Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.11)

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

190
lượt xem 97
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (p.11)', kỹ năng mềm, tâm lý - nghệ thuật sống phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.11)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.11) Khuyên bảo (tạm dịch từ chữ “Counseling”) là việc nhà lãnh đạo nói chuyện với các nhân viên trong tổ chức để giúp họ giải quyết các vấn đề khó khăn nào đó hay tạo ra cho họ những điều kiện cần thiết để cải thiện hành vi của họ. Khuyên Bảo Việc khuyên bảo có tác động rất lớn đến tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên cũng như đối với toàn bộ tổ chức. Nó liên quan đến sự suy xét, thi hành, thấu hiểu bản chất con người, việc sắp xếp thời gian, tính chân thật, ngay thẳng và lòng tốt. Như vậy việc này không chỉ đơn thuần là việc nhà lãnh đạo nói với một nhân viên rằng cần phải làm những gì đối với một vấn đề nào đó. Để công việc khuyên bảo đạt hiệu quả cao nhất, các nhà lãnh đạo cần phải có một số phẩm chất sau: • Tôn trọng nhân viên. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này tin tưởng rằng các cá nhân
sẽ chịu trách nhiệm đối với hành động và ý kiến của họ. Nó cũng bao gồm nhận thức của nhà lãnh đạo về bản sắc riêng của một cá nhân nào đó thông qua việc thừa nhận các giá trị, tính cách, và kỹ năng của họ. Khi bạn cố gắng giúp đỡ một cá nhân phát triển thông qua sự khuyên bảo của mình, bạn phải kiềm chế không được ép đặt các giá trị của mình lên cá nhân đó. • Tự nhận thức. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn nhìn nhận và hiểu được bản thân mình với cương vị một nhà lãnh đạo. Bạn càng nhận thức được những giá trị, nhu cầu và khuynh hướng của bản thân bao nhiêu, bạn sẽ càng ít áp đặt cảm nhận của mình lên các nhân viên bấy nhiêu. • Đáng tin cậy. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thể hiện tính trung thực và kiên định giữa các tuyên bố và hành động của mình. Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy luôn thẳng thắn và cởi mở với cấp dưới cũng như cư xử theo cách mà cấp dưới tôn trọng và tin tưởng vào lời nói của họ. • Cảm thông. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thấu hiểu hoàn cảnh của cấp dưới. Các nhà lãnh đạo cảm thông sẽ dễ dàng giúp đỡ cấp dưới nhận ra những khó khăn, vướng mắc của họ và từ đó xây dựng kế hoạch nhằm cải thiện khó khăn, vướng mắc này. Lý do của việc khuyên bảo nhân viên là giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình và qua đó có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Đôi khi, việc khuyên bảo bị các chính sách và quy định trong tổ chức chi phối, nhưng cũng có trường hợp các nhà lãnh đạo nên chủ động lựa chọn việc khuyên bảo để giúp các nhân viên phát triển hơn. Dù bản chất của việc khuyên bảo là gì đi nữa, các nhà lãnh đạo nên biểu lộ những phẩm chất của một “nhà cố vấn thực thụ” (tôn trọng, tự nhận thức, đáng tin cậy, và cảm thông), và tận dụng những kỹ năng giao tiếp cần thiết.
Với mục đích nhằm giúp cấp dưới phát triển hơn, các nhà lãnh đạo thường phân loại hoạt động khuyên bảo dựa trên các chủ đề nhất định. Các loại chính bao gồm: khuyên bảo thực hiện công việc, khuyên bảo giải quyết vấn đề, và khuyên bảo hoàn thiện bản thân. Mặc dù những loại khuyên bảo này giúp đỡ các nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc tổ chức và tập trung vào những mục đích cụ thể, nhưng chúng không nhất thiết phải được xem như những dạng khuyên bảo độc lập và riêng biệt. Ví dụ, khi khuyên bảo nhằm giúp đỡ nhân viên giải quyết một vấn đề nào đó, nó cũng có thể tác động khá lớn đến việc cải thiện năng lực hoàn thành công việc của nhân viên, hay khi khuyên bảo nhằm giúp các nhân viên hoàn thành công việc, nó cũng có thể đem lại những cơ hội phát triển cho nhân viên. Không phụ thuộc vào chủ đề của việc khuyên bảo, bạn nên đi theo một số quy cách cơ bản dưới đây nhằm chuẩn bị và thực hiện việc khuyên bảo. Các bước của việc khuyên bảo: • Nhận dạng vấn đề. Hãy đảm bảo rằng bạn thực sự biết và hiểu rõ vấn đề - người Nhật Bản thường sử dụng cách thức gọi là “Năm lần hỏi tại sao – Five Whys”. Bạn hãy lặp lại câu hỏi tại sao năm lần khi gặp phải một vấn đề nào đó. Vào thời điểm bạn trả lời được câu hỏi tại sao thứ năm, có thể bạn đã tìm thấy căn nguyên của vấn đề. • Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi. Xác định xem yếu tố nào bạn có thể kiểm soát và yếu tố nào các nhân viên của bạn có thể kiểm soát được. Xác định xem liệu một yếu tố nào đó có cần được sửa đổi, loại bỏ, hay củng cố. • Lập kế hoạch, phối hợp và tổ chức việc khuyên bảo. Xác định thời điểm tốt nhất để khuyên bảo nhân viên, tránh việc bạn bị gián đoạn hay buộc phải chấm dứt quá sớm.
• Khuyên bảo với sự ngay thẳng, cảm thông, và ân cần. Điều này không có nghĩa là bạn không thể cứng rắn hoặc mất kiểm soát. Cũng như vậy, bạn phải nghe hết sự việc từ đầu đến cuối. • Trong suốt quá trình khuyên bảo, bạn hãy xác định rõ những suy nghĩ nào từ phía các nhân viên dẫn đến những hành vi không đúng và cần làm những gì để thay đổi nó. Bạn cũng cần xác định xem liệu những phân tích ban đầu của bạn có chính xác hay không. • Hãy cố gắng duy trì tính hợp lý và hiệu quả khi khuyên bảo trực tiếp hay khuyên bảo gián tiếp (xem phần dưới). • Xem xét và phân tích tất cả các sự việc, yếu tố khách quan để đưa ra một quyết định và/hay một kế hoạch hành động nhằm chỉnh sửa vấn đề. Nếu việc khuyên bảo vẫn cần tiếp tục được thực hiện, bạn hãy lên lịch ngày giờ ấn định cho lần khuyên bảo kế tiếp. • Sau khi khuyên bảo xong và trong một quãng thời gian thích hợp sau đó, bạn hãy đánh giá những tiến triển của nhân viên nhằm bảo đảm rằng vấn đề thực sự đã được giải quyết. Có hai dạng khuyên bảo - trực tiếp (directive) và gián tiếp (nondirective). Khi khuyên bảo trực tiếp, người khuyên bảo sẽ nhận dạng vấn đề và nói với người được khuyên bảo họ cần làm cụ thể những gì. Còn khi khuyên bảo gián tiếp, người được khuyên bảo sẽ tự mình nhận dạng vấn đề và tìm ra giải pháp với sự giúp đỡ của người khuyên bảo. Trong từng hoàn cảnh cụ thể, người khuyên bảo phải lựa chọn một trong hai dạng khuyên bảo này, hoặc có sự hoà quyện cả hai. Ví dụ, “Tắt thuốc lá ngay, đây là khu vực cấm hút thuốc lá” là dạng khuyên bảo trực tiếp. Còn
“Lý do khiến anh làm việc không hiệu quả là vì anh đã thức quá khuya vào tối hôm qua. Anh sẽ phải là gì để đảm bảo rằng việc này không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc một lần nữa?” là dạng khuyên bảo gián tiếp. Một số gợi ý cho việc khuyên bảo: • Hãy để một nhân viên biết rằng hành vi của mình là đáng chê trách và không đúng với bản thân người đó. • Hãy để một nhân viên biết rằng nhà lãnh đạo luôn quan tâm và giúp đỡ anh ta, nhưng cũng mong đợi nhiều hơn ở anh ta. • Đừng kỷ luật những nhân viên nào không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà hãy kỷ luật những nhân viên có khả năng hoàn thành nhiệm vụ nhưng không sẵn lòng hay không nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ. • Kỷ luật một cách kín đáo ngay sau khi nhân viên có hành vi đáng chê trách. Đừng làm bẽ mặt một ai đó trước đông người. • Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu chính xác hành vi nào khiến họ bị kỷ luật. • Đừng giữ mối ác cảm sau khi đã kỷ luật nhân viên. Khi việc kỷ luật kết thúc … nó thực sự đã chấm hết. Đánh giá công việc Đánh giá công việc của các nhân viên là một trong những công cụ động viên rất hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo. Đánh giá nhằm ba mục tiêu chính sau:
• Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan các nhân viên có thực hiện công việc theo đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ đó thưởng công xứng đáng cho những nhân viên có năng lực vì những cố gắng của họ trong công việc, đồng thời tìm ra những nhân viên nào thiếu năng lực hay chưa thực sự nỗ lực hoàn thành công việc. • Nâng cao hiệu quả công việc bằng cách nhận ra những mục tiêu phát triển cụ thể. Từ sự đánh giá của nhà lãnh đạo, các nhân viên có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm thăng tiến trong công việc...đó cũng là dịp để các nhân viên lên kế hoạch hoàn thành công việc của mình một cách tốt hơn. • Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp để từ đó giúp nhân viên có thể theo kịp những yêu cầu của một tổ chức năng động. Hơn thế nữa, trong mỗi tổ chức ngày càng có nhiều yêu cầu mới đặt ra đối với công việc. Việc một nhân viên đang làm việc có hiệu quả không có nghĩa là nhân viên đó sẽ làm việc hiệu quả trong tương lai. Nhân viên đó phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với công việc và tổ chức, thì khi đó mới có thể làm việc hiệu quả trong tương lai. Rất nhiều người cảm thấy bất tiện khi đánh giá công việc của nhân viên. Thực ra không phải là bất tiện ở chỗ đánh giá nhân viên, mà chính việc đánh giá những nhân viên yếu kém mới gây ra cảm giác bất tiện. Nếu chỉ toàn nhân viên tốt thì rõ ràng việc đánh giá sẽ cho ta cảm giác thoải mái hơn nhiều. Nhưng bạn không thể tránh việc có các nhân viên yếu kém, vì thế cần phải chuẩn bị chu đáo để giảm bớt các khó khăn. Việc đánh giá nhân viên thường được coi là một “công việc có mục đích” - nhằm đạt được các kết quả cụ thể và xác định. Và việc mà những nhân viên “yếu kém” hay làm là thực thi các “công tác bận rộn” hơn là các công việc gia tăng hiệu quả và chất lượng.
Bước đầu tiên trong việc lập định kế hoạch đánh giá là xác định các kết quả mà bạn muốn nhân viên đạt được. Rõ ràng là chính nhân viên cũng muốn biết họ cần phải làm gì, bạn muốn họ làm đến mức độ nào, và công việc họ làm được bạn đánh giá ra sao (thông tin phản hồi). Một nhân viên cũng không nên đến dự buổi đánh giá công việc của mình mà thiếu chuẩn bị. Những lời khuyên bảo trong quá khứ, các thông tin phản hồi, và những cuộc đối thoại tay đôi sẽ giúp nhân viên đó nhận thức rõ ràng hơn về những gì mà cấp trên mong đợi thông qua việc đánh giá. Nếu bạn không cho nhân viên có đủ thông tin này, bạn sẽ chưa hoàn thành công việc của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo. Việc giúp các nhân viên phát triển không chỉ là nhiệm vụ một hay hai lần trong năm của nhà lãnh đạo, mà nó là nhiệm vụ hàng ngày. Đánh giá công việc là hoạt động đòi hỏi có sự tham gia của hai phía. Không ai biết rõ công việc hơn là người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành những cuộc thảo luận thực sự, nhà lãnh đạo có thể biết được một vài thông tin hữu ích giúp họ đẩy mạnh công việc trong tương lai. Trước mỗi cuộc thảo luận, bạn hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân mình. Mặc dù bạn có thể cho rằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc này để đánh giá quá cao về mình so với thực tế, nhưng các nghiên cứu đã cho thấy các nhân viên khi tự đánh giá về bản thân mình thường nghiêm khắc hơn nhiều so với các nhà lãnh đạo đánh giá về họ.