Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.29)

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

96
lượt xem 43
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (p.29)', kỹ năng mềm, tâm lý - nghệ thuật sống phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.29)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.29) Hôm nay bạn đã làm gì để nâng cao hay ít nhất là đảm bảo không sụt giảm mức độ hiệu quả của những kỹ năng hữu ích trong công việc của toàn thể đội ngũ nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh? - Tom Peters trong cuốn "Lớn mạnh trong thời buổi khó khăn". Năng lực lãnh đạo và Sự thể hiện trong công việc Sự thể hiện trong công việc (Performance) là hành vi có định hướng hay những công việc có chủ đích (Rudman, 1998, tr. 205). Vì thế, công việc tồn tại là để đạt được một kết quả cụ thể và xác định nào đó (năng suất), và con người được tuyển dụng vào tổ chức là để nhằm đạt được những kết quả đó. Tất cả điều này được thực hiện với mục đích duy nhất là hoàn thành các nhiệm vụ chung. Gilbert (1998) đã nhận định rằng, sự thể hiện trong công việc có hai khía cạnh khác nhau: Hành vi (behavior) là các phương tiện thực thi và Kết quả của hành vi (consequence) là mục đích cuối cùng mà tổ chức cần hướng tới.
Quản lý Sự thể hiện trong công việc có một mục tiêu kép: 1) Sắp xếp, chuẩn bị các tình huống (môi trường) để các nhân viên có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất; 2) Giúp đỡ các nhân viên thăng tiến thông qua việc đào tạo, hướng dẫn và đánh giá đúng về họ. Mục tiêu của công việc quản lý này là nhằm đạt được những kết quả cụ thể từ phía các nhân viên, qua đó giúp tổ chức hoàn thành những mục tiêu và mục đích chung. Mọi việc sẽ trở nên đơn giản hơn rất nhiều, nếu bạn có thể thay đổi tình huống bằng cách tạo ra được những thay đổi có tính cấu trúc, nguyên tắc cho tổ chức, chứ không phải là cố gắng uốn nắn và thay đổi con người. Sự thay đổi này bao gồm các cách thức khác nhau như thay đổi các mối quan hệ thông tin, báo cáo, mở rộng phạm vi công việc, cải thiện các quy trình làm việc, hay mở ra các luồng giao tiếp mới. Một khi các rào cản của Sự thể hiện trong công việc được gỡ bỏ, các nhân viên có thể được đào tạo, hướng dẫn và đánh giá một cách hiệu quả nhất. Kết luận này dựa trên những phân tích về việc các nhân viên luôn cố gắng để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất. Họ lựa chọn sự hoà hợp chứ không phải xung đột, hành động chứ không phải sự ỳ trệ, hiệu suất chứ không phải sự lười biếng, trễ nải (Farson, 1996). Chúng ta thường phủ nhận và không muốn tin vào điều này, bởi phần lớn các nghiên cứu liên quan đến hành vi con người được thực hiện trên các đối tượng trong trạng thái họ không thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất, chẳng hạn như tại trường học, bệnh viện, hay trong tù. Chính vì thế, phần lớn những nghiên cứu về hành vi được thực hiện trong quá trình cố gắng cải tạo, thay đổi con nguời. Hai nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất về hành vi con người khi họ đang ở trạng thái thể hiện bản thân tốt nhất là Carl Rogers và Abrahan Maslow.
Rogers miêu tả một con người khoẻ mạnh như cỗ máy hiệu năng (fully functioning). Một trong những học thuyết của Rogers là Khuynh hướng hiện thực hoá(Actualizing Tendency) – mọi hình thức của sự sống luôn gắn liền với những động cơ nhằm phát triển những tiềm lực bẩm sinh và mở rộng tối đa những khả năng còn ẩn giấu. Nguồn gốc của sự tiến hóa này không chỉ nhằm để sống sót và tồn tại, mà nó còn cho chúng ta thấy tất cả các dạng sống luôn tự hoàn thiện để tạo ra những điều kiện tốt nhất cho cuộc sống của mình. Nếu chúng thất bại trong việc này, thì đó không chỉ đơn thuần là do thiếu mong muốn phát triển, mà còn do nhiều sự xung đột khác. Rogers cũng đưa ra học thuyết Liệu pháp trung tâm con người (Person Centered Therapy), theo đó, tất cả mọi người đều có những tiềm năng nhất định để giải quyết các vấn đề khó khăn của họ mà không cần đến sự can thiệp từ một “nhà trị liệu” nào đó (không hướng dẫn – non-directive). Còn Abraham Maslow nhận thấy rằng những nhu cầu cơ bản của con người được sắp xếp theo một hình tháp có thứ bậc (xem phần Tháp nhu cầu của Maslow trong Chương 2 của loạt bài viết về leadership). Học thuyết của Maslow dựa trên những con người sáng tạo và khoẻ mạnh - những người biết tận dụng mọi khả năng của mình một cách toàn diện và hiệu quả nhất. Đầu tiên, những nhu cầu sinh lý, tâm lý, và nhu cầu được quý trọng, yêu mến cần được thoả mãn. Một khi những nhu cầu đó được đáp ứng, chúng ta sẽ tranh đấu cho những nhu cầu ở tầm cao hơn (những nhu cầu thăng tiến hay tự tôn, bản ngã). Chúng bao gồm sự công bằng, lòng tốt, tôn ti trật tự, sự hoà hợp,.... Sơ đồ hình học của Sự thể hiện trong công việc Sơ đồ sau đây cho ta thấy mối tương quan giữa các yếu tố khác nhau của Sự thể hiện trong công việc. Để tham khảo thêm thông tin, bạn có thể xem tại đường link http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html bằng cách click chuột vào các yếu tố mà bạn quan tâm.
Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.30) Phần lớn những nỗ lực của các chủ doanh nghiệp nhằm lồng ghép xét duyệt hậu kỳ hành động (After Action Review - AAR) vào nền văn hoá công ty đều gặp thất bại bởi vì mọi người thường không dành nhiều sự quan tâm đến những nỗ lực AAR, khiến sáng kiến hữu ích này vô hình chung trở thành một kỹ thuật vô hiệu quả” - Peter Senge. AAR có thể được xem như một Hệ thống quản trị tri thức bỏ túi (Pocket Knowledge Management System). AAR cho phép các nhà lãnh đạo đưa ra bàn bạc các kiến thức của mỗi một nhân viên đồng thời bàn bạc, thảo luận nhằm chia sẻ quan điểm và áp dụng cho toàn thể nhân viên khác trong tổ chức. Một nhà lãnh đạo nên hướng dẫn mọi người thực thi AAR, thay vì chỉ đạo họ bởi vì các nhân viên thường quan tâm và chú trọng đến những việc gì đã được thực hiện một cách chính xác, việc gì đã được thực hiện không chính xác, và phải làm như thế nào để có được những kết quả tốt hơn trong những lần hành động tiếp theo. Giới thiệu chung
Xét duyệt hậu kỳ hành động (After Action Review - AAR) là một hoạt động đánh giá được thực hiện sau khi mọi người hoàn thành một dự án hay một hành động chính yếu. AAR cho phép nhà lãnh đạo và các nhân viên khám phá (nhận thức) được những gì đã xảy ra và nguyên nhân tại sao. AAR có thể được xem như một cuộc thảo luận chuyên về một sự kiện nào đấy, qua đó giúp các nhân viên hiểu rõ được nguyên nhân của những sự việc đã xảy ra trong tiến trình làm việc trước đó và rồi rút ra được những bài học kinh nghiệm bổ ích cho mình. Một số ví dụ về thời điểm sử dụng AAR: giới thiệu một dòng sản phẩm mới trong bộ phận sản xuất sau một kỳ mua sắm bận rộn trên thị trường bán lẻ, giới thiệu một bản nâng cấp hệ thống máy tính mới sau khi quá trình đào tạo kết thúc, một sự thay đổi trong các quy trình, thủ tục,.... Bên cạnh đó, AAR không buộc phải thực hiện trong giai đoạn cuối của một dự án hay hành động. Tốt hơn hết, AAR nên được thực thi sau khi mỗi một sự kiện nổi bật trong toàn bộ dự án hay hành động chính yếu kết thúc. Theo cách đó, AAR sẽ trở thành một quy trình học hỏi có tính sống động (tổ chức học hỏi – the learning organization). AAR là một cuộc bàn thảo có tính chuyên sâu, trong đó những người tham gia sẽ tập trung trực tiếp vào các nhiệm vụ và mục tiêu. AAR là không phải là quãng thời gian để mọi người phê bình lẫn nhau. Trên thực tế, AAR có một vài lợi thế hơn so với những lời phê bình, chỉ trích: · AAR không phán quyết sự thành công hay thất bại. · AARchỉ những nguyên nhân tại sao các sự việc lại xảy ra trong tổ chức. · AAR tập trung trực tiếp vào những nhiệm vụ và mục tiêu phấn đấu đã được đặt ra từ trước.
· AAR động viên mọi người tìm hiểu và nhận ra những bài học kinh nghiệm bổ ích. AAR thu hút được sự chú ý của nhiều nhân viên đồng thời, thông qua đó làm tăng hiệu quả công việc của mọi người. Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn có trách nhiệm đào tạo đội ngũ nhân viên của mình. Và AAR luôn là một công cụ hữu ích có thể giúp đỡ bạn rất nhiều trong các kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhân viên. Sự hữu ích của AAR được thể hiện từ những thông tin phản hồi mà bạn có thể có được. Thông thường, thông tin phản hồi nên diễn ra trực tiếp và ngay tức thì. Mỗi khi một hành động không đúng đắn bị phát hiện, nó nên được chỉnh sửa ngay lập tức để những sai sót sẽ không gây trở ngại cho các nhiệm vụ khác trong tương lai. Xuyên suốt thời gian thực thi những dự án hay hành động chính yếu, một nhà lãnh đạo sẽ gặp khá nhiều khó khăn trong việc nhận ra những hành động không đúng đắn. Cũng như vậy, trong nhiều trường hợp, những hành động chuẩn xác hầu như không được biết đến trong những dự án hay hành động bởi vì những người tham gia vẫn còn đang trong giai đoạn học hỏi, họ chưa biết đâu là hành động đúng, đâu là hành động sai. Đó là lý do tại sao AAR nên được lên kế hoạch thực thi vào giai đoạn cuối của mỗi hành động hay sự kiện … nhằm tạo điều kiện cho mọi người có thể đưa ra được các thông tin phản hồi, tiếp thu những bài học kinh nghiệm, đề xuất những ý tưởng giúp các hành động hay dự án tiếp theo thu được kết quả tốt đẹp hơn. AAR không chỉ là nghệ thuật lãnh đạo mà nó còn là một vấn đề khoa học. Nghệ thuật AAR thể hiện trong việc giành được sự tin tưởng lẫn nhau để mọi người có thể nói chuyện một cách thoải mái hơn. Những hành vi, ý tưởng có tính xây dựng nên được chú trọng nhiều hơn. Việc tìm ra các phương hướng giải quyết khó khăn cần mang tính thực tế và các nhân viên không nên bị lôi kéo vào những suy nghĩ,
hoàn cảnh, hay cố gắng tìm hiểu xem “các nhà lãnh đạo sẽ nhìn nhận việc này như thế nào”. Không có gì khác biệt nhiều lắm giữa việc giữ cho cuộc bàn thảo tránh khỏi rơi vào tình trạng hỗn độn để rồi không đạt được bất cứ kết quả nào với việc để mọi người cư xử với nhau theo lối xã giao và ý tứ cũng khiến cho các vấn đề đưa ra thảo luận một lần nữa không thu được được những kết quả như mong muốn mà nhà lãnh đạo đã đề ra trước đó. Các bước thực thi AAR Nói chung, AAR có thể được thực thi một cách chính thức hay không chính thức. Chúngđều tuân theo một phương thức và đều bao gồm những sự trao đổi ý kiến và quan sát giữa các thành viên tham gia. Tuy nhiên, AAR chính thức thường được tổ chức một cách chặt chẽ hơn và yêu cầu nhà lãnh đạo phải lên kế hoạch chuẩn bị từ trước. Trong khi đó, AAR không chính thức có thể được thực hiện ở bất cứ nơi đâu, trong bất cứ thời điểm nào nhằm đưa ra được những bài học kinh nghiệm kịp thời. 1. Quy tụ tất cả những người có liên quan. 2. Hướng dẫn và đề ra những quy tắc. 3. Xem xét lại những sự kiện quan trọng liên quan đến các hành động trong công việc (những gì được cho rằng là đã xảy ra). 4. Đưa ra một bản báo cáo ngắn gọn về một hành động cụ thể nào đó. 5. Tổng kết lại các sự kiện then chốt. Động viên sự tham gia đóng góp ý kiến của mọi người.
6. Để những nhà lãnh đạo cấp dưới phát biểu lại những điểm chính yếu trong các hành động của họ. 7. Đừng biến buổi bàn thảo trở thành buổi phê bình hay một giờ giảng bài. Những công việc sau đây sẽ giúp đỡ bạn rất nhiều để có được một AAR thực sự: • Hỏi mọi người tại sao những hành động nào đó đã được thực hiện. • Hỏi mọi người xem họ phản ứng ra sao đối với một tình huống hay một hoàn cảnh nào đó. • Hỏi xem thời điểm bắt đầu của các hành động là vào khi nào. • Trao đổi những bài học kinh nghiệm. • Hỏi mọi người xem chuyện gì đã xảy ra đối với quan niệm và nhận thức của chính bản thân họ. • Thuật lại những sự kiện thành những kết quả sau đó. • Tìm hiểu xem những hành động thay thế nào là cần thiết nhằm có được những kết quả tốt hơn. • Những lời phàn nàn được sử dụng một cách phù hợp. • Khi buổi bàn thảo có xu hướng chuyển biến xấu, hãy nhấn mạnh những điều có thực và chỉ ra những khó khăn của việc đưa ra các quyết định phù hợp. • Tổng kết. • Cho phép các nhà lãnh đạo cấp dưới thảo luận riêng với những nhân viên của mình về các sự kiện đã xảy ra.
• Thực hiện đúng theo những hành động cần thiết đã được đề ra trong buổi AAR. Nếu bạn trở thành một nhà thực thi AAR có hiệu quả - điều mà mọi nhà lãnh đạo cần có được - hãy: • Đảm bảo không có bất cứ thành kiến nào trong tất cả các vấn đề được xem xét. • Cố gắng nói chuyện càng nhiều càng tốt nhằm có được những lời bình luận, ý kiến đóng góp từ tất cả mọi người tham dự. • Đừng cho phép những sự công kích cá nhân. • Tâm điểm cần hướng đến là việc học hỏi rút kinh nghiệm để có được những tiến triển không ngừng.Cố gắng tạo điều kiện cho mọi người đưa ra những giải pháp của riêng họ, thay vì giảm pháp của chỉ riêng mình bạn Một AAR được thực thi đúng đắn sẽ đem lại những tác động rất lớn đến bầu không khi trong tổ chức của bạn. Đây là một phần trong tiến trình giao tiếp, liên lạc nhằm đào tạo và động viên mọi người hướng đến những kết quả lớn lao thông qua việc giúp đỡ họ nhìn nhận thấy đâu là những hành động thích hợp cần phải làm. AAR sẽ đảm bảo cho tổ chức của bạn tránh được những rắc rối, lộn xộn liên quan đến các thứ tự ưu tiên trong công việc, các triết lý hoạt động, đồng thời làm rõ tầm quan trọng của các vấn đề mà chúng ta học hỏi và rút kinh nghiệm từ những sai lầm đã mắc phải.