừa qua thì PVN đã hình thành 2 nhóm ngành, một là các Tổng Cty kinh doanh ngành nghề dầu khí như PV.OIL, PV.GAS, PTSC, PV.Trans, PV.Power… các ngành dịch vụ cốt lõi như tài chính PVFC và dịch vụ mở rộng như bảo hiểm PVI… và ngoài ra là các ngành mở rộng mà điển hình là DMP (Đạm Phú Mỹ), PV.Tech (polymer, hoá sợi)… và nhất là PVC (xây dựng, bất động sản) là một ngành có trên 50% chiến lược phảt triển tương lai sẽ mở rộng ra khỏi lĩnh vực dầu khí then chốt rất cần một chiến lược mở rộng và xác lập cơ chế thương hiệu mở rộng. Sau đây là một số ví dụ các thương hiệu tập đoàn mở rộng cấu trúc thương hiệu tương xứng với cấu trúc đa ngành:
Thương hiệu mở rộng Huyndai-Amco: AMCO là phân nhánh xây dựng & công nghiệp Phân nhánh song lập Huydia – Kia cho ngành Ô-tô; phân nhánh thương thống nhất thương hiệu sản phẩm (xe hơi) trên toàn cầu. Mở rộng song hành, thống nhất logo: ng nhất logo sản phẩm, chỉ phân
Dưới góc độ thương hiệu một định vị chiến lược mang tính khái quát hơn so với định vị hình ảnh thương hiệu. Các hệ thống nhận diện thương hiệu được thiếp lập một cách chuyên nghiệp là cơ sở vững chắc cho chiến lược thương hiệu thành công. Thương hiệu là một trong những lợi thế cạnh tranh vượt khỏi rào cản thương mại trong một môi trường pháp lý toàn cầu hoá lành mạnh. (3) Sự mở rộng Quy chế thương hiệu tập đoàn (xem thêm chú thích II) Có thể nói PETROVIETNAM là đơn vị đầu tiên trên cả nước xây dựng bảng Quy chế Thương hiệu, có thể xem đây là bước đột phá trong tư duy quản trị lấy thương hiệu làm một trong những công cụ quản trị trung tâm và mang lại hiệu quả thiết thực. Quy chế này bước đầu đã xác định các yếu tố chiến lược và quản trị thương hiệu có liến quan đến doanh nghiệp, bao gồm: quy chuẩn thương hiệu, hệ thống nhận diện thương hiệu, chiến lược mở rộng, cấu trúc thương hiệu công ty; vấn đề đầu tư và khai thác giá trị thương hiệu… cũng từ mô hình quản trị thương hiệu do quy chế đã thiết lập xác định rằng ‘thương hiệu là trung tâm’ của chiến lược phát triển, thương hiệu vừa là mục đích, lại vừa là phương tiện.
Tuy vậy phạm vi tiếp cận của Bảng Quy chế Thương hiệu hiện tại của PETROVIETNAM còn chưa đề cập đến các vấn đề quan trọng cơ bản khác. Đó là cấu trúc thương hiệu công ty & thương hiệu sản phẩm; cấu trúc mở rộng đối trọng với tập trung hoá; sự phân chia trách nhiệm giữa trung ương và địa phương, giữa ‘trên-ngạch’ và ‘dưới ngạch’. Việc làm rõ hơn nữa các nhóm giải pháp và chuẩn hoá quản trị đối với Quy chế Thương hiệu Tập đoàn sẽ tất yếu dẫn đến sự hình thành các Quy chế Bổ sung Thương hiệu cấp Tổng Công ty và Thương hiệu Sản phẩm. Trong đó điểm hình của việc cho phép thiết lập vai trò ‘thương hiệu thứ cấp’ (a) thông qua quy chế thương hiệu của tổng công ty và chuẩn hoá các thương hiệu sản phẩm (b) là điều hết sức cần thiết để công nhận sự tồn tại và tầm quan trọng của ‘thương hiệu sản phẩm’ và ‘thương hiệu thứ cấp (công ty) tạo ra sự chủ động và tính năng động của các đơn vị kinh tế thành viên, cụ thể hơn nữa đó là thiết lập hình ảnh thương hiệu, tính cách & bản sắc thương hiệu thích ứng với sản phẩm & ngành nghề và đặc trưng của từng nhóm khách hàng của công ty thành viên hoặc của từng dòng sản phẩm được mở rộng so với tập hợp khách hàng truyền thống của thương hiệu tập đoàn. Cụ thể hơn, đối vớ tình huống (b) đó là thương hiệu Vidamo, cần phải được xác lập Vidamo với tư cách là thương hiệu sản phẩm đại diện cho nhóm sản phẩm dầu-nhớt với tính chất sản phẩm và khách hàng mục tiêu hoàn toàn khác với thương hiệu tập đoàn là PETROVIETNAM. Vidamo bằng sự năng động của mình sẽ trở thành ‘nhà sản xuất dầu nhớt chuyên nghiệp’ để có thể sánh ngàng với các thương hiệu quốc tế như Castrol hay Caltex, chứ không phải là Conoco-Phillip hay Halliburton.
Đối vớ tình huống (a) chúng ta có thể đơn cử tình huống tổng công ty PVC (xây lắp dầu khí) có 50% sứ mệnh hoàn toàn khác với sứ mệnh ngành nghề cốt lõi của tập đoàn PetroVietnam; đó là hình ảnh một thương hiệu PVC với tầm nhìn dẫn đầu lĩnh vực bất động sản thương mại, hay nói cách khác là một kênh đầu tư hiệu quả nhất của dòng tiền xuất phát từ ngành cốt lõi là dầu khí. Đây là một động thái chiến lược mà các nước Trung Đông đang thực hiện một cách mạnh mẽ sau nhiều thập kỷ sống nhờ vào nguồn tiền khai thác vàng đen đang ngày một cạn kiệt trên khắp thế giới. Các tập đoàn Hàn Quốc trong 10 năm trở lại đây đã hình thành một cơ cấu chiến lược từ các tổng công ty hoạt động tự phát trên phạm vi quốc tế đã được hệ thống hoá dựa trên những nguyên lý quản trị tiên tiến và dựa trên sự củng cố và khai thác sức mạnh Thương hiệu và sức lan toả của hệ thống Phân phối. Các ví dụ trên đây cũng đề cập tình huống Huyndai và Kumho Asiana như là những trường hợp điển hình trong việc mở rộng cấu trúc thương hiệu tập đoàn để đáp ứng sự đa dạng trong chiến lược phát triển, tạo điều kiện tiếp cận các mảng kinh doanh khác nhau với nhiều ngành nghề đa dạng. Thương hiệu tập đoàn và mộ hệ thống phức tạp về phạm vi, số lượng, chiến lược và mối quan hệ cơ cấu. Quy chế thương hiệu tập đoàn là một dạng văn bản pháp quy tối cao có giá trị trong toàn hệ thống tập đoàn và chi phối hành vi chiến lược của tất cả các đơn vị thành viên. Quy chế thương hiệu tập đoàn là nội dung khái quát và kết hợp giữa (I) chiến lược thương hiệu, chiến lược marketing tập đoàn, và (II) hệ thống pháp lý liên quan đến thương hiệu nói chung và cơ cấu thương
hiệu tập đoàn nói riêng, và (III) những quy định chi tiết trong hệ thống nhận diện thương hiệu. Trong thực tế quản trị, bộ quy chế thương hiệu tập đoàn có thể thay thế cho hàng loạt các quyết định, chỉ đạo liên quan đến thương hiệu trong hàng chục, hàng trăm công ty thành viên của tập đoàn mà có thể các quyết định khác nhau ở từng thời điểm luôn gặp phải sự bất cập (tactical) thiếu tầm nhìn và cơ sở chuyên môn. Từ đó dẫn đến những sai lầm và hậu quả cho hệ thống quản trị và kết quả kinh doanh. Một quy chế thương hiệu tập đoàn được thiết lập và soạn thảo tốt sẽ gia tăng hiệu quả quản trị chiến lược cho doanh nghiệp; tạo ra sự khác biệt rất lớn so với các đối thủ còn lại nếu không có sự áp dụng chiến lược tiếp thị thương hiệu ở mức độ cao. (4) Chiến lược gắn nhãn trong cơ cấu tên thương hiệu Có khá nhiều các mô thức gắn nhãn khác nhau có thể áp dụng trong một cơ cấu thương hiệu tập đoàn. Tổng cộng có đến 8 mô thức gắn nhãn khác nhau có thể áp dụng trong cơ cấu gắn nhãn thương hiệu tập đoàn. Có thể đơn cử các mô thức như (a) main brand - sub brand, (b) mô thức master hay umbralla brand, (c) mô thức gắn nhãn bảo chứng tức endorsement branding, (d) mô thức niché branding, (e) mô thức parity branding, tức là mô thức cặp thương hiệu song trùng, (f) mô thức thương hiệu chứng nhận (certificating brand), (g) mô thức thương hiệu chủ đề (thematic brand), (h) mô thức sứ giả thương hiệu (ammbassador branding)… Tuy vậy vấn đề khó lại nằm ở chỗ chúng ta phải biết cách phối hợp một cách khéo léo các mô thức này lại với nhau, đồng thời quan trọng hơn là chuyển
tải mô thức sang mô hình thiết kế trọng thực tiễn theo những ngôn ngữ giao tiếp của thương hiệu như là brand phonetic (ngôn ngữ giao tiếp thông thường) và brand semiotics (ngôn ngữ của ký hiệu, màu sắc và biểu tượng). (5) Thương hiệu đồng hành (xem thêm chú thích III) Bên cạnh hệ thống thương hiệu công ty (corporate brand) và các thương hiệu sản phẩm (product brands) có thể xây dựng các thương hiệu truyền thông (hay thương hiệu hình tượng, thương hiệu chủ đề) các thương hiệu này sẽ góp phần làm phong phú hình ảnh và tính cách cho thương hiệu tập đoàn (the master brand). Chẳng hạn Heineken trong hệ thống truyền thông của mình có các ‘thương hiệu chủ đề’ áp dụng song hành tronh chiến lược tài trợ như Heineken - World of Tennis, Heineken - World of Golf … với các hệ thống nhận diện riêng biệt so với chuẩn nhận diện truyền thống của thương hiệu Heineken Beer. Gần đây tập đoàn LG đưa ra thương hiệu chủ đề ‘Health Plus’ thể hiện những ứng dụng vượt trội của công nghệ nano vào sản phẩm điện tử gia đình (Home Appliances); Tập đoàn Fpt đang bước đầu xây dựng khái niệm (brand concept) E-Citizen song hành trong chiến lược mới của thương hiệu Tập đoàn Fpt định hướng đến người tiêu dùng, một đột phá trong chiến lược tập đoàn Fpt. Như chúng tôi được biết, việc PVC đang nghiên cứu khả năng thiết lập yếu tố thương hiệu thứ cấp và đồng hành với thương hiệu gia đình PETROVIETNAM PVC (thương hiệu chính thống ngọn lửa) là một chiến lược đúng. Thương hiệu PVC mới này có thể đóng những vai trò (hay sứ mệnh) như sau:
Biểu tượng chất lượng trong lĩnh vực Xây lắp, Dân dụng và Bất Động 1. Sản. Thương hiệu PVC thứ cấp định hướng cho sản phẩm công trình xây 2. dựng. Là biểu trưng logo của format bản thể thương hiệu PVC, song lập với 3. bản thể thương hiệu ‘PETROVIETNAM PVC’. Biểu trưng cho các hoạt động truyền thông cộng đồng mang tính hoà 4. nhập và thân thiện. Khác với biểu trưng ‘ngọn lửa’ dành cho các hoạt động chính thống mang tầm sứ mệnh quốc gia. Thay lời kết Hệ thống nhận diện thương hiệu không chỉ là một công cụ quảng bá, mà thực chất nó còn là công cụ quản trị chuyên nghiệp. Đối với tập đoàn sự khác biệt còn ở tính chất phức tạp của hệ thống nhận diện thương hiệu. Như chúng ta đã biết trong cơ cấu tập đoàn có rất nhiều tầng nấc thương hiệu công ty và các lĩnh vực khác nhau của sản phẩm và thương hiệu sản phẩm. Vì vậy với cơ cấu phức tạp của thương hiệu tập đoàn cũng cần phải có một cơ cấu các hệ thống nhận diện thương hiệu được thiết lập đúng, bảo đảm hiệu quả thương hiệu cũng như hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và dài hạn. Việc nghiên cứu 7 phương pháp kiến tạo logo cũng giúp khai thác các giải pháp mở rộng thương hiệu, đáp ứng được lợi thế song lập của 2 định hướng chiến lược vừa tập trung hoá vừa khác biệt hoá đối với các thương hiệu (PVC) mà ở đó trên 50% chiến lược trong tương lai được khác biệt hoá so với chiến lược kinh doanh cốt lõi của tập đoàn (PVN). Nghiên cứu cấu trúc
ngôn ngữ thương hiệu còn cho thấy những nguyên lý kế thừa & sáng tạo đối với các yếu tố hình khối - màu sắc - ngôn ngữ viết là 3 ngôn ngữ giao tiếp tĩnh cơ bản của một thương hiệu PVC mới so với thương hiệu chủ thể là PVN. Chú thích: (I) Ngôn ngữ của thương hiệu (brand visual language) Đó là một tập hợp các dạng thức ngôn ngữ hay phương thức giao tiếp khác nhau. Xét tổng thể chúng ta cần phân biệt 5 dạng thức ngôn ngữ khác nhau, bao gồm: (1) Hình ảnh, (2) Màu sắc, (3) Chữ viết & tiếng nói, (4) Chuyển động và (5) Âm thanh. Cả 5 dạng thức này đều được các chuyên gia thương hiệu và sáng tạo sử dụng triệt để trong việc thiết lập thương hiệu và từ đó hình thành khái niệm “Nhận diện Thương hiệu’. Tuy nhiên dưới góc độ cơ bản chúng ta nên tập trung vào nhóm ngôn ngữ tĩnh bao gồm 3 yếu tố cơ bản đó là (1) Hình tượng, (2) Màu sắc và (3) Chữ Viết. Trong quá trình nghiên cứu và thực hành, chúng tôi đúc kết thành mô hình 7 phương pháp kiến tạo logo sử dụng nguyên lý tổ hợp từ 3 yếu tố trở thành 7 phương án. (sẽ được trình bày trong một bài viết khác) (II) Nội dung quan trọng trong một quy chế thương hiệu tập đoàn phải bao gồm: (a) xác lập vị thế và định vị chiến lược cho thương hiệu chính (master brand) và các thương hiệu thành viên; (b) cơ cấu thương hiệu, tên thương hiệu công ty; (c) cơ cấu thương hiệu sản phẩm; (d) quy định pháp lý của mỗi thương hiệu (trade-mark, copyright); (e) cơ chế mở rộng thương hiệu cho mỗi thương hiệu (master và main brand); (f) quyền lợi, quyền hạn và nghĩa vụ của tập đoàn đối với thương hiệu tập đoàn và thương hiệu sản
phẩm; (g) quyền lợi và nghĩa vụ của các đơn vị trực thuộc và đơn vị thành viên trong tập đoàn đối với các thương hiệu do tập đoàn trực tiếp sở hữu hoặc ủy quyền cho các công ty con xác lập và sở hữu; (h) quy chế nhượng quyền thương hiệu; (8) quy chế đóng góp kinh phí xây dựng thương hiệu; (9) quy chế bảo vệ thương hiệu và (10) kỷ luật thương hiệu (brand discipline) hay nội quy thực hành và quản trị bản sắc thương hiệu (brand equity) đối với từng thành viên, cá nhân, nhóm thành viên hay cá nhân trong tập đoàn. (III) Thương hiệu đồng hành là cách gọi không chính thức của dạng thức thương hiệu thứ ba, tồn tại song lập với hai dạng thức cơ bản là thương hiệu công ty và thương hiệu sản phẩm. Các dạng thức đã tìm thấy đối với thương hiệu đồng hành đó là: thương hiệu chứng nhận, thương hiệu tài trợ, thương hiệu truyền thông, thương hiệu chất lượng, thương hiệu CSR . Trong đó thương hiệu Go Green của Toyota thuộc dạng thương hiệu CSR, Guinness hình thành bàn đầu là thương hiệu nhà tài trợ sau đó trở thành thương hiệu chứng nhận, Pentium Intel là thương hiệu chứng nhận chất lượng. ISO9001 là chứng nhận chất lượng, PetroVietnamGas V-League là thương hiệu tài trợ, Vietnam Airpines cũng có một dạng thức thứ cấp đó là thương hiệu Golden Lotus gắn vào nhóm thẻ hội viên và các dịch vụ tiện ích trên máy bay (giống như thương hiệu KrisWorld của Singapore Airlines)… các thương hiệu đều tạm được xếp vào loại ‘thứ ba’ hay ‘thương hiệu đồng hành’ ví dụ như GoGreen tồn tại song song với thương hiệu công ty (vd: Công ty Toyota) hay thương hiệu sản phẩm (Toyota-Camry, Altis, Vios). Một thương hiệu đồng hành tồn tại ban đầu như một dạng thứ cấp (secondary logo) nhưng có thể chuển hoá thành một dòng thương hiệu sản phẩm mới, dịch vụ mới hay một dạng thương hiệu chứng nhận. Trong đó ý
tưởng thương hiệu “Green Value” thường được chuyển hoá (transform) từ thương hiệu truyền thông sang thương hiệu chứng nhận.