Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

65
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ chức thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác" - Quan điểm của hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe trong bài viết đăng trên tạp chí Leader to Leader.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2)

Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2) "Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ chức thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác" - Quan điểm của hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe trong bài viết đăng trên tạp chí Leader to Leader. 3. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng xem các thay đổi mức độ lớn giống như hàng loạt các thay đổi mức độ nhỏ hơn Những người xây dựng khả năng hiệu quả cũng nhận ra rằng, thay đổi ở mức độ lớn là một quy trình lặp đi lặp lại, mà cần phải được đánh giá, xem lại, củng cố thường xuyên, cho dù bao nhiêu dự án hoặc thành công đã diễn ra đi nữa. Nó được quản lý như hàng loạt giai đoạn phát triển - mỗi giai đoạn sẽ kéo dài từ 12-18 tháng. Cuối mỗi giai đoạn, các nhà
lãnh đạo đánh giá những điều đã học được từ các dự án ngắn hạn. Họ quyết định những điều cần để đưa tổ chức tới cấp độ tiếp theo. Và trong mô hình này, họ bắt đầu tổ chức các chu kỳ tiếp theo của dự án hành động trong khi cũng xác định những người cần liên quan. Do đó, họ không cố gắng để dẫn dắt những thay đổi chính như một quy trình quyết định trước, thay vì thế, họ hướng tới một tầm nhìn tổng thể mà nó được phân loại và xác định lại. Quy trình cải thiện nhà máy Mill Improvement Process (MIP) ở Georgia Pacific là một minh chứng tốt cho cách tiếp với thay đổi mưc độ cao và cách nó tạo ra một quy trình liên tục cho sự phát triển bình thường. Bắt đầu năm 1995, mỗi nhà máy ở Georgia Pacific được yêu cầu cải thiện hiệu quả bằng việc phát động nhiều dự án nhanh chóng trong lịch trình chặt chẽ 10 tuần. Sau mỗi chu kỳ dự án được hoàn thành và việc học tập của nó hợp nhất thành các thói quen của nhà máy, một chu kỳ mới của dự án đã được phát động. Qua nhiều năm, hàng ngàn dự án đã được tiến hành. Năm 2003, 380 triệu đô la trong việc cải thiện lợi nhuận đã được nâng lên thông qua nỗ lực của MIP. CEO Pete Correll và ban quản lý cấp cao đánh giá một cách định kỳ sự tiến bộ của toàn bộ quy trình và điều chỉnh, mở rộng hoặc nâng cấp khi
cần thiết - hoặc áp dụng quy trình với các lĩnh vực hoặc thử thách khác trong tổ chức. Ví dụ, sau năm đầu tiên, các nhà máy có xu hướng sử dụng cùng một nhóm người có khả năng vào các dự án cải thiện của họ, các cách tiếp cận mới được tiến hành để khuyến khích sự tham gia của nhiều người khác. Sau hơn một năm, quy trình đã được điều chỉnh để bao gồm các nhân viên hàng giờ và tổ chức thành công đoàn. Sau đó, khi MIP đã chứng tỏ sức mạnh của nó trong các nhà máy, nó được mở rộng tới việc tiếp thị, chiến lược kinh doanh cũng như hoạt động. Và khi công ty đã giành được thành công, ví như tổ chức Fort James, MIP đã được sử dụng để tạo ra những quy trình và cách làm việc chung. Do đó, thay vì nghĩ về việc phát triển khả năng như một nỗ lực tức thời, Corell và nhóm của ông đã quản lý nó như một ưu tiên chiến lược liên tục và một cách để tạo ra lợi thế cạnh tranh. 4. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhấn mạnh rằng các chuyên gia của họ chia sẻ công việc xây dựng khả năng Để thực sự thành công ở các quy trình liên tục của việc xây dựng những kỹ năng bình thường trong khi cũng hướng tới kết quả, các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng gắn kết chức năng nhân viên của họ - tài chính, công nghệ thông tin, quản lý nhân lực và các chức năng khác - như những cộng sự trong quy trình thay đổi. Họ yêu cầu nhân viên hợp tác trong việc tại ra kết quả công việc và xây dựng khả năng.
Với hầu hết các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ, đây là một sự nâng cấp. Nhân viên thường dành nhiều thời gian phát triển các chương trình, công cụ, hệ thống và quyền kiểm soát gợi ý với những nhà quản lý - những người mà họ chắc rằng sẽ sử dụng chúng để có được kết quả. Khi các nhà điều hành cấp cao nâng một quy trình phát triển liên tục, họ cần các chuyên gia sát cánh với họ, không chỉ thì thầm vào tai họ rồi bỏ đi mà tham gia vào lĩnh vực và nhận trách nhiệm tạo ra thay đổi. Khi nhà điều hành và nhân viên làm việc với nhau một cách hiệu quả để xây dựng khả năng, đó có thể là một sự kết hợp đầy sức mạnh. Patrick O’Sullivan, giám đốc tài chính của Zurich Patrick Financial Services - một nhà cung cấp dịch vụ tài chính O’Sullivan dựa trên bảo hiểm của Thuỵ Sỹ có thể là một minh chứng. Khi O’Sullivan đảm nhận vai trò này vào năm 2002, CEO James Schiro đang bị mọi phía công kích. Trước đó, nhóm tài chính đóng một vai trò truyền thống: nghiên cứu và phân tích hoàn cảnh của công ty và đưa ra các đề xuất nhưng ít đảm nhận việc giành được kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, Schiro và O’Sullivan, đồng ý rằng Ban Tài chính nên cộng tác với các đơn vị kinh doanh để mang lại kết quả và thay đổi một số cách thực hiện công việc chủ yếu. Để làm được điều này, O’Sullivan nhanh chóng xác định một vài lĩnh vực cốt lõi mà Ban Tài chính có thể mang lại kết
quả tốt hơn. Một trong những lĩnh vực này là quản lý tiền mặt. O’Sullivan và nhóm của ông nhận sáng kiến mang hơn 50 người từ các doanh nghiệp Zurich để hình thành một cách tiếp cận toàn cầu với việc quản lý tiền mặt của công ty. Mục đích là để cải thiện lượng tiền chảy từ các đơn vị trên toàn cầu thành trung tâm tổ chức cho việc triển khai tốt hơn. Nhân viên tài chính đã thảo luận nhu cầu cho việc quản lý tiền mặt tốt hơn, nhưng đó là lần đầu tiên họ làm việc trực tiếp với ban điều hành. Kết quả là hàng hoạt hành động trong vòng ít hơn 3 tháng - mở thông hàng tỉ đô la tiền mặt - đáng giá hàng triệu sổ tiết kiệm và các cơ hội thu nhập. Cùng với việc sử dụng các nhóm nhân viên đang tồn tại như những đối tác, đôi khi các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng cần tạo ra một nhóm nhân viên nội bộ mới với công việc rõ ràng của việc phát triển cách làm việc bình thường và khả năng thay đổi. Ví dụ ở Avery-Dennison, các nhà quản lý có tiềm năng được phân công như những “nhà vô địch phát triển”. Ở Georgia Pacific, "Quy trình cải thiện nhà máy" được hỗ trợ bằng nhóm các nhà tư vấn - những người giúp mỗi nhà máy và các chức năng thiết kế và thực thi chương trình MIP. Những nhà cố vấn nội bộ này giúp khuyến khích các nhà quản lý lựa chọn và tiến hành các dự án nhanh chóng và để thống nhất việc học hỏi
từ các dự án này thành việc hình thành chiến lược rộng hơn của mỗi giai đoạn thay đổi. Không chỉ các nhà tư vấn nội bội này giúp những người khác phát triển, kinh nghiệm là người xây dựng khả năng tuyệt vời cho họ và họ thường được lựa chọn để thăng tiến. Những nhà điều hành xây dựng khả năng mang lại một mô hình có sức mạnh về cách để thành công trong việc thúc đẩy thay đổi. Quan điểm - cho rằng các nhà quản lý có thể chịu trách nhiệm cho thành tích của tổ chức, trong khi đó, các nhà điều hành nhân lực cố gắng để lường trước những khả năng cần thiết trong tương lai và khắc sâu những khả năng này vào tổ chức - dường như có vẻ xa lạ trong môi trường hỗn loạn của thế giới ngày nay. Thành tích và phát triển phải được liên kết vì sự củng cố tức thời. Sự liên kết giữa kết quả và sự phát triển nghe có vẻ dễ hiểu - để xem các vấn đề tổ chức như cơ hội phát triển, tấn công các thử thách thông qua việc tạo ra kết quả, các dự án phát triển ngắn hạn, hỗ trợ sự phát triển khả năng bình thường với các đối tác và các huấn luyện viên nội bộ. Vậy, tại sao các nhà điều hành cấp cao không tiếp cận với các thử thách chủ yếu theo cách này?. Câu trả lời là nhiều nhà điều hành bị đánh lừa bởi các mô hình quản lý tự chuốc lấy thất bại. Hoàn cảnh của công ty càng khó khăn và mục tiêu của nó càng thử thách, các nhà quản lý cấp cao dường như càng chắc chắn bị chôn vùi trong các lo lắng, sẽ đi tìm một sự ổn định và ít chú ý vào việc phát triển khả năng thực thi. Họ có thể hiểu rằng tổ chức sẽ có
khó khăn trong việc tiếp nhận các thay đổi cấp độ lớn, nhưng họ vẫn cảm thấy rằng không có đủ thời gian để làm việc với hàng trăm hoặc hàng ngàn người để họ sẵn sàng với điều này. Thậm chí, nghĩ về những nghiệm vụ như vậy dường như làm họ thoái chí, vì thế họ loại bỏ nó. Một lí do khác cho việc tại sao nhiều nhà điều hành cấp cao tránh việc xây dựng khả năng là nó đòi hỏi họ cũng phải có những kỹ năng mới. Ví dụ, đưa ra đòi hỏi rõ ràng với việc mang lại các kết quả có thể đo lường được là tiến bộ có tính nền tảng nhất trong việc xây dựng khả năng. Các nhà quản lý cấp cao luôn luôn sa vào các tranh luận mà nhân viên đưa ra, rằng việc nghiên cứu, đào tạo, phát triển hệ thống mới và các hoạt động khác phải được tiến hành trước khi giành được bất kỳ kết quả thực sự nào. Học cách tạo ra các nhu cầu này là bước mở ra khả năng cho các nhà điều hành. Các nhà điều hành cấp cao mà chọn lựa sự biến đổi bức tranh lớn thường làm việc với một số người chủ chuốt và một số nhà tư vấn bên ngoài, mất nhiều tháng để lên kế hoạch cho thay đổi lớn. Mọi người khác sẽ tiếp tục thói quen hàng ngày, không đóng góp cho việc biến đổi, cũng không học cách thực thi nó. Đối lập lại, người xây dựng khả năng mang lại một cách để đặt 95 hoặc 97% người khác vào các thay đổi. Các dự án được phát động và các kết quả sinh ra từ đó, với sự nhấn mạnh vào các thành tích ngắn hạn dựa trên việc thử nghiệm, học hỏi, xây dựng kỹ
năng và phát triển việc lãnh đạo - và tạo ra các chiến lược và hệ thống để sau đó sử dụng. Mọi người trong tổ chức cần phát triển hiểu biết cơ bản trong việc trở thành một phần tất yếu của quy trình, với trách nhiệm thực sự để chuyển dịch nó, thay vì chờ đợi hướng dẫn chi tiết từ cấp trên. Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ chức có thể thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác. Ronald N. Ashkenas - Robert H. Schaffe Leader to leader Nguyệt Ánh (dịch