Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

Chia sẻ: Gdfb Gdfb | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

205
lượt xem 56
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)nhằm khái quát về chiến lược đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh và vai trò của chiến lược này đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt nam nói chung và các tập đoàn bưu chính viễn thông ( VNPT) nói riêng. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT. Trên cơ sở xem xét quá trình thực hiện chiến lược đa dạng hoá hoạt động tại VNPT. Nêu lên những vấn đề còn tồn tại, từ đó đề xuất các giải pháp rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ ---------------***--------------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) Sinh viên thực hiện : Hoàng Phƣơng Ngân Lớp : Anh 4 Khóa : 44 Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà Hà Nội, tháng 5 năm 2009 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH .......................................................................................... 4 I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ................................................................4 1. KHÁI NIỆM CHUNG ................................................................................ 4 2. CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC ........................................................................... 5 3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 12 4. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ................................................ 13 II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ........................................................................................................... 19 1. KHÁI NIỆM ............................................................................................. 19 2. CÁC HÌNH THỨC ĐA DẠNG HÓA ....................................................... 19 3. CÁC PHƢƠNG THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG ............................................................................................... 21 4. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ................................................................................. 23 5. ƢU VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA .............. 24 III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ....................................................... 25 1. QUẢN TRỊ NỘI BỘ ................................................................................. 25 2. CHUYỂN GIAO CÁC NĂNG LỰC ......................................................... 26 3. QUI MÔ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ LỢI THẾ KINH TẾ THEO QUI MÔ....................................................................................... 26 4. SỐ LƢỢNG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH ............................................. 26 5. CHI PHÍ QUẢN LÝ .................................................................................. 27 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) ............................................................................................ 28 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT ............................................................................................................... 28 1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ..................................... 28 2. NGÀNH NGHỀ KINH DOANH .............................................................. 29 3. CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................................. 29 II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ TẬP ĐOÀN .......................................................................................................................... 33 1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ............................................................................. 33 2. MÔI TRƢỜNG NGÀNH .......................................................................... 38 3. MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ............................................. 43 4. MÔ HÌNH PHÂN TÍCH TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TỪ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP .................... 49 II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA VNPT ................. 57
1. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT ............................................ 58 2. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN KẾT ............................. 64 CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VNPT ............. 70 I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT ............................................... 70 1. MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ CÒN YẾU ..................... 70 2. ĐỘI NGŨ CHUYÊN GIA TRÌNH ĐỘ CAO VỀ NHIỀU LĨNH VỰC CÒN THIẾU, CHƢA ĐÁP ỨNG ĐƢỢC VỚI TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN .......................................................................................................... 71 3. VẪN TỒN TẠI MỘT SỐ BẤT CẬP VÀ TIÊU CỰC TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG. ................................................................................. 72 4. VIỆC CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG GẶP PHẢI NHIỀU KHÓ KHĂN ........................... 73 II. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÁC XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG ..................................................... 74 1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRONG “CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI NĂM 2020” CỦA BỘ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG ................................... 75 2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI NĂM 2020 CỦA VNPT ................................ 75 3. CÁC XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG ........................................... 76 III. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI VNPT ...................................................... 77 1. THỰC HIỆN ĐA DẠNG HÓA MỘT CÁCH CÓ TRỌNG TÂM VÀ BÀI BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP ................. 77 2. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH VÀ SUY GIẢM TẠI MỘT SỐ LĨNH VỰC, DỊCH VỤ KINH DOANH HIỆU QUẢ THẤP HOẶC KHÔNG HIỆU QUẢ ................................................................................................... 78 3. CẢI THIỆN MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, TIẾN HÀNH SÁT NHẬP MỘT SỐ CÔNG TY CON HOẠT ĐỘNG TRONG CÙNG MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH. ..................................... 80 4. TIẾN HÀNH ĐA DẠNG HÓA DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG SÁT NHẬP VÀ HỢP NHẤT ............................................................................................ 80 5. ĐƠN GIẢN HÓA QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ CUNG CẤP DỊCH VỤ, NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ...................................................... 81 6. NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC. .............................. 81 7. CÂN NHẮC VÀ XEM XÉT KỸ HƠN ĐỀ ÁN CHUYỂN CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG TRONG BỐI CẢNH KHỦNG HOẢNG KINH TẾ ............................................................ 82 8. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KHÁC ..................................................................... 83
IV. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT ........................ 87 1. ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MỘT CÁCH BÀI BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ PHÙ HỢP VỚI NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 87 2. TĂNG CƢỜNG MỞ RỘNG QUAN HỆ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI, TÍCH CỰC HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ, ĐẶC BIỆT CHÚ TRỌNG TỚI CÁC ĐỐI TÁC ĐẦU TƢ LỚN. ............................................................................ 88 3. LÀM TỐT CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VĂN BẢN, QUY ĐỊNH LUẬT PHÁP VÀ THỊ TRƢỜNG TRONG CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG MỚI . 89 4. TĂNG CƢỜNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƢ CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ................................................................................. 90 5. TẬP TRUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÓ TRÌNH ĐỘ CAO ...................................................................................................................... 90 6. TÍCH CỰC ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU ... 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 95 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ .................................................................... 97 PHỤ LỤC ............................................................................................................ 98
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thíết của đề tài Cùng với việc chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế. Môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi khiến cho vai trò của việc đƣa ra định hƣớng phát triển cho doanh nghiệp càng trở nên quan trọng. Một chiến lƣợc phát triển đúng đắn, phù hợp với nội lực của doanh nghiệp và xu thế của môi trƣờng kinh doanh sẽ có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp đó và ngƣợc lại. Và trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đã trở thành một trong những phƣơng thức giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trƣờng, mở rộng sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tại Việt Nam, cùng với sự phát triển và hội nhập của đất nƣớc, các doanh nghiệp, nhất là các Tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc đã sử dụng chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động nhƣ một kim chỉ nam trong các chiến lƣợc phát triển của mình. Từ một hoạt động kinh doanh chính ban đầu, các Tập đoàn đã từng bƣớc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa liên kết hoặc không liên kết, mở rộng sang kinh doanh sang những lĩnh vực hoàn toàn mới, tạo ra vị thế vững chắc cho doanh nghiệp. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) hiện là một trong những tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc lớn nhất của Việt Nam, có vai trò trụ cột trong nền kinh tế mà cụ thể hơn là trên lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin. Sau khi chuyển đổi thành Tập đoàn vào năm 2006, VNPT luôn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng Bƣu chính Viễn thông cả về năng lực mạng lƣới, thị phần lẫn doanh thu, lợi nhuận. Bên cạnh đó, thông qua chiến lƣợc đa dạng hóa, Tập đoàn cũng đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình sang lĩnh vực tài chính ngân hàng, cho thuê văn phòng, bất động sản, quảng cáo,… và đều thu đƣợc những thành công nhất định. Tuy vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối vói VNPT là làm nhƣ thế nào để có thể duy trì thế mạnh đó cũng nhƣ vƣơn rộng hơn nữa trên các lĩnh vực kinh doanh, thực 1
hiện chiến lƣợc đa dạng hóa một cách có hiệu quả là một vấn đề đặt ra đối với VNPT. Chính vì vậy, ngƣời viết đã quyết định lựa chọn đề tài “Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT)” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Tìm hiểu khái quát về mặt lý luận, phân tích, đánh giá việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tâp đoàn Bƣu chính Viễn thông, từ đó đƣa ra những giải pháp và kiến nghị để thúc đẩy hơn nữa hiệu quả hoạt động này. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này là chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chiến lƣợc, chiến lƣợc đa dạng hóa có liên kết và không liên kết, hoạt động xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) trong khoảng thời gian từ khi Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 cho tới nay. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài đƣợc nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phƣơng pháp phân tích - tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến đánh giá để đƣa ra các định hƣớng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện. 5. Kết cấu khóa luận Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao gồm 03 chƣơng: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh Chương II: Thực trạng chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại VNPT 2
Ngoài những lý do chọn đề tài trên, ngƣời viết còn mong muốn qua khoá luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên, khoá luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết. Rất mong các thầy cô và mọi ngƣời đóng góp ý kiến giúp ngƣời viết có thể hoàn thiện nghiên cứu của mình. Em xin chân thành cảm ơn ThS. Bùi Liên Hà và cô Nguyễn Mai Anh – cán bộ phòng Tổ chức tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này! 3
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH I. Tổng quan về chiến lƣợc 1. Khái niệm chung Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp xuất phát từ “strategos” và đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng không thể làm. Thông thƣờng chiến lƣợc đƣợc hiểu là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Năm 1962, Chandler, một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc, định nghĩa: Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp thuận các chuỗi hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết đề thực hiện các mục tiêu này. 1 Theo cách tiếp cận hiện nay, P. Kotler cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp mô hình các hành động mà các giám đốc sử dụng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp và các hoạt động tức thời với những thay đổi của tình thế và việc xảy ra các sự kiện bất ngờ.2 Năm 1999, Johnson và Schole đã đƣa ra định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông 1 Chandler, A (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, Cambridge, Massachusettes. MIT Press, page 231. 2 Philip Kotler (1995), Marketing Management, page 176. 4
qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay đổi, đề đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan. 3 Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 2. Các cấp chiến lược 2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc, giành lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mô hình thích hợp. Chiến lƣợc cấp công ty bao gồm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hóa, chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định và chiến lƣợc suy giảm. 2.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đơn ngành tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trƣờng bên ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc thƣờng có xu hƣớng phát triển trong nội bộ thay vì mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thƣờng đƣợc chia làm 3 loại: 3 Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporation Strategy, 5th Ed, Prentice Hall Europe. 5
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trƣờng hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing. - Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng con đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng. - Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trƣờng mà doanh nghiệp đạng hoạt động. 2.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập a. Chiến lƣợc đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc Chiến lƣợc hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngƣợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trƣớc hay xuôi chiều). (Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH Kinh tế quốc dân, 2002) Chiến lƣợc hội nhập dọc thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. Có thể phân biệt các loại chiến lƣợc hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức khác nhau. 6
Nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia các chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập dọc thành hội nhập dọc ngƣợc chiều và hội nhập dọc xuôi chiều. Nếu căn cứ vào mức độ hội nhập ngƣời ta phân các chiến lƣợc hội nhập dọc thành hai loại là chiến lƣợc hội nhập toàn bộ và chiến lƣợc hội nhập từng phần. Chiến lƣợc hội nhập dọc dựa trên từng tiêu thức lại đƣợc phân chia ra thành nhiều loại. Tuy nhiên cần lƣu ý rằng chiến lƣợc hội nhập không dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của các doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lƣợc này, các doanh nghiệp cần có hai giải pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh. b. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang lại đƣợc chia thành ba loại: Chiến lƣợc tăng trƣởng qua sáp nhập (hợp nhất); Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính (mua lại) và Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh. - Chiến lƣợc tăng trƣởng qua sáp nhập (hợp nhất): Chiến lƣợc này có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện nhằm tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lƣợc. - Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính (mua lại): Chiến lƣợc này đƣợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn sẽ thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. Vì vậy, một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lƣợc thôn tính nếu nó đủ mạnh. - Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh (liên minh chiến lƣợc): Mô hình chiến lƣợc liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trƣờng. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần… 7
2.1.3. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hoá Chiến lƣợc đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình sang các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hóa nhƣng nhìn chung chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng hƣớng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng đƣợc phân biệt thành ba hình thức: - Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị trƣờng hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện tại. - Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên kết. Ở đây, các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu. - Đa dạng hóa không liên kết đƣợc áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên môn quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ có thể đƣợc thể hiện bên ngoài hoạt động trƣớc đây. Nói cách khác, đa dạng hóa không liên kết là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Chiến lƣợc đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trƣờng hiện đang kinh doanh. 2.1.4. Chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định Doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thỏa đáng và môi trƣờng có vẻ ổn định và không thay đổi. Khi thực hiện chiến lƣợc này, doanh nghiệp sẽ không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động. Họ sẽ tiếp tục hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực đang có và duy trì tình trạng hoạt động hiện tại. 8
2.1.5. Chiến lƣợc suy giảm Chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp để tăng cƣờng hiệu quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trƣởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi. - Chiến lƣợc cắt giảm chi phí: Là chiến lƣợc ngắn hạn tạm thời hƣớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trƣờng. - Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ : Chiến lƣợc này áp dụng khi doanh nghiệp nhƣợng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động, thu lại vốn đầu tƣ. - Chiến lƣợc thu hoạch: Doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trƣớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài nhƣ thế nào. Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành. - Chiến lƣợc rút lui: Chiến lƣợc này dựa vào ý tƣởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tƣ vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trƣớc khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái 2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể.4 Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt đƣợc những thành công lâu dài với chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh5. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch 4 P. Rindova & C. J. Fombrun, (1999), Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions, Strategic Management Journal, trang 691 5 G. Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press, trang 71 9
vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đƣa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng6. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. 2.2.1 Chiến lƣợc chi phí thấp Chiến lƣợc chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Sử dụng chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với giá thành thấp hơn. 2.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà đƣợc khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,… Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí nhƣ trong các doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấm) cho phép những doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc này thƣờng cao hơn mức giá mà doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều 6 C. A. De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, trang 7 10
đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó, sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn chịu đựng đƣợc. Tuy nhiên, chiến lƣợc khác biệt hóa, đặc biệt là khác biệt hóa lên trên, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đầu tƣ một nguồn lực tài chính rất lớn. Bên cạnh đó, nguy cơ lớn nhất của chiến lƣợc khác biệt hóa là khả năng bắt chƣớc nhanh chóng các đặc điểm khác biệt của đối thủ cạnh tranh, nhất là trong trƣờng hợp sự khác biệt hóa này xuất phát từ thiết kế hay đặc điểm vật lý của sản phẩm. Nếu các đối thủ có thể bắt chƣớc dễ dàng đặc điểm khác biệt thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Thêm vào đó, để tạo ra đƣợc những khác biệt hóa trong các sản phẩm của mình, doanh nghiệp thƣờng phải đầu tƣ những khoản rất lớn. Nếu không đảm bảo nguyên tắc này thì doanh nghiệp có thể dễ dàng mất đi lợi thế cạnh tranh. 2.2.3 Chiến lƣợc trọng tâm Chiến lƣợc trọng tâm là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà doanh nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác (ƣu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác, chiến lƣợc trọng tâm tập trung mọi nỗ lực vào một thị trƣờng ngách đặc biệt đƣợc xác định dựa theo khu vực địa lý, nhóm khách hàng hay một dòng sản phẩm đặc thù. Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung đáp ứng nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hay phân đoạn thị trƣờng. Chiến lƣợc trọng tâm khác với chiến lƣợc chi phí thấp và khác biệt hóa ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trƣờng nào đó. Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lƣợc trọng tâm bằng cách hoặc là khác biệt hóa sản phẩm, hoặc là có chi phí thấp. Vì thực hiện trên qui mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc trọng tâm có thể có đƣợc đồng thời sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp. 2.3. Chiến lược cấp chức năng 11
Chiến lƣợc chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lƣợc mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lƣợc chức năng đóng vai trò là các chiến lƣợc giải pháp để thực hiện các mục tiêu của chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các chiến lƣợc chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát và các kết quả cụ thể về việc phân tích và dự báo môi trƣờng, đặc biệt là thị trƣờng. Mỗi chiến lƣợc chức năng vừa mang tính độc lập tƣơng đối, giải quyết những giải pháp chiến lƣợc tƣơng đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể. Mặt khác, các bộ phận chiến lƣợc chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lƣợc chức năng với nhau thì doanh nghiệp mới có thể khai thác hết tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt những đe dọa, thách thức. Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất của các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng chính vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định. Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lƣợc, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lƣợc chức năng với nhau nhƣ chiến lƣợc Marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc mua sắm và dự trữ… 3. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Trƣớc hết, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng: Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp nhƣ một lợi thế cạnh tranh. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá 12
cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng. Sự cần thiết của chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc rất nhiều tổ chức, công ty trên thế giới nghiên cứu và chỉ ra rằng: nếu nhƣ vào thời điểm năm 1947 chỉ có 20% các doanh nghiệp Mỹ có chiến lƣợc kinh doanh thì đến những năm 70, 100% các doanh nghiệp có chiến lƣợc kinh doanh. Để có thể tồn tại, phát triển và thành công trong môi trƣờng kinh doanh khốc liệt thì việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lƣợc kinh doanh là điều không thể bỏ qua. 4. Qui trình xây dựng chiến lược 4.1. Xác định mục tiêu chiến lược Bƣớc đầu tiên của quá trình quản trị chiến lƣợc là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lƣợc. Mỗi công ty khi đƣợc thành lập ra đều có mục tiêu riêng của mình. Tuy vậy, có khá nhiều doanh nghiệp khi vận hành doanh nghiệp lại không hiểu rõ đƣợc các nhiệm vụ của mình, chính vì vậy hiệu quả các công việc đã thực hiện mang lại không đƣợc nhƣ mong muốn. Đôi khi, chính vì không nắm vững các mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp vô tình lựa chọn sai định hƣớng, do đó những công việc mà doanh nghiệp triển khai sau này đều trở nên vô nghĩa. Vì vậy, để xây dựng đƣợc một chiến lƣợc tốt cho doanh nghiệp, trƣớc hết bản thân doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu và những công việc cần phải thực hiện. Các mục tiêu chủ yếu xác định những 13
gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc năng lực vƣợt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vƣợt trội. 4.2. Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh là quá trình sử dụng các phƣơng pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, thách thức của môi trƣờng kinh doanh bên ngoài cũng nhƣ các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc. Việc phân tích môi trƣờng kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác xây dựng chiến lƣợc vì hệ thống các yếu tố môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp là một khái niệm vô cùng rộng lớn, phức tạp và phong phú, nó bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đƣợc chia ra làm hai môi trƣờng là môi trƣờng kinh doanh bên trong và môi trƣờng kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp: 4.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp tiềm ẩn nhiều cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự biến động của các yếu tố nằy nằm ngoài tâm kiểm soát của doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích môi trƣờng bên ngoài, doanh nghiệp không những các định và hiểu rõ các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh, sự ảnh hƣởng của những yếu tố đó tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn giúp cho doanh nghiệp phán đoán đƣợc xu thế vận động và phát triển của các yếu tố này trong tƣơng lai. Nhờ đó doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hƣởng của các mối đe dọa tiềm năng. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn cho mình một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. 14
Việc phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài sẽ đƣợc tiến hành ở hai cấp độ: Môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành. Phân tích môi trƣờng vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp mà các tác tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động. Trong nhiều trƣờng hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhƣng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và ngƣợc lại. Việc phân tích môi trƣờng ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng nhƣ các giai đoạn phát triển ngành nhằm nhận thức đƣợc năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tƣơng lai đang đe dọa doanh nghiệp bao gồm: 1) Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành; 2) Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; 3) Áp lực từ phía nhà cung cấp; 4) Áp lực từ phía khách hàng; 5) Áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngƣợc lại khi áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận. 4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Môi trƣờng nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hƣởng trực tiếp đến quá trình quản trị chiến lƣợc. Mỗi doanh nghiệp có môi trƣờng nội bộ khác nhau, trong đó tồn tại cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và luôn thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp đƣợc đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhƣng có thể lại trở thành điểm yếu tại thời điểm khác và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trƣờng. 15
Vì vậy, phân tích môi trƣờng nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình doanh nghiệp và là cơ sở giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc các điểm mạnh và yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc cơ hội thị trƣờng. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp đƣa ra các giải pháp để tận dụng các điểm mạnh sẵn có và hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trƣờng bên ngòai. Phân tích môi trƣờng bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp nhƣ nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng mà trong đó cần có sự tham gia của tất cả các cấp, các thành viên. Do đó, việc phân tích nội bộ doanh nghiệp còn giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có điều kiện hiểu rõ về thực trạng cũng nhƣ vai trò, vị trí của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ cộng tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận chức năng; từ đó sẽ tạo ra sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp. 4.3. Lựa chọn phương án chiến lược Lựa chọn chiến lƣợc là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lƣợc là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lƣợc giải pháp. Mục tiêu của viêc lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra trong số các chiến lƣợc để có đƣợc một vài chiến lƣợc cho doanh nghiệp theo đuổi. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, các nhà quản trị phải tiến hành phân tích các yếu tố, các ƣu điểm cũng nhƣ nhƣợc điểm của mỗi chiến lƣợc. Việc phân tích chiến lƣợc và lựa chọn nhằm định ra những bƣớc, hành động mà qua đó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Chiến lƣợc hiện tại của các doanh nghiệp, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong, đƣa ra cơ sở cho việc đánh giá và lập ra các chiến lƣợc hỗ trợ. Các chiến lƣợc hỗ trợ sẽ đề ra những bƣớc tiến triển để đƣa doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đạt tới 16