Luận án tiến sĩ Kinh tế: Đánh giá những nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất Lean tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐẠT MINH

ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2018

-1-

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐẠT MINH

ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: KINH TẾ HỌC

Mã số: 62310101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

2. PGS.TS. LÊ ANH TUẤN

HÀ NỘI – 2018

-2-

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tác giả. Tất cả các

dữ liệu được sử dụng trong luận án đều có trích dẫn nguồn gốc đầy đủ. Các kết quả nghiên cứu

của luận án được phân tích dựa trên nguồn dữ liệu do tác giả thu thập và xử lý một cách trung

thực, đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy. Toàn bộ nội dung của luận án chưa từng được tác giả

nào khác công bố.

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Thay mặt tập thể GVHD Tác giả luận án

Nguyễn Đạt Minh

-3-

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới TS. Nguyễn Danh Nguyên, người đã

dìu dắt tác giả từ khi còn là một sinh viên đại học, người đã hướng dẫn nghiên cứu tận tình, động

viên trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án.

Tác giả xin được cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Lê Anh Tuấn đã luôn đồng hành và

hướng dẫn tận tình cho tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án.

Tác giả xin được cảm ơn tới PGS.TS. Phạm Thị Thanh Hồng, các thầy cô trong bộ môn

Quản lý công nghiệp cùng các thầy cô tại Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội đã hỗ trợ, góp ý và định hướng nghiên cứu cho luận án.

Tác giả xin được cảm ơn tới các cá nhân, doanh nghiệp tham gia trong quá trình nghiên

cứu đã hợp tác, hỗ trợ cung cấp các thông tin, dữ liệu chính xác, đầy đủ để tác giả có thể hoàn

thành được luận án này.

Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn tới những người thân yêu trong gia đình đã luôn ở

bên động viên tác giả trong những lúc khó khăn nhất để có thể hoàn thành luận án này.

Tác giả luận án

Nguyễn Đạt Minh

-4-

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... i

i. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................................. i

ii. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ................................................................................... ii

iii. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. iii

iv. Phương pháp nghiên cứu của luận án .......................................................................... iv

v. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án ................................................... iv

vi. Kết cấu của luận án ....................................................................................................... v

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN ....... 1

1.1. Các khái niệm ............................................................................................................... 1

1.1.1. Khái niệm về phương pháp sản xuất LEAN .......................................................... 1

1.1.2. Khái niệm về nhân tố tác động đến sự thành công ................................................ 2

1.2. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN ...... 2

1.2.1. Sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN ..................................... 4

1.2.2. Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN ...................................................................... 6

1.2.3. Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN .......................................................... 7

1.2.4. Sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp ................................................................ 8

1.3. Tiêu chí đánh giá kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN ............. 9

1.3.1. Tăng năng suất sản xuất ....................................................................................... 10

1.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm ............................................................................ 10

1.3.3. Giảm chi phí sản xuất .......................................................................................... 11

1.3.4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn ..................................................................... 12

1.4. Một số nghiên cứu điển hình ở Việt Nam................................................................... 12

1.5. Khoảng trống nghiên cứu ........................................................................................... 16

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN ....................... 18

2.1. Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN .............................................................. 18

2.1.1. Cải tiến liên tục thông qua loại bỏ lãng phí ......................................................... 18

2.1.2. Tinh thần đồng đội, chia sẻ giữa các thành viên .................................................. 18

2.1.3. Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi để tốt hơn .......................................... 19

2.1.4. Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình .......................................... 19

2.2. Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN ...................................... 20

2.2.1. Lãng phí do di chuyển – Transportation .............................................................. 20

2.2.2. Lãng phí do lưu kho – Inventory ......................................................................... 20

2.2.3. Lãng phí do thao tác – Motion ............................................................................. 20

2.2.4. Lãng phí to chờ đợi – Waiting ............................................................................. 21

-5-

2.2.5. Lãng phí do sản xuất thừa – Over-production ..................................................... 21

2.2.6. Lãng phí do gia công thừa – Over-Processing ..................................................... 21

2.2.7. Lãng phí do sai hỏng – Defects ........................................................................... 21

2.3. Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN ........................ 21

2.3.1. Các công cụ hướng tới sự ổn định của phương pháp sản xuất LEAN................. 23

2.3.2. Các công cụ hướng tới giảm chi phí của phương pháp sản xuất LEAN ............. 25

2.3.3. Các công cụ hướng tới đảm bảo chất lượng, tiến độ của phương pháp sản xuất LEAN ............................................................................................................................. 32

2.4. Tóm tắt chương ........................................................................................................... 33

CHƯƠNG 3. TÌNH HÌNH ÁP DỤNG VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN ................. 34

3.1. Các khái niệm ............................................................................................................. 34

3.1.1. Doanh nghiệp sản xuất Việt Nam ........................................................................ 34

3.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp ....................................................................................... 34

3.2. Tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam ........ 35

3.2.1. Mục đích, đối tượng và mẫu khảo sát .................................................................. 35

3.2.2. Kết quả tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam .... 35

3.3. Những đặc điểm doanh nghiệp tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN ..................................................................................... 37

3.3.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ........................................................ 38

3.3.2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp ................................................................. 40

3.3.3. Năng lực quản lý điều hành của doanh nghiệp .................................................... 41

3.3.4. Ý thức, chất lượng người lao động của doanh nghiệp ......................................... 42

3.3.5. Văn hóa của doanh nghiệp ................................................................................... 43

3.3.6. Năng lực liên kết của doanh nghiệp .................................................................... 44

3.4. Tóm tắt chương ........................................................................................................... 45

CHƯƠNG 4. MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN .............. 46

4.1. Mô hình nghiên cứu .................................................................................................... 46

4.1.1. Nhân tố thành công của phương pháp sản xuất LEAN và các tiêu chí đánh giá . 46

4.1.2. Các biểu hiện của sự thành công khi doanh nghiệp áp dụng LEAN ................... 53

4.1.3. Tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến các nhân tố thành công và kết quả áp dụng LEAN ................................................................................................................ 54

4.1.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................ 55

4.2. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 56

4.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu của luận án .................................................. 56

4.2.2. Lựa chọn tình huống nghiên cứu ......................................................................... 58

4.3. Quy trình thu thập dữ liệu ........................................................................................... 63

-6-

4.3.1. Tài liệu thứ cấp .................................................................................................... 64

4.3.2. Phỏng vấn cá nhân ............................................................................................... 65

4.3.3. Quan sát tham gia ................................................................................................ 67

4.4. Quy trình phân tích dữ liệu ......................................................................................... 68

4.4.1. Mã hóa, rút giảm dữ liệu ...................................................................................... 69

4.4.2. Trình bày dữ liệu ................................................................................................. 69

4.5. Tóm tắt chương ........................................................................................................... 69

CHƯƠNG 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................................................. 71

5.1. Đánh giá kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp .............................................. 71

5.1.1. Công ty ô tô Toyota Việt Nam – TMV ............................................................... 71

5.1.2. Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam 1 – VPIC1 ............................ 74

5.1.3. Công ty CP sản xuất thương mại LeGroup – LeGroup ....................................... 76

5.1.4. Công ty CP thương mại Hà Yến .......................................................................... 78

5.1.5. Công ty CP cơ khí Phổ Yên – Fomeco ................................................................ 80

5.1.6. Công ty TNHH nhà nước MTV Diesel Sông Công – Disoco ............................. 81

5.1.7. Tổng kết kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống nghiên cứu ........................ 82

5.2. Đánh giá các nhân tố tác động đến kết quả áp dụng LEAN ....................................... 85

5.2.1. Lãnh đạo cấp cao cam kết cho quá trình áp dụng LEAN .................................... 85

5.2.2. Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào quá trình áp dụng LEAN..................... 88

5.2.3. Doanh nghiệp thiết lập các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá................................. 91

5.2.4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và nhờ tư vấn .................................... 95

5.2.5. Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp ............................ 99

5.2.6. Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách để thúc đẩy LEAN ...................... 103

5.2.7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN.................. 107

5.2.8. Khách hàng cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN .................... 110

5.2.9. Doanh nghiệp áp dụng LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa ........................... 111

5.3. Đánh giá tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống ......................................................................................................................... 113

5.3.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp ............................................................. 114

5.3.2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp ............................................................... 116

5.3.3. Năng lực quản lý của doanh nghiệp .................................................................. 118

5.3.4. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp ................................................... 119

5.3.5. Văn hóa doanh nghiệp ....................................................................................... 121

5.3.6. Năng lực liên kết của doanh nghiệp .................................................................. 124

5.4. Tổng kết các kết quả nghiên cứu .............................................................................. 125

5.4.1. Về các nhân tố tác động đến quá trình áp dụng thành công LEAN................... 125

-7-

5.4.2. Về các điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN ........ 126

5.4.3. Mô hình các nhân tố thành công của LEAN...................................................... 128

5.5. Tóm tắt chương ......................................................................................................... 129

CHƯƠNG 6. ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG LEAN THÀNH CÔNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM ................................................................... 130

6.1. Công nghiệp Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa quá trình sản xuất .................. 130

6.1.1. Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (công nghiệp 4.0) ....................................... 130

6.1.2. Chương trình năng suất chất lượng quốc gia ..................................................... 131

6.1.3. Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa và công nghiệp hỗ trợ Việt Nam .............. 131

6.2. Những lưu ý trước khi doanh nghiệp tiến hành áp dụng LEAN............................... 132

6.2.1. Thay đổi nhận thức lãnh đạo doanh nghiệp về LEAN ...................................... 133

6.2.2. Đào tạo công cụ, kỹ thuật và tư tưởng vận hành LEAN cho quản lý cấp trung 133

6.2.3. Đảm bảo nghề nghiệp cho người lao động ........................................................ 134

6.2.4. Xây dựng chính sách thúc đẩy LEAN phù hợp và linh hoạt ............................. 134

6.2.5. Từng bước phát triển hệ thống chuỗi cung cấp tốt và đầu tư công nghệ ........... 135

6.3. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam ........... 135

6.3.1. Giai đoạn I: Ổn định hóa sản xuất (Stabilize).................................................... 137

6.3.2. Giai đoạn II: Tiêu chuẩn hóa sản xuất (Standardize) ........................................ 138

6.3.3. Giai đoạn III: Trôi chảy hóa sản xuất (Smooth) ................................................ 139

6.3.4. Giai đoạn IV: Tinh gọn hóa sản xuất (Slim)...................................................... 139

6.4. Đóng góp mới của luận án và các nghiên cứu tiếp theo ........................................... 140

6.4.1. Đóng góp vào hệ thống lý luận về phương pháp sản xuất LEAN ..................... 140

6.4.2. Hạn chế của luận án và định hướng tiếp theo .................................................... 141

6.5. Kiến nghị .................................................................................................................. 142

KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 143

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ ............................................................ 145

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................... 145

PHỤ LỤC ................................................................................................................................. 1

-8-

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Andon Bảng kiểm soát sản xuất

CSF Nhân tố thành công (Critical Success Factor)

Cty Công ty

DN Doanh nghiệp

DNSX Doanh nghiệp sản xuất

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

Fomeco Cơ khí Phổ Yên (Pho Yen Mechanical Company)

Jidoka Tự động hóa thông minh

J.I.T Sản xuất đúng thời điểm (Just In Time)

Kaizen Cải tiến liên tục

KD Kinh doanh

Muda Lãng phí sản xuất

PDCA Vòng tròn cải tiến chất lượng (Plan-Do-Check-Action)

Poka-Yoke Hệ thống phòng tránh lỗi

QCC Vòng tròn cải tiến chất lượng (Quality Control Circle)

SME Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprise)

SMED Thay khuôn nhanh (Single minute Exchange of Die)

SX Sản xuất

Takt time Nhịp sản xuất

TBP Giải quyết vấn đề của Toyota (Toyota Business Practice)

TMAP-EM Toyota Motor Asia Pacific- Engineering Manufacturing

TMV Công ty ô tô Toyota Việt Nam (Toyota Motor Vietnam)

TPM Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance)

TPS Hệ thống sản xuất của Toyota – Toyota Production System

VM Quản lý trực quan (Visual Management)

VN Việt Nam

VPIC1 Cơ khí chính xác Việt Nam 1 (Vietnam Precision Industrial No1)

VSM Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Yokoten Nhân rộng

-9-

DANH MỤC HÌNH VẼ

Tên hình vẽ Trang

Hình 1.1: Mô hình 4P của Liker (2004) 3

Hình 1.2: Mô hình nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh 4

14 Hình 1.3: Mô hình nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN tại các DNNVV Việt Nam

Hình 1.4: Mô hình LEAN Management “Made in Vietnam” 15

Hình 2.1: Các công cụ, kỹ thuật của phương pháp sản xuất LEAN 22

Hình 2.2: Mô hình tổn thất hiết bị trong TPM 25

Hình 2.3: Minh họa hệ thống sản xuất kéo 26

Hình 2.4: Minh họa bản chất sản xuất theo Takt time 27

Hình 2.5: Lợi thế của “One piece flow” so với sản xuất lô lớn 28

Hình 2.6: Minh họa hiệu quả của việc thực hiện SMED 29

Hình 2.7: Minh họa mặt bằng dạng tế bào 30

Hình 2.8: Minh họa bình chuẩn hóa sản xuất 31

Hình 3.1: Kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 37

Hình 3.2: Số lao động bình quân một DN tại các khu vực kinh tế 39

Hình 3.3: Tỷ lệ lao động trong các DN sản xuất công nghiệp tại Việt Nam 2015 42

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của luận án 56

Hình 4.2: Quy trình phân tích dữ liệu 69

Hình 5.1: Tổng hợp sản lượng sản xuất và lao động của Toyota 71

Hình 5.2: Tổng hợp giờ công lao động/sản phẩm tại TMV 72

Hình 5.3: Tổng hợp số lỗi/xe của công ty ô tô Toyota 72

Hình 5.4: Tổng hợp chi phí sản xuất của công ty ô tô Toyota 73

Hình 5.5: Mức tăng doanh thu và lao động hàng năm của VPIC1 74

Hình 5.6: Kết quả áp dụng LEAN tại các dây chuyền sản xuất chính của LeGroup 77

Hình 5.7: Tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm qua các năm tại LeGroup 77

Hình 5.8: Tỷ lệ tái sử dụng đề xê INOX trước và sau cải tiến tại Hà Yến 78

-10-

Hình 5.9: Tổng hợp tỷ lệ lỗi sản phẩm tại Hà Yến 79

Hình 5.10: Tổng hợp doanh thu và lao động qua các năm của Disoco 81

Hình 5.11: Tỷ lệ lỗi sản phẩm năm 2015 tại công ty Disoco 82

Hình 5.12: Minh họa mục tiêu chiến lược cho TPS của công ty Toyota 101

Hình 5.13: Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ nhóm TPS của Toyota 104

Hình 5.14: Sơ đồ tổ chức ban Kaizen-5S tại Fomeco 106

Hình 5.15: Kết quả mô hình các nhân tố thành công của LEAN 128

Hình 6.1: Các giai đoạn áp dụng LEAN thành công trong DN tại Việt Nam 134

-11-

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tên bảng biểu Trang

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN 5

Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN 7

Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi khi áp dụng LEAN 8

9 Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp

Bảng 1.5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu ở trong nước 16

Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình áp dụng LEAN tại Việt Nam 35

Bảng 3.2: Thời gian áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam 36

Bảng 3.3: Tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp qua các năm 38

Bảng 3.4: Tỷ lệ doanh nghiệp phân theo quy mô lao động 38

Bảng 3.5: Tổng hợp các đặc điểm quy mô của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 39

Bảng 3.6: Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 40

Bảng 3.7: Năng lực quản lý của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 41

Bảng 3.8: Chất lượng người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam 43

Bảng 3.9: Đặc điểm văn hóa của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 44

Bảng 3.10: Chuỗi liên kết của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 45

Bảng 4.1: Biểu hiện sự cam kết của lãnh đạo đến việc áp dụng LEAN thành công 46

47 Bảng 4.2: Biểu hiện sự cam kết của quản lý cấp trung đến việc áp dụng thành công LEAN

Bảng 4.3: Biểu hiện của thiết lập các tiêu chuẩn tác động đến việc áp dụng LEAN 48

Bảng 4.4: Các biểu hiện của đào tạo và tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN 49

Bảng 4.5: Các biểu hiện khen thưởng kỷ luật tác động đến việc áp dụng LEAN 50

Bảng 4.6: Biểu hiện của nhóm chuyên trách đến việc áp dụng thành công LEAN 51

52 Bảng 4.7: Các biểu hiện của sự hỗ trợ của nhà cung cấp tác động đến việc áp dụng LEAN

Bảng 4.8: Các biểu hiện của khách hàng tác động đến việc áp dụng LEAN 53

Bảng 4.9: Các biểu hiện đo lường sự thành công khi áp dụng LEAN 53

Bảng 4.10: Sự khác biệt giữa dữ liệu định tính và định lượng 57

-12-

Bảng 4.11: Hồ sơ các tình huống nghiên cứu 59

Bảng 4.12: Đánh giá đặc thù doanh nghiệp với các tình huống đã lựa chọn 60

Bảng 4.13: Tên và mã số các cá nhân tham gia phỏng vấn 67

Bảng 4.14: Các dự án quan sát tham gia của luận án 68

Bảng 5.1: Kết quả thành công chất lượng tại VPIC1 75

Bảng 5.2: Kết quả thành công chi phí tại VPIC1 75

Bảng 5.3: Kết quả thành công giao hàng đúng hạn của VPIC1 76

Bảng 5.4: Thống kê hiệu quả chất lượng khi triển khai LEAN tại Fomeco 80

83 Bảng 5.5: Tổng hợp bốn tiêu chí đánh giá sự thành công của LEAN tại các tình huống

Bảng 5.6: Tổng kết biểu hiện của sự cam kết của lãnh đạo khi áp dụng LEAN 88

Bảng 5.7: Tổng kết biểu hiện của sự cam kết của quản lý khi áp dụng LEAN 91

Bảng 5.8: Tổng kết biểu hiện của kiểm soát các tiêu chuẩn khi áp dụng LEAN 94

Bảng 5.9: Tổng kết biểu hiện của hoạt động đào tạo và tư vấn khi áp dụng LEAN 98

Bảng 5.10: Tổng kết biểu hiện của các chính sách thúc đẩy LEAN 103

Bảng 5.11: Các biểu hiện của thành lập nhóm chuyên trách đến việc áp dụng LEAN 107

Bảng 5.12: Tần suất cung cấp hàng hóa của các nhà cung cấp nội địa của TMV 108

109 Bảng 5.13: Các biểu hiện của sự tham gia của nhà cung cấp tác động đến việc áp dụng LEAN

Bảng 5.14: Thời điểm cam kết đặt hàng của khách hàng đến công ty Toyota 110

111 Bảng 5.15: Các biểu hiện sự tham gia của khách hàng tác động đến việc áp dụng LEAN

Bảng 5.16: Các biểu hiện của việc triển khai linh hoạt hóa đến việc áp dụng LEAN 113

Bảng 5.17: Quy mô và hạ tầng doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN 116

Bảng 5.18: Trình độ công nghệ ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN 117

Bảng 5.19: Chất lượng lao động ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN 120

-13-

DANH MỤC HỘP

Danh mục hộp Trang

Hộp 5.1: Quan sát vai trò tham gia của lãnh đạo trong các dự án LEAN 85

Hộp 5.1: Áp dụng TPS để nâng cao năng suất và giảm chi phí tại TMV 86

Hộp 5.3: Phỏng vấn về sự tham gia của quản lý vào việc áp dụng LEAN 89

Hộp 5.4: Triển khai LEAN tại các đơn vị của Fomeco 90

Hộp 5.5: Kiểm soát mục tiêu dự án “giảm số hàng thừa trong kho TMV” 92

Hộp 5.6: Thiết lập tiêu chuẩn sử dụng vật liệu tiêu hao tại VPIC1 93

Hộp 5.7: Phỏng vấn hoạt động kiểm soát nhóm Kaizen tại Disoco 95

Hộp 5.8: Đào tạo “Kaizen leader” tại TMV 96

Hộp 5.9: Vai trò đào tạo và tư vấn của nhóm chuyên gia tại VPIC1 97

Hộp 5.10: Quá trình mời tư vấn LEAN tại Hà Yến 98

Hộp 5.11: Chính sách khuyến khích LEAN tại VPIC1 100

Hộp 5.12: Phỏng vấn lao động của Hà Yến về chính sách khen thưởng kỷ luật 101

Hộp 5.13: Việc thành lập nhóm TPS tại TMV 104

Hộp 5.14: Quá trình triển khai dự án thay đổi mặt bằng tại VPIC1 112

-14-

PHẦN MỞ ĐẦU

i. Tính cấp thiết của đề tài

Kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận nhưng đang phải đối mặt

với những thách thức, sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn từ quá trình toàn cầu hóa nền

kinh tế. Sự hoán đổi vai trò trên thị trường làm cho khách hàng trở thành người quyết định đến

chất lượng và giá cả của hàng hóa dịch vụ đã đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải nỗ lực

hơn nữa trong việc cải thiện và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Điều này đòi hỏi các doanh

nghiệp và nhà sản xuất phải có chiến lược phát triển sản xuất bền vững thông qua các hoat động

cải tiến năng suất chất lượng, linh hoạt hóa sản phẩm dịch vụ với giá cả cạnh tranh hơn.

Trong những năm qua, ngành công nghiệp sản xuất của Việt Nam đã có những bước tiến

nhanh mạnh về cả số lượng và chất lượng góp phần mang lại lợi ích và giá trị to lớn cho kinh tế

đất nước. Tuy nhiên, bối cảnh sản xuất thế giới đang thay đổi rất nhanh chóng, cuộc cách mạng

công nghiệp lần thứ tư (cách mạng 4.0) là bước đột phá để doanh nghiệp tối ưu hóa quá trình sản

xuất. Áp lực này lại càng lớn hơn đối với lĩnh vực sản xuất của Việt Nam bởi khả năng cập nhật

và bắt kịp tiến trình kết nối toàn cầu còn tương đối thấp. Do đó, để giữ lại được lợi thế, không

còn cách nào khác là các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam phải thay đổi và cải tiến liên tục.

Phương pháp sản xuất LEAN được xây dựng dựa trên nền tảng cải tiến liên tục không chỉ

với mục đích loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng một

phương pháp tư duy và hành động thống nhất cho quá trình sản xuất (Flinchbaugh & Carlino,

2006). Thuật ngữ LEAN được biết đến rộng rãi trên thế giới khi hai tác phẩm nổi tiếng của

Womack & Jones là “The Machine that Changed the World” năm 1990 và tác phẩm “LEAN

Thinking” vào năm 2003 được xuất bản. Tiền thân của sản xuất LEAN xuất phát từ hệ thống sản

xuất của Toyota (TPS) với triết lý sản xuất mới dựa trên cải tiến và xây dựng sự đồng thuận giữa

mọi người để tạo ra những giá trị cao hơn ngay từ bên trong doanh nghiệp. Thông qua kinh

nghiệm thành công và phát triển bền vững của Toyota, LEAN đã trở thành xu thế mới trong kỷ

nguyên sản xuất hiệu suất cao và không lãng phí.

Bằng cách vận hành liên tục các nguyên tắc và công cụ của LEAN, doanh nghiệp có thể

đạt được những kết quả tốt hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất, giảm thời

gian sản xuất và đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp áp dụng sản xuất LEAN

thành công có thể giúp tăng năng suất lao động lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% và giảm 50%

tỷ lệ sản phẩm lỗi đến khách hàng (Womack & Jones, 2003). Trong hơn 20 năm qua, phương

pháp sản xuất LEAN đã đạt được những bước tiến quan trọng giúp nhiều doanh nghiệp trở thành

doanh nghiệp đẳng cấp thế giới thông qua nhiều hình thức khác nhau.

-i-

Có thể nói, đến nay sản xuất LEAN vẫn là một trong những phương pháp quản lý hiệu quả

nhất cho doanh nghiệp trong việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua quan điểm về chi phí và lãng

phí. Mặc dù vậy “trong khi xu hướng phát triển của sản xuất LEAN khá mạnh mẽ và nhận được

sự đón nhận từ cộng đồng doanh nghiệp thì tỷ lệ áp dụng thành công lại khá thấp khi chỉ có dưới

20% số doanh nghiệp thực hiện áp dụng LEAN có thể đạt được những thành công như mong

muốn” (Kilpatrick & Osborne, 2006). Các số liệu nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có rất nhiều khó

khăn và rào cản mà các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất của

mình. Trên thực tế, trong khi có hàng ngàn doanh nghiệp trên thế giới đã và đang tham gia vào

quá trình chuyển đổi sang sản xuất theo LEAN trong thời gian dài, hầu hết những kết quả đạt

được lại chỉ ở một mức độ khá khiêm tốn so với kỳ vọng (Tracey & Flinchbaugh, 2006).

Tại Việt Nam, phương pháp sản xuất LEAN đã được biết đến rộng rãi cả trong nghiên cứu

và thực tiễn. Các nghiên cứu LEAN đã được nhiều nhà nghiên cứu công bố trên các ấn phẩm

khoa học và ứng dụng thực tế. Hàng năm các hội thảo khoa học, chương trình đào tạo về phương

pháp sản xuất LEAN được tổ chức và thu hút đông đảo sự tham gia và chia sẻ của các nhà khoa

học, nhà nghiên cứu, doanh nghiệp và các cá nhân. Một số doanh nghiệp Việt Nam đã triển khai

LEAN và đạt được những thành công nhất định, mang lại những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về

năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và chi phi sản xuất.

Bên cạnh một số kết quả ban đầu thì nhiều doanh nghiệp không đạt được những sự thành

công như mong đợi trong quá trình triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống

sản xuất. Phần lớn doanh nghiệp đã gặp phải những khó khăn khi chuyển đổi sang LEAN và

không đạt được những kết quả như mong đợi và duy trì trong dài hạn. Hiện nay các doanh nghiệp

áp dụng và thành công với phương pháp sản xuất LEAN tại Việt Nam chưa nhiều (Phạm Minh

Tuấn, 2015) và chỉ có khoảng dưới 10% các doanh nghiệp này có khả năng tiếp cận thành công

với phương pháp sản xuất LEAN (Nguyễn Đăng Minh & cộng sự, 2014). Do đó, trả lời câu hỏi

“tại sao” các doanh nghiệp thành công trong khi đó nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam lại không

thành công khi áp dụng LEAN là cần thiết. Các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam áp dụng LEAN

thì có đặc điểm cần phải lưu ý gì khác so với các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN khác.

Từ các vấn đề nêu trên, luận án tập trung nghiên cứu sâu tại các doanh nghiệp sản xuất ở

Việt Nam đã áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất để tìm ra đâu là các nhân tố tác động đến

việc áp dụng LEAN thành công ở Việt Nam. Kết quả nghiên cứu của luận án sẽ làm cơ sở khoa

học cho các nghiên cứu, đóng góp cho lý thuyết và thực tế áp dụng LEAN tại Việt Nam.

ii. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu của luận án là xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành

công phương pháp sản xuất LEAN cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Từ mục tiêu nghiên cứu, các nhiệm vụ nghiên cứu gồm:

-ii-

1. Rà soát lại các nghiên cứu có liên quan đến việc triển khai LEAN trong doanh nghiệp ở

trong và ngoài nước.

2. Thu thập các dữ liệu cần thiết có liên quan để xác định và đánh giá các nhân tố tác động

đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN trong bối cảnh các doanh nghiệp

ở Việt Nam.

3. Xác định các đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam có tác động đến kết quả áp dụng LEAN

trong doanh nghiệp.

4. Đề xuất các giải pháp định hướng áp dụng LEAN phù hợp với điều kiện các doanh nghiệp

sản xuất ở Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu của luận án được đưa ra gồm:

1. Các doanh nghiệp ở Việt Nam đã thành công như thế nào khi áp dụng LEAN?

2. Tiêu chí nào để thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng LEAN thành công?

3. Tại sao có doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công trong khi các doanh nghiệp khác lại

không thành công. Nhân tố nào tác động đến việc áp dụng thành công LEAN?

4. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam là gì?

iii. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các lý thuyết liên quan đến phương pháp sản xuất

LEAN và các nhân tố quyết định đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN tại

các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam.

Khách thể nghiên cứu và đối tượng khảo sát của luận án là các doanh nghiệp sản xuất tại

Việt Nam đã triển khai thành công LEAN vào hệ thống sản xuất, đạt được sự thành công trên

các tiêu chí về năng suất, chất lượng, chi phí sản xuất. Các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN vào

hệ thống sản xuất trên một năm nhưng chưa đạt được kết quả như mong muốn. Từ đó có được

những minh chứng đa chiều phục vụ cho việc xác định các nhân tố thành công của LEAN.

Phạm vi nghiên cứu

Luận án tập trung nghiên cứu về các nhân tố tác động đến việc áp dụng LEAN thành công

tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam trong lĩnh vực cơ khí, lắp ráp, chế tạo tại khu vực miền

Bắc Việt Nam.

Rà soát toàn bộ các nghiên cứu lý luận của sản xuất LEAN, các nghiên cứu áp dụng LEAN

trên thế giới và thực tế triển khai LEAN tại Việt Nam. Tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu

tại các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu từ khi bắt đầu triển khai LEAN đến năm 2016.

-iii-

iv. Phương pháp nghiên cứu của luận án

Luận án sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính. Trong

đó phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp được sử dụng chính của luận án thông qua

nghiên cứu tình huống tại các doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam khi triển khai áp dụng LEAN.

Các kỹ thuật thu thập dữ liệu bao gồm: (1) Nghiên cứu tài liệu, (2) Thu thập dữ liệu thứ cấp, (3)

Phỏng vấn cá nhân, (4) Quan sát tham gia. Sau khi thu thập dữ liệu, luận án tiến hành mã hóa và

phân tích dữ liệu định tính thông qua kỹ thuật phân tích từ ngữ, quy nạp để chỉ ra các kết quả

nghiên cứu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu của luận án.

Nghiên cứu định lượng được sử dụng thông qua điều tra khảo sát sơ bộ để thu thập tình

hình tổng quan áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam và kiểm chứng lại các

kết quả nghiên cứu trước đó ở trong nước về mức độ đạt được thành công khi áp dụng LEAN.

v. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án

Luận án có những đóng góp mới về mặt học thuật bổ sung vào hệ thống lý luận liên quan

đến phương pháp sản xuất LEAN nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Một số đóng góp mới

của luận án về khoa học và thực tiễn gồm:

Thứ nhất, trong khi phần lớn các nghiên cứu trước mà tác giả rà soát mới dừng lại ở việc

tổng hợp, liệt kê các nhân tố thành công của LEAN đến kết quả đầu ra của doanh nghiệp mà

không tính đến những đặc điểm sản xuất tại các doanh nghiệp đó. Trong khi đó, luận án đã chỉ

ra được sáu đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam có ảnh hưởng trực tiếp đến quá

trình áp dụng LEAN và có năm đặc điểm đã được xác nhận là có ảnh hưởng đến quá trình áp

dụng LEAN thành công tại các tình huống nghiên cứu của luận án.

Thứ hai, trên cơ sở tổng hợp rà soát các nhân tố thành công từ các nghiên cứu ở trong và

ngoài nước luận án đã xây dựng, phân tích và xác nhận một bộ gồm chín nhân tố thành công của

LEAN trong điều kiện đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam. Mô hình nghiên cứu

của luận án đã bổ sung, góp phần làm phong phú thêm cơ sở lý luận về sản xuất LEAN, mô hình

áp dụng LEAN và các nhân tố tác động thành công sản xuất LEAN trong điều kiện các doanh

nghiệp sản xuất Việt Nam.

Thứ ba, luận án đã xây dựng một lộ trình gồm 4 bước để áp dụng các công cụ của LEAN

thành công phù hợp với điều kiện và đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam gồm:

(1) Ổn định hóa sản xuất, (2) Tiêu chuẩn hóa sản xuất, (3) Trôi chảy hóa sản xuất và (4) Tinh

gọn hóa sản xuất. Mô hình áp dụng này được đánh giá, phân tích dựa trên đặc điểm sản xuất và

điều kiện doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam nên áp dụng các công cụ

của LEAN theo từng giai đoạn từ thấp đến cao như đề xuất của luận án. Sau khoảng trên 10 năm

thực hiện thì doanh nghiệp có thể đạt được thành công toàn diện với LEAN.

-iv-

Kết quả nghiên cứu đạt được của luận án này có giá trị tham khảo thực tế cho các doanh

nghiệp sản xuất tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp đang trong quá trình hoặc chuẩn bị

triển khai LEAN vào hệ thống sản xuất. Các doanh nghiệp cần đảm bảo được đầy đủ các nhân

tố thành công của LEAN khi áp dụng vào sản xuất. Nếu một trong các nhân tố đó không được

đảm bảo thì doanh nghiệp khó có cơ hội thành công khi áp dụng LEAN. Kết quả nghiên cứu của

luận án này có thể là tài liệu tham khảo tốt cho: (1) Các cơ quan quản lý vĩ mô nhà nước trong

việc xây dựng các chính sách thúc đẩy năng lực doanh nghiệp và các chương trình năng suất chất

lượng tại Việt Nam. (2) Các trường đại học, các cơ sở đào tạo và tư vấn phục vụ phát triển sản

xuất của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. (3) Các doanh nghiệp có mong

muốn áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN đặc biệt là trong ngành sản xuất. (4) Các

trung tâm nghiên cứu về LEAN và (5) Các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam trong việc thúc đẩy

liên kết nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp.

vi. Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được phân chia làm sáu chương chính gồm:

Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về những nhân tố tác động đến việc áp

dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN. Chương này tổng hợp lại tình hình nghiên

cứu ở trong và ngoài nước có liên quan đến việc triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN

trong doanh nghiệp và các nhân tố thành công của LEAN trong doanh nghiệp.

Chương 2. Cơ sở lý luận về phương pháp sản xuất LEAN. Chương này trình bày các

vấn đề lý luận liên quan đến khái niệm, đặc điểm áp dụng, mối liên hệ và đặc điểm áp dụng của

các công cụ, kỹ thuật và nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN.

Chương 3. Tình hình áp dụng và các đặc điểm doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết

quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN. Chương này tập trung trình bày sáu

đặc điểm cơ bản của các doanh nghiệp Việt Nam và tổng quan tình hình kết quả áp dụng LEAN

trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Chương 4. Mô hình và phương pháp nghiên cứu của luận án. Chương này trình bày về

mô hình nghiên cứu các nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện các doanh nghiệp sản

xuất Việt Nam và phương pháp nghiên cứu sử dụng của luận án.

Chương 5. Kết quả nghiên cứu. Chương này trình bày các kết quả nghiên cứu về các

nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN được tổng hợp từ các tình huống nghiên

cứu điển hình.

Chương 6. Định hướng giải pháp áp dụng LEAN thành công cho các doanh nghiệp

sản xuất ở Việt Nam. Chương này trình bày các đánh giá, bàn luận giải pháp và đưa ra khuyến

nghị áp dụng LEAN thành công cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

-v-

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN

Chương này trình bày tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến luận án ở

trong và ngoài nước. Trên cơ sở rà soát các định hướng nghiên cứu và kết quả nghiên cứu, tác

giả xác định khoảng trống nghiên cứu và định hướng nghiên cứu mà luận án tập trung phân tích.

1.1. Các khái niệm

1.1.1. Khái niệm về phương pháp sản xuất LEAN

Thuật ngữ LEAN là một phương pháp sản xuất bao gồm tập hợp các nguyên tắc, công cụ

và kỹ thuật được thiết kế để giải quyết những vấn đề gốc rễ để tinh gọn và tối ưu hóa các hoạt

động sản xuất. Đây là cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ mọi dạng của lãng phí trong toàn bộ

chuỗi sản xuất nhằm đáp ứng tối đa mong muốn từ khách hàng (Womack & cộng sự, 1990).

Theo đó, mục tiêu của LEAN là tối ưu hóa các giá trị về năng suất sản xuất, chất lượng sản phẩm,

chi phí sản xuất và khả năng đáp ứng khách hàng đồng thời đảm bảo các điều kiện an toàn của

sản xuất. Để đảm bảo được các mục tiêu này, LEAN cố gắng loại bỏ ba nguồn chính dẫn đến

những tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất là sự lãng phí, sự biến động và sự thiếu linh hoạt

(Drew & cộng sự, 2004).

Cách tiếp cận của LEAN là dựa trên tinh thần cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí. Khi

doanh nghiệp theo đuổi áp dụng LEAN cũng thường tập trung vào các khía cạnh như: (1) Chú

trọng vào khách hàng, luôn đảm bảo rằng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng đóng một vai trò

như môt lực kéo tới tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. (2) Loại bỏ tất cả các loại lãng phí

phát sinh trong quá trình sản xuất đồng thời cung cấp các sản phẩm có giá trị cao nhất theo mong

muốn của khách hàng với giá cả hợp lý. (3) Theo đuổi định hướng phát triển và tối ưu hóa năng

lực của con người để vận hành thành công hệ thống sản xuất một cách toàn diện. (4) Thay đổi

linh hoạt trong hệ thống và tạo dựng năng lực để đảm bảo tạo ra một doanh nghiệp linh hoạt, khả

năng thích ứng cao và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường cũng như biến đổi của

khoa học công nghệ, với mục đích phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh một cách bền vững.

Quá trình áp dụng LEAN được xem như là một hành trình lâu dài, không phải là một quá

trình trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào (Bhasin & Burcher, 2006; Drew, 2004). LEAN

không mạng lại hiệu quả ngay lập tức cho doanh nghiệp mà đây là một quá trình dài hạn, liên

tục. Theo quan điểm này thì doanh nghiệp cần sẵn sàng cho một sự thay đổi về tư duy quản lý

cũng như phải xây dựng các kế hoạch thực hiện trong ngắn hạn và chiến lược dài hạn (Victor,

2008).

-1-

1.1.2. Khái niệm về nhân tố tác động đến sự thành công

Nhân tố tác động đến sự thành công (gọi tắt là “nhân tố thành công”) được định nghĩa như

là “một số lượng hữu hạn các nhân tố mà khi các nhân tố này được thỏa mãn thì sẽ đảm bảo hiệu

quả và nâng cao khả năng cạnh tranh thành công cho các doanh nghiệp và tổ chức” (Rockart,

1979). Trong nhiều thập kỷ qua, nghiên cứu về nhân tố thành công được áp dụng rộng rãi và

được sử dụng trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu để xác định những nhân tố quan trọng nhất ảnh

hưởng đến sự thành công của một tổ chức khi triển khai một chương trình, một dự án mới

(Rockart, 1982). Định nghĩa về nhân tố thành công trong các nghiên cứu tùy thuộc vào quan

điểm của mỗi nghiên cứu đó. Leidecker & Bruno (1984) đã định nghĩa nhân tố thành công như

là “các đặc điểm, các điều kiện hoặc các biến mà khi chúng được đảm bảo, được duy trì hoặc

được quản lý một cách đầy đủ thì chúng có thể có một tác động đáng kể đến sự thành công của

một tổ chức trong việc tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành cụ thể”.

Việc nghiên cứu về nhân tố thành công sẽ giúp các doanh nghiệp biết và tập trung vào một

số khu vực có thể đáp ứng được các tiêu chí này hoặc thậm chí có thể cho phép các doanh nghiệp

quyết định xem họ có khả năng cần thiết để đáp ứng được các yêu cầu của nhân tố thành công

hay không. Boynton & Zmud (1984) cũng đề xuất rằng nhân tố thành công là một số ít các nhân

tố nhằm đảm bảo sự thành công cho một tổ chức. Khái niệm về nhân tố thành công là quan trọng

nhất đối với các mục tiêu tổng thể, nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức. Trong luận án này,

nhân tố thành công của LEAN được hiểu là một nhóm các nhân tố đảm bảo cho việc áp dụng

LEAN thành công trong doanh nghiệp. Theo đó, chỉ khi doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ và

đồng thời các nhân tố này, nếu không việc áp dụng LEAN sẽ không đạt được thành công như

mong đợi.

1.2. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất

LEAN

Ohno (1988) đã cho ra đời tác phẩm “Toyota Production System: Beyond - Large scale

production” khi nói về những thành tựu mà Toyota đã đạt được sau hơn 30 năm theo đuổi triết

lý sản xuất mới theo cách của Toyota. Đây được coi là tiền đề quan trọng nhất cho sự ra đời của

sản xuất LEAN sau đó. Wilson (2010) cũng đã khẳng định rằng Toyota chính là minh chứng rõ

nét nhất của phương pháp sản xuất LEAN thành công. LEAN cũng được biết như là một trong

những hình mẫu tiêu chuẩn của sản xuất trong thế kỷ XXI (Rinehart & cộng sự 1997). Thế mạnh

của LEAN là khả năng giảm thiểu các chi phí trong sản xuất thông qua việc loại bỏ liên tục lãng

phí. Một khi thực hiện tốt LEAN thì giá trị của doanh nghiệp sẽ được nâng lên liên tục và bền

vững để trở thành doanh nghiệp đẳng cấp thế giới (Papadopoulou & Özbayrak, 2005). Sau đó,

thuật ngữ LEAN bắt đầu được biết đến rộng rãi sau nghiên cứu của Womack và Daniel Jones

-2-

(1990) sau khi cuốn sách “The Machine that Changed the World” được xuất bản. LEAN trở

thành một lĩnh vực được nhiều học giả nghiên và được coi như một “vũ khí bí mật” giúp loại bỏ

lãng phí và nâng cao chất lượng, do đó giúp giảm chi phí sản xuất (Rose & cộng sự, 2014).

LEAN được xem như là một phương pháp sản xuất toàn diện cho việc tổ chức, điều hành, kiểm

soát và cải tiến liên tục hệ thống sản xuất công nghiệp. LEAN cũng giúp giảm các lãng phí trong

sản xuất thông qua các nỗ lực của con người và thiết bị nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu

cầu của khách hàng trong khi vẫn sản xuất ra các sản phẩm đảm bảo chất lượng một cách hiệu

quả (Detty & cộng sự, 2000).

LEAN là một cách tiếp cận đa chiều bao gồm các trụ cột quản lý hiệu quả như sản xuất

đúng thời điểm (J.I.T), hệ thống đảm bảo chất lượng, xây dựng tinh thần đồng đội, sản xuất theo

tế bào (Cell manufacturing) và quản lý hệ thống nhà cung cấp (Shah & Ward, 2003). Ngoài ra,

LEAN là một tập hợp các nguyên tắc và công cụ thực hành có thể cải thiện hiệu quả sản xuất

thông qua việc sử dụng các nguyên tắc và công cụ của nó, mục tiêu cuối cùng của LEAN là nhằm

rút ngắn thời gian sản xuất, giảm chi phí sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí trong khi vẫn giúp

nâng cao được kỹ năng của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng (Cook & Graser, 2001;

Creese, 2000).

Liker (2004) trong mô hình 4P của LEAN đã gợi ý về những vấn đề mà doanh nghiệp cần

chú ý khi áp dụng LEAN thành công. Theo đó, Liker (2004) gợi ý rằng khi doanh nghiệp tiến

hành chuyển đổi sang LEAN cần chú ý đến bốn thành phần chính của quá trình - “4P” gồm: (1)

Theo đuổi triết lý cải tiến liên tục trong dài hạn của LEAN (Philosophy), (2) Loại bỏ các dạng

tồn tại của lãng phí bằng các công cụ quản lý và kiểm soát quá trình (Process), (3) Phát triển

năng lực con người để vận hành LEAN bằng việc tạo dựng sự đồng thuận và tinh thần đồng đội

(People & Partner), (4) Xây dựng năng lực tư duy cải tiến liên tục và tinh thần tự học hỏi để triển

khai LEAN và giải quyết linh hoạt các vấn đề (Problem Solving).

Hình 1.1: Mô hình 4P của Liker (2004)

(Nguồn: Liker, J. K. (2004). The toyota way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.)

-3-

Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu được tiến hành để xác định các nhân tố thành công

của LEAN khi áp dụng vào các doanh nghiệp. Nhìn chung, các kết quả nghiên cứu về nhân tố

thành công của LEAN có sự tương đồng trong mô hình 4P của Liker (2004). Mỗi nghiên cứu

thường nhấn mạnh vào một số nhóm nhất định theo bốn xu hướng gồm: (1) Vai trò và sự tham

gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN. (2) Quản lý và kiểm soát được các quá trình khi

áp dụng LEAN. (3) Quản lý những thay đổi trong doanh nghiệp khi chuyển đổi từ mô hình quản

lý truyền thống sang sản xuất LEAN. (4) Liên kết chuỗi giá trị sản xuất từ bên ngoài doanh

nghiệp để tạo dựng mối liên kết chặt chẽ với chuỗi cung ứng, đảm bảo quá trình sản xuất được

liên tục, không lãng phí.

1.2.1. Sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN

LEAN là một phương thức sản xuất hiệu quả chứ không chỉ đơn thuần là một công cụ hay

kỹ thuật đơn lẻ trong việc cải thiện hoạt động sản xuất (Moore, 2001). Để áp dụng thành công

LEAN thì con người cần đươc xem là trung tâm của hệ thống (Dennis, 2007).

Womack & Jones (1990) khẳng định rằng sự cam kết tham gia và hỗ trợ của lãnh đạo cấp

cao nhất là yếu tố quan trọng đầu tiên đảm bảo cho sự thành công cho doanh nghiệp khi triển

khai áp dụng LEAN. Lãnh đạo phải là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi

sang LEAN đồng thời là người thúc đẩy động lực thay đổi cho tất cả các thành viên khác thông

qua vai trò định hướng, dẫn dắt của mình (Achanga & cộng sự, 2006). Sự hỗ trợ này của lãnh

đạo cấp cao có ý nghĩa rất quan trọng vì sự sẵn sàng tham gia vào quá trình triển khai này của

lãnh đạo sẽ tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia. Hành vi của lãnh đạo

có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến các nỗ lực và kết quả triển khai LEAN cả trong ngắn hạn

và dài hạn của toàn bộ doanh nghiệp.

Ngoài ra, để doanh nghiệp có thể triển khai áp dụng thành công LEAN, bên cạnh việc cam

kết tham gia và định hướng thì lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần có các cam kết cần thiết để cung

cấp các nguồn lực tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi. Bởi vì bất kỳ doanh

nghiệp nào khi chuyển đổi sang sản xuất LEAN cũng cần sử dụng đến các khoản kinh phí nhất

định dành cho các hoạt động mua sắm công cụ hỗ trợ, đầu tư cho cải tiến và các chương trình

đào tạo, tư vấn (Achanga & cộng sự, 2006; Bakås & cộng sự, 2011).

Hình 1.2: Nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh

(Nguồn: Achanga & cộng sự (2006), Critical success factors for lean implementation within SMEs, Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), pg. 460-471) -4-

Tiếp theo, Kumar & cộng sự (2009) cho rằng ngoài sự cam kết hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao

thì sự cam kết và ý thức tham gia của người công nhân sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp có

thể triển khai thành công LEAN hay không. Xét về bản chất, LEAN ban đầu hướng đến hoạt

động của người lao động trực tiếp tại dây chuyền. Do đó, bất kỳ thay đổi nào diễn ra tại khu vực

làm việc của dây chuyền đều sẽ tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến hoạt động tác nghiệp hàng

ngày của người công nhân. Do đó, chỉ khi người công nhân có cam kết thay đổi và chủ động

tham gia vào quá trình đó thì LEAN mới có cơ hội thành công. Vai trò quyết định của người

công nhân cũng được khẳng định trong nghiên cứu của (Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990;

Liker, 2006; Rose & cộng sự, 2014). Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách, hệ thống

để thúc đầy sự tham gia của người công nhân vào quá trình áp dụng LEAN.

Phần lớn các kết quả nghiên cứu áp dụng LEAN thành công đều khẳng định vai trò quyết

định của con người trong doanh nghiệp, trong đó vai trò tiên phong định hướng của lãnh đạo cấp

cao và sự chủ động tham gia vào của người công nhân lao động trực tiếp là hai đối tượng được

khẳng định rõ nét nhất. Đến nay các nghiên cứu về các nhân tố thành công khi triển khai LEAN

trong doanh nghiệp đã được triển khai trên thế giới thông qua nhiều phương pháp nghiên cứu

khác nhau (nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình huống, điều tra khảo sát). Nhiều nghiên cứu

trong số đó chỉ ra vai trò của con người trong việc đảm bảo thành công cho các dự án của LEAN

là yếu tố quan trọng nhất. Bảng 1.1 tổng hợp lại kết quả nghiên cứu có liên quan đến sự tham gia

của con người tác động đến áp dụng LEAN thành công.

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN

# Nhân tố Tác giả

1 Cam kết tham gia của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp

Ab Wahid & Corner (2011); Achanga (2006); Alaskari & cộng sự (2014); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakås & cộng sự (2011); Fiona & Santiago (2006); Kumar & cộng sự (2009); Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014); Sabry (2014); Taner (2013); Yang & Yuyu (2010)

2 Cam kết cung cấp các nguồn lực cần thiết của lãnh đạo Achanga (2006); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakås & cộng sự (2011); Coronado & Antony (2002); Kundu & Manohar (2012)

3 Sự tham gia của người lao động vào quá trình

Ab Wahid & Corner (2011); Bakås & cộng sự (2011); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Womack & cộng sự (1990); Hibadullah & cộng sự, (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

-5-

1.2.2. Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN

Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN nghĩa là họ sẽ đưa các công cụ, kỹ thuật với triết lý của

LEAN ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (Wilson, 2010). Việc chuyển đổi sản

xuất từ một hệ thống truyền thống sang LEAN cần phải được xem như một hành trình lâu dài,

không phải là một hoạt động trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào và đồng thời doanh

nghiệp cần phải kiểm soát được quá trình đó (Bhasin & Burcher, 2006; Drew & cộng sự, 2004).

Thứ nhất, Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc triển khai áp dụng LEAN kết hợp

với kiểm soát quá trình thông qua sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được

những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng LEAN.

Thứ hai, Dennis (2015) và Liker (2006) bổ sung thêm vai trò của việc thiết lập hệ thống

các tiêu chuẩn để người quản lý và công nhân có thể nhận biết được thế nào là đúng, thế nào là

sai. Theo đó, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi

sang LEAN vì việc đo lường là quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục.

Thứ ba, việc thiết lập một bộ các tiêu chí đo lường kết quả là rất quan trọng để mọi người

có thể nhìn thấy được những ảnh hưởng tích cực từ quá trình thực hiện LEAN. Điều này sẽ giúp

cho người lao động có động lực và tích cực tham gia hơn trong việc tiếp tục cải thiện chúng. Nếu

các tiêu chí được xác định rõ ràng và theo dõi thường xuyên (Leadtime sản xuất, thời gian đáp

ứng đơn hàng, chất lương sản phẩm, môi trường và an toàn) sẽ giúp cho cả người quản lý và

nhân viên có được các đánh giá chính xác về quá trình và có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời

dựa trên các chỉ số này (Bakås & cộng sự, 2011). Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng quá

trình áp dụng LEAN có thể sẽ chưa mang lại kết quả ngay trong giai đoạn đầu mà cần phải xây

dựng một khung đo lường kết quả để hiển thị được xu hướng của quá trình giúp doanh nghiệp

nắm bắt được tình hình và đưa ra những hỗ trợ kịp thời.

Thứ tư, Sisson (2014) cho rằng doanh nghiệp áp dụng LEAN cần phải xây dựng một chiến

lược đào tạo LEAN cho tất cả nhân viên đồng thời phát triển hệ thống đào tạo với những thầy

giáo (leaders/senseis) nội bộ để truyền đạt lại những kỹ năng và kinh nghiệm về LEAN cho

những người mới. Việc đào tạo không chỉ diễn ra ở giai đoạn đầu của quá trình triển khai áp

dụng mà nó diễn ra một cách liên tục trong dài hạn. Nhiều nghiên cứu khác cũng nhận định đào

tạo là cách hiệu quả nhất để mọi người thấu hiểu tư tưởng và kỹ thuật của LEAN.

Cuối cùng, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để thực hiện LEAN thành công thì doanh

nghiệp cần phải triển khai cải tiến liên tục. Song song với việc đào tạo, việc thực hành LEAN

cần được đưa vào hoạt động sản xuất hàng ngày của người công nhân để họ tìm ra các vấn đề và

loại bỏ chúng. Các công việc này được duy trì hàng ngày sẽ giúp người công nhân tạo lập được

thói quen và nâng cao khả năng nhận biết vấn đề của quá trình. Bảng 1.2 tổng hợp lại các kết

quả nghiên cứu có liên quan đến quản lý quá trình khi triển khai áp dụng LEAN.

-6-

Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN

Nhân tố

# Tác giả 1 Kiểm soát quá trình thống kê (SPC) Hibadullah & cộng sự (2014)

2 Xây dựng các tiêu chuẩn

Dennis (2015); Liker, J.K (2006); Womack & Jones (2003); Yang & Yuyu (2010)

3 Xây dựng khung đo lường kết quả Bakås & cộng sự (2011); Kundu & Manohar (2012) Coronado & Antony (20020; Kumar (2009); 4 Đào tạo, giáo dục Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014); Sabry (2014); Sisson (2014)

5 Tích hợp vào công việc hàng ngày Ab Wahid & Corner (2011); Womack & Jones (2003)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.2.3. Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN

Yang & Yuyu (2010) cho rằng quá trình áp dụng LEAN đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong

tư duy kinh doanh sản xuất. Quá trình thay đổi này có thể sẽ gặp phải những sự chống đối từ hai

khía cạnh. Thứ nhất, sự chống đối đến từ các cá nhân người lao động bởi thói quen làm việc và

tư duy theo lối mòn được hình thành trước đó. Thứ hai, khi một cách thức tiếp cận mới được đưa

vào doanh nghiệp giống như LEAN (làm việc nhóm, cải tiến liên tục, việc tiêu chuẩn hóa) thường

khó khăn bởi cách làm này thường ngược lại so với cách mà doanh nghiệp đang tiến hành. Do

vậy, để loại bỏ được những lực cản này, doanh nghiệp cần phải quản lý thay đổi hiệu quả.

Đầu tiên, người quản lý cấp cao phải có một nhận thức ở mức cao trong việc thay đổi tư

duy và phương pháp quản lý để đảm bảo việc cải cách là dài hạn. Thay đổi hành vi và ý thức

mọi người thông qua xây dựng văn hóa LEAN là nhân tố tiếp theo được coi là có tác động quan

trọng đến việc áp dụng thành công LEAN. Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bao gồm các

giá trị, niềm tin và hành vi của con người trong một tổ chức. Để áp dụng thành công LEAN thì

doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa hợp tác và tôn trọng lẫn nhau giữa những con người

trong một nhóm, một bộ phận và toàn doanh nghiệp. Yếu tố văn hóa chính là điều kiện quan

trọng đảm bảo cho quá trình chuyển đổi tri thức của LEAN đến với cá nhân và các thành viên

(Achanga, 2006; Wilson, 2010). Thông thường, khi một chương trình mới được triển khai thì sự

thay đổi sẽ xảy ra và khi sự thay đổi xảy ra tất yếu sẽ có những hành vi phản ứng nhằm ngăn cản

sự thay đổi đó. Sự ngăn cản này chính là hệ quả của yếu tố văn hóa. Để loại bỏ những hành vi

ngăn cản sự thay đổi này, doanh nghiệp cần thay đổi và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp

hướng tới cải tiến liên tục và tôn trọng con người theo kiểu LEAN. Doanh nghiệp cần tạo dựng

một nền văn hóa để thúc đẩy sự chia sẻ và tôn trọng giữa các cá nhân và các nhóm để xây dựng

một văn hóa hợp tác và cải tiến liên tục. Một doanh nghiệp có hiệu suất cao nghĩa là ở đó phải

có một văn hóa cải tiến bền vững và chủ động (Alhuraish & cộng sự, 2014; Shook, 2015).

-7-

Tiếp theo, Fiona & Santiago (2006) bổ sung thêm rằng, để áp dụng LEAN thành công,

doanh nghiệp cần thay đổi để xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả. Khi có bất kỳ

sự thay đổi nào diễn ra thì những thông tin chia sẻ hiệu quả và đầy đủ là cầu nối quan trọng nhất

giúp mọi người hiểu được tại sao doanh nghiệp cần thay đổi. Thông tin là kênh quan trọng giúp

lôi kéo tất cả các thành viên cùng tham gia. Theo đó, doanh nghiệp không thể bỏ qua “sự giao

tiếp” khi tiến hành một chiến lược thay đổi hay một triết lý sản xuất mới. Họ cần phải tạo dựng

được sự đồng thuận thông qua việc chia sẻ đầy đủ tất cả các thông tin đến các bộ phận liên quan.

Thứ ba, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để tạo động lực cho người lao động thay đổi

và tự giác thực hiện LEAN thì doanh nghiệp cần xây dựng một cơ chế khuyến khích động viên

khen thưởng. Khi người lao đông được tổ chức công nhận, được mọi người biết đến vừa nhận

được những phần thưởng bằng vật chất sẽ giúp cho chính người lao động đó có thêm động lực

tiếp tục cải tiến đồng thời tạo hiệu ứng tốt cho các thành viên khác cùng thực hiện. Tuy nhiên,

tác giả cũng nhấn mạnh doanh nghiệp không khuyến khích kỷ luật hay phạt người lao động.

Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi khi áp dụng LEAN

# Nhân tố Tác giả

1 Thay đổi văn hóa doanh nghiệp

2 Thay đổi cách chia

sẻ thông tin

3 Khen thưởng Achanga (2006); Alaskari & cộng sự (2014); Alhuraish (2014); Coronado & Antony (2002); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012) Alaskari & cộng sự (2014); Coronado & Antony (2002); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Rose & cộng sự (2014); Taner (2013); Yang & Yuyu (2010) Ab Wahid & Corner (2011)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.2.4. Sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp

Thiết lập chuỗi giá trị là một trong năm nguyên tắc của sản xuất LEAN (Womack & Jones,

2003). LEAN không chỉ gồm các hoạt động “bên trong nhà máy” mà còn bao gồm toàn bộ chuỗi

giá trị từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất. Trong sản xuất đúng thời điểm (J.I.T) của

sản xuất LEAN, nguyên tắc “kéo” là một trong những nguyên tắc đầu tiên của LEAN. Nguyên

tắc kéo nghĩa là chỉ khi có yêu cầu từ khách hàng thì hoạt động sản xuất mới được bắt đầu, kéo

theo đó các yêu cầu cấp hàng từ các nhà cung cấp được thực hiện đồng thời.

Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc phát triển tốt hệ thống nhà cung cấp cùng hỗ

trợ thực hiện LEAN giúp cả hai đều đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo thành dòng chảy liên tục.

Đây là điều kiện quan trọng giúp đạt được J.I.T. Coronado & Antony (2002) cũng cho rằng việc

mở rộng hợp tác đến hệ thống nhà cung cấp giúp đôi bên cùng có lợi (win-win) và đạt được giá

trị trong việc giảm những biến động trong chuỗi cung cấp.

-8-

Sisson (2014) cho rằng ngoài việc phát triển LEAN đến với hệ thống nhà cung cấp thì tiếng

nói của khách hàng (Voice of Customers) là áp lực để doanh nghiệp áp dụng LEAN. Trước đó,

các nghiên cứu cũng đã nhận định việc tập trung vào nhu cầu của khách hàng và sự hài lòng của

họ là động lực quan trọng nhất để doanh nghiệp thực hiện các sáng kiến chất lượng. Vì vậy,

doanh nghiệp phải nhận thức và có trách nhiệm lắng nghe, thấu hiểu tiếng nói của khách hàng,

đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Bằng cách này, đo lường sự hài lòng thúc đẩy

doanh nghiệp thực hiện LEAN và đạt được năng suất cao hơn (Antony & Fergusson, 2004; Ohno,

1988; Sujar & cộng sự, 2008). Phần lớn các nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN đều

khẳng định rằng sự cam kết hỗ trợ của các nhà cung cấp là điều kiện quan trọng giúp doanh

nghiệp đảm bảo cấp hàng J.I.T. Nếu trong môi trường sản xuất với hệ thống cung cấp không đầy

đủ, không ổn định thì việc có được sự cam kết từ phía các nhà cung cấp cũng rất khó khăn.

Al-Najem (2014) xác định rằng việc quản lý quan hệ với khách hàng là một nhân tố chính

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng áp dụng LEAN thành công trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa (DNNVV). Tác giả cho rằng doanh nghiệp cần phải hiểu được những mong muốn của khách

hàng, nắm bắt được rõ mức độ cam kết và sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất và

giải quyết được những mong muốn, phản ánh của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh

nghiệp. Theo đó, ba nhân tố thuộc nhóm này gồm: (1) Hiểu mong muốn của khách hàng, (2) Sự

tham gia của khách hàng và (3) Phản hồi của khách hàng.

Bảng 1.4 tổng hợp lại những kết quả nghiên cứu về vai trò quyết định của sự tham gia từ

hệ thống chuỗi cung cấp bên ngoài doanh nghiệp.

Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp

Nhân tố

2

# 1 Cam kết triển khai LEAN của hệ thống nhà cung cấp Sự tham gia, hỗ trợ và phản hồi của khách hàng

Tác giả Alhuraish (2014); Coronado & Antony (2002); Hibadullah & cộng sự (2014); Kumar (2009); Sabry (2014) Al-Najem (2014) Coronado & Antony (2002); Hibadullah & cộng sự (2014); Kumar (2009); Rose & cộng sự (2014); Sabry (2014); Sisson (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3. Tiêu chí đánh giá kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN

Kết quả của việc áp dụng thành công LEAN mang lại giá trị cho cả các khu vực trực tiếp

sản xuất và bên ngoài sản xuất (Bozdogan, 2006). Bên cạnh đó, việc thực hiện áp dụng LEAN

không chỉ mang lại các lợi ích về mặt kinh tế và hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn mang

lại những lợi ích vô hình khác như thông tin truyền thông hiệu quả hơn, quá trình ra quyết định

được phân cấp góp phần đáp ứng khả năng ra quyết định nhanh chóng, cơ cấu tổ chức của doanh

nghiệp trở nên gọn nhẹ hơn giúp giảm chi phí (Bozdogan, 2006; Tracey & Flinchbaugh, 2006).

-9-

Việc xác định được rõ ràng các tiêu chí thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng thành công

phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất giúp luận án có được một đánh giá chính

xác quá trình và kết quả áp dụng LEAN của các doanh nghiệp. Theo đó, Dennis (2007) đã chỉ ra

rằng kết quả của LEAN được thể hiện thông qua bốn tiêu chí chính là (1) Tăng năng suất sản

xuất, (2) Nâng cao chất lượng sản phẩm, (3) Giảm chi phí sản xuất và (4) Tăng khả năng giao

hàng đúng hạn. Ngoài ra, các tiêu chí khác cũng giúp doanh nghiệp có thể đạt được khi triển khai

LEAN thành công như (5) Cải thiện môi trường làm việc, an toàn, (6) Nâng cao tinh thần làm

việc cho người lao động (Dennis, 2007). Các tiêu chí chính về năng suất lao động, chất lượng

sản phẩm, giảm chi phí sản xuất và giao hàng đúng hạn được xem là các kết quả quan trọng nhất

để xác định việc triển khai áp dụng LEAN đã thành công hay chưa (Womack & Jones, 2003).

Mặc dù tiêu chí về an toàn và môi trường được Dennis (2007) nêu ra như là kết quả cùa quá trình

áp dụng LEAN thành công nhưng trong khuôn khổ nghiên cứu, luận án không đưa hai tiêu chí

này vào hệ thống đánh giá vì đây là hai tiêu chí khó đo lường cụ thể bằng định lượng và các kết

quả này thường không được coi là tiêu chí đánh giá quan trọng nhất. An toàn và môi trường được

coi là hiệu quả phụ từ các kết quả về Năng suất, chất lượng, chi phí và giao hàng.

1.3.1. Tăng năng suất sản xuất

Năng suất được xác định là tỷ lệ mà một sản phẩm cụ thể nào đó được hình thành bởi một

đơn vị các nguồn lực đầu vào cần thiết. Năng suất là tiêu chí quan tâm đầu tiên trong bất kỳ

doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất các sản phẩm, dịch vụ (Kulkarni & cộng sự, 2014). Khi

LEAN được triển khai áp dụng vào quá trình sản xuất cũng được kỳ vọng là sẽ mang lại những

kết quả về năng suất, tức là với cùng một nguồn lực đầu vào sẽ tạo ra được giá trị cao hơn cho

các sản phẩm đầu ra về mặt chất lượng, số lượng. Nói cách khác, để tạo ra một sản phẩm đạt chất

lượng tốt thì doanh nghiệp sẽ cần ít các nguồn lực về nguyên vật liệu, lao động, thời gian hơn

khi áp dụng LEAN (Dennis, 2007).

Kulkarni & cộng sự (2014) cũng đồng tình rằng việc áp dụng LEAN thành công sẽ tạo cơ

hội giảm các nguồn lực đầu vào cần thiết trong khi vẫn nâng cao được hiệu quả sản xuất, thỏa

mãn yêu cầu của khách hàng. Hơn nữa, các công cụ của LEAN có vai trò quan trọng và kết hợp

với nhau để giúp nâng cao giá trị cho doanh nghiệp bằng việc nâng cao năng suất lao động và

hiệu quả sản xuất (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012).

Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động thông qua áp dụng LEAN có thể được thể hiện

thông qua hai chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ gia tăng sản lượng trên một đơn vị thời gian hoặc đơn vị

lao động, (2) Tỷ lệ giá trị thu được so với các nguồn lực bỏ ra.

1.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là một trong hai trụ cột của LEAN bên cạnh trụ cột J.I.T (Mục đích

chi phí). Đây cũng là tiêu chí quan trọng nhất đảm bảo sự hài lòng của khách hàng đối với hàng -10-

hóa của doanh nghiệp. Ngày nay, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn, họ mong muốn sở

hữu những sản phẩm với chất lượng tốt nhưng ở một mức chi phí cạnh tranh (Dennis, 2007).

Doanh nghiệp khi tiến hành áp dụng LEAN vào quá trình sản xuất luôn mong muốn đạt

được một mức chất lượng ổn định cho sản phẩm của mình thông qua quá trình quản lý và kiểm

soát chất lượng sử dụng các công cụ và kỹ thuật của LEAN (Ohno, 1988). Các nghiên cứu của

nhiều tác giả khác cũng chung nhận định rằng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là một

trong những tiêu chí mà doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được khi áp dụng LEAN vào sản

xuất và coi đây là một trong những tiêu chí xác định áp dụng LEAN thành công hay không

(Achanga & cộng sự, 2006; Dennis, 2007; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003). Chất lượng

sản phẩm được thể hiện thông qua các chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ giảm tỷ lệ lỗi trên từng sản

phẩm, (2) Mức độ tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay lần đầu, (3) Mức độ giảm về phản

hồi của khách hàng liên quan đến chất lượng sản phẩm.

1.3.3. Giảm chi phí sản xuất

Mục tiêu ban đầu của LEAN là làm thế nào có thể sản xuất sản phẩm đảm bảo chất lượng

với sự tham gia ít hơn của con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thời gian và các nguồn

lực hỗ trợ khác. Tất cả các nỗ lực này nhằm làm giảm chi phí sản xuất để từ đó hạ giá thành sản

phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp (Vermaak, 2008).

LEAN cũng được định nghĩa là một triết lý sản xuất tập trung vào việc loại bỏ mọi dạng

tồn tại của lãng phí và cải tiến liên tục. Kết quả của quá trình cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí

này giúp giảm chi phí sản xuất (Womack & Jones, 2003). Lý thuyết cũng khẳng định rằng việc

giảm chi phí sản xuất thông qua loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục chính là tiêu chí quan trọng

nhất thể hiện sự thành công khi doanh nghiệp áp dụng LEAN. Nếu áp dụng LEAN mà không

làm giảm các chi phí trong quá trình sản xuất thì không thể coi quá trình triển khai áp dụng

LEAN đã thành công (Ohno, 1988; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003).

Để đạt được kết quả lợi nhuận mong muốn, doanh nghiệp cần phải loại bỏ các lãng phí

trong quá trình sản xuất (Womack & Jones, 2003). Ohno (1988) cho rằng bằng cách giảm chi

phí theo hướng bền vững thông qua sự tham gia toàn diện của tất cả nhân viên vào quá trình cải

tiến liên tục thì doanh nghiệp sẽ đạt được mức lợi nhuận mong muốn trong khi không cần tăng

giá bán. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng một nền văn hóa chung và duy

nhất cho toàn bộ doanh nghiệp – văn hóa cải tiến liên tục (Dennis, 2007; Wilson, 2010). Trong

hệ thống sản xuất LEAN, văn hóa được xây dựng trên tinh thần tôn trọng lẫn nhau, cấp trên luôn

hỗ trợ cấp dưới của mình giúp họ thực hiện công việc được dễ dàng. Theo đó, tất cả mọi người

cùng làm việc vì mục tiêu chung duy nhất đó là liên tục cải tiến để không ngừng nâng cao giá trị

và mọi người cùng đóng góp vì lợi ích chung của toàn doanh nghiệp. Tư tưởng của LEAN là

không ngừng loại bỏ lãng phí bằng việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm.

-11-

Các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí sản xuất được thể hiện thông qua các tiêu chí: (1) Mức độ

giảm chi phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm, (2) Mức độ giảm chi phí nguyên vật liệu, (3)

Mức độ giảm chi phí tiêu hao và chi phí vận hành sản xuất.

1.3.4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn

Khả năng giao hàng đúng thời điểm là thước đo quan trọng về mức độ thỏa mãn khác hàng

và hiệu quả của hoạt động quản lý sản xuất trong doanh nghiệp. Thực hiện J.I.T nghĩa là doanh

nghiệp cần phải đảm bảo được rằng khách hàng luôn nhận được hàng hóa đúng thời điểm cần

với đúng số lượng cần. Doanh nghiệp theo đuổi sản xuất LEAN sẽ tập trung vào thực hiện cải

tiến liên tục để đạt được điều kiện sản xuất thông suốt và không lãng phí (Ranjan Raj & cộng sự,

2014). Bằng cách thực hiện các kỹ thuật của LEAN như sơ đồ chuỗi giá trị, thực hiện sản xuất

kéo thông qua hệ thống Kanban, doanh nghiệp có thể tăng khả năng đáp ứng các đơn hàng của

khách hàng đúng hạn. Ranjan & cộng sự (2014) cũng chỉ ra kết quả rằng việc thực hiện áp dụng

các công cụ và kỹ thuật của LEAN có thể giúp doanh nghiệp tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên

đến 99%. Để đạt được mục tiêu này, tất cả các đơn hàng, kế hoạch và tiến độ sản xuất cần được

hiển thị hóa và kiểm soát thường xuyên.

Các chỉ tiêu đo lường thời gian giao hàng đúng hạn khi áp dụng LEAN thành công bao

gồm: (1) Mức độ tăng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng hạn, (2) Mức độ giảm tỷ lệ phản hồi của

khách hàng về các đơn hàng chậm trễ.

1.4. Một số nghiên cứu điển hình ở Việt Nam

Tại Việt Nam, hiện nay các nghiên cứu về LEAN khá nhiều và được nghiên cứu đối với

nhiều đối tượng khác nhau. Nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên & Bùi Nguyên Hùng (2010)

sử dụng phương pháp định tính thông qua tình huống nghiên cứu việc áp dụng LEAN tại ba

doanh nghiệp để chỉ ra những lợi ích doanh nghiệp đạt được từ LEAN. Qua nghiên cứu này,

nhóm tác giả đề xuất các bước thực hiện thành công một dự án LEAN đồng thời đề xuất năm

yếu tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN trong doanh nghiệp Việt Nam gồm: (1) Sự

tham gia của lãnh đạo doanh ngiệp, (2) Triển khai LEAN từng phần, (3) Nhờ chuyên gia – đào

tạo và giáo dục, (4) Kế hoạch và định hướng rõ ràng và (5) Sự tham gia của toàn thể doanh

nghiệp. Đầu tiên, sự tham gia của lãnh đạo là điều kiện quan trọng để áp dụng thành công LEAN

nhưng mức độ tham gia và sự cam kết trong dài hạn là yếu tố quyết định. Chiến lược áp dụng

LEAN từng phần từ những công cụ đơn giản tại các khu vực dễ áp dụng trước là cách để doanh

nghiệp làm quen với văn hóa của LEAN nhưng cùng với đó doanh nghiệp cũng cần phải xây

dựng một chiến lược dài hạn và kế hoạch đối mặt với những khó khăn khi sự thay đổi xảy ra.

Việc quản lý thay đổi trong các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam hiện nay chưa thực sự tốt. Lãnh

đạo cần xây dựng một chiến lược dài hạn để giải quyết những điểm thay đổi và rủi ro gặp phải.

Hiện nay LEAN chưa thực sự được biết đến rộng rãi trong các doanh nghiệp Việt Nam, do đó -12-

việc nhờ sự hỗ trợ từ bên ngoài là cần thiết. Đến năm 2015, tác giả Bùi Nguyên Hùng & cộng sự

(2015) trong nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình chuyển đổi LEAN thành

công trên cơ sở tổng hợp lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia đã chỉ ra 10 nhân tố trong đó nhấn

mạnh đến (1) Vai trò cam kết của lãnh đạo và toàn thể doanh nghiệp, (2) Thay đổi văn hóa và

cách thức chia sẻ thông tin, (3) Áp dụng 5S, VM trước, (4) Thiết lập hệ thống đánh giá và (5)

Nhờ hỗ trợ từ bên ngoài (chuyên gia và tư vấn). Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả cũng khẳng

định rằng để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển đổi mô hình sản xuất sang LEAN cần đảm bảo

10 yếu tố và áp dụng LEAN từ thấp đến cao với 24 bước theo 3 giai đoạn (Giai đoạn 1: Chuẩn

bị; Giai đoạn 2: Triển khai; Giai đoạn 3: Duy trì và nâng cao). Tiếp theo nghiên cứu này, tác giả

Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2017) cũng chỉ ra 7 rào cản lớn đối với doanh nghiệp trong

quá trình chuyển đổi sang sản xuất LEAN. Nói cách khác, các rào cản này nếu được giải quyết

thì đó chính là các yếu tố để áp dụng LEAN thành công. Các rào cản được tác giả chỉ ra đến từ

ban lãnh đạo, người lao động, khu vực sản xuất, các nguồn lực cần thiết, quy trình sản xuất, sự

tham gia của khách hàng và nhà cung cấp.

Nguyễn Đăng Minh & cộng sự (2014) trong nghiên cứu về áp dụng LEAN trong các

DNNVV tại Việt Nam khẳng định lợi ích mà LEAN mang lại cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối

với các DNNVV. Nghiên cứu này tóm tắt lại các lý thuyết về phương pháp và các công cụ của

LEAN, chỉ ra những lợi ích của việc áp dụng phương pháp LEAN vào doanh nghiệp từ đó đề

xuất một số định hướng nghiên cứu và áp dụng tại Việt Nam. Mặc dù vậy, nghiên cứu lý thuyết

này mới chỉ tổng hợp lại một số kết quả nghiên cứu định tính trước đó về triển khai áp dụng

LEAN. Nghiên cứu cũng chưa đề cập đến các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công

phương pháp LEAN, đặc biệt là trong điều kiện Việt Nam.

Phạm Minh Tuấn (2015) trong một nghiên cứu định lượng tại 92 DNNVV tại Việt Nam

đã chỉ ra bốn nhóm nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN trong các DNNVV trong đó

tập trung vào yếu tố quản lý và văn hóa doanh nghiệp gồm (1) Nhóm yếu tố lãnh đạo, (2) Nhóm

yếu tố nhân viên, (3) Nhóm yếu tố chính sách quản lý và (4) Nhóm yếu tố Văn hóa và cơ sở hạ

tầng với 17 nhân tố tác động. Trong nghiên cứu này, tác giả cũng chỉ ra rằng nhóm nhân tố “lãnh

đạo” có tác động mạnh nhất đến khả năng triển khai thành công LEAN trong các DNNVV. Trong

khi đó, nhóm nhân tố “nhân viên” lại có tác động âm đến khả năng đạt được sự thành công của

LEAN. Theo lập luận của tác giả, đặc điểm của người lao động trong các DNNVV tại Việt Nam

là không muốn thay đổi, không hợp tác, khả năng làm việc nhóm yếu. Nguyên nhân của kết quả

tác động âm của nhóm nhân tố “nhân viên” trong nghiên cứu của Phạm Minh Tuấn (2015) có

thể được giải thích dưới góc độ văn hóa. Người công nhân trong các DNNVV Việt Nam thường

có trình độ không cao, họ không có nhiều cơ hội để tiếp xúc và giao tiếp với lãnh đạo, giữa hai

nhóm này luôn có một khoảng cách giao tiếp lớn. Người quản lý cấp trung (quản đốc, đội trưởng) -13-

là cầu nối giúp thu hẹp khoảng cách giao tiếp này. Theo kết quả của nghiên cứu này, người lao

động Việt Nam chưa thực sự có ý thức tự giác tốt. Đây là đối tượng mục tiêu cho các hoạt động

của LEAN, do đó để đảm bảo rằng người lao động thực hiện đầy đủ và có trách nhiệm thì ngoài

các chính sách động viên khen thưởng cần thiết lập một bộ phận chuyên trách giúp lập kế hoạch,

định hướng triển khai và theo dõi kết quả. Do đó, một nghiên cứu đánh giá vai trò của quản lý

cấp trung và nhóm chuyên trách là cần thiết.

Hình 1.3: Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN tại các DNNVV Việt Nam

(Nguồn: Phạm Minh Tuấn. (2015). Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các DN sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam. (Luận án Tiến sĩ Kinh tế), Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội)

Tiếp theo, tác giả Nguyễn Đăng Minh & Nguyễn Thị Vân Hà (2016) đề xuất mô hình triển

khai LEAN “Made in Vietnam” thông qua nghiên cứu tình huống và phỏng vấn chuyên sâu.

Nhóm tác giả đề xuất khi doanh nghiệp áp dụng LEAN cần thực hiện qua 3 giai đoạn gồm: (1)

phát triển quy trình triển khai thông qua các tiêu chuẩn, (2) tiến hành áp dụng thí điểm tại một

đơn vị trước khi (3) triển khai toàn bộ. Đồng thời, nhóm tác giả cũng chỉ ra 4 điều kiện quan

trọng gồm: (1) sự cam kết của lãnh đạo, (2) sự tham gia của nhân viên, (3) chính sách nhân sự,

và (4) chính sách đào tạo.

Trong mô hình LEAN “Made in Vietnam” như thể hiện trong hình 1.4 chỉ ra được hai nhân

tố thành công quan trọng của LEAN. Thông sự cam kết của lãnh đạo và các chính sách nhân sự,

chính sách đào tạo nội bộ sẽ thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào quá trình áp dụng LEAN.

Trung tâm của mô hình là 3 giai đoạn triển khai lấy hệ thống quản lý làm trọng tâm giúp doanh

nghiệp có được định hướng khi triển khai vào đơn vị mình. Tuy nhiên, mô hình này chưa đưa ra

các tiêu chí, nhân tố cụ thể cho từng nhóm, đồng thời chưa phản ánh được đặc thù môi trường

sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Thứ nhất, năng lực lãnh đạo quản lý của doanh nghiệp Việt

Nam chưa cao, người lãnh đạo thường tập trung vào các mục tiêu của sản xuất kinh doanh thông

qua các chỉ tiêu kinh tế mà chưa thực sự chú trọng hệ thống quản lý, chiến lược dài hạn. Trong

khi đó, áp dụng LEAN đòi hỏi theo đuổi trong dài hạn và vượt qua được giai đoạn đầu khó khăn

khi kết quả sản xuất suy giảm. Thứ hai, mặc dù LEAN được biết đến tại Việt Nam từ những năm

-14-

1990 nhưng không nhiều doanh nghiệp thực sự hiểu được cách làm và triết lý của LEAN. Do

đó, một sự hỗ trợ từ các chuyên gia bên ngoài là cách làm hiệu quả để doanh nghiệp vừa có định

hướng triển khai đúng và giúp nhân viên học hỏi được những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết

thông qua thực hành. Thứ ba, quá trình chuyển đổi sang LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam

là tương đối khó khăn bởi sự ngăn cản của yếu tố văn hóa. Để vượt qua được rào cản này, một

nhóm người có kỹ năng, kinh nghiệm và có uy tín có nhiệm vụ thúc đẩy LEAN là cần thiết.

Hình 1.4: Mô hình LEAN Management “Made in Vietnam”

(Nguồn: Nguyen Dang Minh, & Nguyen Thi Van Ha. (2016). “Made in Vietnam” Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises. Procedia CIRP, 40, 603-608)

Ngoài mô hình áp dụng LEAN “Made in Vietnam” thì nhóm tác giả Nguyễn Đăng Minh

cũng đề cập đến các yếu tố “mềm” có liên quan đến con người trong khi áp dụng LEAN vào hoạt

động sản xuất. Theo đó, doanh nghiệp muốn áp dụng thành công LEAN trước tiên người lãnh

đạo phải chuẩn bị “tâm thế” sẵn sàng cho quá trình áp dụng. Trong mô hình này, người lãnh đạo

cần phải thấu hiểu về tư duy của LEAN, thấu hiểu được tiềm năng của người lao động và tập

thể, lãnh đạo phải là người gương mẫu trong mọi hoạt động của quá trình áp dụng và người lãnh

đạo phải đảm bảo mọi quyền lợi một cách công bằng.

Tác giả Phan Chí Anh (2015) tập trung giới thiệu các khái niệm, công cụ và kỹ thuật của

LEAN và một số kinh nghiệm quốc tế khi áp dụng LEAN thành công. Trong nghiên cứu này,

tác giả đã rà soát lại tiến trình phát triển của LEAN và trình bày các công cụ, kỹ thuật cơ bản của

LEAN như 5S, Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM), Duy trì năng suất tổng thể (TPM). Bên cạnh đó, tác

giả cũng chỉ ra các bước để triển khai LEAN thành công. Mặc dù vậy, những nhân tố thành công

của LEAN chưa được đề cập rõ ràng trong nghiên cứu này.

Tóm lại, các nhân tố thành công của LEAN trong các nghiên cứu trong nước mặc dù không

nhiều nhưng cũng đã được các tác giả quan tâm chỉ ra. Để làm rõ các yếu tố này, bảng 1.5 sẽ

tổng hợp lại các nhân tố thành công của LEAN được đề cập trong các nghiên cứu ở trong nước

cho đến năm 2017.

-15-

Bảng 1.5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu ở trong nước

Nhân tố # 1 Vai trò của lãnh đạo

Tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2010, 2017); Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015); Nguyễn Đăng Minh & cộng sự (2014, 2015, 2016); Phạm Minh Tuấn (2015)

2 Tham gia và cam kết thay đổi Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015) 3 Tầm nhìn chiến lược dài hạn Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015) 4 Thay đổi văn hóa

5 Hiểu các công cụ, kỹ thuật 6 Thiết lập hệ thống đánh giá 7 Nhờ chuyên gia và tư vấn

8 Kêu gọi sự tham gia từ khách Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015); Nguyễn Đăng Minh & cộng sự (2006); Phạm Minh Tuấn (2015) Phan Chí Anh (2015); Bùi Nguyên Hùng (2015) Bùi Nguyên Hùng (2015) Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2010); Bùi Nguyên Hùng (2015) Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2017)

hàng và nhà cung cấp

9 Áp dụng thí điểm trước Nguyễn Đăng Minh (2016)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.5. Khoảng trống nghiên cứu

Tổng quan nghiên cứu cho thấy LEAN là một trong những triết lý sản xuất hiện đại thông

qua loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục. Mặc dù lý thuyết và ứng dụng LEAN khá quen thuộc và

được nghiên cứu rộng rãi trên thế giới nhưng đến nay vẫn là khái niệm mới tại Việt Nam.

Thứ nhất, về phương pháp nghiên cứu, các nghiên cứu áp dụng LEAN tại Việt Nam hiện

nay chưa được nhiều học giả nghiên cứu. Trong số đó đa số các nghiên cứu tập trung vào nghiên

cứu lý thuyết, giới thiệu về các kỹ thuật của LEAN như nghiên cứu của Nguyễn Thị Đức Nguyên

(2010); Nguyễn Đăng Minh (2014); Phan Chí Anh (2015) hoặc một số nghiên cứu định lượng

thông qua khảo sát chung các DNNVV bao gồm cả doanh nghiệp đã áp dụng và chưa áp dụng

LEAN như nghiên cứu của Phạm Minh Tuấn (2015). Trong khi đó, một nghiên cứu sâu tại các

doanh nghiệp đã áp dụng LEAN để hiểu được quá trình áp dụng và kiểm chứng được những vấn

đề thuận lợi, khó khăn trong quá trình áp dụng lại chưa được tiến hành một cách có hệ thống.

Hiểu được làm thế nào để doanh nghiệp có thể áp dụng LEAN thành công đòi hỏi một nghiên

cứu chuyên sâu thông qua thực tế triển khai LEAN (Shook, 2015; Womack & Jones, 2003).

Thứ hai, các nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất tại

Việt Nam là không hoàn toàn tương đồng với ở các quốc gia khác.

1) Các kết quả nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN hầu hết cho rằng vai trò quyết

định của lãnh đạo cấp cao nhất trong doanh nghiệp thông qua sự tham gia và cam kết cung

cấp các nguồn lực cần thiết về nhân sự, tài chính cho quá trình triển khai LEAN là nhân tố

thành công có ảnh hưởng mạnh nhất đến khả năng thành công của LEAN. Tuy nhiên, trong

giai đoạn đầu của quá trình áp dụng LEAN doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ giảm

-16-

năng suất, chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng do đó nếu lãnh đạo không có các cam kết

theo đuổi LEAN trong dài hạn (trên 1 năm) thì khả năng đạt được thành công là tương đối

khó khăn. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam là DNNVV, người lãnh đạo cũng

thường có xu hướng tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn mà không quan tâm đến các chiến

lược dài hạn.

2) Đa số các kết quả nghiên cứu (cả trong và ngoài nước) xoay quanh vai trò và sự tham gia

của người công nhân vào quá trình áp dụng LEAN thành công. Tuy nhiên, để người công

nhân tự giác tham gia và thực hiện LEAN là việc khó thực hiện đối với điều kiện đặc thù

con người Việt Nam hiện nay. Phạm Minh Tuấn (2015) cũng chỉ ra rằng người công nhân

Việt Nam thường chống đối và ngăn cản khả năng thành công của LEAN. Đây là kết quả

của đặc điểm văn hóa và ý thức của người lao động ở Việt Nam. Khoảng cách giao tiếp

giữa người lãnh đạo cấp cao ở cấp chiến lược với người công nhân ở cấp tác nghiệp là lớn

trong môi trường Việt Nam. Tác giả luận án này cho rằng vai trò của người quản lý cấp

trung gian mới thực sự có vai trò quan trọng trong việc giám sát và thúc đẩy người công

nhân thay đổi. Người quản lý cấp trung là người vừa gần gũi hơn với công nhân vừa có

nhiều cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo đồng thời họ giúp chuyển những mục tiêu chiến lược

thành kế hoạch hành động để đưa tới người công nhân.

3) Đặc điểm văn hóa của người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam có ảnh hưởng lớn

đến khả năng LEAN được triển khai và duy trì thành công. Người công nhân thường không

có ý thức cao trong việc nghĩ và đề xuất các ý tưởng mà họ quan tâm nhiều hơn đến nhiệm

vụ chính của mình. Vì vậy, việc thành lập một nhóm toàn thời gian chuyên trách có nhiệm

vụ thúc đẩy các hoạt động áp dụng LEAN để đưa ra các kế hoạch và cơ chế triển khai là

cần thiết. Những thành viên trong nhóm này là những người có kinh nghiệm, kỹ năng và

có uy tín cao đối với người lao động. Đây được coi là nhân tố thành công của LEAN trong

điều kiện văn hóa, ý thức người lao động Việt Nam hiện tại.

4) Hệ thống chuỗi cung cấp của Việt Nam hiện tại chưa ổn định, việc doanh nghiệp có thể

liên kết và nhận được cam kết cấp hàng đúng thời điểm từ hệ thống nhà cung cấp là rất

khó. Trong khi hầu lý thuyết chỉ ra vai trò quyết định của hệ thống cung cấp đến khả năng

áp dụng LEAN thành công của doanh nghiệp thì điều kiện Việt Nam lại cho thấy phần lớn

các doanh nghiệp chưa đạt được chuỗi liên kết đủ tốt.

Thứ ba, các yếu tố đặc điểm doanh nghiệp hiện nay chưa được đề cập cụ thể ở cả nghiên

cứu trong và ngoài nước. Hiện chưa có nghiên cứu nào đưa các biến này vào nghiên cứu và kiểm

chứng trong điều kiện ngành công nghiệp sản xuất và chuỗi cung cấp tại Việt Nam. Luận án sẽ

tập trung rà soát, phân tích đánh giá các nhân tố thành công của LEAN có tính đến các điều kiện

đặc điểm doanh nghiệp thông qua cách tiếp cận định tính tại các tình huống điển hình.

-17-

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP

SẢN XUẤT LEAN

Chương này sẽ trình bày về tư tưởng cốt lõi của LEAN và cơ sở lý thuyết áp dụng của

LEAN. Trên cơ sở cung cấp bộ các công cụ, kỹ thuật và nguyên tắc của LEAN giúp định hướng

sử dụng công cụ phù hợp để đạt được mục tiêu năng suất, chất lượng chi phí của doanh nghiệp.

2.1. Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN

Khái niệm của LEAN đã được trình bày trong chương 1 được biết đến là một phương pháp

sản xuất tập trung vào các hoạt động và nỗ lực từ bên trong doanh nghiệp để đạt được giá trị

thông qua loại bỏ lãng phí trong sản xuất. Các đặc trưng cơ bản của LEAN bao gồm: (1) Cải tiến

liên tục, (2) Tinh thần đồng đội, (3) Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi, (4) Người quản

lý chịu trách nhiệm cho nhóm.

2.1.1. Cải tiến liên tục thông qua loại bỏ lãng phí

Cải tiến liên tục trong tiếng Nhật là Kaizen được hiểu như một tư tưởng riêng của LEAN

và của các phương pháp theo phong cách Nhật Bản nói chung. Theo đó, Kaizen tập trung vào

các hoạt động sản xuất hàng ngày để tìm kiếm các ý tưởng thay đổi nhỏ nhưng liên tục. Nói cách

khác, Kaizen nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại trong chính doanh

nghiệp, nó có thể được thực hiện bằng cách ứng dụng các công cụ của LEAN hàng ngày bởi

chính những con người vận hành sản xuất.

Kaizen giúp doanh nghiệp giảm đáng kể chi phí thông qua các ý tưởng nhỏ để loại bỏ lãng

phí. Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyên đồng

thời nâng cao được hiệu suất làm việc tổng thể. Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng LEAN

với tinh thần Kaizen là giảm ít nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và

không gian mặt bằng yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Ohno, 1988; Womack

& Jones, 2003; Dennis, 2007).

2.1.2. Tinh thần đồng đội, chia sẻ giữa các thành viên

Sự tham gia toàn diện của tất cả các thành viên trong tổ chức chính là chìa khóa thành công

của LEAN. Sự tham gia toàn diện được ví như những cơn gió mang đến cho cánh buồm sức sống

và đẩy con thuyền LEAN về phía trước (Dennis, 2007). Sự tham gia toàn diện của mọi người

vào hoạt động LEAN được thể hiện bằng các nhóm hoạt động. Nói cách khác, tinh thần đồng

đội là đặc trưng và giữ vai trò chìa khóa trong hệ thống LEAN. Tinh thần đồng đội trong sản

xuất LEAN nghĩa là các thành viên trong nhóm cùng làm việc với nhau với tinh thần hợp tác vì

lợi ích chung của nhóm và của doanh nghiệp. Mọi vấn đề của sản xuất đều được giải quyết trên

tinh thần nhóm làm việc và sự đồng thuận của mọi người.

-18-

Thuật ngữ “Nemawashi” được hiểu như là việc “tạo dựng sự đồng thuận” giữa các thành

viên trong nhóm. Xây dựng sự đồng thuận không có nghĩa là bất kỳ thành viên nào đó phải từ

bỏ ý tưởng hoặc niềm tin của riêng mình mà có nghĩa là các thành viên sẽ phải nhận được sự tán

thành của tất cả mọi người trước khi mỗi việc được thực hiện. Trong thời gian này nhóm có thể

đồng ý hoặc không đồng ý nhưng phải “ủng hộ quyết định cuối cùng của nhóm” (Dennis, 2007).

Tóm lại, tạo dựng tinh thần đồng đội hay làm việc nhóm là cách làm mà nhiều doanh nghiệp đã

chuyển đổi thành công sang LEAN khuyến khích nhân viên của mình.

2.1.3. Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi để tốt hơn

Thiết lập các tiêu chuẩn và luôn tuân thủ tuyệt đối tiêu chuẩn trong một giai đoạn nhất định

là cách mà LEAN kiểm soát các vấn đề của quá trình sản xuất (Wilson, 2010). Theo đó, người

công nhân luôn luôn làm theo tiêu chuẩn và người giám sát dây chuyền cũng dựa vào các tiêu

chuẩn để kiểm soát và đánh giá hiệu quả sản xuất. Các bất thường sẽ dễ dàng được tìm ra và xử

lý bằng cách đối chiếu chúng với các tiêu chuẩn (Dennis, 2007). Mặc dù vậy, tiêu chuẩn cũng

luôn thay đổi bởi vì tinh thần Kaizen sẽ giúp các thành viên tìm ra các vấn đề và đề xuất cách

làm tốt hơn để thực hiện công việc. Một tiêu chuẩn thường không có cách tốt nhất do đó doanh

nghiệp áp dụng LEAN thường cảm thấy thoải mái khi tuân thủ các tiêu chuẩn và cả những thay

đổi. Mọi tiêu chuẩn đều có thể tốt hơn nếu bạn luôn tìm tòi sáng tạo (Liker, 2004).

2.1.4. Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình

Xuất phát từ định hướng làm việc nhóm và tinh thần đồng đội nên mỗi đội, nhóm đều có

người trưởng nhóm hay người quản lý nhóm (Ohno, 1988). Thông thường khi có một vấn đề lỗi

xảy ra, người quản lý thường tìm các lý do để có thể tìm ra một ai đó có thể đổ lỗi và xử phạt họ.

Quan điểm LEAN cho rằng khi có người thông báo lỗi nghĩa là họ đang giúp cho công ty tránh

được những tổn thất lớn hơn về sau và giúp cho những người khác tránh không gặp phải những

lỗi tương tự. Sau cùng, điều này sẽ dẫn đến hiệu úng để tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

cùng nhau xử lý mọi vấn đề. Ngược lại, nếu người quản lý cố gắng tìm ra một người gây ra lỗi

để xử phạt họ thì những người khác có thể cũng sẽ tìm cách đổ lỗi cho một ai đó không phải họ.

Những người bị phạt vì gây ra lỗi sẽ cảm thấy căng thẳng trong công việc và họ sẽ chống đối.

Hậu quả của sự chống đối là vô cùng nguy hiểm. Người quản lý luôn sẵn sàng chịu trách

nhiệm cho những lỗi của mình hay nhân viên của mình. Những câu nói được người quản lý

LEAN nói thường xuyên mà không cảm thấy khó khăn như “chúng tôi chịu trách nhiệm về việc

này” hoặc những câu nói khác mà có thể nhiều người khác hoặc ở một văn hóa khác cảm thấy

khó khăn. Người quản lý chịu trách nhiệm cho cấp dưới là đặc trưng quan trọng nhất để doanh

nghiệp xây dựng và vận hành thành công LEAN. Đây là văn hóa chịu trách nhiệm và cùng nhau

giải quyết vấn đề một cách triệt để. Tất cả mọi người cảm thấy mình phải có trách nhiệm xây

dựng và duy trì văn hóa đó (Ohno, 1988). -19-

2.2. Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN

Lãng phí (Muda) được hiểu là các hoạt động không tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm một

cách không cần thiết (Dennis, 2015). Nói cách khác, Muda là những hoạt động làm gia tăng chi

phí sản phẩm nhưng không làm tăng giá trị của sản phẩm đó. Mục tiêu của LEAN là loại bỏ triệt

để các loại lãng phí này. Việc xác định và phân loại các loại lãng phí giúp các nhà quản lý dễ

dàng biết được doanh nghiệp đang tồn tại những loại lãng phí nào để từ đó có các quyết định sử

dụng các công cụ của LEAN cho phù hợp.

Theo đó, có 7 loại lãng phí theo quan điểm của LEAN gồm: (1) Lãng phí do di chuyển, (2)

Lãng phí do lưu kho, (3) Lãng phí do thao tác, (4) Lãng phí do chờ đợi, (5) Lãng phí do sản xuất

thừa, (6) Lãng phí do gia công thừa và (7) Lãng phí do sai hỏng.

2.2.1. Lãng phí do di chuyển – Transportation

Là các hoạt động vận chuyển của nguyên vật liệu không làm gia tăng giá trị của sản phẩm

một cách không cần thiết. Lãng phí do di chuyển gồm các loại lãng phí do bố trí vị trí làm việc

không hiệu quả, quá nhiều thiết bị hoặc do sản xuất hàng loạt truyền thống. Ví dụ, lãng phí có

thể xảy ra khi một lượng lớn sản phẩm phải chuyển từ dây chuyền này sang dây chuyền khác.

Sản xuất các lô hàng nhỏ hơn và di chuyển gần hơn có thể giảm được lãng phí do di chuyển. Hậu

quả của lãng phí di chuyển có thể sẽ làm tăng thời gian, chu kỳ sản xuất. Bán thành phẩm mất

thêm một khoảng thời gian chờ đợi để được đưa đến nguyên công tiếp theo, tốn kém diện tích

mặt bằng nhà xưởng.

2.2.2. Lãng phí do lưu kho – Inventory

Là lãng phí có liên quan đến việc lưu nhiều hơn quá mức cần thiết các loại nguyên vật liệu,

linh kiện và bán thành phẩm. Những vấn đề này là kết quả của hiện tượng nút cổ chai hay các

công đoạn có năng lực không đồng đều và khi sản xuất không kết hợp với các kết quả nghiên

cứu thị trường (sản xuất kéo). Lãng phí lưu kho không chỉ làm tăng chi phí sản phẩm mà còn

dẫn đến các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm và linh kiện, tăng chi phí cho quản lý và

kiểm soát hàng tồn kho. Đặc biệt, việc lưu kho thừa sẽ làm giảm các áp lực của quản lý và triệt

tiêu các tư tưởng cải tiến của người lao động (Ohno, 1988).

2.2.3. Lãng phí do thao tác – Motion

Là bất kỳ các hoạt động chân tay hay việc đi lại không cần thiết của người công nhân

không gắn liền với quá trình gia công sản phẩm. Lãng phí này có liên quan đến việc kết hợp giữa

người và máy trong quá trình sản xuất. Lãng phí do con người liên quan đến trạng thái của vị trí

làm việc của người công nhân. Việc thiết kế không hợp lý chỗ làm việc có ảnh hưởng không tốt

đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, và cả vấn đề về an toàn. Năng suất lao động bị

ảnh hưởng khi có các hoạt động không cần thiết tồn tại trong sản xuất như đi lại, chờ đợi, lấy vật

-20-

dụng, hay các hoạt động chồng chéo. Chất lượng cũng bị ảnh hưởng khi công nhân bị căng thẳng

vì quy trình quá nhiều hoặc kiểm tra sản phẩm do chờ đợi, chồng chéo, hoặc điều kiện làm việc

không đảm bảo.

2.2.4. Lãng phí to chờ đợi – Waiting

Là lãng phí thời gian người công nhân phải chờ đợi máy móc gia công mà không thực hiện

các thao tác hoặc công việc khác. Thời gian trì hoãn giữa các công đoạn do hiện tượng nút cổ

chai, năng lực gia công không đồng đều. Lãng phí chờ đợi xảy ra khi một người công nhân phải

chờ đợi cho nguyên vật liệu được chuyển đến hoặc một dây chuyền tạm nghỉ, hoặc khi những

công nhân đứng đợi ở xung quanh trong khi chờ máy gia công linh kiện. Nó cũng có thể xảy ra

khi quá nhiều bán thành phẩm do sản xuất loạt lớn, vấn đề máy móc thiết bị, hoặc yêu cầu sửa

chữa các sản phẩm hỏng hóc.

2.2.5. Lãng phí do sản xuất thừa – Over-production

Là sản xuất nhiều hơn hoặc quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết.

Taiichi Ohno (1988) đã nhìn nhận sản xuất thừa như là gốc rễ của mọi sự yếu kém trong sản

xuất. Sản xuất thừa nghĩa là sản xuất ra những thứ mà không bán được. Sản xuất thừa cũng là

nguyên nhân gốc rễ của các dạng lãng phí khác. Do đó, nếu loại bỏ được sản xuất thừa thì doanh

nghiệp sẽ đạt được những bước tiến quan trọng đến mục tiêu của mình đồng thời là bàn đạp để

loại bỏ các dạng lãng phí còn lại trong quá trình sản xuất.

2.2.6. Lãng phí do gia công thừa – Over-Processing

Là lãng phí có liên quan đến việc làm nhiều hơn những gì khách hàng yêu cầu. Lãng phí

này thường tồn tại từ bước thiết kế cho đến gia công sản phẩm. Ví dụ, một doanh nghiệp luôn

say mê với công nghệ được giao hoặc cam kết đạt được một mục tiêu công nghệ nào đó mà quên

đi mất công nghệ đó không phải tất cả khách hàng đều cần và sử dụng được tất cả.

2.2.7. Lãng phí do sai hỏng – Defects

Là lãng phí có liên quan đến gia công và mức độ khuyết tật của sản phẩm. Sai hỏng có thể

xảy ra ở mọi thành phần bao gồm các giai đoạn từ nguyên vật liệu đầu vào, thời gian, và các

nguồn lực tham gia trong quá trình chế tạo và sửa chữa các sản phẩm lỗi. Đây chính là nguyên

nhân dẫn đến chi phí chất lượng cao và đương nhiên điều này là không mong muốn và khách

hàng sẽ không sẵn sàng để trả cho những chi phí đó.

2.3. Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN

Để đạt được các mục tiêu về năng suất, chất lượng, chi phí, giao hàng đúng hạn (P.Q.C.D)

thì LEAN sử dụng hệ thống các công cụ và kỹ thuật theo các cấp độ khác nhau. Các công cụ và

kỹ thuật của LEAN kết hợp với nhau để xây dựng nên “Ngôi nhà LEAN” với nền tảng là thiết

lập công việc tiêu chuẩn và các trụ cột J.I.T và Jidoka.

-21-

Đầu tiên, nền móng của ngôi nhà LEAN gồm hệ thống 5S, Quản lý trực quan (Visual

Management), Duy trì năng suất tổng thể (TPM), Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work),

Loại bỏ lãng phí (Muda) và cải tiến liên tục (Kaizen). Nền tảng của “ngôi nhà LEAN” hướng

đến các mục tiêu ổn định hệ thống sản xuất và kiểm soát các bất thường (Womack & Jones,

2003; Dennis, 2007).

Trụ cột thứ nhất của ngôi nhà LEAN là hệ thống sản xuất đúng thời điểm (J.I.T). Mục tiêu

của J.I.T là sản xuất đúng số lượng cần thiết, đúng thời gian cần thiết và đúng chủng loại cần

thiết. Ba nguyên tắc thực hiện J.I.T là sản xuất theo dòng chảy, thực hiện sản xuất “kéo” và sản

xuất theo nhịp “Takt time”. Công cụ để thực hiện J.I.T là hệ thống vận hành thẻ Kanban. Điều

kiện tiền đề của J.I.T là thực hiện cân bằng sản xuất “Leveling/Heijunka”. Trụ cột thứ nhất của

LEAN hướng đến các mục tiêu về chi phí sản xuất thông qua các công cụ để loại bỏ lãng phí,

tăng tính nhịp nhàng và giảm sự dư thừa (Womack & Jones, 2003; Liker, 2004; Dennis, 2007).

Trụ cột thứ hai của phương pháp sản xuất LEAN là hệ thống đảm bảo chất lượng. Mục

tiêu là gắn liền với việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, phát hiện các bất thường và kiểm soát

chúng. Các công cụ đảm bảo chất lượng gồm hệ thống kiểm soát quá trình thống kê, hệ thống

phòng tránh lỗi Poka-Yoke, quản lý chất lượng tại công đoạn. Hình 2.1 minh họa lại các công

cụ của “Ngôi nhà LEAN”. Trụ cột thứ hai của LEAN ngoài việc hỗ trợ phát hiện lãng phí cũng

hướng đến ổn định chất lượng cho sản xuất thông qua các công cụ, kỹ thuật kiểm soát bất thường,

ngăn ngừa sự cố (Dennis, 2007).

Như vậy, toàn bộ ngôi nhà LEAN sẽ giúp cho hệ thống sản xuất đạt được mục tiêu ổn định

hệ thống, giảm chi phí nhưng đồng thời vẫn kiểm soát được chất lượng. Khi doanh nghiệp vận

hành được toàn bộ các thành phần trong ngôi nhà LEAN thì sẽ đạt được thành công ở cấp độ cao

nhất là “sản xuất tinh gọn”.

Hình 2.1: Các công cụ, kỹ thuật của phương pháp sản xuất LEAN

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Dennis, 2007; Liker, 2004; Womack & Jones, 2003).

-22-

2.3.1. Các công cụ hướng tới sự ổn định của phương pháp sản xuất LEAN

Các công cụ nền tảng của sản xuất LEAN có vai trò tạo dựng sự ổn định của hệ thống sản

xuất gồm hệ thống 5S, quản lý trực quan, TPM, công việc tiêu chuẩn và cải tiến liên tục – Kaizen.

Các công cụ này được ví như nền móng để xây dựng ngôi nhà LEAN giúp cho hệ thống đạt được

sự ổn định và cân bằng.

2.3.1.1. 5S và Quản lý trực quan (Visual Management)

5S là một cách tiếp cận nền tảng và đầu tiên của LEAN (Achanga, 2007). 5S không chỉ là

hệ thống đảm bảo cho nhà xưởng sạch đẹp mà nó còn là một phương thức tổ chức sắp xếp, tiêu

chuẩn hóa và cải tiến quá trình sản xuất (Dennis, 2015). 5S thể hiện một triết lý, một phương

pháp làm việc nhằm tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thiểu

lãng phí, đảm bảo an toàn, từ đó nâng cao năng suất và lợi nhuận. 5S là phương pháp quản lý

được áp dụng với quyền bình đẳng từ giám đốc tới nhân viên. Trong hệ thống LEAN, các thành

viên duy trì hoạt động 5S sẽ tạo môi trường tốt cho các ý tưởng cải tiến. Năm bước để thực hiện

5S nhằm đảm bảo sự ổn định hệ thống trong quá trình sản xuất gồm: (1) Sàng lọc/Phân loại, (2)

Sắp xếp, (3) Sạch sẽ, (4) Săn sóc/Duy trì và (5) Sẵn sàng/Tự giác.

1) Sàng lọc/Phân loại: Là việc đánh giá, phân loại để loại bỏ những gì không cần thiết nhằm

đặt được yêu cầu trực quan hóa quá trình sản xuất. Sàng lọc giúp khu vực làm việc được

thông thoáng hơn khi loại bỏ những dụng cụ và linh kiện, vật liệu, bàn, ghế, dụng cụ, máy

móc không cần thiết hoặc không được sử dụng.

2) Sắp xếp: Là việc sắp xếp lại những thứ được giữ lại sau khi đã được sàng lọc ở bước thứ

nhất. Thực hiện sắp xếp giúp mọi người có thể quản lý các đồ vật, thiết bị của mình một

cách khoa học và dễ dàng.

3) Sạch sẽ/Vệ sinh: Là việc thực hiện làm sạch sau khi đã phân loại và sắp xếp lại tại những

khu vực cần thiết. Thực hiện “sạch sẽ” chỉ giúp tạo môi trường làm việc thân thiện, sạch sẽ.

4) Săn sóc/Duy trì: Là quá trình phát triển và thực hiện áp dụng các tiêu chuẩn từ S1 đến S3

(gồm các công việc tiêu chuẩn, sổ tay hướng dẫn 5S) và duy trì chúng liên tục. Một tiêu

chuẩn tốt nhất là tiêu chuẩn rõ ràng, đơn giản, trực quan và có thể khiến cho các vấn đề phi

tiêu chuẩn được nhận biết một cách rõ ràng và nhanh chóng (Dennis, 2015).

5) Sẵn sàng/Tự giác: Là các hoạt động duy trì 4S tới tất cả các thành viên trong dài hạn và liên

tục. Thực hiện việc duy trì 4S cũng cần có sự hỗ trợ từ truyền thông, đào tạo, nhân rộng và

chia sẻ. Đến bước này, các thành viên thực hiện 4S một cách tự giác như một thói quen,

công việc hiển nhiên của mình.

Quản lý trực quan (VM) là phương pháp thể hiện các tiêu chuẩn thông qua việc sử dụng

hình ảnh và màu sắc. Quản lý trực quan được hiểu là việc sử dụng những tín hiệu trực quan cho

phép mọi người nhìn vào đó và có thể nhận biết được các tiêu chuẩn và sự sai lệch so với tiêu -23-

chuẩn. Quản lý trực quan cũng giúp mọi người có được thông tin đầy đủ về các quy trình sản

xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ đảm bảo được yêu cầu công việc và làm

việc có hiệu quả nhất. Hệ thống quản lý trực quan được thiết kế để tạo ra các khu vực làm việc

trực quan. Đó là một môi trường làm việc giúp người công nhân có thể tự đổi mới, tự yêu cầu,

tự giải quyết các vấn đề. Tại một khu vực làm việc trực quan, tình trạng phi tiêu chuẩn có thể

được nhận ra lập tức bằng mắt và người công nhân có thể điều chỉnh dễ dàng (Dennis, 2015).

2.3.1.2. Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance)

Duy trì năng suất tổng thể (TPM) là hoạt động đảm bảo cho máy móc thiết bị chạy ổn định

và hiệu quả cao. Thực hiện TPM nghĩa là doanh nghiệp cần phải đào tạo cho những người công

nhân dưới dây chuyền để họ có thể tự bảo quản thiết bị của mình. TPM thực hiện các việc bảo

trì cơ bản trong quá trình làm việc như kiểm soát, lau chùi, bôi trơn. Các công việc này do chính

những người công nhân đứng máy thực hiện. Đây là cơ sở dự đoán cho việc cải tiến thiết bị và

sửa chữa, đào tạo và các hoạt động tạo giá trị cao (Nakajima, 1988). Theo quan điểm này, TPM

không có nghĩa là người công nhân chỉ có nhiệm vụ sản xuất còn việc sửa chữa và bảo dưỡng là

nhiệm vụ của nhóm bảo dưỡng mà người công nhân cần có trách nhiệm với thiết bị của mình để

đạt được mục tiêu an toàn, không có tai nạn và không có sự cố.

Chỉ số đo lường hiệu quả của TPM được đo lường bằng chỉ số OEE (Hiệu suất thiết bị

tổng thể = Overall Equipment Effectiveness) dựa trên cả ba tiêu chí là (1) Mức khả dụng, (2)

Hiệu suất thực hiện và (3) Mức chất lượng.

OEE = Mức khả dụng * Hiệu suất thực hiện * Chất lượng sản phẩm

Trong đó:

Các dữ liệu thu thập về hiệu suất thiết bị tổng thể là rất quan trọng và cần thiết để theo dõi

và kiểm soát tình trạng máy móc thiết bị. Trọng tâm của sản xuất LEAN là làm thế nào để máy

móc thiết bị không dừng trong quá trình sản xuất. Do đó, cần có sự kiểm soát hiệu suất máy móc

một cách chính xác để duy trì điều kiện làm việc liên tục. Để tăng hiệu suất thiết bị tổng thể,

TPM tập trung vào việc ngăn ngừa và loại bỏ các sự cố hỏng hóc liên quan đến máy móc thiết

bị. Theo đó, những sự cố nhỏ có liên quan đến máy móc thiết bị luôn xảy ra thường xuyên và

-24-

mặc dù những sự cố này không ảnh hưởng đến chức năng của thiết bị nhưng nó được xem là

nguyên nhân chính dẫn đến những sự cố lớn hơn. Do đó, quan điểm của TPM cho rằng để ngăn

ngữa những sự cố lớn (máy hỏng, dừng) thì cần phải xử lý ngay từ những vấn đề nhỏ xuất phát

từ các hiện tượng (máy rung, nóng). Dennis (2007) cũng đưa ra mô hình tổn thất thiết bị như

hình 2.2 để thể hiện vai trò của bảo dưỡng, ngăn ngừa.

Hình 2.2: Mô hình tổn thất hiết bị trong TPM

(Nguồn: Dennis, 2007)

2.3.1.3. Công việc tiêu chuẩn

Công việc tiêu chuẩn được định nghĩa là sự tổ chức có hiệu quả và có thứ tự để sản xuất ra

sản phẩm không có lãng phí. Công việc tiêu chuẩn lấy trung tâm là thao tác của người công nhân,

nó được sử dụng để kết hợp giữa người công nhân và máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng,

khả năng thao tác, giảm chi phí và đảm bảo an toàn. Thực hiện công việc tiêu chuẩn giúp doanh

nghiệp kiểm soát quá trình một cách dễ dàng hơn, các vấn đề bất thường hoặc không theo tiêu

chuẩn được phát hiện nhanh chóng và giải quyết kịp thời. Ngoài ra, khi một công việc của người

công nhân thực hiện theo đúng công việc tiêu chuẩn sẽ giúp cho họ có được một phương pháp

thực hiện công việc hiệu quả nhất và duy trì lặp lại cho những sản phẩm tiếp theo. Mỗi sản phẩm,

người công nhân đều thực hiện các thao tác công việc giống nhau như vậy sẽ giúp cho hệ thống

được ổn định (Cirjaliu & Draghici, 2016; Dennis, 2007; Ohno, 1988). Các công cụ vận hành

công việc tiêu chuẩn bao gồm các loại bảng kiểm soát và đánh giá các tiêu chuẩn để người quản

lý và công nhân thực hiện công việc. Khi có công việc tiêu chuẩn quá trình sản xuất trở nên dễ

dàng hơn, các điều kiện không tiêu chuẩn được nhận biết và đưa ra các quyết định kịp thời.

2.3.2. Các công cụ hướng tới giảm chi phí của phương pháp sản xuất LEAN

Sản xuất đúng thời điểm (Just In Time) là một trong hai trụ cột chính của LEAN dựa trên

quan điểm cải tiến chi phí (Ohno, 1988). J.I.T được định nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần thiết

vào thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết và bất kỳ hoạt động nào khác đều được coi là lãng

phí (Dennis, 2015). J.I.T không cung cấp bất cứ thứ gì mà “khách hàng” không yêu cầu. “Khách

hàng” được hiểu bao gồm cả khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp.

-25-

Như vậy, tất cả những hoạt động cung cấp nhiều hơn lượng cần thiết hay sớm hơn cần thiết cũng

được coi là lãng phí (Womack & Jones, 2003). Việc thực hiện J.I.T trong môi trường sản xuất là

rất quan trọng để đạt được các mục tiêu giảm tồn kho và loại bỏ sản xuất thừa vì tồn kho cao sẽ

dẫn đến chi phí sản xuất tăng lên (Achanga, 2007).

2.3.2.1. Sản xuất Kéo – Pull system

Sản xuất kéo là nguyên tắc quan trọng nhất để thực hiện sản xuất đúng thời điểm (J.I.T),

hướng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu với số

lượng được yêu cầu. Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau và công đoạn

đó chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết

định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn sản xuất, nhờ đó giảm một

cách đáng kể sai lỗi và lãng phí (Liker, 2006). Bản chất của sản xuất kéo yêu cầu công đoạn

trước bổ sung thêm hoặc khỏa lấp khoảng trống tạo hàng hóa thành phẩm hoặc các linh kiện khi

khách hàng kéo đi linh kiện đó hoặc sản phẩm đó. Việc lưu kho thành phẩm được thực hiện ở

cuối của dây chuyền sản xuất. Số lượng sản phẩm lưu kho phụ thuộc vào tỷ lệ giữa sản lượng

sản xuất và số lượng hàng hóa được kéo đi. Hình 2.3 minh họa hoạt động của sản xuất kéo.

Hình 2.3: Minh họa hệ thống sản xuất kéo

(Nguồn: Dennis, 2015)

LEAN sử dụng công cụ Kanban để thực hiện nguyên tắc sản xuất “Kéo”. Kanban là một

công cụ trực quan để thực hiện sản xuất kéo và đạt được J.IT. Kanban thường là những tấm thẻ

trên đó mang các thông tin cần thiết để các công đoạn trước đó hoặc các nhà cung cấp hàng hóa

biết được cần phải sản xuất gì hay cung cấp loại hàng hóa nào. Khi một thẻ Kanban được trả về

hộp đựng Kanban nghĩa là một linh kiện đã được lấy đi. Khi đó bộ phận mua sắm sẽ phải thực

hiện bổ sung vật tư như thông tin được ghi trên tấm thẻ Kanban được trả về. Các linh kiện và

sản phẩm luôn được di chuyển cùng với thẻ Kanban. Nguyên tắc là chỉ có thể cung cấp những

hàng hóa được yêu cầu trong thẻ Kanban mà không được vận chuyển những sản phẩm sai hỏng.

Xét về lý thuyết, hệ thống vận hành theo Kanban được hiểu đơn giản là không sản xuất sản

phẩm tiếp theo nếu sản phẩm trước đó chưa được lấy đi. Chỉ khi nào một sản phẩm được lấy đi

và được thông báo bởi Kanban thì các công đoạn trước mới tiến hành sản xuất. Có thể nói, việc

thực hiện sản xuất theo Kanban sẽ giúp loại bỏ được các lãng phí do sản xuất thừa.

-26-

2.3.2.2. Sản xuất theo nhịp – Takt time

Nhịp sản xuất – Takt time được định nghĩa là thời gian cần thiết để từng nguyên công sản

xuất ra một đơn vị sản phẩm. Nhịp sản xuất cho chúng ta biết tần suất nhu cầu hàng hóa, bao

nhiêu lâu thì chúng ta phải hoàn thành một sản phẩm dựa trên nhu cầu được đưa ra bởi khách

hàng. Mục đích của việc sử dụng Takt time là giúp người quản lý phân chia công việc cho từng

công đoạn phù hợp và kiểm soát được tốc độ đồng nhất trong toàn bộ dây chuyền sản xuất. Nhịp

sản xuất được tính như công thức (*).

Khi doanh nghiệp thực hiện sản xuất theo Takt time thì các vấn đề về lưu kho do sự không

đồng nhịp giữa các công đoạn sẽ được loại bỏ. Dựa vào việc tính toán sản xuất trên cơ sở của

Takt time sẽ giúp cho các kỹ sư, người quản lý hoạch định được các nguồn lực và tính toán công

suất cần thiết của máy móc thiết bị sao cho phù hợp nhất với yêu cầu của Takt time đưa ra. Hình

2.4 minh họa lại bản chất của sản xuất theo Takt time.

Hình 2.4: Minh họa bản chất sản xuất theo Takt time

(Nguồn: Santos., Wysk., & Torres. (2006), Improving Production with LEAN Thinking, Wiley & Sons, Ins)

2.3.2.3. Dòng chảy một sản phẩm – One piece flow

Dòng chảy một sản phẩm “One piece flow” là nguyên tắc hướng đến việc “làm một chuyển

một” mà không sản xuất theo lô lớn. Thực hiện “One piece flow” giúp doanh nghiệp loại bỏ

được các vấn đề về chờ đợi và lưu kho (Santos & cộng sự, 2006). Santos & cộng sự (2006) cũng

chỉ ra rằng việc càng giảm cỡ lô sản xuất xuống thì thời gian sản xuất càng được rút ngắn. Trong

-27-

trường hợp tối ưu nhất thì cỡ lô sản xuất bằng 1. Các nhược điểm của sản xuất theo lô như tồn

kho bán thành phẩm lớn, thời gian hoàn thành sản phẩm (lead time) dài, chờ đợi giữa các công

đoạn sẽ được loại bỏ khi tiến hành “làm một chuyển một”.

Thực hiện “One piece flow” là điều kiện lý tưởng nhất để sản xuất không có tồn kho. Tuy

nhiên, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể đạt được điều kiện lý tưởng này. Để có thể

thực hiện “One piece flow”, doanh nghiệp cần có một số điều kiện như: (1) Năng lực sản xuất

ổn định, đạt chất lượng tốt. Nếu chất lượng sản phẩm không ổn định thì người công nhân phải

dành thời gian cho sửa chữa. Như vậy sẽ gây ra chờ đợi cho các công đoạn tiếp theo, (2) Sản

xuất phải có tính lặp lại với thời gian đồng nhịp với nhau, (3) Thiết bị phải đảm bảo luôn trong

tình trạng sẵn sàng sản xuất. Nếu một thiết bị không sẵn sàng thì không thực hiện “one piece

flow” được, (4) Phải tính toán thời gian sản xuất dựa trên yêu cầu của takt time. Thực hiện “One

piece flow” yêu cầu thiết lập thời gian chuẩn bị sản xuất (SMED, Setup time) ngắn và kết hợp

với bố trí máy móc thiết bị theo cụm tế bào (Cell layout). Hình 2.5 minh họa lợi thế của sản xuất

một sản phẩm.

Hình 2.5: Lợi thế của “One piece flow” so với sản xuất lô lớn

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Santos & cộng sự, 2006)

2.3.2.4. Chuyển đổi nhanh – Single Minute Exchange of Die (SMED)

Chuyển đổi nhanh hay còn gọi là “thay khuôn trong vòng một phút – SMED” là thuật ngữ

được sử dụng để thể hiện thời gian chuẩn bị hoặc chuyển đổi khuôn, đồ gá được rút ngắn đến

từng phút. SMED được áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trên cùng

một máy hoặc một dây chuyền. Mục tiêu thực hiện SMED là làm giảm lưu kho thông qua giảm -28-

“cỡ lô” sản xuất. Thực hiện SMED cũng làm giảm thời gian ngừng trệ của dây chuyền và lãng

phí do chờ đợi. Thời gian sản xuất trung bình một sản phẩm bằng thời gian gia công sản phẩm

đó cộng với thời gian chuyển đổi trung bình cho một sản phẩm như công thức (**).

Hình 2.6 mô tả lại minh họa về mối quan hệ giữa giảm cỡ lô sản xuất và thời gian sản xuất

sản phẩm. Theo đó, nếu thời gian chuẩn bị, kết thúc (hay thời gian chuyển đổi) lớn thì buộc

doanh nghiệp phải sản xuất với cỡ lô lớn. Điều này dẫn đến các vấn đề về tồn kho. Minh họa

trong hình 2.6 cũng cho thấy khi sản xuất lô lớn thì không có sự khác biệt nhiều giữa thời gian

chuyển đổi nhanh hay chậm (2,072 phút so với 2,001 phút) nhưng khi giảm cỡ lô sản xuất xuống

thì sự khác biệt được thể hiện rõ (9,2 phút so với 2,1 phút).

Hình 2.6: Minh họa hiệu quả của việc thực hiện SMED

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Santos & cộng sự, 2006)

Xét đến những yêu cầu và định hướng thực hiện SMED, tác giả Phan Chí Anh (2015) cũng

chỉ ra bốn nguyên tắc của SMED bao gồm: (1) Loại trừ các thao tác không cần thiết, (2) Chuẩn

bị ngoài trước khi dây chuyền dừng, (3) Đơn giản hóa các thao tác chuẩn bị, cài đặt, gá lắp và

(4) Đo lường thời gian chuyển đổi để đưa ra các đề xuất cải tiến kịp thời.

2.3.2.5. Bố trí mặt bằng dạng tế bào – Cell layout

Bố trí mặt bằng dạng tế bào (Cell layout) nghĩa là việc sắp xếp các máy móc, thiết bị và

các tổ làm việc trên một không gian mặt bằng với các ô nhỏ sao cho các công đoạn đều được

thực hiện liên tục trong một ô hoặc nhiều ô liên tục. Bố trí mặt bằng theo dạng tế bào thường

được sử dụng đối với các sản phẩm có chung hoặc gần đặc tính gia công với nhau.

-29-

Santos & cộng sự (2006) cho rằng, bố trí mặt bằng dạng tế bào giúp loại bỏ được các vấn

đề của các dạng mặt bằng sản xuất tập trung theo quy trình (sản xuất theo dòng chảy, dây chuyền

lắp ráp) gồm: (1) Công nhân gián tiếp nhiều hơn (cho việc vận chuyển nguyên vật liệu, bảo

dưỡng) khi bố trí mặt bằng theo quy trình, (2) Bán thành phẩm trong công đoạn (W-I-P) lớn, (3)

Vấn đề về chất lượng không được xác định trách nhiệm rõ ràng.

Bố trí mặt bằng dạng tế bào cũng giúp thực hiện cân bằng sản xuất tốt hơn thông qua việc

kết hợp giữa người và máy mà không mất quá nhiều thời gian cho di chuyển. Trong điều kiện lý

tưởng, thực hiện sản xuất theo tế bào giúp đạt được sản xuất “One piece flow” khi các máy móc

được sắp xếp và kết hợp với nhau thành một “Cell” và chỉ một hoặc một vài công nhân sẽ đảm

nhiệm cho cả “Cell” đó. Tuy nhiên, để thực hiện sản xuất theo mặt bằng dạng tế bào và cân bằng

sản xuất thì doanh nghiệp cũng cần chú ý đến đào tạo công nhân đa chức năng “Multifunction

Employee” để có thể làm được nhiều công đoạn với các máy móc khác nhau. Bố trí dạng tế bào

có các đặc tính gồm: (1) Dòng chảy sản xuất liên tục mà không có việc vận chuyển bán thành

phẩm giữa các công đoạn, (2) Dòng chảy một sản phẩm lần lượt di chuyển qua từng cộng đoạn

cùng với thao tác của người công nhân, (3) Một hoặc một vài người công nhân có thể làm tất cả

các công đoạn trong một tế bào, (4) Mặt bằng sản xuất thường được bố trí theo hình dạng chữ U

để tối ưu hóa khoảng cách di chuyển của người công nhân trong quá trình làm việc.

Hình 2.7: Minh họa mặt bằng dạng tế bào

(Nguồn: Dennis, 2007)

2.3.2.6. Bình chuẩn hóa – Heijunka/Leveling

Bình chuẩn hóa (Leveling/Heijunka) là công cụ giúp cân bằng sản xuất và lập lịch trình

sản xuất giúp doanh nghiệp biết được các thông tin hiển thị khi nào sản xuất cái gì và sản xuất

bao nhiêu. Lịch trình sản xuất được cân bằng dựa trên yêu cầu sản xuất hàng ngày. Mục đích của

bình chuẩn hóa là làm ổn định và cân bằng hệ thống sản xuất. Trong sản xuất hàng loạt, thông

thường mỗi sản phẩm sẽ được sản xuất trên một dây chuyền độc lập do đó việc cân bằng và lập

lịch trình không có ý nghĩa nhiều. Tuy nhiên, việc thực hiện sản xuất độc lập mỗi sản phẩm một

-30-

dây chuyển là không phù hợp bởi tốn kém trong đầu tư mặt bằng, máy móc thiết bị và các nguồn

lực khác. Thực tế, mỗi một dây chuyền sản xuất hay mỗi thiết bị thường được thiết kế để có thể

sản xuất nhiều hơn một loại sản phẩm nhằm tăng tính linh hoạt và tiết kiệm chi phí vận hành.

Trong trường hợp này, một lịch trình sản xuất được thực hiện thông qua bình chuẩn hóa sẽ giúp

dây chuyền sản xuất được cân bằng và cũng đảm bảo chính xác yêu cầu sản xuất cho từng loại

sản phẩm. Hình 2.8 minh họa lại cách thức cân bằng sản xuất bằng bình chuẩn hóa.

Hình 2.8: Minh họa bình chuẩn hóa sản xuất

(Nguồn: Dennis, 2007)

Minh họa trong hình 2.8 cho thấy việc lập lịch trình giúp chia để được sản lượng sản xuất

tại mỗi đơn vị thời gian là như nhau (mỗi giờ sản xuất 2 sản phẩm) và đảm bảo được cuối ngày

sản xuất đủ sản lượng yêu cầu của mỗi loại. Tuy nhiên, thực hiện được bình chuẩn hóa cần những

người công nhân đa chức năng.

2.3.2.7. Sơ đồ chuỗi giá trị - Value Stream Mapping (VSM)

Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) là một kỹ thuật của LEAN nhằm hiển thị hóa tất cả các hoạt

động có liên quan đến dòng chảy hàng hóa và thông tin trong toàn bộ chuỗi giá trị của sản phẩm.

VSM cho biết bức tranh tổng thể của toàn bộ quy trình sản xuất với các thông tin về thời gian,

lượng lưu kho, thông tin tại từng công đoạn trong quy trình. VSM thể hiện được tất cả các hoạt

động từ nguyên vật liệu đầu vào đến các hoạt động vận chuyển sản phẩm đến khách hàng. VSM

là công cụ hữu hiệu giúp phát hiện và loại bỏ loại lãng phí tồn và sự mất cân đối giữa các công

đoạn để rút ngắn Leadtime sản xuất. Mục đích cuối cùng của VSM chính là cân bằng tổng thể

năng lực của toàn bộ quy trình sản xuất để thiết lập sự đồng nhịp và sản xuất không có chờ đợi,

lưu kho. VSM chia ra thành 2 giai đoạn. Giai đoạn đầu là nắm bắt chuỗi giá trị hiện tại thông

qua các kỹ thuật hiện trường hiện vật để thu thập dữ liệu. Sau khi có được cái nhìn tổng thể về

hiện trạng và các lãng phí sẽ tiến hành thiết lập chuỗi giá trị tương lai sao cho loại bỏ các lãng

phí đã tìm ra và loại bỏ các lãng phí đó bằng các công cụ của LEAN (Rother & Shook, 2003). -31-

1) Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại: Được xây dựng dựa trên cơ sở hiện trường hiện vật và thể hiện

thực trạng của quá trình sản xuất, bao gồm:

- Hình dung được toàn bộ chuỗi giá trị của sản phẩm một cách tổng thể, nắm bắt được

những công đoạn có liên quan với nhau.

- Hình dung được sự kết nối giữa các công đoạn của quá trình sản xuất.

- Nhìn thấy rõ hơn các vấn đề và lãng phí tồn tại trong dây chuyền.

- Xác định được điểm nút cổ chai và tồn kho trong công đoạn.

- Các vấn đề về an toàn và thiết bị được nhìn thấy rõ ràng.

- Xây dựng một tiêu chuẩn chung cho toàn nhà máy.

- Nắm bắt được tiến độ sản xuất hàng ngày.

2) Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai: Được đề xuất sau khi nắm bắt được hiện trạng và tìm kiếm

các lãng phí. Các công cụ và kỹ thuật tương ứng của LEAN sẽ được sử dụng để loại bỏ

các lãng phí này. Mục đích cuối cùng của việc thực hiện VSM là làm gia tăng hiệu suất

của cả chuỗi chứ không phải là hiệu quả đơn lẻ tại một vị trí nhất định.

2.3.3. Các công cụ hướng tới đảm bảo chất lượng, tiến độ của phương pháp sản xuất LEAN

Trụ cột thứ hai của LEAN chính là hệ thống định hướng chất lượng sản phẩm. Thuật ngữ

Jidoka là một thành phần của LEAN giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chất lượng, Jidoka

được định nghĩa là hệ thống mà dây chuyền có khả năng phát hiện được các sự cố bất thường,

các vấn đề chất lượng hoặc chậm dây chuyền và có thể tự động dừng dây chuyền. Bằng cách

này, tự động hoá giúp ngăn chặn được các sản phẩm kém chất lượng được đưa đến các công

đoạn tiếp theo và không xảy ra lỗi bất thường. Thực hiện Jidoka giúp doanh nghiệp đạt được sự

ổn định và nâng cao chất lượng thông qua các hành động để ngăn ngừa các nguy cơ xảy ra sự cố

trong quá trình sản xuất hoặc phát hiện các vấn đề trước khi nó xảy ra. Jidoka nghĩa là phát hiện

lỗi – giải phóng dây chuyền thông qua nâng cao năng lực quy trình, ngăn ngừa và kiểm soát sai

hỏng, đưa ra các giải pháp nhanh nhất có thể được áp dụng (Liker, 2004). Mục tiêu chính của

Jidoka là tất cả các sản phẩm đều đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn đồng thời giúp ngăn ngừa

hỏng hóc máy móc thiết bị và giảm sự tham gia của con người vào quá trình sản xuất. Một số

công cụ để thực hiện Jidoka là hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke và hệ thống Andon. Poka-

Yoke nghĩa là tiến hành thực hiện việc sử dụng các thiết bị đơn giản để ngăn ngừa các tình trạng

không bình thường trước khi chúng xảy ra, hoặc một khi chúng xảy ra thì dừng dây chuyền để

ngăn ngừa lỗi. Shingo & Dillon (1989) cho rằng các vấn đề về lỗi sản phẩm, hỏng hóc trong quá

trình sản xuất gây ra hoàn toàn có thể được loại bỏ thông qua hệ thống Poka-Yoke. Poka-Yoke

giúp kiểm tra được 100% các sản phẩm và đưa ra được các phản hồi nhanh chóng về các vấn đề,

sự cố để đưa ra các cảnh báo hoặc dừng dây chuyền kịp thời (Shingo & Dillon, 1989).

-32-

2.4. Tóm tắt chương

Toàn bộ chương này trình bày về tư tưởng cốt lõi để xây dựng và vận hành thành công

LEAN trong doanh nghiệp. Theo đó, đặc trưng quan trọng nhất của LEAN là văn hóa hợp tác và

chia sẻ thông tin và tinh thần đồng đội giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

Lãng phí và loại bỏ lãng phí thông qua cải tiến liên tục bởi tất cả mọi người trong doanh

nghiệp là quan điểm nhìn nhận xuyên suốt của phương pháp sản xuất LEAN. Có bảy loại lãng

phí theo quan điểm của LEAN và doanh nghiệp cần biết được các dạng tồn tại của nó để sử dụng

các công cụ và kỹ thuật của LEAN một cách chính xác.

Các công cụ và kỹ thuật của LEAN được trình bày trong chương này tập trung vào ba định

hướng chính gồm: (1) Bộ các công cụ, kỹ thuật định hướng ổn định và kiểm soát quá trình sản

xuất, (2) Các công cụ kỹ thuật định hướng tiết kiệm chi phí thông với trụ cột J.I.T và (3) Các

công cụ kỹ thuật định hướng kiểm soát và nâng cao chất lượng.

Toàn bộ các vấn đề liên quan đến lý thuyết LEAN được trình bày chi tiết làm cơ sở giúp

doanh nghiệp hiểu được việc áp dụng công cụ nào của LEAN thì đạt được kết quả gì trong các

tiêu chí về năng suất, chất lượng, chi phí hay tăng khả năng đáp ứng khách hàng.

-33-

CHƯƠNG 3. TÌNH HÌNH ÁP DỤNG VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN

Chương này tập trung trình bày tình hình áp dụng LEAN và xác định một số đặc điểm của

các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN. Thứ nhất, một khảo

sát sơ bộ được tiến hành với các doanh nghiệp để thu thập dữ liệu tổng quan về nhận thức và kết

quả áp dụng LEAN tại Việt Nam từ quan điểm của doanh nghiệp. Khảo sát này nhằm tái khẳng

định các kết quả nghiên cứu trước đó về tình hình và tỷ lệ áp dụng LEAN thành công tại Việt

Nam. Thứ hai, việc chỉ ra các đặc điểm doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN

giúp luận án đưa ra được các đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp.

3.1. Các khái niệm

3.1.1. Doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Theo Luật doanh nghiệp năm 2014 số: 68/2014/QH13 của Quốc Hội Việt Nam định nghĩa,

doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được

đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật được thiết lập nhằm đạt được các mục tiêu cụ

thể (Quốc hội, 2014).

Doanh nghiệp sản xuất được định nghĩa là một doanh nghiệp được thiết lập vì mục tiêu tạo

ra lợi nhuận và giá trị thông qua quá trình sản xuất các loại hàng hóa hữu hình. Theo đó, các nhà

sản xuất sử dụng con người và trang thiết bị máy móc để chuyển đổi nguyên vật liệu đầu vào

thành sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh (Riverside

Publishing Company, 1984).

Quy trình sản xuất là một chuỗi các công việc được thực hiện theo thứ tự để tạo ra sản

phẩm trên cơ sở kết hợp giữa nguyên vật liệu đầu vào, nhân công, máy móc thiết bị, năng lượng

và các yếu tố khác. Các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam hiện nay bao gồm cả ba thành phần

là doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp ngoài nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài (FDI). Các đặc điểm của từng loại hình doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất có tác động

đến quá trình áp dụng phương pháp sản xuất LEAN sẽ được tác giả trình bày trong chương này.

3.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp

Đặc điểm doanh nghiệp được hiểu là những nét riêng biệt và nổi bật làm cho doanh nghiệp

này khác với doanh nghiệp khác. Theo đó, các đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

Việt Nam được trình bày là những nét điển hình có ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN và

những đặc điểm này cũng được thể hiện ở các doanh nghiệp cơ khí lắp ráp chế tạo ở Việt Nam..

Các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng được phân chia thành 3 nhóm như quy định gồm: (1) doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI), (2) doanh nghiệp tư nhân, (3) doanh nghiệp nhà nước.

-34-

3.2. Tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam

3.2.1. Mục đích, đối tượng và mẫu khảo sát

Để có được các nhìn nhận tổng quan về thực trạng áp dụng LEAN và mức độ đạt được

thành công tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ở Việt Nam, luận án đã tiến hành một

cuộc khảo sát bằng bảng hỏi đến đại diện các doanh nghiệp. Kết quả khảo sát khẳng định lại về

nhận thức và kết quả áp dụng LEAN trước khi nghiên cứu sâu tại các tình huống điển hình.

Khảo sát đã được gửi tới 400 doanh nghiệp sản xuất công nghiệp khu vực phía Bắc bằng

các bảng câu hỏi khảo sát thông qua khảo sát trực tiếp và gửi email. Kết quả khảo sát thu về 305

phiếu trả lời khảo sát có đầy đủ các thông tin hợp lệ (Danh sách doanh nghiệp trả lời phiếu khảo

sát được tổng hợp trong phụ lục 8). Kết quả tổng hợp cho thấy trong số 305 doanh nghiệp tham

gia trả lời bảng khảo sát có 127 doanh nghiệp (chiếm 41,6%) đang hoạt động trong lĩnh vực cơ

khí-lắp ráp-chế tạo, 64 doanh nghiệp (21,0%) đang hoạt động trong lĩnh vực điện tử viễn thông,

48 doanh nghiệp (chiếm 15,7%) đang hoạt động trong lĩnh vực dệt may-da giày-bao bì. Các

doanh nghiệp tham gia khảo sát đến từ các thành phần khác nhau (doanh nghiệp nhà nước (42

doanh nghiệp chiếm 13,7%), doanh nghiệp ngoài nhà nước (217 doanh nghiệp chiếm 71,1%) và

doanh nghiệp FDI (64 doanh nghiệp chiếm 15,2%)) và quy mô lao động từ doanh nghiệp nhỏ

(dưới 50 lao động) đến các doanh nghiệp lớn (trên 500 lao động).

Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình áp dụng LEAN tại Việt Nam

Số lượng Tỷ lệ phần trăm

Ngành nghề

41,64% 20,98% 15,74% 1,31% 20,33% 13,7% 71,1% 15,2% 127 64 48 4 62 42 217 64

Cơ khí, chế tạo, lắp ráp Điện tử viễn thông Dệt may, bao bì, da giày Kho vận Khác Lĩnh vực Nhà nước Ngoài nhà nước FDI Quy mô Dưới 100 lao động 100~200 lao động 200~500 lao động Trên 500 lao động 6,80% 33,10% 33,80% 26,30% 21 101 103 80

(Nguồn: Kết quả khảo sát của luận án)

3.2.2. Kết quả tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam

Kết quả khảo sát cho thấy trong số 305 doanh nghiệp trả lời khảo sát có 239 doanh nghiệp

-35-

(chiếm 78,7%) cho biết có áp dụng các chương trình quản lý, năng suất vào hoạt động sản xuất

như ISO, 5S (trong đó có 195 doanh nghiệp trả lời có biết đến LEAN) và có 65 doanh nghiệp

(chiếm 21,3%) chưa từng áp dụng chương trình năng suất hay cải tiến nào. Ngoài ra, có 110

doanh nghiệp (chiếm 36,1%) không biết đến các chương trình đào tạo của LEAN cung cấp cho

các doanh nghiệp và chỉ có 178 doanh nghiêp đã từng tham gia ít nhất một khóa đào tạo về

LEAN (chiếm 58,4%) trong tổng số doanh nghiêp tham gia khảo sát. Kết quả khảo sát cũng cho

thấy rằng chỉ có 54 doanh nghiệp (chiếm 30,3%) trong số 178 doanh nghiệp đã từng tham gia

các khóa đào tạo LEAN có tiến hành triển khai và có đánh giá một số kỹ thuật của LEAN. Bảng

3.2 tổng hợp thời gian áp dụng LEAN của 54 doanh nghiệp đã áp dụng LEAN vào sản xuất.

Bảng 3.2: Thời gian áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam

Thời gian triển khai áp dụng

Dưới 1 năm 1~3 năm 3~5 năm Trên 5 năm Tần suất 11 24 10 9 Tỷ lệ phần trăm 20,4% 44,4% 18,5% 16,7%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của luận án)

Kết quả đánh giá nhận thức của doanh nghiệp cho thấy có 33 doanh nghiệp (chiếm 61,1%)

khẳng định đã có những thay đổi tích cực cho doanh nghiệp sau khi triển khai LEAN nhưng

những kết quả đạt được là không ổn định và chưa rõ ràng. Nghĩa là có 61,1% số doanh nghiệp

áp dụng LEAN đạt được những thay đổi tích cực nhưng chưa ổn định và chưa duy trì được liên

tục. Trong khi đó có 4 doanh nghiệp (chiếm 7,4%) khẳng định đã đạt được những sự thay đổi

thành công đầy đủ về cả các tiêu chí năng suất, chất lượng, chi phí và duy trì các kết quả và hoạt

động của LEAN trong thời gian trên một năm. Cuối cùng, trong số 54 doanh nghiệp áp dụng

LEAN thì có 17 doanh nghiệp (chiếm 31,5%) thừa nhận không đạt được những kết quả như

mong muốn và các hoạt động lại quay trở về như ban đầu chỉ sau một năm áp dụng. Hình 3.1

minh họa lại tình hình áp dụng LEAN và kết quả của doanh nghiệp để thấy rõ hơn được hiện

trạng áp dụng LEAN và mức độ thành công của doanh nghiệp.

Từ kết quả khảo sát sơ bộ tình hình áp dụng và kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp

thuộc lĩnh vực sản xuất công nghiệp tại Việt Nam có thể thấy tỷ lệ thành công với LEAN là rất

thấp (1,3% doanh nghiệp trả lời rằng họ đã thành công khi áp dụng LEAN). Mặc dù đây là một

đánh giá khảo sát sơ bộ theo quan điểm của người trả lời (DN) nhưng kết quả này đã phản ánh

được rõ nét và xác nhận thêm các khẳng định trước đó về một tỷ lệ thấp doanh nghiệp áp dụng

LEAN thành công. Mặc dù vậy, kết quả khảo sát cũng thể hiện rằng mặc dù chỉ có khoảng 64%

doanh nghiệp khảo sát biết đến LEAN nhưng trong số đó có 91,2% doanh nghiệp tham gia đào

tạo và 30% doanh nghiệp đã quyết định áp dụng LEAN. Kết quả này cho thấy hiện nay các doanh

-36-

nghiệp Việt Nam đã nhận thấy lợi ích từ việc áp dụng LEAN và có mong muốn áp dụng LEAN

khi có đến 61,1% doanh nghiệp đã đạt được những kết quả thành công nhất định ban đầu. Vấn

đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là chưa biết áp dụng như thế nào để đạt được thành công toàn

diện hơn. Rõ ràng, những đặc điểm doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn và phản ánh được kết quả

khảo sát và dẫn đến kết quả áp dụng LEAN trong doanh nghiệp là thấp. Do đó, trong phần tiếp

305

195

178

54

33

4

350 300 250 200 150 100 50 0

DN tham gia khảo sát

Biết đến LEAN

Đào tạo LEAN

Áp dụng LEAN

Thành công bước đầu

Thành công và duy trì trên 1 năm

theo tiến hành rà soát các đặc điểm của doanh nghiệp để lý giải kết quả áp dụng LEAN này.

Hình 3.1: Kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

(Nguồn: Kết quả khảo sát của luận án)

Kết quả khảo sát đối với các doanh nghiệp cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp có quy mô

nhỏ và vừa thường gặp nhiều khó khăn hơn khi áp dụng LEAN bởi hạn chế các nguồn lực và

hạn chế năng lực quản lý (thể hiện ở việc không có doanh nghiệp nhỏ nào trả lợi rằng đã thành

công toàn diện với LEAN và duy trì được trên 1 năm). Ngoài ra, những doanh nghiệp có cơ sở

hạ tầng đồng bộ hơn, hệ thống nhà cung cấp tốt hơn thường trả lời rằng áp dụng LEAN thuận

tiện hơn. Cuối cùng, các vấn đề liên quan đến văn hóa cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả áp dụng

LEAN từ khảo sát này. Kết quả kháo sát cho thấy hầu hết các doanh nghiệp đều trả lời rằng văn

hóa người lao động Việt Nam khó thích ứng với việc thay đổi để áp dụng LEAN. Cuối cùng,

công nghệ sản xuất cũng là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp cho rằng ảnh hưởng đến kết quả áp

dụng LEAN khi cho rằng “phần lớn máy móc thiết bị của công ty đã hết khấu hao” nên khó có

thể cải tiến và mang lại hiệu quả cao được. Trên cơ sở đó, phần tiếp theo, tác giả sẽ đi tìm hiểu

và phân tích những đặc điểm doanh nghiệp được phát hiện từ kết quả điều tra khảo sát để đánh

giá mức độ ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN.

3.3. Những đặc điểm doanh nghiệp tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc áp dụng

thành công phương pháp sản xuất LEAN

Các đặc điểm của doanh nghiệp có tác động đến quá trình áp dụng LEAN sẽ được luận án

trình bày cụ thể trong phần này. Mục tiêu của việc chỉ ra các đặc điểm để làm cơ sở đánh giá và

là tiêu chí lựa chọn các doanh nghiệp nghiên cứu điển hình. Ngoài ra, các đặc điểm này là cơ sở

để đánh giá nguyên nhân về khả năng thành công của doanh nghiệp khi áp dụng LEAN. Phần

-37-

này tác giả tập trung trình bày các đặc điểm có ảnh hưởng trực tiếp đến việc áp dụng LEAN được

tổng hợp từ những đặc điểm chung của các doanh nghiệp ở Việt Nam và trên cơ sở phát hiện từ

quá trình điểu tra khảo sát (thể hiện từ kết quả khảo sát tình hình áp dụng LEAN thành công hoặc

không thành công của doanh nghiệp). Theo đó, sáu đặc điểm có ảnh hưởng đến việc lựa chọn

các công cụ, kỹ thuật của LEAN gồm: (1) Quy mô và hạ tầng doanh nghiệp, (2) Trình độ công

nghệ, (3) Năng lực quản lý, (4) Chất lượng người lao động, (5) Văn hóa doanh nghiệp và (6)

Khả năng liên kết chuỗi cung cấp.

3.3.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Theo thống kê của tổng cục thống kê, năm 2015 Việt Nam có khoảng 401.000 doanh

nghiệp đang hoạt động trong đó có khoảng 3.100 doanh nghiệp thuộc khu vực nhà nước chiếm

0,7%, hơn 11.300 doanh nghiệp thuộc khu vực có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) chiếm 2,8% và

hơn 387.000 doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế ngoài nhà nước chiếm 96,5% (Tổng cục Thống

kê, 2015). Theo kết quả này thì doanh nghiệp ngoài nhà nước là lực lượng chính trong nền kinh

tế, luôn chiếm khoảng 96% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động. Tiếp theo là khu vực doanh

nghiệp FDI với chiếm khoảng 2,8% tổng số soanh nghiệp đang hoạt động. Cuối cùng là doanh

nghiệp nhà nước (DNNN) chiếm tỷ trọng ít nhất chiếm dưới 1%. Trong tương lai số doanh nghiệp

thuộc khu vực nhà nước sẽ tiếp tục giảm do Chính phủ đang đẩy mạnh tái cơ cấu, trọng tâm là

cổ phần hóa khu vực này (Tổng cục Thống kê, 2015). Dữ liệu cho thấy trong khi các doanh

nghiệp nhà nước có xu hướng ngày càng giảm tỷ trọng thì các doanh nghiệp ngoài nhà nước

ngày càng có tỷ trọng lớn hơn do tính linh hoạt của doanh nghiệp.

Bảng 3.3: Tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp qua các năm

Số doanh nghiệp 2000 2008 2015

Doanh nghiệp nhà nước Doanh nghiệp ngoài nhà nước Doanh nghiệp FDI 14,71% 81,38% 3,91% 1,8% 95,2% 3,0% 0,7% 96,5% 2,8%

(Nguồn: Tổng cục thống kê, 2015)

Phân theo quy mô thì số lượng DNNVV chiếm tỷ lệ cao nhất với 97% tổng số doanh nghiệp

(Đặng Thị Hương, 2016). Mặc dù số lượng doanh nghiệp Việt Nam trong những năm gần đây

phát triển rất nhanh nhưng phần lớn trong số đó hiện nay là các DNNVV. Tổng số doanh nghiệp

đến 2013 của tất cả các khu vực kinh tế thì doanh nghiệp siêu nhỏ, DNNVV chiếm tới 97,7%.

Trong khối doanh nghiệp ngoài nhà nước thì DNNVV cũng chiếm đa số với tỷ lệ lên đến 98,6%.

Đặc biệt, tỷ lệ doanh nghiệp có quy mô vừa chỉ chiếm 1,6% trong tổng số các doanh nghiệp

ngoài nhà nước. Nếu xét về qui mô vốn cũng tương tự với bức tranh về lao động, trong đó tỷ lệ

doanh nghiệp quy mô vốn nhỏ và vừa chiếm đến 94.8%. Số doanh nghiệp có qui mô vốn vừa chỉ

đạt 17,6% đối với khối doanh nghiệp ngoài nhà nước.

-38-

Bảng 3.4: Tỷ lệ doanh nghiệp phân theo quy mô lao động

Tỷ lệ Tổng số DN đang hoạt động DN Lớn DNNVV Siêu nhỏ Chia ra Nhỏ Vừa

Tổng số 100% 2,3% 97,7% 68,7% 27,1% 1,9%

Phân theo loại hình kinh tế

DN NN 100% 40,7% 59,3% 3,5% 39,8% 16,0%

DN Ngoài NN 100% 1,4% 98,6% 70,6% 26,4% 1,6%

DN FDI 100% 21,6% 78,4% 22,6% 47,1% 8,7%

(Nguồn: Tổng cục thống kê, 2015)

Số liệu thống kê trong bảng 3.4 cho thấy tại Việt Nam nếu phân theo loại hình kinh tế thì

các doanh nghiệp nhà nước chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô lớn (Chiếm 40,7% trên tổng

số các DN) trong khi đó doanh nghiệp ngoài nhà nước chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và siêu

nhỏ (Chiếm 98,6% tổng số DN), các doanh nghiệp lớn chỉ chiếm 1,4%. Đối với các doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) tại Việt Nam hiện nay bao gồm cả các doanh nghiệp lớn và

DNNVV với cơ cấu 21,6% doanh nghiệp lớn và 78,4% DNNVV.

Cũng theo báo cáo tổng quan tình hình doanh nghiệp của Bộ kế hoạch và Đầu tư năm 2015

thì mặc dù tổng số lượng lao động trong các khu vực có tăng nhưng số lượng lao động bình quân

trong một doanh nghiệp lại có xu hướng giảm dần. Hình 3.2 minh họa rõ nét hơn quy mô lao

động tại từng khu vực doanh nghiệp tại Việt Nam đến năm 2012 (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2017).

Hình 3.2: Số lao động bình quân một doanh nghiệp tại các khu vực kinh tế

(Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2017)

Có thể thấy, số lao động trung bình trong một doanh nghiệp khu vực nhà nước lớn nhất

với gần 500 lao động trong khi đó số lao động trung bình trong doanh nghiệp FDI là 300 lao

động. Các doanh nghiệp khu vực ngoài nhà nước có số lao động trung bình thấp nhất với 20 lao

động. Tóm lại, xét theo tiêu chí về quy mô thì phần lớn doanh nghiệp hiện nay là doanh nghiệp

ngoài nhà nước (chiếm trên 96%) với quy mô nhỏ (lao động trung bình khoảng 20 lao động).

Trong khi đó, doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp FDI có tỷ trọng thấp hơn nhưng quy mô

doanh nghiệp chủ yếu là doanh nghiệp vừa và lớn. -39-

Bảng 3.5: Tổng hợp các đặc điểm quy mô của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

DN FDI DN nhà nước DN ngoài nhà nước

Số lượng DN Quy mô ~2,8% Lớn ~1% Lớn >96% Nhỏ và vừa

Vốn Nguồn lực lớn Nguồn lực lớn Nguồn lực hạn chế

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.3.2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp

Trình độ công nghệ là yếu tố giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và thay

đổi vị thế của ngành công nghiệp. Hiện nay, trên 97% các doanh nghiệp Việt Nam là DNNVV

nên việc đầu tư vào các công nghệ mới, hiện đại gặp nhiều khó khăn. Theo khảo sát của Viện

Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, trình độ công nghệ cũng như mức độ làm chủ công nghệ

của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam thuộc hàng thấp và chậm so với khu vực Đông

Nam Á. Vòng đời công nghệ vào khoảng 10 năm, nghĩa là sau khoảng một thập niên sẽ có một

thế hệ công nghệ mới ra đời. Với tốc độ phát triển này của công nghệ, Việt Nam lạc hậu đến 2-

3 thế hệ công nghệ so với thế giới. Theo Bộ Khoa học và Công nghệ (KH&CN), năm 2015 phần

lớn doanh nghiệp trong nước đang sử dụng công nghệ rất tụt hậu so với mức trung bình trên thế

giới. Mức độ thiết bị lạc hậu và rất lạc hậu chiếm đến 52%, trong khi mức độ thiết bị hiện đại

chỉ có 10% và mức độ thiết bị trung bình là 38%. Đáng lưu ý, ở khu vực sản xuất nhỏ, thiết bị ở

mức lạc hậu và rất lạc hậu chiếm đến 70% (Thái An, 2015).

Nguyên nhân dẫn đến trình độ công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam hiện

nay lạc hậu so với thế giới là do lợi nhuận của doanh nghiệp thấp, hạn chế năng lực tích tụ vốn

dành cho đổi mới công nghệ. Doanh nghiệp chưa trở thành một thành phần quan trọng trong việc

phát của chuỗi cung ứng toàn cầu, trình độ công nghệ và sáng tạo còn thấp, tốc độ đổi mới công

nghệ thấp, tỷ lệ ứng dụng công nghệ hiện đại còn khoảng cách lớn so với các nước trong khu

vực. Theo báo cáo điều tra của các tỉnh thành, trình độ công nghệ của Việt Nam chỉ đạt mức

trung bình thấp so với khu vực và thế giới. Hoạt động đổi mới công nghệ của doanh nghiệp rất

khác nhau, phần lớn chỉ tập trung vào những phần tác động trực tiếp đến sản xuất.

Bảng 3.6: Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

DN FDI DN nhà nước DN ngoài nhà nước

Công nghệ Hiện đại, đồng bộ

Nhà xưởng Mới, đồng bộ Lạc hậu, không đồng bộ Lạc hậu, không đồng bộ Phần lớn cũ, không đồng bộ DN nhỏ có cơ sở hạ tầng rất hạn chế

Thiết bị Máy móc thiết bị hiện đại Phần lớn máy móc lạc hậu DN vừa và lớn có cơ sở hạ tầng đồng bộ hơn DNNVV

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

-40-

Có thể thấy, trình độ công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ở mức thấp so

với thế giới nhiều năm, lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ sử dụng tài nguyên và lao động giá rẻ.

Đối với lĩnh vực sản xuất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam đang rất yếu,

máy móc thiết bị lạc hậu, khả năng đổi mới sáng tạo thấp. Trong tương lai, để duy trì được cạnh

tranh thì không có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải thực hiện đổi mới, cải tiến liên

tục nhằm giảm chi phí sản xuất và việc áp dụng LEAN là phù hợp với điều kiện Việt Nam.

3.3.3. Năng lực quản lý điều hành của doanh nghiệp

Năng lực quản lý thấp trong các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà

nước và DNNVV đang là điểm yếu cố hữu dẫn đến tình trạng hoạt động sản xuất chưa đạt hiệu

quả cao trong nhiều năm trở lại đây. Nghiên cứu của Đặng Thị Hương (2016) cho thấy rằng các

DNNVV hiện nay chưa quan tâm nhiều đến công tác nâng cao năng lực quản lý từ quản lý cấp

cao đến quản lý cấp trung. Theo đó, năng lực quản trị và điều hành của đội ngũ quản lý trong

doanh nghiệp còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu của điều kiện sản xuất kinh doanh trong môi

trường cạnh tranh. Hoạt động đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ của doanh nghiệp lại không

được chú trọng vì hoạt động này thường được coi là khá tốn kém chi phí và thời gian.

Ngoài các điểm yếu cố hữu về năng lực quản trị điều hành của các doanh nghiệp Việt Nam,

đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất khối nhà nước và các DNNVV thì khả năng làm việc nhóm

yếu, không có sự chia sẻ, thiếu hợp tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp là điểm có thể dễ

dàng nhận thấy ở phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay. Trong khi đó, các doanh

nghiệp FDI tại Việt Nam thường có trình độ quản lý và điều hành tốt, công tác đào tạo đội ngũ

quản lý và nhân viên được chú trọng nhiều hơn so với các doanh nghiệp thuộc các nhóm còn lại.

Năng lực quản lý và phối hợp công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mọi hoạt động của

doanh nghiệp. Năng lực quản lý thấp dẫn đến những rào cản khi doanh nghiệp đưa một chương

trình nào đó vào áp dụng. Thứ nhất, hệ thống quản lý có năng lực không cao thường có mức độ

sẵn sàng cho các chương trình quản lý mới thấp, họ thường ngại thay đổi. Thứ hai, khi một

chương trình quản lý mới như LEAN được áp dụng vào doanh nghiệp sẽ thiếu tính khoa học hơn

và thường mang lại hiệu quả thấp hơn tại một doanh nghiệp có năng lực quản lý điều hành thấp.

Bảng 3.7: Năng lực quản lý của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Doanh nghiệp FDI DN nhà nước DN ngoài nhà nước

Dài hạn Ngắn hạn Tầm nhìn chiến lược DNNVV thường đặt các mục tiêu ngắn hạn để duy trì hoạt động SX

Năng lực quản lý Trình độ quản lý, kỹ năng cao Trình độ quản lý không cao DNNVV: Trình độ thấp. DN lớn: Trình độ cao

Ngại đổi mới Sẵn sàng đón nhận tri thức mới Tư duy đổi mới Sẵn sàng đón nhận tri thức mới

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

-41-

3.3.4. Ý thức, chất lượng người lao động của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực luôn là tài sản quan trọng nhất trong mọi tổ

chức, doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp sản xuất thì người công nhân chính là lực lượng

lớn nhất, quan trọng nhất giúp thực hiện hoạt động sản xuất. Theo Tổng cục thống kê năm 2016

thì Việt Nam hiện nay có khoảng hơn 70,6 triệu người từ 15 tuổi trở lên, trong đó có 54,4 triệu

người thuộc lực lượng lao động. Lao động nông thôn vẫn được xem là đông đảo, hiện chiếm gần

68,1% lực lượng lao động. Lao động tham gia vào các ngành thuộc lĩnh vực sản xuất công nghiệp

chiếm khoảng 24,4% tổng số lao động trong đó 10,1% lao động làm việc tại các doanh nghiệp

nhà nước, 85%% lao động làm việc tại các doanh nghiệp ngoài nhà nước và 4,4% lao động làm

việc tại các doanh nghiệp FDI. Tổng cục thống kê (2015) cho biết Việt Nam có khoảng 10 triệu

lao động đã qua đào tạo có bằng cấp, chứng chỉ (chiếm khoảng 19%) còn lại trên 80% lực lượng

lao động là lao động phổ thông (Tổng cục thống kê, 2016). Hình 3.3 minh họa cơ cấu lực lượng

lao động tại Việt Nam tham gia vào các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tính đến năm 2016.

Hình 3.3: Tỷ lệ lao động trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam 2015

(Nguồn: Tổng cục thống kê, 2016)

Trong các nhóm doanh nghiệp, hiện nay người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước

có trình độ cao nhất trong khi đó các doanh nghiệp FDI chủ yếu tuyển dụng lao động phổ thông

và lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật bậc thấp. Ngoài ra, lao động trong các doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài có tỷ lệ công nhân kỹ thuật chiếm cao nhất, nhóm doanh nghiệp tư

nhân có số lượng thợ bậc 1-3 cao nhất, riêng nhóm doanh nghiệp nhà nước có số người tốt nghiệp

đại học cao nhất.

Nhìn chung, chất lượng người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và

các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nói riêng còn thấp. Số lượng người công nhân chưa qua

đào tạo cao trong khi người đã qua đào tạo tại các cơ sở dạy nghề cũng chưa thể đáp ứng được

yêu cầu của doanh nghiệp sau khi tuyển dụng. Đây là một trong những đặc điểm quan trọng có

ảnh hưởng đến quá trình triển khai áp dụng LEAN trong doanh nghiệp.

-42-

Bảng 3.8: Chất lượng người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp FDI Doanh nghiệp nhà nước DN ngoài nhà nước

Trình độ Ưu tiên người có bằng nghề (không bắt buộc) Thường là có bằng cấp, nhiều tuổi Chủ yếu là lao động phổ thông

Ý thức Ý thức tự giác, tác phong công nghiệp Ý thức kém, không có tác phong công nghiệp DNNVV: Ý thức kém DN lớn: Ý thức tốt

Kỹ năng Kỹ năng không cao Kỹ năng không cao Được đào tạo, kỹ năng cao

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.3.5. Văn hóa của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có tác động và có mối liên hệ chặt chẽ đến hiệu quả hoạt động và

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Củng cố và phát triển văn hóa sẽ giúp doanh nghiệp gia

tăng được năng lực cạnh tranh (Đỗ Tiến Long, 2015). Văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố quan

trọng tác động đến khả năng triển khai áp dụng thành công các công cụ quản lý hiện đại. Đó là

lý do tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay đã tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp trước khi

thực hiện các chương trình sáng kiến cải tiến (Nguyễn Đạt Minh & Nguyễn Danh Nguyên, 2013).

Việc chỉ ra đặc điểm văn hóa của các loại hình doanh nghiệp Việt Nam sẽ giúp xác định được

những nhân tố phù hợp có tác động đến việc triển khai áp dụng thành công LEAN.

Thực tế trong bối cảnh hội nhập hiện nay, không ít doanh nghiệp Việt Nam đã xây dựng

văn hoá kinh doanh và đạt được những thành công mạnh mẽ. Tuy nhiên, hiện còn không ít doanh

nghiệp và doanh nhân chưa nhận thức được vai trò, động lực của yếu tố văn hoá trong hội nhập,

do đó trong quá trình kinh doanh đã bộc lộ những bất cập, ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh

tranh, làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà,

2008). Một số điểm yếu chính của văn hóa kinh doanh Việt Nam trong tiến trình hội nhập được

nhóm tác giả Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà (2008) chỉ ra gồm: (1) Cung cách làm ăn nhỏ

lẻ, thói quen tùy tiện, (2) Tầm nhìn hạn hẹp, tư duy ngắn hạn, (3) Thiếu tính liên kết, cộng đồng,

(4) Nặng về quan hệ, dựa dẫm, (5) Nhẹ chữ tín. Điều này tạo nên những rào cản trong quá trình

hội nhập và thường gây nhiều phiền toái trong quan hệ với các đối tác nước ngoài. Đây cũng là

những đặc điểm mà những nghiên cứu khác đã chỉ ra.

Có thể thấy, xuất phát từ những đặc điểm khác biệt của văn hóa kinh doanh Việt Nam

khiến cho khả năng làm việc nhóm và tính liên kết giữa các thành viên thấp. Tư tưởng đùn đẩy

trách nhiệm, thiếu tin cậy lẫn nhau và không có sự phân chia công việc rõ ràng dẫn đến hiệu quả

công việc thấp. Đây là đặc điểm khác biệt với các doanh nghiệp nước ngoài và là nguyên nhân

không nhỏ dẫn đến năng suất lao động Việt Nam thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực.

Đặc điểm của văn hóa có ảnh hưởng lớn đến quá trình triển khai LEAN và khả năng thành công. -43-

Xuất phát từ đặc điểm văn hóa con người Việt Nam trong sản xuất kinh doanh, người lao

động Việt Nam thường có ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm và tác phong công nghiệp trong

các đơn vị sản xuất công nghiệp thấp hơn so với các nước trong khu vực như Thái Lan, Malaysia,

Singapore. Đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp Việt Nam được xác định là không hỗ trợ và

tương đồng với văn hóa của LEAN. Do đó, luận án sẽ tiến hành đánh giá mức độ ảnh hưởng của

đặc điểm văn hóa tác động đến khả năng áp dụng LEAN thành công.

Bảng 3.9: Đặc điểm văn hóa của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Doanh nghiệp FDI Doanh nghiệp nhà nước DN ngoài nhà nước

Giá trị và niềm tin Làm việc vì lợi ích của cá nhân và DN Làm việc vì lợi ích cá nhân Làm việc vì lợi ích cá nhân

Thái độ và hành vi Hợp tác, làm việc theo nhóm Không hợp tác, làm việc cá nhân Không hợp tác, làm việc cá nhân

Ngôn ngữ giao tiếp Chia sẻ thông tin đầy đủ. Cấp trên hỗ trợ cấp dưới. Không chia sẻ thông tin đầy đủ. Mệnh lệnh từ cấp trên xuống Không chia sẻ thông tin đầy đủ. Mệnh lệnh từ trên xuống (Phần lớn các DNNVV)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.3.6. Năng lực liên kết của doanh nghiệp

Trong bối cảnh hội nhập, việc liên doanh, liên kết giữa các doanh nghiệp là hết sức quan

trọng, nhất là khi đại bộ phận doanh nghiệp nước ta chủ yếu có quy mô nhỏ và vừa, đang có

nhiều khó khăn như thiếu về vốn, yếu về công nghệ, ít hiểu biết về thị trường thì liên kết, liên

doanh là con đường rất hiệu quả để khắc phục những khó khăn đó. Tuy nhiên, tình trạng liên kết

sản xuất, tạo dựng chuỗi giá trị trong các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam còn tương đối yếu.

Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hiện nay, Việt Nam chưa hình thành được một hệ thống chuỗi cung cấp ổn định và đầy

đủ. Ngành công nghiệp hỗ trợ, cung cấp hàng hóa đầu vào tại Việt Nam chưa phát triển, các nhà

sản xuất phải nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài với chi phí cao, khối lượng nhập hàng lớn, rủi

ro cao, chất lượng không ổn định. Khả năng đàm phán và hợp tác giữa các nhà sản xuất Việt

Nam với nhà cung cấp chưa cao gây ra nhiều thiệt thòi cho các doanh ngiệp Việt Nam. Khả năng

liên kết hợp tác giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau hiện nay còn chưa cao. Các doanh

nghiệp thường không quan tâm đến lợi ích của đối tác và các bên liên quan dẫn đến kết quả của

quá trình này không bền vững, không ổn định. Việc áp dụng thành công LEAN đòi hỏi cần có

sự tham gia, liên kết của toàn bộ chuỗi giá trị, nghĩa là doanh nghiệp không thể tự mình triển

khai LEAN thành công toàn diện một cách độc lập mà không cần sự hỗ trợ từ bên ngoài. Bảng

3.10 tổng hợp lại các đặc điểm của chuỗi cung cấp doanh nghiệp sản xuất Việt Nam.

-44-

Bảng 3.10: Chuỗi liên kết của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Doanh nghiệp FDI Doanh nghiệp nhà nước DN ngoài nhà nước

Nhà cung cấp Có năng lực tốt, hợp tác dài hạn. Năng lực tốt, không có cam kết dài hạn Năng lực tốt, không có cam kết dài hạn

Khách hàng Hợp tác, chia sẻ thông tin đầy đủ Không chia sẻ thông tin đầy đủ Không chia sẻ thông tin đầy đủ. Thường thay đổi đơn hàng.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.4. Tóm tắt chương

Kết quả áp dụng LEAN hiện nay tại các doanh nghiệp Việt Nam được chỉ ra là không cao

(Nguyễn Đăng Minh & cộng sự, 2016) và đã được tái khẳng định từ kết quả khảo sát của luận

án này. Các đặc điểm doanh nghiệp cũng được xác định là có tác động đến quá trình áp dụng

LEAN đó trong doanh nghiệp. Theo đó, có sáu đặc điểm quan trọng của các doanh nghiệp Việt

Nam làm hạn chế khả năng áp dụng LEAN thành công.

Thứ nhất, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam hiện nay là các DNNVV (chiếm

trên 96% tổng số DN). Các DNNVV hiện nay thường bị tác động mạnh mẽ bởi áp lực sản xuất

kinh doanh, hạn chế năng lực để đầu tư cho các chương trình năng suất như LEAN. Thứ hai,

trình độ công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ở trình độ rất thấp, lạc hậu so với

các nước trong khu vực và trên thế giới. Điều này làm cho khả năng sử dụng các kỹ thuật, công

nghệ hiện đại để hỗ trợ cho quá trình áp dụng LEAN gặp nhiều khó khăn. Thứ ba, năng lực quản

lý điều hành sản xuất của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa cao. Trong khi

các doanh nghiệp FDI có năng lực quản lý cao thì các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp

nhà nước thường có năng lực và tầm nhìn dài hạn. Đặc điểm này ảnh hưởng lớn tới triết lý của

sản xuất LEAN. Thứ tư, trình độ người công nhân trong các doanh nghiệp hiện nay thấp. Có tới

hơn 80% số lao động trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là lao động phổ thông, chưa

qua đào tạo nghề. Trong khi đó, các lao động đã qua đào tạo hiện cũng chưa đáp ứng được các

yêu cầu về kỹ năng, kỹ thuật và tác phong trong môi trường sản xuất công nghiệp. Thứ năm,

người lao động Việt Nam hiện nay thường coi trọng lợi ích cá nhân, không thích làm việc theo

nhóm và khả năng hợp tác, chia sẻ kém. Ý thức tự giác, trách nhiệm của người lao động đối với

công việc không cao. Cuối cùng, hiện trạng chuỗi cung cấp của Việt Nam nói chung hiện nay

chưa ổn định, khả năng liên kết sản xuất giữa các doanh nghiệp còn hạn chế ảnh hưởng lớn đến

khả năng thực hiện áp dụng thành công các công cụ của LEAN.

Những đặc điểm này là cơ sở để luận án xác định chính xác các nhân tố tác động đến việc

áp dụng thành công LEAN trong điều kiện Việt Nam ở chương tiếp theo. Đồng thời cũng là căn

cứ để luận án đề xuất các giải pháp áp dụng LEAN thành công phù hợp với điều kiện Việt Nam.

-45-

CHƯƠNG 4. MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN

Chương này lựa chọn các nhân tố để xây dựng mô hình nghiên cứu trong điều kiện các

doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đồng thời chỉ ra cơ sở khoa học và các khám phá mới của

luận án. Các lý giải về cơ sở lựa chọn các nhân tố thành công trong mô hình nghiên cứu lần lượt

được trình bày trong các nội dung sau đây. Chương này cũng trình bày quy trình nghiên cứu để

kiểm định lại các nhân tố trong mô hình đó.

4.1. Mô hình nghiên cứu

4.1.1. Nhân tố thành công của phương pháp sản xuất LEAN và các tiêu chí đánh giá

4.1.1.1. Lãnh đạo cao nhất cam kết dài hạn cho quá trình áp dụng LEAN

Sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò thúc đẩy triển khai LEAN. Bên

cạnh đó, sự tham gia của lãnh đạo vào các chương trình triển khai LEAN giúp các dự án LEAN

triển khai đúng định hướng thông qua các chỉ đạo và điều chỉnh kịp thời. Hành vi và thái độ của

lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến hành vi và ý thức của nhân viên. Khi lãnh đạo sẵn sàng và

khuyến khích sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho mọi người thay đổi và ngược lại (Achanga & cộng

sự, 2006; Al-Najem, 2014). Điều quan trọng để tạo động lực thay đổi là phải có những “hành

động thực sự” của lãnh đạo đối với quá trình thay đổi đó, sẵn sàng hỗ trợ cho sự thay đổi và cách

tốt nhất để lãnh đạo thể hiện sự cam kết của mình chính bằng việc trực tiếp tham gia vào quá

trình triển khai cải tiến của nhân viên (Emiliani, 2013; Koenigsaecker, 2013; Lindquist, 2011;

Sisson, 2014; Timans & cộng sự, 2012). Do đó, người lãnh đạo phải là người dẫn dắt, chỉ rõ cho

tất cả mọi người thấy được mục tiêu chiến lược, cam kết dài hạn của mình cho các dự án LEAN

bởi vì LEAN không thể thành công chỉ trong một thời gian ngắn (Yang & Yuyu, 2010).

Bảng 4.1: Biểu hiện sự cam kết của lãnh đạo đến việc áp dụng LEAN thành công

Đánh giá biểu hiện của giả thuyết STT Nội dung Thấp nhất Cao nhất

1 Tham gia hàng ngày Không thường xuyên hoặc không tham gia

2 Mục tiêu chung chung Lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp trong quá trình áp dụng LEAN Lãnh đạo đưa ra và chia sẻ các mục tiêu áp dụng LEAN trong dài hạn Mục tiêu cụ thể từng tháng, từng bộ phận

3 Lãnh đạo chấp nhận những rủi ro khi mới áp dụng LEAN Chấp nhận sau 1 năm áp dụng LEAN Dừng áp dụng ngay khi 1 dự án LEAN không thành công

4 Lãnh đạo tổ chức tham quan học hỏi kinh nghiệm thành công LEAN Không hoặc chỉ tham quan doanh nghiệp Tham quan và áp dụng ngay những điển hình tốt

(Nguồn: Tác giả phát triển)

-46-

4.1.1.2. Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào quá trình áp dụng LEAN

Người quản lý cấp trung (trưởng phó phòng) là những người gần gũi với người lao động

và dây chuyền sản xuất, đồng thời cấp quản lý này cũng thường xuyên được trao đổi và làm việc

với quản lý cấp cao nên họ có thể hiểu được những mong muốn, mục tiêu công việc trong ngắn

hạn và dài hạn của doanh nghiệp từ đó dễ dàng chia sẻ lại cho người công nhân. Hiện nay trình

độ của người công nhân tại các doanh nghiệp Việt Nam là tương đối thấp, phần lớn người công

nhân là lao động phổ thông, có tay nghề không cao, chưa được đào tạo qua trường lớp mà chỉ

được đào tạo thông qua “cầm tay chỉ việc”. Việc áp dụng LEAN vào doanh nghiệp có người lao

động chất lượng thấp sẽ gặp nhiều khó khăn. Đối với đội ngũ quản lý cấp trung gian, mặc dù

năng lực và trình độ quản lý chưa cao nhưng đây là những người có nhiều kinh nghiệm trong

hoạt động sản xuất, có ý thức trách nhiệm tốt hơn và được đào tạo. Bằng việc cam kết tham gia

và cùng với đội ngũ công nhân trực tiếp triển khai mọi hoạt động trong hành trình đạt được

LEAN sẽ giúp đảm bảo cho khả năng thành công của LEAN. Các biểu hiện của sự cam kết của

quản lý cấp trung được thể hiện như trong bảng 4.2.

Bảng 4.2: Biểu hiện sự cam kết của quản lý cấp trung đến việc áp dụng thành công LEAN

Đánh giá biểu hiện của giả thuyết STT Nội dung

1 Quản lý tham gia vào các cuộc họp với nhóm dự án LEAN Thấp nhất Chỉ tham gia khi có thời gian Cao nhất Tham gia tất cả các cuộc họp có liên quan

2 Quản lý chủ động và thúc đẩy nhân viên của mình thực hiện LEAN Không chủ động thúc đẩy nhân viên Chỉ đạo và yêu cầu nhân viên báo cáo hàng ngày

Không thực hiện

3 Quản lý đào tạo và hướng dẫn cho nhân viên của mình áp dụng LEAN hiệu quả Trao đổi hàng ngày, đưa ra các gợi ý cho nhân viên thực hiện

4 Quản lý chia sẻ đầy đủ các thông Không chia sẻ Chia sẻ đầy đủ, chi tiết và giao nhiệm vụ cụ thể tin có liên quan từ cấp trên cho nhân viên của mình

4.1.1.3. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá LEAN

(Nguồn: Tác giả phát triển)

John Shook (2015) cho rằng quản lý quá trình chính là “cách mà các công việc được triển

khai đúng hướng”. Trong nghiên cứu của mình, John Shook khẳng định rằng quản lý quá trình

là một trong những trụ cột quan trọng quyết định triển khai thành công LEAN trong mọi tổ chức.

Trước đó, Womack & cộng sự (1990) trong nghiên cứu đầu tiên của mình về sản xuất

LEAN cũng nhấn mạnh vai trò của các yếu tố liên quan đến quá trình có vai trò xác định các

hoạt động không tạo giá trị gia tăng và nâng cao chất lượng. Quản lý quá trình hiệu quả giúp

giảm lãng phí và tăng năng suất tại mỗi vị trí làm việc (Goodson, 2002; Gotzamani & Tsiotras,

2001; Lewis & cộng sự, 2006; Womack & cộng sự, 1990).

-47-

Quá trình áp dụng LEAN được bắt đầu bằng việc xem xét đánh giá hiện trạng và tiêu chuẩn

hóa các vấn đề. Đây là bước quan trọng đầu tiên giúp các thành viên trong nhóm phát hiện lãng

phí và những hoạt động không tạo giá trị gia tăng. Doanh nghiệp cần thực hiện tiêu chuẩn hóa

mọi hoạt động để tạo nền tảng cho tất cả các thành viên triển khai, tuân thủ theo tiêu chuẩn. Các

vấn đề của sản xuất cũng cần được phát hiện và hiển thị hóa. Xây dựng tiêu chuẩn và làm theo

tiêu chuẩn cũng giúp người quản lý biết được đâu là đúng và không đúng để có những điều chỉnh

kịp thời (Al-Najem, 2014). Khi triển khai bất kỳ dự án nào thì việc xây dựng một hệ thống đánh

giá kết quả là cần thiết để kiểm soát và theo dõi “mọi việc đang diễn ra” để thấy được xu hướng

tốt lên hoặc xấu đi của dự án từ đó đưa ra được những điều chỉnh phù hợp kịp thời (Bakås &

cộng sự., 2011; Kundu & Manohar, 2012; Yang & Yuyu, 2010). Các tiêu chuẩn này cũng có vai

trò quan trong để kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê (SPC) và cải tiến liên tục hàng ngày.

Đây là nền tảng để doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công.

Bảng 4.3: Biểu hiện của thiết lập các tiêu chuẩn tác động đến việc áp dụng LEAN

Đánh giá các biểu hiện của giả thuyết STT Nội dung Cao nhất

1 Doanh nghiệp có hệ thống các tiêu

chuẩn để hướng dẫn cho người thực hiện Thấp nhất Không có hoặc một số tiêu chuẩn chung Có đầy đủ các loại bảng, hướng dẫn tiêu chuẩn, đánh giá

Không thiết lập Có thiết lập rất cụ thể, theo dõi hàng ngày 2 Doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu, tiêu chí đánh giá cho các dự án LEAN Không xây dựng Có đưa ra quy trình giải

3 Doanh nghiệp xây dựng quy trình giải quyết vấn đề phát sinh rõ ràng khi áp dụng LEAN quyết vấn đề cụ thể, hướng dẫn rõ ràng và chia sẻ đầy đủ cho mọi thành viên

(Nguồn: Tác giả phát triển)

Việc thiết lập hệ thống các tiêu chuẩn đề người lao động tuân theo là cần thiết giúp doanh

nghiệp áp dụng LEAN thành công. Những đặc điểm văn hóa, ý thức người lao động Việt Nam

chưa cao mặc dù có kỹ năng tốt. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh

nghiệp nhà nước và DNNVV là việc thiết lập, kiểm soát và duy trì các quy định, tiêu chuẩn trong

sản xuất không tốt. Đây là rào cản cho việc triển khai LEAN thành công. Do đó, để doanh nghiệp

áp dụng LEAN thành công cần xây dựng các tiêu chuẩn và hệ thống đánh giá để kiểm soát và

4.1.1.4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và tư vấn LEAN

quản lý được quá trình.

Đào tạo là cách thức để chia sẻ kiến thức và nâng cao kỹ năng cho các thành viên trong bất

kỳ tổ chức nào. LEAN là một triết lý sản xuất trong đó bao gồm rất nhiều các công cụ, kỹ thuật

và phương pháp rất phức tạp. Do đó, cách tốt nhất để các công cụ này được hiểu và sử dụng đúng

-48-

cách là thông qua hoạt động đao tạo. Ngay cả tại doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới về

LEAN như Toyota (hệ thống TPS của Toyota là tiền đề của LEAN) thì hệ thống đào tạo luôn

được coi là xương sống để duy trì hoạt động LEAN và phát triển con người (Dennis, 2007).

Womack & cộng sự (2003) cũng lưu ý thêm rằng LEAN là một tập hợp của rất nhiều các công

cụ, kỹ thuật và “không phải ai cũng có thể hiểu và sử dụng được” mà không cần đào tạo. Wilson

(2010) cũng đồng tình với quan điểm này khi đề cao hoạt động đào tạo và huấn luyện các công

cụ và kỹ thuật áp dụng LEAN trước và trong quá trình triển khai từ những người có kinh nghiệm.

Thay vì mất quá nhiều thời gian cho các hoạt động chuẩn bị như đào tạo, phân tích các vấn

đề thì việc mời chuyên ta tư vấn sẽ rút ngắn được quá trình này. Các hoạt động đào tạo và đào

tạo tại chỗ dưới sự hướng dẫn của chuyên gia là cách nhanh nhất rút ngắn được các khoảng trống

tri thức cho mọi người. Các chuyên gia và người bên ngoài có kinh nghiệm tư vấn và triển khai

LEAN tại nhiều đơn vị khác nhau nên họ có những quan điểm nhìn nhận mới đồng thời phát

hiện được các vấn đề và biết được doanh nghiệp cần phải làm gì trước tiên.

Thuật ngữ Senseis được nhắc đến như một giải pháp khi áp dụng LEAN. Trong tiếng Nhật

Senseis có nghĩa là “người thầy”, là những chuyên gia đào tạo và tư vấn LEAN (Dennis, 2007;

Koenigsaecker, 2013). Koenigsaecker (2013) cũng đề xuất thêm rằng doanh nghiệp nên sử dụng

Senseis để đào tạo và huấn luyện cho người trưởng nhóm LEAN. Đồng thời, việc sẵn sàng học

tập và thu nhận những kiến thức của Senseis cũng là một cách để khẳng định mức độ cam kết

đối với LEAN. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng doanh nghiệp không nên coi Senseis như một người

thực hiện tất cả công việc và đưa ra quyết định mà chỉ là người huấn luyện và định hướng giúp

doanh nghiệp tự đưa ra quyết định dựa trên những kinh nghiệm, kiến thức và các công cụ của

LEAN đã được học (Mann, 2014).

Bảng 4.4: Các biểu hiện của đào tạo, tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN

Đánh giá các biểu hiện của giả thuyết STT Nội dung Thấp nhất Cao nhất

Không có

2

1 Doanh nghiệp có xây dựng kế hoạch đào tạo LEAN cho các thành viên Các thành viên sau khi đào tạo được thực hành ngay tại dây chuyền Có kế hoạch chi tiết hàng tháng và kế hoạch phát triển dài hạn Tất cả các thành viên phải báo cáo kết quả áp dụng sau khi đào tạo

3 Doanh nghiệp mời chuyên gia Không được thực hành hoặc có thực hành nhưng không báo cáo Không mời tư vấn LEAN tư vấn áp dụng 4 Doanh nghiệp tạo điều kiện, hỗ

trợ chuyên gia và nhóm dự án thực hiện LEAN Giao cho chuyên gia, chỉ quan tâm đến kết quả Có mời tư vấn và hợp tác dài hạn Luôn tham gia cùng chuyên gia, cử người học tập, hỗ trợ chuyên gia thường xuyên

(Nguồn: Tác giả phát triển)

-49-

4.1.1.5. Doanh nghiệp xây dựng chính sách khen thưởng/kỷ luật phù hợp

Để tạo động lực triển khai cho mọi người và thúc đẩy những người khác cùng tham gia

vào các hoạt động LEAN trong toàn doanh nghiệp cần có các hình thức khích lệ cho những kết

quả triển khai xuất sắc bằng các phần thưởng cả về vật chất và tinh thần (Ab Wahid & Corner,

2011). LEAN luôn dựa vào sự những nỗ lực của con người để cải tiến sản xuất và loại bỏ lãng

phí. Tôn trọng con người và tạo dựng sự đồng thuận là chìa khóa để Toyota và nhiều doanh

nghiệp trên thế giới thành công với LEAN.

Người lao động Việt Nam có ý thức và kỷ luật lao động không tốt, tầm nhìn ngắn hạn,

thường quan tâm đến các lợi ích kinh tế trước mắt (tập trung làm được nhiền sản phẩm để gia

tăng thu nhập) mà thường ít quan tâm đến các công việc khác nếu nó không mang lại giá trị ngay

lập tức cho mình. Chính vì điều này mà khi một chương trình như LEAN được đưa xuống sản

xuất có thể sẽ gặp nhiều sự chống đối từ chính những người vận hành nó. Do đó, để LEAN thực

sự được vận hành và duy trì thì khen thưởng là chưa đủ mà các doanh nghiệp Việt Nam cần dùng

một số biện pháp “không LEAN” như là kỷ luật/phạt để điều chỉnh, thay đổi đối với những hành

động thiếu hợp tác từ một số thành viên và làm gương cho những hành động tương tự.

Bảng 4.5: Các biểu hiện khen thưởng kỷ luật tác động đến việc áp dụng LEAN

Đánh giá các biểu hiện của giả thuyết STT Nội dung Thấp nhất Cao nhất

Không có 1

2 Tôn vinh những cá nhân có thành tích, sáng kiến cải tiến tốt Có cơ chế khen thưởng rõ ràng bằng tiền Thường xuyên, có cơ chế tạo sự cạnh tranh, thi đua giữa các thành viên Có, rất rõ ràng cụ thể cho từng cấp độ của các sáng kiến, ý tưởng Không có hoặc chỉ mang tính chất tượng trưng

3

Phản ánh kết quả, thành tích vào khả năng thăng tiến nghề nghiệp Không phản ánh kết quả nghề nghiệp Luôn là một trong các tiêu chí để đánh giá khả năng thăng tiến nghề nghiệp. Có quy định rõ ràng

4 Phạt với nhứng cá nhân chống đối và duy trì trong dài hạn Phạt, kỷ luật những cá nhân ý thức kém, không chấp hành tiêu chuẩn, thay đổi Không có hoặc không rõ ràng, không duy trì

4.1.1.6. Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách toàn thời gian thúc đẩy LEAN

(Nguồn: Tác giả phát triển)

Doanh nghiệp cần phải thành lập một nhóm chuyên trách có nhiệm vụ thúc đẩy và phát

triển LEAN, đảm bảo các hoạt động LEAN được thực hiện và duy trì. Nhóm này bao gồm một

số thành viên có uy tín và nhiều kinh nghiệm sản xuất đến từ các phòng ban khác nhau có nhiệm

vụ nghiên cứu, phát triển các kế hoạch, chiến lược thực hiện LEAN trong các giai đoạn phát triển

phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (Ohno, 1988; Vermaak, 2008). Mặc dù LEAN

mang lại lợi ich cho toàn doanh nghiệp và cần có sự tham gia của tất cả các thành viên nhưng -50-

đây là lại không phải có công việc chính mang lại giá trị trực tiếp và ngay lập tức cho họ, đặc

biệt là người lao động. Hơn nữa, luận án đã chỉ ra người lao động trong các doanh nghiệp Việt

Nam có ý thức hợp tác và kỷ luật không cao. Do đó, việc thành lập một nhóm chuyên trách dành

toàn thời gian cho các hoạt động triển khai áp dụng LEAN có thể sẽ giúp thúc đẩy, đôn đốc,

hướng dẫn và đánh giá việc thực hiện LEAN của từng bộ phận trong toàn doanh nghiệp.

Bảng 4.6: Biểu hiện của nhóm chuyên trách tác động đến việc áp dụng thành công LEAN

Đánh giá các biểu hiện của giả thuyết STT Nội dung Cao nhất Thấp nhất Không có Có thành lập và đang hoạt động 1 DN có nhóm chuyên phụ trách thúc đẩy các hoạt động LEAN

2 Nhóm có chức năng nhiệm vụ rõ ràng, có quyền hạn. Không quy định

3 Nhóm có mục tiêu và kế hoạch Không có Quy định đến từng thành viên trong nhóm. Có cơ chế trao đổi với các bên liên quan Có kế hoạch ngày, tháng, năm hoạt động hàng năm

4 Nhóm gồm những thành viên có nhiều kinh nghiệm, uy tín Lựa chọn ngẫu nhiên Có lựa chọn, đánh giá. Là những người đến từ các bộ phận khác nhau

4.1.1.7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng LEAN

(Nguồn: Tác giả phát triển)

Xác định giá trị và chuỗi giá trị là các nguyên tắc đầu tiên của sản xuất LEAN được

Womack & cộng sự (1990) đề cập trong tác phẩm của mình. Chuỗi giá trị của LEAN nghĩa là

hoạt động của LEAN không chỉ là các hoạt động được giới hạn bên trong doanh nghiệp mà nó

bao quát trên toàn bộ chuỗi giá trị. “Kéo từ khách hàng” là một trong ba nguyên tắc thực hiện

sản xuất đúng thời điểm (J.I.T). Nguyên tắc kéo nghĩa là chỉ khi có yêu cầu từ khách hàng thì

hoạt động sản xuất mới được bắt đầu, kéo theo đó các yêu cầu cấp hàng từ các nhà cung cấp

được thực hiện đồng thời. Do vậy, đảm bảo được nguyên tắc đầu tiên của J.I.T này cần có sự

hợp tác của tất cả các mắt xích trong toàn bộ chuỗi cung cấp (bao gồm cả khách hàng và nhà

cung cấp) (Dennis, 2007; J. Liker, 2006; Womack & Jones, 2003)

Các hoạt động LEAN của một doanh nghiệp không thể được thực hiện nếu hệ thống nhà

cung cấp và khách hàng của họ không có những hỗ trợ và cùng triển khai LEAN. Khi các đơn

hàng từ phía khách hàng thay đổi liên tục mà không có các kế hoạch được chia sẻ trước với nhà

sản xuất thì doanh nghiệp không thể thực hiện được hoặc là doanh nghiệp phải sản xuất dự trữ

trước để đáp ứng cho sự biến động đó, và điều này sẽ làm phá sản chiến lược của LEAN (Liker,

J.K. 2006). Tương tự như vậy, hệ thống nhà cung cấp không cam kết thực hiện các chính sách

cấp hàng theo J.I.T thì những vấn đề về tồn kho, thiếu hàng sẽ xả ra thường xuyên hơn.

Hiện nay hệ thống nhà cung cấp của các doanh nghiệp sản xuất thường không ổn định.

Quy mô doanh nghiệp thường là DNNVV (trên 90% tổng số DN) do đó doanh nghiệp Việt Nam

-51-

thường bị các nhà cung cấp nước ngoài (thường là các DN lớn) tạo sức ép phải mua hàng với số

lượng lớn với tần suất không ổn định và còn phụ thuộc vào kế hoạch xuất hàng của nhà cung

cấp. Đây là thiệt thòi lớn của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam và cũng là rào cản lớn khiến các

doanh nghiệp khó thực hiện được J.I.T.

Bảng 4.7: Các biểu hiện của sự hỗ trợ của nhà cung cấp tác động đến việc áp dụng LEAN

Đánh giá các biểu hiện của giả thuyết STT Nội dung Cao nhất

1 Doanh nghiệp có hệ thống nhà cung cấp có năng lực tốt, hợp tác dài hạn Thấp nhất Không có hoặc một số nhà cung cấp Tất cả hệ thống nhà cung cấp

2 Nhà cung cấp sẵn sàng hỗ trợ các thay đổi liên quan đến hàng hóa Nhà cung cấp không hỗ trợ Nhà cung cấp hỗ trợ tối đa cho sự thay đổi

3 Nhà cung cấp luôn cấp hàng đúng thời điểm Luôn luôn giao hàng đúng hạn

Thường xuyên giao hàng không đúng hạn Không thay đổi

4 Nhà cung cấp phản ánh những phản hổi của doanh nghiệp vào sản phẩm của mình Luôn hợp tác, phản ánh tất cả những phản hồi của doanh nghiệp khi có các vấn đề liên quan

4.1.1.8. Khách hàng cam kết hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng LEAN

(Nguồn: Tác giả phát triển)

Sự cam kết của khách hàng của doanh nghiệp có vai trò tương tự như hệ thống các nhà

cung cấp trong việc hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công. Khách hàng cùng với nhà

cung cấp kết hợp với doanh nghiệp để tạo thành một chuỗi sản xuất liên tục. Đây là mắt xích

quan trọng duy nhất để đạt được sản xuất “Kéo” và thực hiện J.I.T (Wilson, 2010). Các biểu hiện

này được thể hiện như trong bảng 4.8.

Bảng 4.8: Các biểu hiện hỗ trợ của khách hàng tác động đến việc áp dụng LEAN

Đánh giá các biểu hiện của giả thuyết STT Nội dung

1 Khách hàng cam kết với những đơn hàng đã ký kết với doanh nghiệp Thấp nhất Khách hàng luôn thay đổi đơn hàng Cao nhất Khách hàng luôn cam kết 100% với các đơn hàng

Khách hàng không chia sẻ 2 Khách hàng chia sẻ các thông tin, phản hồi về sản phẩm đầy đủ đến doanh nghiệp

Khách hàng không hỗ trợ Khách hàng luôn luôn chia sẻ mọi thông tin cần thiết Khách hàng có hỗ trợ và sẵn sàng đàm phán

3 Khách hàng tham gia hỗ trợ vào quá trình thay đổi sang LEAN của doanh nghiệp (Tần suất lấy hàng, số lượng hàng, thời gian đặt hàng)

(Nguồn: Tác giả phát triển)

-52-

4.1.2. Các biểu hiện của sự thành công khi doanh nghiệp áp dụng LEAN

Các tiêu chí đánh giá kết quả áp dụng LEAN thành công đã được trình bày trong mục 1.3

(chương 1). Phần này sẽ tổng hợp để đưa ra các chỉ tiêu biểu hiện của các kết quả thành công đó.

Bảng 4.9 tổng hợp lại các chỉ tiêu biểu hiện của kết quả áp dụng LEAN thành công. Các biểu

hiện đánh giá thành công hay không thành công được tác giả tổng hợp từ Dennis (2007) và tham

khảo ý kiến của các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN và các cá nhân có nhiều kinh nghiệm áp

dụng LEAN trong nước. Các biểu hiện trong bảng 4.9 trình bày các chỉ tiêu thành công trong

mỗi tiêu chí đánh giá. Trong đó, doanh nghiệp đạt được ít nhất một trong bốn tiêu chí thành công

đồng thời các tiêu chí khác không bị ảnh hưởng được coi là thành công.

Bảng 4.9: Các biểu hiện đo lường sự thành công khi áp dụng LEAN

Biểu hiện

STT Chỉ tiêu

Tiêu chí

1. Mức độ gia tăng sản lượng trên một đơn vị thời gian hoặc đơn vị lao động.

1

Năng suất sản xuất

Không thành công Không tăng, tăng không ổn định hoặc tăng nhưng ảnh hưởng đến bộ phận khác Chi phí lớn hơn lợi ích

2. Mức độ chi phí so với kết quả tăng sản lượng.

Thành công Tăng ít nhất 10% và duy trì được liên tục trên 1 năm. Chi phí thực hiện nhỏ hơn kết quả đạt được Giảm ít nhất 5% và duy trì được liên tục trên 1 năm

Không giảm hoặc giảm nhưng làm tăng ít nhất 5% nguồn lực cần thiết

2

Chất lượng sản phẩm

Tăng ít nhất 5% và duy trì được liên tục trên 1 năm. Giảm ít nhất 5% và duy trì được liên tục trên 1 năm

Không tăng hoặc giảm nhưng làm tăng ít nhất 5% nguồn lực cần thiết Không giảm hoặc giảm nhưng làm tăng ít nhất 5% nguồn lực cần thiết

1. Mức độ giảm tỷ lệ lỗi trên một đơn vị sản phẩm hoặc tỷ lệ sản phẩm lỗi trên một 100 sản phẩm. 2. Mức độ tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay từ lần đầu. 3. Mức độ giảm tỷ lệ phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

Giảm ít nhất 10% và duy trì được liên tục trên 1 năm

Không giảm hoặc giảm nhưng làm tăng ít nhất 5% nguồn lực cần thiết

3

Chi phí sản xuất

1. Mức độ giảm chi phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm. 2. Mức độ giảm chi phí nguyên vật liệu trên một đơn vị sản phẩm. 3. Mức độ giảm chi phí vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng, điện nước.

4

Giao hàng đúng hạn

1. Mức độ tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn cho khách hàng. 2. Mức độ giảm tỷ lệ phản hồi của khách hàng về thời gian giao hàng.

Tăng ít nhất 5% và duy trì được liên tục trên 1 năm. Giảm ít nhất 5% và duy trì được liên tục trên 1 năm

Không tăng hoặc giảm nhưng làm tăng ít nhất 5% nguồn lực cần thiết Không giảm hoặc giảm nhưng làm tăng ít nhất 5% nguồn lực cần thiết

(Nguồn: Tác giả phát triển)

-53-

4.1.3. Tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến các nhân tố thành công và kết

quả áp dụng LEAN

Các đặc điểm doanh nghiệp được chỉ ra trong chương 3 với cơ sở phát hiện từ điều tra

khảo sát doanh nghiệp. Để có được kết luận chính xác, những đặc điểm này sẽ được đưa vào mô

4.1.3.1. Quy mô và hạ tầng doanh nghiệp

hình nghiên cứu của luận án để tiến hành nghiên cứu sâu hơn.

Điều kiện cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (loại hình và quy mô DN, năng lực cạnh tranh) quyết

định đến khả năng theo đuổi LEAN ở mức độ nào với những chương trình hành động khác nhau

từ đó tác động đến khả năng áp dụng thành công LEAN. Tại Việt Nam, hơn 97% số doanh nghiệp

và các DNNVV với rất nhiều hạn chế về hạ tầng cơ sở và các nguồn lực tài chính, nhân lực. Trên

cơ sở kết quả khảo sát trong chương 3 về tình hình áp dụng LEAN đã thể hiện rằng doanh nghiệp

có quy mô khác nhau thì có kết quả áp dụng LEAN khác nhau. Do đó, luận án sẽ tiến hành

nghiên cứu đặc điểm quy mô doanh nghiệp tại Việt Nam ảnh hưởng như thế nào đến quá trình

4.1.3.2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp

áp dụng LEAN.

Trình độ công nghệ sẽ quyết định việc doanh nghiệp có thể triển khai áp dụng công cụ nào

của LEAN và áp dụng đến đâu. Các doanh nghiệp có trình độ công nghệ cao sẽ có các cách thức

triển khai áp dụng và quy mô áp dụng khác với các doanh nghiệp có trình độ công nghệ thấp.

Trình độ công nghệ trong các doanh nghiệp tại Việt Nam ở mức rất thấp (52% có công nghệ lạc

hậu, 38% có công nghệ trung bình, 10% có công nghệ hiện đại). Do đó, các nhân tố thành công

của LEAN bị ảnh hưởng. Từ thực trạng về trình độ công nghệ của Việt Nam hiện nay kết hợp

với những khó khăn (về mặt công nghệ) mà các doanh nghiệp khảo sát cho rằng ảnh hưởng đến

quá trình áp dụng LEAN của họ. Luận án sẽ tiến hành nghiên cứu đặc điểm này để khẳng định

4.1.3.3. Năng lực quản lý điều hành của doanh nghiệp

lại nhận định đó của doanh nghiệp.

Năng lực quản lý của doanh nghiệp có tác động đến ý thức, nhận thức và khả năng đạt

được mục tiêu của hệ thống. Khả năng nhìn nhận và đánh giá tầm quan trọng của LEAN đối với

doanh nghiệp cũng chịu sự tác động mạnh bởi nhận năng lực nhận thức của người quản lý. Năng

lực quản lý tại các doanh nghiệp sản xuất hiện nay chưa thực sự tốt, đặc biệt là các DNNVV và

DN nhà nước. Do đó, năng lực quản lý của doanh nghiệp sẽ được đưa vào nghiên cứu để làm rõ

4.1.3.4. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp

xem mức độ ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN như thế nào.

Người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam có chất lượng thấp với 81% lao động trong

các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp không qua đào tạo. Chất lượng và ý thức người lao động

-54-

cũng ảnh hưởng nhiều đến quá trình áp dụng LEAN. Chất lượng và ý thức của người lao động

kém sẽ làm giảm động lực cam kết của quản lý do sự chống đối. Ngoài ra, chất lượng lao động

4.1.3.5. Đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp

kém thì sẽ khó khăn hơn trong việc đưa ra các ý tưởng và đề xuất tốt.

Văn hóa làm việc trong doanh nghiệp Việt Nam có những khác biệt lớn với văn hóa của

LEAN. Người lao động Việt Nam có khả năng làm việc nhóm kém, mục tiêu cá nhân, thông tin

không được chia sẻ đầy đủ giữa các thành viên. Do đó, tất cả các nhân tố thành công của LEAN

4.1.3.6. Năng lực liên kết với bên ngoài của doanh nghiệp

đều bị ảnh hưởng bởi đặc điểm văn hóa trong các doanh nghiệp Việt Nam.

Doanh nghiệp muốn áp dụng triệt để LEAN và đạt được J.I.T buộc phải có sự tham gia

của cả chuỗi cung cấp. Điều kiện chuỗi cung cấp tại Việt Nam hiện nay chưa ổn định, mức độ

liên kết và hợp tác sản xuất chưa cao làm ảnh hưởng đến khả năng và kế hoạch triển khai sản

xuất của doanh nghiệp do đó ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN. Do đó, sự cam kết của hệ

thống nhà cung cấp và khách hàng bị ảnh hưởng bởi đặc điểm này.

4.1.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ những nhận định được trình bày trong mục trên mô hình các nhân tố được xây dựng

như trong hình 4.1. Luận án xem xét các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN

dựa trên những gợi ý từ các kết quả nghiên cứu trước đồng thời kết hợp với bối cảnh và đặc điểm

các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam như đã trình bày trong chương 2. Mô hình nghiên cứu của

luận án kế thừa các kiến thức lý thuyết nền tảng của LEAN cũng như định hướng triển khai

LEAN thành công được đưa ra bởi Liker (2004) và Shook (2015) kết hợp với bối cảnh đặc điểm

của doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam (quy mô hạ tầng doanh nghiệp, trình độ công nghệ, năng

lực quản lý, chất lượng lao động, văn hóa hợp tác, năng lực liên kết với bên ngoài).

Hình 4.1 thể hiện mô hình nghiên cứu đề xuất của luận án với tám biến độc lập tác động

trực tiếp đến việc áp dụng thành công LEAN. Ngoài ra, các yếu tố liên quan đến đặc điểm doanh

nghiệp như cơ sở hạ tầng và quy mô doanh nghiệp, trình độ công nghệ, năng lực quản lý, chất

lượng người lao động, văn hóa, khả năng liên kết với chuỗi cung cấp cũng được đánh giá mức

độ tác động đến quá trình áp dụng LEAN như là biến điều tiết.

Một số điểm mới của mô hình nghiên cứu này so với các mô hình nghiên cứu khác gồm:

1) Mô hình bổ sung các nhân tố mới chưa được kiểm chứng trong các nghiên cứu trước tại

Việt Nam (Khả năng cam kết trong dài hạn của lãnh đạo, sự cam kết của quản lý cấp trung,

thành lập nhóm chuyên trách). Các nhân tố này được phát triển dựa trên đặc điểm của con

người trong các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam so với các doanh nghiệp khác.

2) Mô hình đưa các biến tác động từ bối cảnh vào để tiến hành nghiên cứu. Trong quá trình

-55-

doanh nghiệp áp dụng LEAN sẽ chịu tác động bởi các yếu tố này. Các mô hình nghiên cứu

trước đây tiến hành nghiên cứu một cách độc lập các nhân tố thành công của LEAN tới kết

quả áp dụng LEAN trong doanh nghiệp mà không xem xét đến các đặc điểm của doanh

nghiệp như là một biến điều tiết.

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của luận án

(Nguồn: Tác giả phát triển mới)

4.2. Phương pháp nghiên cứu

4.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu của luận án

Cơ sở dữ liệu là một phần quan trọng nhất trong bất kỳ một nghiên cứu khoa học nào,

nguồn dữ liệu đó có thể tồn tại dưới dạng định tính hoặc định lượng. Cả hai phương pháp này

thường có vai trò bổ trợ cho nhau chứ không loại trừ nhau (Malhotra, 2008; Perry, 1998). Nghiên

cứu định lượng thường sử dụng các công cụ thống kê, phân tích để kiểm định các giả thuyết

nghiên cứu mà tác giả của nghiên cứu đưa ra trong khi đó phương pháp nghiên cứu định tính lại

cung cấp các kết quả không sử dụng trực tiếp các công cụ và các quy trình thống kê (Neuman,

2002). Bảng 4.10 trình bày tóm tắt sự khác nhau giữa một dữ liệu trong nghiên cứu định tính và

nghiên cứu định lượng.

-56-

Bảng 4.10: Sự khác biệt giữa dữ liệu định tính và định lượng

Dữ liệu định lượng Dữ liệu định tính

Dựa trên những ý nghĩa bắt nguồn từ các con số thống kê Việc thu thập đem lại những dữ liệu bằng số và tiêu chuẩn hóa

Việc phân tích được thực hiện thông qua sử dụng các biểu đồ và các con số thống kê Dựa trên ý nghĩa được diễn đạt thông qua việc sử dụng từ ngữ Việc thu thập đem lại những dữ liệu phi tiêu chuẩn hóa đòi hỏi phải phân loại thành các loại khác nhau Việc phân tích được thực hiện thông qua sử dụng việc khái niệm hóa

(Nguồn: Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business Students, 4th Edition: Prentice Hall.)

Rõ ràng là có những sự khác biệt giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

(Denzen & Lincoln, 1994; Yin, 2013). Rất nhiều nhà nghiên cứu đến nay vẫn tranh luận rằng

việc sử dụng nghiên cứu định lượng được xem như là một lựa chọn tốt hơn bởi các kỹ thuật điều

tra khảo sát với quy mô mẫu nghiên cứu lớn hơn và phổ quát hơn. Điều này đồng nghĩa với việc

nghiên cứu định lượng được giả định rằng có độ tin cậy và độ giá trị cao hơn (Guba & Lincoln,

1994). Nghiên cứu định tính giúp người nghiên cứu hiểu sâu vấn đề và giúp trả lời các câu hỏi

“tại sao” và “như thế nào” để giải thích cho một sự vật hiện tượng (Easterby-Smith & cộng sự,

2012; Parkhe, 1993). Do đó, nghiên cứu định tính hoàn toàn có cơ sở khoa học để được lựa chọn

dùng để thu thập và phân tích dữ liệu phục vụ nghiên cứu khoa học (Creswell, 2013). Trong đó,

nghiên cứu tình huống là một trong các lựa chọn khoa học sử dụng trong nghiên cứu định tính

(Collis & Hussey, 2013). Nghiên cứu tình huống được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu

sâu về một sự vật hiện tượng đặc biệt trong bối cảnh nghiên cứu (Maylor & Blackmon, 2005;

Saunders & cộng sự, 2007). Saunders (2007) cũng lập luận rằng nghiên cứu tình huống là một

cách thức rất giá trị để kiểm nghiệm lý thuyết hiện hữu đồng thời cung cấp một nguồn câu hỏi

nghiên cứu mới. Hơn nữa, nghiên cứu tình huống cung cấp sự linh hoạt trong việc thăm dò ý

kiến người trong cuộc trong quá trình phỏng vấn người tham gia và thu thập các minh chứng tại

chỗ (Eng, 2009). Do đó, nghiên cứu định tính thông qua nghiên cứu tình huống được xem như

4.2.1.1. Nghiên cứu tình huống

là một cách tiếp cận phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của luận án.

Nghiên cứu tình huống thường gắn liền với nghiên cứu mô tả hoặc khám phá mà không bị

giới hạn trong một khu vực nhất định nào (Ghauri & Grounhaug, 2005). Maylor & Blackmon

(2005) cho rằng nghiên cứu tình huống có thể trả lời hai câu hỏi nghiên cứu phân tích quan trọng

như “như thế nào” và “tại sao” để giải thích và đánh giá các hiện tượng xã hội quan tâm. Nghiên

cứu tình huống tập trung vào sự hiểu biết sâu sắc trong một hoặc một số tình huống cụ thể, các

tình huống được xác định trong một phạm vi thời gian và hoạt động nhất định và các nhà nghiên

-57-

cứu thu thập thông tin chi tiết thông qua các kỹ thuật thu thập dữ liệu trong một khoảng thời gian

liên tục (Collis & Hussey, 2013; Eisenhardt, 1989). Nghiên cứu tình huống được quan tâm nếu

các nhà nghiên cứu muốn đạt được một sự hiểu biết phong phú về bối cảnh của nghiên cứu và

các quá trình đang tác động (Stake, 1994). Các lý giải cho lựa chọn nghiên cứu tình huống là:

1) Luận án tập trung vào kinh nghiệm của những người tham gia nghiên cứu trong quá trình

áp dụng sản xuất LEAN của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam thông qua việc tiến

hành các cuộc phỏng vấn và thu thập dữ liệu tại hiện trường để có được các dữ liệu đầy đủ

theo một quá trình (Yin, 2009).

2) Luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam đã áp dụng sản xuất

LEAN vào hệ thống sản xuất. Tuy nhiên, số liệu nghiên cứu trong nước đến nay cho thấy

số lượng các doanh nghiệp đã áp dụng thành công LEAN thực sự chưa nhiều tại Việt Nam.

Điều này khiến cho các quyết định nghiên cứu định lượng trên một phạm vi rộng với quy

mô mẫu lớn là không khả thi vì để đảm bảo độ tin cậy thì nghiên cứu yêu cầu một lượng

mẫu nhất định đủ lớn.

3) LEAN là một tập hợp rất nhiều các kỹ thuật và công cụ thực hiện, việc lựa chọn các yếu

tố của sản xuất LEAN và chiến lược áp dụng có thể khá phức tạp trong quá trình nghiên

cứu. Do đó, nghiên cứu định tính thông qua một nghiên cứu tình huống được xem là tốt

nhất nhằm hiểu rõ hiện trạng tại từng tình huống.

4) Việc thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp với những người tham gia có thể cung cấp các

thông tin giúp hiểu rõ được từng nhân tố trong từng tình huống, đồng thời nghiên cứu có

thể nhận được những phản hồi và thảo luận ngay lập tức giúp điều chỉnh hoặc bổ sung các

nhân tố được chính xác.

4.2.2. Lựa chọn tình huống nghiên cứu

4.2.2.1. Lựa chọn các tình huống điển hình

Các doanh nghiệp được lựa chọn phải là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đại diện

điển hình cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực của mình và có các đặc thù chính của doanh

nghiệp sản xuất Việt Nam. Ngoài ra, các doanh nghiệp này đã thực hiện áp dụng triển khai các

công cụ và nguyên tắc của sản xuất LEAN vào quá trình sản xuất mà không triển khai các công

cụ và kỹ thuật của các chương trình cải tiến khác. Việc tập trung nghiên cứu tại các doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp sẽ giúp có được cái nhìn rõ ràng hơn bởi các doanh nghiệp sản xuất thường

có cùng các thách thức trong sản xuất kinh doanh và các vấn đề bên trong và bên ngoài (Soin,

2004). Trong điều kiện lý tưởng thì số tình huống được lựa chọn sẽ tối ưu khi nào mức độ gia

tăng về mặt lý thuyết (giá trị biên) cho nghiên cứu là tối thiểu. Nghĩa là, số tình huống lựa chọn

cần thiết để nghiên cứu đủ cơ sở để kết luận về các vấn đề có liên quan và thông thường từ bốn

tình huống trở lên (Eisenhardt, 1989; Perry, 1998; Yin, 2009). Trên thực tế, giá trị của nghiên -58-

cứu phụ thuộc vào từng tình huống và mức độ khám phá lý thuyết hơn là số lượng hay kích thước

mẫu (Patton, 1990). Do đó, sáu doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam đến từ các loại hình khác

nhau (hai DN điển hình nhà nước, hai DN điển hình ngoài nhà nước, hai DN FDI) đã áp dụng

LEAN sẽ được lựa chọn nghiên cứu nhằm đảm bảo các nguyên tắc trong nghiên cứu tình huống

và đảm bảo bao phủ đầy đủ đối với các loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Tên các

doanh nghiệp tham gia tình huống nghiên cứu được trình bày trong bảng 4.11.

Bảng 4.11: Hồ sơ các tình huống nghiên cứu

Nhóm DN

STT

Tên doanh nghiệp

Viết tắt

FDI

Áp dụng LEAN

Nhà nước

Ngoài NN

Công ty Ô tô Toyota Việt Nam

1 TMV 20 năm √

Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1

Công ty CP thương mại LeGroup

2 VPIC1 9 năm √

Công ty CP Hà Yến

3 LeGroup 8 năm √

Công ty CP Cơ khí Phổ Yên

4 Hà Yến 5 năm √

5 Fomeco 6 năm √

Công ty TNHH NNMTV Diesel Sông Công

6 Disoco 7 năm √

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Các doanh nghiệp được lựa chọn tham gia nghiên cứu tình huống là các doanh nghiệp sản

xuất, đã triển khai áp dụng LEAN trên 3 năm và là các doanh nghiệp đặc thù trong lĩnh vực của

mình. Bảng 4.12 tổng hợp, đối chiếu các đặc thù doanh nghiệp trong từng nhóm ngành với các

tình huống lựa chọn của luận án để đảm bảo các tình huống đại diện cho nghiên cứu.

Bảng 4.12: Đánh giá đặc thù doanh nghiệp với các tình huống đã lựa chọn

Nhóm doanh nghiệp

Tiêu chí

FDI

Ngoài nhà nước

Nhà nước

Đặc điểm

Cơ sở hạ tầng tốt, quy mô vừa và lớn

Cơ sở hạ tầng cũ, Quy mô lớn

DN nhỏ cơ sở hạ tầng lạc hậu. DN vừa và lớn cơ sở hạ tầng hiện đại

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Cơ sở hạ tầng, quy mô DN

Lựa chọn

√

√

√

√

√

√

Trình độ công nghệ cao

Đặc điểm

Máy móc nhà xưởng lạc hậu, cũ kỹ

DN nhỏ máy móc nhà xưởng lạc hậu. DN vừa và lớn công nghệ cao, hiện đại

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Trình độ công nghệ

Lựa chọn

√

√

√

√

√

√

-59-

Dài hạn, năng lực tốt

Đặc điểm

DN nhỏ có tầm nhìn ngắn hạn. DN lớn tầm nhìn dài hạn, năng lực tốt

Tầm nhìn ngắn hạn. Năng lực quản lý chưa tốt

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Tầm nhìn, năng lực quản lý

Lựa chọn

√

√

√

√

√

√

Cao

Thấp

Thấp

Đặc điểm

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Chất lượng lao động

Lựa chọn

√

√

√

√

√

√

Không hợp tác, cá nhân

Đặc điểm

Hợp tác, làm việc nhóm

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Văn hóa

Lựa chọn

√

√

√

√

√

√

Không ổn định, thiếu liên kết

Đặc điểm

Ổn định, liên kết nội địa tốt

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Chuỗi cung cấp

Lựa chọn

√

-

√

√

√

√

(Nguồn: Tác giả thu thập, tổng hợp)

Nhìn vào kết quả đánh giá so sánh và đối chiếu với các đặc điểm doanh nghiệp sản xuất

Việt Nam có thể thấy rằng cả sáu doanh nghiệp được lựa chọn làm tình huống nghiên cứu đều

4.2.2.2. Giới thiệu các tình huống nghiên cứu

đảm bảo được các đặc điểm theo từng nhóm doanh nghiệp.

1) Công ty ô tô Toyota Việt Nam

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9 năm 1995, là liên doanh

với số vốn đầu tư ban đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty

Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp - VEAM (20%) và Công ty TNHH KUO Singapore (10%).

Công ty có trụ sở tại Thĩ Xã Phúc Yên – Tỉnh Vĩnh Phúc, lắp ráp năm mẫu ô tô du lịch với công

suất trung bình trên 40.000 xe/năm. TMV áp dụng hệ thống sản xuất TPS ngay từ khi mới thành

lập và nhận được sự hỗ trợ, đào tạo chuyên nghiệp từ các chuyên gia của tập đoàn Toyota toàn

cầu. Đến nay, hệ thống TPS tại TMV đã đạt được những giá kết quả rất lớn giúp công ty tạo

dựng lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

Triết lý triển khai TPS tại TMV là lấy con người làm trọng tâm và là mục tiêu triển khai

mọi hoạt động nhằm giúp cho người lao động thực hiện công việc của mình một cách thuận tiện

và dễ dàng nhất. Hoạt động TPS của TMV dựa trên hai quan điểm cốt lõi là tôn trọng con người

và cải tiến liên tục. Tất cả các đề xuất và kết quả của TPS đều được ghi nhận một cách tích cực

từ cấp quản lý trung gian cho đến lãnh đạo cấp cao của công ty. Người lao động trong công ty

luôn được khuyến khích và tạo mọi điều kiện tốt nhất để phát huy tư duy sáng tạo và đổi mới -60-

nhằm đạt được giá trị gia tăng ngày càng cao cho công ty. Hiện nay TMV đã áp dụng đầy đủ các

công cụ và kỹ thuật của LEAN vào hệ thống sản xuất. Với các kết quả triển khai TPS tại TMV

từ năm 1996 đến nay có thể thấy công ty đã triển khai và duy trì thành công các hoạt động của

TPS tương đối toàn diện tại tất cả các bộ phận, phân xưởng trong nhà máy. TMV được coi là

điển hình thành công LEAN trong điều kiện Việt Nam.

Việc có được các đánh giá giữa sự thành công của TMV với các doanh nghiệp sản xuất

khác tại Việt Nam là một cơ hội tốt để thấy được những sự khác biệt và đặc điểm áp dụng, cấp

độ đạt được thành công đối với các doanh nghiệp có trình độ quản lý khác nhau.

2) Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam 1

Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam 1 (VPIC1) là doanh nghiệp có 100% vốn

đầu tư nước ngoài từ tập đoàn Eurocharm tại Đài Loan. VPIC1 được thành lập ở Việt Nam ngày

15/12/2001 có trụ sở chính tại khu công nghiệp Khai Quang – Vĩnh Yên – Vĩnh Phúc. Các sản

phẩm chính của công ty là các linh kiện, phụ tùng cơ khí – công nghiệp chính xác cung cấp cho

các công ty, tập đoàn trong nước và xuất khẩu. Công ty VPIC1 bắt đầu triển khai áp dụng hệ

thống LEAN từ năm 2008 bắt đầu tại một số phân xưởng, đến nay hoạt động LEAN tại VPIC1

đã được triển khai toàn diện trên toàn nhà máy và được thúc đẩy, kiểm soát bởi một ban chuyên

trách. Sau tám năm triển khai LEAN, công ty VPIC1 đã nâng cao năng suất lao động, giảm chi

phí sản xuất, thỏa mãn được những khách hàng khó tính và trở thành doanh nghiệp hàng đầu về

cơ khí chính xác hiện nay.

Triết lý triển khai LEAN của VPIC1 là lấy sự hài lòng của khách hàng là thước đo và mục

tiêu của các hoạt động cải tiến và đổi mới sản xuất. Lãnh đạo công ty và ban cải tiến xác định

triển khai LEAN là một chiến lược lâu dài, các kỹ thuật của LEAN được áp dụng có chọn lọc

tùy thuộc vào đặc điểm các phân xưởng và trình độ của người lao động. Khuyến khích tất cả các

thành viên có ý thức tích cực vào các hoạt động triển khai LEAN thông qua các sáng kiến cải

tiến cá nhân hoặc nhóm. Thay đổi dần dần tư duy và ý thức của người lao động thông qua quá

trình đào tạo và xây dựng thói quen đến từng tổ viên. VPIC1 đã áp dụng nhiều công cụ và kỹ

thuật của LEAN như 5S, quản lý trực quan, công việc tiêu chuẩn, TPM, 7 lãng phí, Kaizen,

Kanban, SMED vào sản xuất, đạt được những kết quả to lớn và được duy trì qua nhiều năm.

3) Công ty CP sản xuất thương mại LeGroup

Công ty LeGroup thành lập từ những năm 1970 dưới mô hình hợp tác xã sản xuất, xây

dựng nhà máy vào năm 2000 và mở rộng nhà máy năm 2004 với quy mô 2 ha tại khu công nghiệp

Quang Minh – Mê Linh – Hà Nội. Sản phẩm chính của LeGroup hiện nay là các loại phụ kiện

xe máy (ống xả, khung xe, càng lái) và các sản phẩm công nghiệp cơ khí, tiêu dùng (lò xo, đai

ốc) cung cấp cho các doanh nghiệp lắp ráp và cơ khí trong nước và một phần xuất khẩu. Khách

hàng chủ yếu của công ty là các tập đoàn sản xuất, lắp ráp ô tô, xe máy trong và ngoài nước.

-61-

Năm 2009, công ty LeGroup bắt đầu tham gia vào các chương trình đào tạo và triển khai

áp dụng LEAN tại một số khu vực, sau đó nhân rộng ra toàn nhà máy. Kết quả của LEAN đạt

được những lợi thế to lớn cho công ty do đó ban lãnh đạo công ty quyết tâm theo đuổi áp dụng

triệt để LEAN vào sản xuất. Đến nay, toàn bộ nhân viên của công ty đều được đào tạo, khuyến

khích tham gia vào hoạt động LEAN, ngoài ra công ty cũng có bộ phận phụ trách LEAN. Mục

tiêu triển khai LEAN tại LeGroup là đưa công nghệ và tư tưởng mới của LEAN vào quá trình

sản xuất để làm giảm tối đa sức lực của người lao động. Sắp xếp lại toàn bộ dòng chảy sản xuất

để giảm lãng phí và chi phí trong từng công đoạn của quá trình sản xuất. Tiêu chuẩn hóa mọi

hạng mục công việc. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên thông qua

xây dựng văn hóa LEAN để kết nối mọi người và cùng nhau cống hiến vì mục tiêu chung của

công ty. LeGroup đã thực hiện triển khai áp dụng một số công cụ, kỹ thuật của LEAN như 5S,

Kaizen, Quản lý trực quan, TPM, Công việc tiêu chuẩn, SMED, Kanban vào hệ thống sản xuất.

4) Công ty CP Hà Yến

Công ty CP Hà Yến là doanh nghiệp ngoài nhà nước quy mô nhỏ hoạt động trong lĩnh vực

sản xuất, cung cấp thiết bị bếp công nghiệp và giặt là công nghiệp. Công ty thành lập từ năm

1993 với mô hình hợp tác xã, hiện nay công ty có nhà máy đặt tại cụm công NVV Từ Liêm – Hà

Nội. Hà Yến bắt đầu hình thành nền tảng áp dụng các hệ thống quản lý 5S, ISO từ năm 2004 và

đến năm 2012 triển khai dự án LEAN tại nhà máy. Triết lý triển khai LEAN của công ty Hà Yến

là đưa tư tưởng quản lý mới vào quá trình sản xuất tạo dựng hệ thống sản xuất chuyên nghiệp,

bền vững. Thay đổi tư duy và tác phong làm việc của đội ngũ quản lý và nhân viên thông qua

việc học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công đi trước. Sử dụng đội ngũ cán bộ trẻ,

sáng tạo để thay đổi hệ thống quản lý theo hướng đổi mới, sáng tạo. Công ty CP Hà Yến đến nay

đã chủ trương áp dụng 5S, Kaizen, Kanban, One piece flow và một số kỹ thuật giảm tồn kho.

5) Công ty CP cơ khí Phổ Yên

Công ty CP cơ khí Phổ Yên (Fomeco) là một thành viên của Tổng công ty máy động lực

và máy nông nghiệp Việt Nam. Địa chỉ tại Thị trấn Bãi Bông – Phổ Yên – Thái Nguyên. Công

ty Fomeco được thành lập tháng 10 năm 1974 từ nhà máy vòng bi qua quá trình phát triển sau

khi cổ phần hóa đến năm 2003 được đổi tên thành Công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên. Sản phẩm

chính của công ty là các sản phẩm cơ khí phục vụ công nghiệp hỗ trợ và hàng tiêu dùng như phụ

tùng ô tô, xe máy, vòng bi các loại và sản phẩm khác. Các khách hàng chính của công ty như

Honda Việt Nam, Yamaha Việt Nam, VPIC1.

Triết lý triển khai áp dụng LEAN tại công ty là nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty,

thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng thông qua các kỹ thuật và công cụ quản lý hiện đại. Để

thỏa mãn được các đối tác chính của công ty là các công ty Nhật Bản thì Fomeco cũng cần triển

khai các triết lý sản xuất của Nhật Bản để vừa nhận được sự đồng cảm và sự hỗ trợ của khách -62-

hàng giúp nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất. Fomeco đến nay áp dụng chủ yếu hai kỹ thuật

chính của LEAN là 5S và Kaizen bên cạnh các công cụ và kỹ thuật khác như 7 lãng phí, công

việc tiêu chuẩn, quản lý trực quan, TPM và đã tạo ra giá trị to lớn về năng suất, chất lượng và

chi phí trong thời gian dài.

6) Công ty TNHH nhà nước MTV Diesel Sông Công

Công ty TNHH Nhà nước MTV Diesel Sông Công được thành lập năm 1980 tại Thành

Phố Sông Công tỉnh Thái Nguyên. Lĩnh vực sản xuất chính của Disoco là các linh kiện ô tô, xe

máy, động cơ và các thiết bị phục vụ nông nghiệp. Năm 2012 công ty tiến hành cổ phần hóa DN

với số lượng 1123 lao động và 980 công nhân kỹ thuật. Nhân thức được vai trò quan trọng của

các hệ thống sáng kiến cải tiến trong sản xuất, được sự hỗ trợ của đối tác, từ trước năm 2007

công ty Disoco đã chủ động đưa vào áp dụng hệ thống sáng kiến cải tiến – Kaizen và thành lập

hội đồng sáng kiến cải tiến công ty do Phó giám đốc làm chủ tịch hội đồng. Đến năm 2009

Disoco tiếp tục thúc đẩy và triển khai áp dụng rộng rãi các công cụ của LEAN như Kanban, 7

lãng phí, FIFO, Kaizen, 5S, Quản lý trực quan. Hoạt động Kaizen cải tiến tại Disoco đã mang

lại một số kết quả tốt góp phần tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

4.3. Quy trình thu thập dữ liệu

Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu nhằm giúp có các thông tin trả lời cho các vấn đề nghiên

cứu của một nghiên cứu khoa học. Giai đoạn này được coi là rất quan trọng để đảm bảo cho các

khám phá mới của nghiên cứu là chính xác. Quá trình chuẩn bị và thu thập dữ liệu là rất cần thiết

để đảm bảo rằng nhiều nguồn minh chứng được điều tra và phân tích (Stake, 1994; Yin, 2009).

Có nhiều phương pháp khác nhau để thu thập các dữ liệu định tính. Các kỹ thuật này bao

gồm nghiên cứu tài liệu thứ cấp, phỏng vấn, quan sát. Mỗi kỹ thuật thu thập dữ liệu này đều có

những lợi thế và hạn chế nhất định. Do đó, một số nguyên tắc thu thập dữ liệu được gợi ý giúp

quá trình thu thập dữ liệu hiệu quả và đảm bảo độ tin cậy hơn (Creswell, 2013; Glesne & Peshkin,

1992; Maxwell, 2012; Yin, 2009). Luận án cũng thu thập nhiều loại dữ liệu khác nhau để kiểm

soát chéo các nguồn dữ liệu này. Việc kết hợp được giữa các phương pháp thu thập dữ liệu với

nhau nhằm tăng độ tin cậy của dữ liệu và khả năng giải thích vấn đề (Flick, 2009).

Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu, luận án này sử dụng các kỹ

thuật thu thập dữ liệu chính gồm nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn cá nhân và quan sát tham gia

(Participant - Observation) bên cạnh các nguồn dữ liệu hỗ trợ là các dữ liệu thứ cấp thông qua

các hồ sơ lưu trữ và báo cáo của doanh nghiệp. Quan sát tham gia trong một thời gian dài tại

doanh nghiệp thông qua việc tham gia vào các dự án LEAN giúp khẳng định lại lý thuyết và

khám phá các nhân tố từ tri thức và kinh nghiệm của những người đã tham gia vào các dự án

LEAN. Sau đó, phỏng vấn người tham gia các dự án LEAN để tái khẳng định và điều chỉnh các

nhân tố nếu cần thiết (Gomm & cộng sự, 2000; Leenders & Erskine, 1978; Yin, 2009).

-63-

4.3.1. Tài liệu thứ cấp

Phân tích tài liệu thứ cấp bao gồm quá trình rà soát các công trình nghiên cứu, sách báo

liên quan đến việc áp dụng LEAN của doanh nghiệp. Các dữ liệu thu thập từ các báo cáo kết quả

triển khai áp dụng các dự án LEAN, các thông tin trên website của các doanh nghiệp tham gia

nghiên cứu tình huống của luận án. Các dữ liệu được tổng hợp sau đó sử dụng kết hợp với các

dữ liệu thu thập được từ các nguồn khác.

Tài liệu nghiên cứu thu thập từ công ty TMV.

Kết quả của các báo cáo về tình hình sản xuất, kiểm soát chất lượng, cải tiến chi phí và các

hoạt động triển khai LEAN của công ty Toyota Việt Nam từ năm 2011 đến năm 2016 gồm:

- Bộ tài liệu giới thiệu công ty và hệ thống sản xuất của Toyota.

- Báo cáo kết quả hoạt động Kaizen của xưởng Dập, Hàn, Sơn, Lắp ráp, Kiểm tra, cấp hàng

nội bộ các năm.

- Báo cáo đề tài QCC các nhóm và kết quả đánh giá khen thưởng tại các xưởng Cấp hàng,

Lắp ráp, Sơn, Dập.

- Nghiên cứu kết quả dự án đổi mới (Innovation) toàn diện xưởng cấp hàng nội bộ (Internal

Logistic) năm 2012.

- Nghiên cứu hồ sơ triển khai hoạt động Jishuken năm 2011-2015 của công ty.

- Hồ sơ báo cáo kết quả áp dụng hệ thống Kanban cho kho cấp hàng phụ trợ.

- Hồ sơ, tài liệu đào tạo hệ thống TPS nội bộ cho toàn công ty.

- Báo cáo kết quả triển khai hoạt động STD-KZ (công việc tiêu chuẩn) 2015, 2016.

- Các hồ sơ tài liệu có liên quan của nhóm TPS trong việc thúc đẩy hoạt động TPS.

Tài liệu thứ cấp thu thập từ công ty VPIC1.

Các báo cáo về tình hình sản xuất, kiểm soát chất lượng, cải tiến chi phí và các hoạt động

triển khai LEAN của công ty VPIC1 từ năm 2008 đến năm 2016 gồm:

- Báo cáo dự án tư vấn cải tiến công ty (xưởng hàn, dập, hub, kho hàng) năm 2008, 2009

của nhóm chuyên gia tư vấn cải tiến.

- Báo cáo kết quả hoạt động nhóm cải tiến QCC hàng năm từ 2010 đến 2016.

- Báo cáo cải tiến hàng năm của công ty từ 2009 đến 2016.

- Báo cáo tổng kết 8 năm triển khai LEAN tại công ty (đến 2016)

- Tài liệu vận hành Kanban kho hàng trung tâm.

Các tài liệu thứ cấp thu thập tại công ty LeGroup.

Các báo cáo tình hình sản xuất và hoạt kết quả triển khai dự án cải tiến của công ty từ năm

2009 được triển khai hỗ trợ bởi nhóm tư vấn và các chương trình triển khai LEAN của công ty

từ năm 2010 đến 2016. Cụ thể, các tài liệu nghiên cứu gồm:

-64-

- Hồ sơ giới thiệu hệ thống sản xuất của công ty

- Các báo cáo kết quả triển khai dự án tư vấn LEAN của nhóm tư vấn năm 2009

- Báo cáo kết quả triển khai áp dụng LEAN từ năm 2009 đến 2016 của công ty

- Tài liệu đào tạo, thực hành LEAN

Các tài liệu thứ cấp thu thập tại công ty Hà Yến.

Các báo cáo tình hình sản xuất và hoạt kết quả triển khai dự án cải tiến của công ty từ năm

2014 đến 2015 được triển khai hỗ trợ bởi nhóm tư vấn.

Các tài liệu thứ cấp thu thập tại công ty Fomeco.

Các báo cáo sản xuất và hoạt động triển khai cải tiến của công ty về dự án cải tiến được

thực hiện tại công ty. Các tài liệu nghiên cứu gồm:

- Hồ sơ giới thiệu công ty Fomeco

- Các báo cáo triển khai và kết quả đánh giá hoạt động 5S-Kaizen từ năm 2010.

- Thống kê kết quả Kaizen, khen thưởng hàng năm.

Các tài liệu thứ cấp thu thập tại công ty Disoco.

Các kết quả Kaizen, báo cáo hội đồng khen thưởng sáng kiến cải tiến hàng năm của DN

và các tài liệu liên quan như:

- Hồ sơ giới thiệu công ty Disoco, Trang web của công ty.

- báo cáo triển khai và kết quả đánh giá hoạt động 5S-Kaizen của công ty các năm.

- Báo cáo đề tài nhóm cải tiến QCC hàng năm.

4.3.2. Phỏng vấn cá nhân

Phỏng vấn là các thảo luận có mục đích giữa hai hoặc nhiều người (Quinlan, 2011). Việc

dùng kỹ thuật phỏng vấn có thể giúp người nghiên cứu thu thập được những dữ liệu giá trị và tin

cậy có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu và nắm bắt được suy

nghĩ của người tham gia phỏng vấn thì một bảng phỏng vấn thông qua các câu hỏi mở là kỹ thuật

thu thập dữ liệu phù hợp nhất. Người được phỏng vấn trong trường hợp này sẽ có cơ hội phản

ánh lại trong những trường hợp đặc biệt hay các trường hợp cần đến kinh nghiệm của họ

(Creswell, 2013). Hơn nữa, phỏng vấn bán cấu trúc là một kỹ thuật thường được sử dụng và là

một kỹ thuật đáng tin cậy (Flick, 2009). Theo đó, phỏng vấn bán cấu trúc giúp người tham gia

phỏng vấn có đủ thời gian để bày tỏ quan điểm của mình đồng thời giúp nắm bắt được các thông

tin thiếu hoặc bị bỏ sót trong các cuộc phỏng vấn khác.

Trong nghiên cứu, bảng hỏi thường được sử dụng nhiều nhất khi áp dụng chiến lươc khảo

sát, tuy nhiên cả chiến lược nghiên cứu thực nghiệm và nghiên cứu tình huống cũng có thể sử

dụng kỹ thuật này (Saunders, 2007). Bảng câu hỏi phỏng vấn cũng được sử dụng như một thuật

ngữ phổ biến mà trong đó bao gồm cả các cuộc phỏng vấn được tiến hành thông qua các bảng

-65-

câu hỏi mở (Bell, 2014). Bảng hỏi phỏng vấn được thiết kế sử dụng theo hướng tiếp cận của

Watson & Frolick (1992) hướng dẫn cấu trúc của một bảng hỏi phỏng vấn dành cho các nhà

quản lý cấp cao và quản lý cấp trung.

Maxwell (2012) cho rằng câu hỏi phỏng vấn được thực hiện để cung cấp các dữ liệu và

góp phần vào việc trả lời những câu hỏi nghiên cứu. Các câu hỏi phỏng vấn cũng có thể được

lập trước khi người phỏng vấn thực hiện các cuộc phỏng vấn. Các câu hỏi này có thể được bổ

sung hoặc thay thế trong quá trình thực hiện phỏng vấn nếu cần thiết (Glesne & Peshkin, 1992;

Maxwell, 2012). Ngoài ra, người phỏng vấn có thể bắt đầu quá trình phỏng vấn mà không nên

đề cập quá sâu vào các vấn đề ảnh hưởng đến kiến thức và mối quan hệ với người được phỏng

vấn trước khi đi vào các câu hỏi cụ thể. Chiến thuật này được sử dụng để khám phá ra những

phát hiện mới trong quá trình phỏng vấn và mô tả chi tiết về các sự kiện hoặc tình huống mà vẫn

đảm bảo tính khách quan trong quá trình phỏng vấn.

Tác giả tiến hành phỏng vấn thông qua hai bước chính bên cạnh các thông tin tổng quan

về doanh nghiệp và quá trình áp dụng LEAN. Bước đầu tiên là các câu hỏi mở được đưa ra cho

người trả lời tự cảm nhận và đánh giá về tình hình và kết quả thực hiện LEAN tại công ty. Làm

thế nào để sản xuất LEAN có thể triển khai và hoạt động trong công ty, doanh nghiệp cần phải

làm gì để thúc đẩy và duy trì các hoạt động triển khai LEAN. Bước tiếp theo là các câu hỏi cụ

thể sẽ được đưa ra cho người trả lời nhằm mục đích thu thập được các thông tin cần thiết cho

nghiên cứu đồng thời làm nổi bật lên các biểu hiện của từng giả thuyết nghiên cứu. Dựa vào các

nhân tố và các giả thuyết nghiên cứu đã được xác định trong mô hình nghiên cứu thì các câu hỏi

phỏng vấn sẽ được phát triển để thực hiện phỏng vấn (Al Sharif, 2011). Theo đó, tác giả đã tiến

hành phỏng vấn mỗi doanh nghiệp sáu cá nhân bao gồm cả lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung

gian và nhân viên đã tham gia triển khai các dự án LEAN (phụ lục 2, phụ lục 3 và phụ lục 4).

Bảng 4.13: Tên và mã số các cá nhân tham gia phỏng vấn

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

-66-

Đối với mỗi doanh nghiệp, các cuộc phỏng vấn lần đầu tiên đều được thực hiện tại trụ sở

của doanh nghiệp. (Các) lần phỏng vấn tiếp theo được tiến hành thông qua email, điện thoại (Đối

với các cá nhân của VPIC1, Disoco) và gặp trực tiếp trao đổi các thông tin cần thiết bổ sung cho

nghiên cứu (LeGroup và Fomeco). Riêng tại TMV và Hà Yến, tác giả tham gia trực tiếp vào các

dự án LEAN nên các cuộc phỏng vấn, trao đổi nhiều lần đều được thực hiện tại doanh nghiệp.

4.3.3. Quan sát tham gia

Nghiên cứu quan sát tham gia (Participant - Observation) là nghiên cứu trong đó nhà

nghiên cứu ghi chép nhận xét tại thực địa về hành vi và hoạt động của các cá nhân. Trong các

ghi chép tại thực địa này, nhà nghiên cứu ghi nhận các hoạt động tại thực địa dưới dạng có cơ

cấu hay không có cơ cấu (nghĩa là có hay không sử dụng cùng những câu hỏi cho trước mà nhà

nghiên cứu muốn biết). Nhà quan sát định tính cũng có thể thực hiện những vai trò khác nhau từ

người không tham gia cho đến người tham gia hoàn toàn (Creswell, 2013). Saunder (2007) cũng

nhấn mạnh quan sát tham gia khi “nhà nghiên cứu nỗ lực tham gia vào hoạt động của chủ thể và

trở thành một thành viên trong nhóm, tổ chức đó”. Điều này giúp nhà nghiên cứu có được những

kinh nghiệm của nhóm thông qua quan sát và cảm nhận vấn đề (Gill & Johnson, 2010). Quan sát

tham gia giúp người nghiên cứu hiểu sâu sắc được các vấn đề (Saunders & cộng sự, 2007).

Quan sát tham gia trong một thời gian đủ dài vào các dự án sản xuất LEAN trong một

doanh nghiệp thành công LEAN là cần thiết để hiểu được sâu sắc “vì sao” và “làm thế nào” mà

các dự án sản xuất LEAN được triển khai một cách hiệu quả và thành công. Từ đó rút ra được

các minh chứng ý nghĩa, giá trị phong phú và rõ ràng nhất để khám phá ra các nhân tố tác động

đến việc áp dụng LEAN thành công. Nghiên cứu “người tham gia hoàn toàn” sẽ được thực hiện

trong giai đoạn đầu của quá trình thu thu thập dữ liệu trước khi thực hiện tiếp tục kỹ thuật phỏng

vấn “người trong cuộc” nhằm khẳng định lại các khám phá được chỉ ra trong nghiên cứu quan

sát tham gia. Các dữ liệu của quá trình tham gia được tác giả ghi chép lại chi tiết thông qua các

bản “nhật ký công việc” gồm ba phần chính: (1) phần thứ nhất bao gồm tất cả các thông tin cập

nhật các hoạt động thực tế hàng ngày của nhóm về các vấn đề của dự án, (2) phần thứ hai là phần

“ghi chép mô tả” nhằm mô tả lại, giải thích lại các hiện tượng, hoạt động đang diễn ra. Cuối

cùng, (3) các bảng tổng hợp sẽ được sử dụng nhằm chuyển các ý nghĩa, biểu hiện trong các hoạt

động của nhóm để đưa ra kết quả dữ liệu (Creswell & cộng sự, 2013). Mẫu ghi chép các dự án

LEAN bằng kỹ thuật quan sát tham gia được thể hiện như trong phụ lục số 1 của luận án. Tác

giả tham gia các dự án LEAN tại hai doanh nghiệp sau đó quan sát và ghi chép lại các diễn biến,

sự kiện xảy ra trong suốt dự án để đánh giá các nhân tố thành công của LEAN và những đặc

điểm của doanh nghiệp có tác động đến quá trình áp dụng LEAN như thế nào. Bảng 4.14 tóm tắt

lại các dự án mà tác giả đã tham gia.

-67-

Bảng 4.14: Các dự án quan sát tham gia của luận án

Tên dự án Thời gian Kết quả Vai trò

Tham gia tại TMV

Quan sát

Tham gia - Giảm 35% mặt bằng - Giảm 25% thời gian vận chuyển - Nâng cao hiệu suất dây chuyền

từ 79% lên 85%

- Giảm 77,3% hàng hóa vượt quá Tham gia chính năng lực kho (overflow)

- Đưa ra ý tưởng, chưa thực hiện Tham gia chính 4/2015 ~ 7/2015 5/2015 ~ 3/2016 7/2015 ~ 10/2015 9/2015~ 12/2016

Tăng hiệu quả Layout bãi xe thành phẩm Nâng cao hiệu quả sản xuất xưởng lắp ráp Giảm tồn kho xưởng Logistic Dòng chảy hóa hệ thống rác thải công nghiệp Tham gia tại Hà Yến Cải tiến kho Inox tấm Tăng năng lực kho 30% Tham gia chính

Tham gia chính 4/2015 ~ 8/2015 9/2015 ~ 11/2015 Nâng cao hiệu quả sử dụng đề xê inox Tăng tỷ lệ tái sử dụng đề xê trên 50%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.4. Quy trình phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua các kỹ thuật khác nhau (nghiên cứu tài

liệu, phỏng vấn bán cấu trúc và quan sát tham gia là các kỹ thuật sử dụng chính), các số liệu sẽ

được tiến hành phân tích.

Quá trình phân tích dữ liệu được thực hiện gồm phân tích các dữ liệu thứ cấp thông qua

các kết quả báo cáo áp dụng LEAN, các phân tích biểu hiện thông qua quan sát tham gia và phân

tích từ ngữ phỏng vấn thông qua mã hóa dữ liệu để hỗ trợ đưa ra các kết luận. Phân tích dữ liệu

liên quan đến quá trình rà soát, phân loại, lập bảng và tái kết hợp các minh chứng để khẳng định

lại vấn đề nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu ban đầu. Phân tích dữ liệu hiện trường và giải thích

ý nghĩa của dữ liệu được thu thập từ quá trình quan sát tham gia được hỗ trợ đưa ra các minh

chứng. Quy trình phân tích dữ liệu được tiến hành như trong hình 4.2.

Hình 4.2: Quy trình phân tích dữ liệu

(Nguồn: Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook: Sage)

-68-

4.4.1. Mã hóa, rút giảm dữ liệu

Mục đích của quá trình này để chuyển đổi dữ liệu và cô đọng chúng. Các dữ liệu phỏng

vấn sẽ được tóm tắt lại và đơn giản hóa sau đó tập trung vào một số thành phần dữ liệu được

nhấn mạnh và lặp đi lặp lại trong quá trình phỏng vấn. Các câu hỏi phỏng vấn sẽ được mã hóa

theo các dạng biểu hiện có hỗ trợ hoặc không hỗ trợ cho các câu hỏi nghiên cứu. Sau khi thu

thập và phân tích các dữ liệu thu thập thì các nhân tố sẽ được tổng hợp lại theo các kịch bản thuật

ngữ được mã hóa để hỗ trợ đưa ra các nhận định phân tích.

Cách thức mã hóa được sử dụng để phân tích từ ngữ và các phần trả lời phỏng vấn bằng

lời được tổng hợp nhằm mục đích xác định xem từ các từ ngữ của người trả lời phỏng vấn thì

nhân tố được hỏi có phải là nhân tố thành công khi áp dụng LEAN hay không. Mã hóa dữ liệu

từ phân tích từ ngữ sẽ được đưa về bốn trạng thái gồm: (1) Nhân tố được đảm bảo thì dẫn đến

kết quả áp dụng LEAN thành công, (2) Nhân tố được đảm bảo nhưng kết quả áp dụng LEAN

vẫn không thành công, (3) Nhân tố không được đảm bảo thì dẫn đến kết quả áp dụng LEAN

không thành công và (4) Nhân tố không được đảm bảo nhưng doanh nghiệp vẫn áp dụng LEAN

thành công. Bảng mã hóa chi tiết cho từng nhân tố đề xuất trong mô hình nghiên cứu được trình

bày trong phụ lục 6. Ngoài ra, các kết quả phỏng vấn doanh nghiệp liên quan đến đặc điểm doanh

nghiệp có tác động đến quá trình áp dụng LEAN cũng được mã hóa để hỗ trợ rút ra kết luận xem

mỗi đặc điểm đó có ảnh hưởng và ảnh hưởng như thế nào đến kết quả áp dụng LEAN trong

doanh nghiệp. Bảng mã hóa chi tiết được trình bày trong phụ lục 7.

4.4.2. Trình bày dữ liệu

Sau khi các dữ liệu được mã hóa sẽ được tổng hợp, rút gọn lại vào trong các bảng tổng

hợp, các ma trận hoặc một số đoạn phỏng vấn cô đọng và có ý nghĩa nhấn mạnh sẽ được chọn

lọc để minh chứng cho các kết quả. Các bảng mã hóa được sử dụng để chỉ ra tần suất biểu hiện

của các kết quả mã hóa của mỗi nhân tố xuất hiện thông qua các cuộc phỏng vấn sẽ được sử

dụng để minh họa cho các kết luận rằng nhân tố nào đó có hoặc không là nhân tố thành công của

LEAN trong trường hợp luận án. Các bảng tổng hợp mã hóa biểu hiện các đặc điểm doanh nghiệp

có ảnh hưởng đến mức độ đảm bảo của các nhân tố cũng được sử dụng trình bày để chỉ ra xem

các đặc điểm đó có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả áp dụng LEAN.

4.5. Tóm tắt chương

Toàn bộ chương này đã trình bày và lý giải về các nhân tố thành công của LEAN được lựa

chọn trong mô hình nghiên cứu của luận án. Theo đó, luận án đã đưa ra tám nhân tố tác động

đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt

Nam. Bộ các nhân tố này được tác giả luận án xây dựng trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước

và phát triển dựa trên các đặc điểm doanh nghiệp trong lĩnh vực cơ khí lắp ráp chế tạo tại Việt

Nam. -69-

Trong số tám nhân tố được xác định trong mô hình nghiên cứu thì có ba nhân tố được luận

án xác định mới và chưa được chỉ ra rõ ràng ở các nghiên cứu trước đó, đặc biệt là tại Việt Nam.

Các nhân tố mới của mô hình gồm: (1) Sự cam kết tham gia của quản lý cấp trung gian, (2)

Thành lập nhóm chuyên trách thúc đẩy LEAN và (3) Chính sách động viên đi kèm với kỷ luật.

Ngoài ra, sáu đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam cũng được đưa vào mô hình

như là một biến điều tiết.

Cuối cùng, chương này đã trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu từ thu thập dữ liệu đến

quy trình phân tích dữ liệu định tính để chỉ ra kết quả nghiên cứu trong chương tiếp theo. Các dữ

liệu sơ cấp thu thập được sử dụng bởi hai kỹ thuật chính là phỏng vấn cá nhân tham gia vào các

dự án LEAN tại sau tình huống điển hình. Ngoài ra, tác giả tiến hành quan sát tham gia vào các

dự án LEAN bằng cách trực tiếp tham gia vào các dự án LEAN tại hai doanh nghiệp điển hình

hiểu sâu quá trình áp dụng và cảm nhận được các biểu hiện của từng dự án thành công và không

thành công.

-70-

CHƯƠNG 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày về kết quả nghiên cứu liên quan đến kết quả áp dụng LEAN thành

công và các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN tại sáu doanh nghiệp điển hình.

Ngoài ra, chương này cũng trình bày các đặc điểm doanh nghiệp có tác động đến quá trình áp

dụng LEAN tại từng doanh nghiệp thông qua quan sát và phỏng vấn cá nhân.

5.1. Đánh giá kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp

5.1.1. Công ty ô tô Toyota Việt Nam – TMV

5.1.1.1. Năng suất sản xuất

Công ty ô tô Toyota Việt Nam thành lập ở Việt Nam từ năm 1995 được thiết kế với công

suất ban đầu 16.000 xe/năm. Sau 20 năm hoạt động và cải tiến thông qua các hoạt động thúc đẩy

TPS, năng lực nhà máy tăng lên 44.800 xe/năm trong năm 2015 và trên 50.000 xe trong năm

2016. Mặc dù năng lực nhà máy tăng lên đáng kể nhưng không có đầu tư lớn và không tuyển

thêm công nhân nhiều. Kết quả này phản ánh cho quá trình thay đổi và cải tiến liên tục thông

qua việc vận hành các công cụ và kỹ thuật của TPS. Một số kết quả thành công của công ty ô tô

Toyota Việt Nam (về sản lượng và giờ công trên một sản phẩm) của công ty ô tô Toyota Việt

Nam được thể hiện trong hình 5.1 và hình 5.2.

50

1350

1300

1300

1290

1280

1270

1300

40

1250

30

1200

44.8

1150

20

34

32

1100

27

22

10

1050

0

1000

2011

2012

2013

2014

2015

(Đơn vị: 1000 xe)

Hình 5.1: Tổng hợp sản lượng sản xuất và lao động của Toyota

(Nguồn: Báo cáo doanh thu và lao động hàng năm của TMV)

Kết quả thể hiện trong hình 5.1 cho thấy rằng mặc dù số lượng lao động trực tiếp trong

công ty không tăng lên nhiều (mức độ biến động công nhân <2,6%) nhưng sản lượng sản xuất

tăng lên rõ rệt (tăng lớn nhất 37%). Đây là hiệu quả đạt được từ các hoạt động cải tiến nâng cao

năng lực sản xuất của toàn bộ công ty.

Hiệu suất sản xuất của công ty cũng tăng lên qua thời gian được thể hiện trong hình 5.2 về

số liệu thống kê số thời gian trung bình cần thiết (giờ công lao động/sản phẩm) để hoàn thiện

một sản phẩm đối với hai dây chuyền sản xuất ô tô tại công ty Toyota. Xu hướng thời gian giảm

-71-

dần thời gian cần thiết để hoàn thiện sản phẩm cho thấy hiệu quả từ các hoạt động cải tiến liên

tục của công ty. Trong 5 năm từ năm 2011, giờ công lao động trung bình một sản phẩm của công

ty giảm gần hai lần từ 58,2 giờ công/xe trong năm 2011 xuống còn 39,6 giờ công/xe trong năm

2015 cho một sản phẩm đối với dây chuyền xe SUV và từ 53,9 giờ công/xe năm 2011 xuống

37,5 giờ công/xe trong năm 2015 đối với dây chuyền xe sedan. Hàng tháng tại Toyota có trên

1.000 cải tiến từ các bộ phận có liên quan đến nâng cao năng suất sản xuất, đảm bảo chất lượng,

giảm chi phí, đảm bảo an toàn sản xuất, tiết kiệm năng lượng. Kết quả từ các hoạt động triển

khai LEAN là thời gian sản xuất cần thiết liên tục giảm (Takt time giảm trên 10% trong năm

2015 từ 10 phút xuống 9 phút đối với dây chuyền lắp ráp A1 và 12 phút xuống 10 phút đối với

Manhour/unit

Sedan

SUV

80

58.2

54.7

60

42.6

39.8

39.6

54.1

53.9

40

40.8

37.8

37.5

20

0

2011

2012

2013

2014

2015

dây chuyền lắp ráp A2 mà không tuyển dụng thêm công nhân).

Hình 5.2: Tổng hợp giờ công lao động/sản phẩm tại TMV

5.1.1.2. Chất lượng sản phẩm

(Nguồn: Báo cáo hiệu quả sản xuất (Mh/U) các năm của TMV)

Công ty ô tô Toyota Việt Nam có quan điểm chất lượng sản phẩm là ưu tiên đầu tiên và

quan trọng nhất của quá trình sản xuất. Hoạt động đảm bảo chất lượng luôn được toàn bộ lãnh

đạo nhân viên toàn công ty thực hiện nghiêm túc và duy trì. Tỷ lệ lỗi chất lượng trung bình cho

Quality internal audit (số lỗi/xe)

0.3

Sedan

Innova-Fortuner

0.2

0.15

0.14

0.13

0.08

0.07

0.11

0.1

0.08

0.06

0.06

0.05

0

2011

2012

2013

2014

2015

mỗi sản phẩm có xu hướng ngày càng giảm.

Hình 5.3: Tổng hợp số lỗi/xe của công ty ô tô Toyota

(Nguồn: Báo cáo chất lượng hàng năm của TMV) -72-

Hình 5.3 thống kê lại các lỗi chất lượng ô tô trong 5 năm từ 2011 đến 2015 tại công ty cho

thấy số lỗi trung bình mỗi xe giảm từ 0,06 lỗi/xe xuống còn 0,05 lỗi/xe với xe Sedan và từ 0,14

lỗi/xe trong năm 2011 xuống còn 0,07 lỗi/xe trong năm 2015 với xe SUV. Kết quả này đảm bảo

và vượt so với mục tiêu về chất lượng đề ra của công ty trong năm 2015 là 0,07 lỗi/xe.

Ngoài ra, TMV cũng xây dựng hệ thống tự đảm bảo chất lượng trong công đoạn tại tất cả

các vị trí làm việc giúp ngăn ngừa các lỗi trước khi nó xảy ra thông qua các công cụ và hệ thống

hỗ trợ đảm bảo chất lượng. Các hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm và dây chuyền như

QCC, Jishuken cũng được phát huy rất mạnh mẽ. Hoạt động QCC tại Toyota Việt Nam hàng

năm rất phát triển, đây là hoạt động cải tiến thông qua các nhóm từ 6 đến 8 thành viên đến từ các

bộ phận và đơn vị khác nhau có cùng một vấn đề (năng suất, chất lượng, chi phí, an toàn) tại vị

5.1.1.3. Chi phí sản xuất

trí làm việc của mình họp lại với nhau cùng giải quyết vấn đề.

Với chiến lược cạnh tranh về chi phí và chất lượng, công ty coi việc đảm bảo chất lượng

và kiểm soát chi phí thông qua loại bỏ lãng phí là phương hướng hành động. Hàng năm công ty

có rất nhiều hoạt động nhóm và cá nhân liên quan đến cải tiến chi phí sản xuất. Trong lộ trình

phát triển, công ty đặt mục tiêu đến năm 2018 phải giảm 40% chi phí tiêu hao (in-house cost),

các hoạt động TPS được triển khai để đảm bảo giảm chi phí như mục tiêu đề ra. Với hàng nghìn

cải tiến cá nhân và cải tiến nhóm mỗi tháng, chi phí nội bộ cho mỗi sản phẩm của công ty giảm

từ 1.210USD/xe trong năm 2013 xuống còn 1.030USD/xe trong năm 2015 và tiếp tục giảm trong

năm 2016 (mục tiêu giảm 30% so với 2015). Hình 5.4 tổng hợp lại kết quả cải tiến chi phí tiêu

22000

D S U

hao trung bình của một sản phẩm (1 xe) của công ty từ năm 2013 đến 2015.

726 343

SGA

1210

18000

Royalty

16000

674 479 1064

Logistic

652 464 1030

Inhouse cost

14000

17545

Part cost

15266

14783

12000

10000

2013

2014

2015

20000

Hình 5.4: Tổng hợp chi phí sản xuất của công ty ô tô Toyota

5.1.1.4. Giao hàng đúng hạn

(Nguồn: Báo cáo kết quả dự án “Cost Reduction” các năm của TMV)

Công ty ô tô Toyota Việt Nam luôn lấy sự hài lòng của khách hàng là thước đo quan trọng

nhất cho kết quả của quá trình sản xuất. Công ty luôn cam kết giao hàng đúng hạn cho 100%

-73-

khách hàng. Trong năm 2016 công ty đặt mục tiêu không giao xe cho khách hàng (cuối cùng)

chậm quá 8 giờ. Để đạt được mục tiêu giao hàng đúng hạn đúng với ngày thỏa thuận với các đại

lý và khách hàng tiêu dùng thì công ty Toyota thiết lập các hệ thống kiểm soát tiến độ sản xuất

tại tất cả các công đoạn từ đầu vào đến đầu ra. Trong năm 2016 tỷ lệ giao hàng đúng hạn trong

ngày đạt trên 95%.

5.1.2. Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam 1 – VPIC1

5.1.2.1. Năng suất sản xuất

Công ty VPIC1 bắt đầu thay đổi mạnh mẽ sau khi triển khai các dự án cải tiến từ năm 2008

và đã đạt được những kết quả về năng suất, chất lượng, chi phí sau gần 10 năm triển khai. Đến

năm 2016, VPIC1 trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cơ khí chính

xác tại Việt Nam. Hàng năm tại công ty có hàng nghìn các ý tưởng cải tiến đến từ tất cả các phân

xưởng và phòng ban trong công ty. Hiện nay, VPIC1 đã thành lập một ban liên tục cải tiến

(Continous commitees) hoạt động hiệu quả với các thành viên chính là những người được đào

tạo chuyên sâu về cải tiến. Doanh thu hàng năm của công ty VPIC1 được thể hiện trong hình 5.5

thể hiện xu hướng tăng lên liên tục qua thời gian. Doanh thu hàng năm tăng bền vững nhưng

công ty không có các đầu tư lớn về máy móc thiết bị và công nghệ. Công ty không tuyển thêm

nhiều công nhân mà chỉ bổ sung các vị trí nghỉ việc hoặc chỉ thuê thời vụ. Các kết quả phần lớn

xuất phát từ chính sách phát triển, duy trì hệ thống cải tiến trên phạm vi toàn công ty.

Hình 5.5: Mức tăng doanh thu và lao động hàng năm của VPIC1

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh và lao động các năm của VPIC1)

Sau khi triển khai áp dụng LEAN, năng suất lao động của công ty tăng lên đáng kể, thời

gian thay khuôn ở một số công đoạn giảm trên 60% (phân xưởng Dập), diện tích nhà xưởng giảm

65,7% (phân xưởng Hub). Ngoài ra, các kết quả triển khai sáng kiến cải tiến cũng làm tăng năng

lực gia công lên 32% (phân xưởng Hàn). Đặc biệt, kết quả lớn nhất mang lại cho công ty chính

là lượng hàng tồn kho giảm trên 90% (kho linh kiện hàn xưởng I). Hàng năm, công ty VPIC1 có

-74-

hàng nghìn cải tiến lớn nhỏ mang lại lợi ích vô cùng to lớn cho công ty. Bên cạnh những lợi ích

5.1.2.2. Chất lượng sản phẩm

về kinh tế đạt được thì hệ thống sản xuất cũng được hiệu quả hơn, hoạt động trơn tru và tinh gọn.

Với phương trâm là lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu sản xuất và cải tiến,

VPIC1 luôn luôn nỗ lực cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm bên cạnh nâng cao năng suất lao

động và giảm chi phí. Tỷ lệ lỗi sản phẩm của VPIC1 hàng năm giảm 5% đến 10% tùy từng phân

xưởng, công đoạn. Đặc biệt, tại một số công đoạn, phân xưởng (như của phân xưởng Hub) tỷ lệ

sản phẩn lỗi giảm tới 96% sau 3 năm từ năm 2012 đến 2015. Bảng 5.1 cũng tổng hợp lại một số

chỉ tiêu thành công về mặt chất lượng sản phẩm được VPIC1 thống kê lại.

Bảng 5.1: Kết quả thành công chất lượng tại VPIC1

Chỉ tiêu chất lượng 2013 2014 2015 2016 Ghi chú

Mức giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm hàng năm 5% 8% 7% 5%

Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay từ lần đầu 87% 86,5% 88% 87% Sản phẩm mạ

Tỷ lệ phản hồi của khách hàng về chất lượng 2,2% 1,9% 1,36% 1,5%

(Nguồn: Báo cáo chất lượng dây chuyền mạ các năm của VPIC1)

Để đạt được kết quả này là nhờ sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong công ty thực hiện

triệt để công tác quản lý và kiểm soát chất lượng và công việc tiêu chuẩn. Trong số hàng nghìn

sáng kiến cải tiến hàng năm thì số lượng các cải tiến liên quan đến đảm bảo và nâng cao chất

5.1.2.3. Chi phí sản xuất

lượng sản phẩm chiếm số lượng khá lớn.

Ngay từ khi chuyển đổi sang sản xuất theo triết lý LEAN, mục tiêu theo đuổi quan trọng

nhất của công ty chính là hạ giá thành sản phẩm bằng cách giảm chi phí sản xuất thông qua loại

bỏ lãng phí. Hiện nay, chi phí sản xuất cho các sản phẩm của công ty tại các phân xưởng hàng

năm luôn đạt mục tiêu do công ty đề ra. Chi phí sản xuất một số sản phẩm của công ty hiện nay

đạt mức giảm bình quân trên 10%/năm. Đây cũng là kết quả của các nỗ lực sáng kiến cải tiến

liên tục của công ty. Bảng 5.2 tổng hợp lại các chỉ tiêu thành công về chi phí sản xuất đạt được

tại VPIC1 sau các dự án LEAN năm 2013 tại phân xưởng dập.

Bảng 5.2: Kết quả thành công chi phí tại VPIC1

Chỉ tiêu chi phí Trước Sau Ghi chú

Giảm nhân lực/công đoạn (Người) 5 2

Giảm thời gian sản xuất/1 sản phẩm (giây) 107,9 65 Phân xưởng dập

Mức giảm thời gian chuẩn bị (thay khuôn) (giây) 111 45

(Nguồn: Báo cáo Kaizen sản phẩm Dập của VPIC1 năm 2013)

-75-

Bên cạnh đó, số lượng sáng kiến cải tiến về chi phí hàng năm luôn có xu hướng tăng lên,

điều này đồng nghĩa với giá thành sản phẩm của công ty giảm xuống. Kết quả này giúp mang lại

lợi nhuận lớn hơn cho công ty đồng thời đảm bảo thu nhập cho nhân viên cũng như thiết lập các

điều kiện làm việc tốt hơn. Những kết quả triển khai sáng kiến cải tiến được VPIC1 thúc đẩy và

5.1.2.4. Giao hàng đúng hạn

duy trì liên tục ngày càng mang lại giá trị cao hơn cho công ty.

Trước khi thực hiện áp dụng TPS thì công ty VPIC1 đã xác định rõ việc thỏa mãn nhu cầu

của khách hàng thông qua các cam kết cung cấp hàng đầy đủ và đúng thời điểm cho các khách

hàng chính của công ty. Sau khi triển khai áp dụng hệ thống TPS vào sản xuất cấp hàng, tỷ lệ

giao hàng cho các doanh nghiệp FDI trong nước đạt 100%. Bảng 5.3 tổng hợp lại các chỉ tiêu

liên quan đến năng lực giao hàng đúng hạn của VPIC1 cho các khách hàng lớn là các doanh

nghiệp FDI trong nước.

Bảng 5.3: Kết quả thành công giao hàng đúng hạn của VPIC1

Chỉ tiêu giao hàng đúng hạn 2013 2014 2015 2016 Ghi chú

Tỷ lệ giao hàng đúng hạn 99% 99% 100% 99%

3% 2% 1,9% 2,1% Khách hàng FDI trong nước Tỷ lệ phản hồi của khách hàng về số lượng, chất lượng, chủng loại hàng hóa được giao

(Nguồn: Tác giả thu thập từ dữ liệu của VPIC1)

5.1.3. Công ty CP sản xuất thương mại LeGroup – LeGroup

5.1.3.1. Năng suất sản xuất

LeGroup triển khai dự án LEAN vào sản xuất năm 2009 dưới sự tư vấn của nhóm tư vấn,

công ty đã đạt được những kết quả đáng kể trong việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả

sản xuất toàn dây chuyền sau 8 năm. Hiện nay LeGroup là doanh nghiệp thay đổi và phát triển

mạnh mẽ về cả công nghệ và hiệu quả sản xuất theo triết lý sản xuất Nhật Bản. Hàng năm, nhờ

vào hoạt động triển khai và thúc đẩy LEAN của phòng cải tiến mà công ty có rất nhiều cải tiến

lớn nhỏ mang lại lợi ích lớn về năng suất lao động và chi phí sản xuất.

Hình 5.6 tổng hợp kết quả một số dưn án cải tiến của VPIC1. Kết quả thống kê cho thấy

trong khi sản lượng sản xuất một ca làm việc của bốn dây chuyền sản xuất chính của LeGroup

đều tăng lên đáng kể thì đồng thời số nhân lực tham gia vào quá trình gia công lại giảm. Đây là

kết quả của việc triển khai Kaizen kết hợp với tư tưởng tự động hóa thông minh và kết hợp công

việc giữa người và máy. Trước đây mỗi người công nhân đứng một máy, hiện tại một người công

nhân vận hành nhiều máy.

-76-

10000

8000

Năng suất lao động tăng (SP/Ca)

8000

2012

2015

6000

4000

2500

2200

1200

2000

300

230

180

180

0

Dây chuyền Vách

Dây chuyền Dập

Dây chuyền tay lái - Hàn

Dây chuyền ống xả - Hàn

Số công nhân giảm sau Kaizen (Người)

40

2012

2015

30

30

25

24

22

20

7

10

4

1

1

0

Dây chuyền Vách

Dây chuyền Dập

Dây chuyền tay lái - Hàn

Dây chuyền ống xả - Hàn

Hình 5.6: Kết quả áp dụng LEAN tại các dây chuyền sản xuất của LeGroup

5.1.3.2. Chất lượng sản phẩm

(Nguồn: Báo cáo tổng kết Kaizen của LeGroup năm 2016)

Với cam kết luôn hài lòng khách hàng, LeGroup đã thiết lập hệ thống quản lý chất lượng

nghiêm ngặt ở mọi công đoạn sản xuất bởi cả đội ngũ kiểm soát chất lượng và chính người công

nhân vận hành sản xuất. Tỷ lệ lỗi chất lượng sản phẩm cho hai dây chuyền thường xảy ra lỗi

1150

1200

900

nhiều nhất đã giảm trên 96% trong 4 năm từ 2012 đến 2015 như minh họa trong hình 5.7.

600

2012

2015

300

300

20

12

0

Dây chuyền vách

Dây chuyền dập

Tỷ lệ lỗi chất lượng (phần triệu)

Hình 5.7: Tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm qua các năm tại LeGroup

5.1.3.3. Chi phí sản xuất

(Nguồn: Báo cáo tổng kết Kaizen của LeGroup năm 2016)

Hiệu quả sản xuất của công ty nói chung và chi phí sản xuất nói riêng được cải thiện rất

nhiều ngay sau khi bắt đầu triển khai LEAN vào năm 2009 và duy trì liên tục đến hiện tại. Trong

khi sản lượng tăng 320% trong ba năm thì lượng điện năng tiêu thụ lại giảm đến 73% (đối với

dây chuyền Dập vách). Ngoài ra, chu kỳ sản xuất (Leadtime) cũng giảm 75% (từ 8 giờ xuống

còn 2 giờ) đối với sản phẩm của dây chuyền Hàn tay lái xe máy. Ngoài ra lượng tồn kho bán

-77-

thành phẩm trên công đoạn cũng giảm từ 600 sản phẩm xuống còn dưới 192 sản phẩm tại dây

chuyền hàn ống xả xe máy. Để đạt được và duy trì các kết quả này, LeGroup đã xây dựng một

5.1.3.4. Giao hàng đúng hạn

chính sách triển khai LEAN rõ ràng và được giám sát bởi phòng phát triển LEAN.

Trước khi triển khai áp dụng LEAN, công ty LeGroup cũng đã đạt được tỷ lệ giao hàng

đúng hạn cho các khách hàng chính cao. Tuy nhiên, vì phải cung cấp cho các khách hàng lớn có

yêu cầu cao nên công ty thường phải sản xuất trước và nhiều hơn số lượng yêu cầu để sẵn sàng

đáp ứng hàng hóa. Hiện nay, tỷ lệ giao hàng đúng hạn vẫn được đảm bảo cho các khách hàng

chính nhưng công ty giảm được lượng sản xuất dự trữ an toàn xuống nhiều lần (Công ty không

có số liệu thống kê nhưng cho biết kích thước các khay hàng đã giảm và được tiêu chuẩn hóa).

5.1.4. Công ty CP thương mại Hà Yến

5.1.4.1. Năng suất lao động

Từ khi bắt đầu nghiên cứu và định hướng áp dụng LEAN, Hà Yến đã tiến hành thuê chuyên

gia tư vấn của Nhật Bản để tư vấn triển khai 5S. Trong năm 2013 Hà Yến tiến hành bố trí lại mặt

bằng sản xuất toàn bộ nhà xưởng nhằm thiết lập dòng chảy sản xuất liên tục, nâng cao năng suất

lao động. Đến năm 2015 Hà Yến tiếp tục triển khai quá trình chuyển đổi áp dụng LEAN bằng

dự án quản lý kho hàng và tái sử dụng vật tư. Sau 6 tháng triển khai bố trí lại mặt bằng kho vật

tư inox tấm, ống hộp và áp dụng hệ thống quản lý vật tư theo phương thức “free location” thì

năng lực kho vật tư inox tăng lên 30%, tái sử dụng trên 50% lượng đề xê (trước đó tỷ lệ tái sử

dụng đề xê là dưới 20%). Hình 5.8 thể hiện tỷ lệ tái sử dụng đề xê tăng lên sau khi triển khai

LEAN tại nhà máy của Hà Yến. Tương tự, sau khi bố trí lại mặt bằng toàn bộ nhà xưởng và mặt

bằng khu vực vật tư đầu vào theo nguyên tắc FIFO thời gian vận chuyển hàng từ kho đến các

công đoạn giảm từ 23 phút xuống còn 46 giây, đồng thời cỡ lô sản xuất cũng giảm từ 160 sản

phẩm/lô xuống còn 10 sản phẩm/lô (đối với sản phẩm Kitazawa). Mặc dù bước đầu mang lại

những kết quả tốt, tăng năng suất lao động nhưng ngoài khu vực kho vật tư và dây chuyền chậu

76%

80%

Sau Kaizen

Trước Kaizen

55%

60%

52%

40%

40%

25%

22%

17%

20%

11%

0%

INOX 201

INOX 304

INOX 430

INOX CT3

Kitazawa nhưng công ty không duy trì được các tiêu chuẩn.

Hình 5.8: Tỷ lệ tái sử dụng đề xê INOX trước và sau cải tiến tại Hà Yến

(Nguồn: Tác giả tham gia và tổng hợp)

-78-

5.1.4.2. Chất lượng sản phẩm

Sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng cao là mục tiêu hàng đầu của Hà Yến cho chiến lược

sản xuất của mình. Hà Yến đặt mục tiêu thỏa mãn khách hàng 98%, tỷ lệ sản phẩm đạt chất

lượng từ lần đầu là 98% và 95% vật tư đạt yêu cầu chất lượng. Trên cơ sở mục tiêu chất lượng

này, Hà Yến triển khai nhiều hoạt động đào tạo chất lượng, tổ chức các nhóm kiểm soát và đảm

bảo chất lượng trong quá trình sản xuất. Khi triển khai LEAN, Hà Yến cũng đã áp dụng nhiều

công cụ quản lý chất lượng và nguyên tắc “chất lượng từ gốc”. Mặc dù Hà Yến rất nỗ lực triển

khai áp dụng các kỹ thuật của LEAN nhằm nâng cao hiệu quả về chất lương nhưng vẫn chưa đạt

được các mục tiêu như mong muốn. Hình 5.9 tổng hợp lại tỷ lệ lỗi chất lượng và lỗi khiếu nại

của khách hàng với sản phẩm trong năm 2014 và 2015. Kết quả cho thấy tỷ lệ lỗi chất lượng sản

phẩm bị khách hàng phản ánh là không đều. Các vấn đề chất lượng thường xảy ra vào các tháng

đầu năm và có xu hướng tăng lên vào các tháng cuối năm. Lý do là các tháng này gần tết cổ

truyền nên người lao động thường nghỉ việc buộc doanh nghiệp phải thuê công nhân thời vụ tạm

thời hoặc thuê ngoài.

14.0

12.7

12.0

10.0

Tỉ lệ lỗi 2014 (%) Tỉ lệ lỗi 2015 (%) Mục tiêu (%)

9.8

8.9

Tổng hợp lỗi khách hàng khiếu nại hàng tháng

)

8.0

%

7.7

7.1

( ệ l

6.0

ỷ T

5.8 4.8

4.0

4.0

3.3

2.3

2.0

2.1

2.2

3.2 2.2

2.0

2.7 1.4

0.8

0.4

0.0

0.4

0.0

0.0

0.0

Tháng

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

TB

Hình 5.9: Tổng hợp tỷ lệ lỗi sản phẩm tại Hà Yến

5.1.4.3. Chi phí sản xuất

(Nguồn: Báo cáo chất lượng hàng năm của Hà Yến)

Sau khi giảm cỡ lô sản xuất từ 160 sản phẩm xuống còn 10 sản phẩm đã giúp Leadtime

sản xuất giảm từ 96 giờ xuống còn 6 giờ qua 18 công đoạn đối với sản phẩm chậu inox Kitazawa

và giảm thời gian và chi phí lưu kho vật tư tấm đầu vào từ 30 ngày xuống còn 7 ngày. Tuy nhiên,

các vấn đề về chi phí sản xuất còn cao, hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, nhân lực còn tương

đối thấp. Thống kê trong tháng 4/2015 cho thấy tỷ lệ công nhân sử dụng thời gian có giá trị thấp

nhất chỉ chiếm 15,08% tổng thời gian làm việc mỗi ca sản xuất (ở công đoạn hàn liền 4 góc chậu

inox) và cao nhất chỉ chiếm 76,99% (ở công đoạn mài mặt chậu). Mặc dù Hà Yến rất nỗ lực

trong việc chuyển đổi sản xuất theo phương pháp LEAN nhưng chưa thực sự thành công và

những kết quả đầu ra chưa thống kê được và không được duy trì.

-79-

5.1.4.4. Giao hàng đúng hạn

Từ trước khi áp dụng LEAN công ty luôn gặp các vấn đề khó khăn khi các đơn hàng sắp

đến hạn giao cho khách hàng. Sau khi áp dụng LEAN vào sản xuất công ty Hà Yến chưa thống

kê được mức độ cải thiện về khả năng giao hàng đúng hạn cho khách hàng vì các dự án LEAN

chưa thành công.

5.1.5. Công ty CP cơ khí Phổ Yên – Fomeco

5.1.5.1. Năng suất sản xuất

Fomeco bắt đầu triển khai Lean bằng các hoạt động Kaizen, 5S từ năm 2010 với sự hỗ trợ

của Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) và đạt được những thành công to lớn. “Trải qua

gần 10 năm áp dụng và đổi mới, việc triển khai Kaizen và 5S tại công ty bước đầu đã tạo được

nhiều kết quả, đóng góp có ý nghĩa; là bước đệm để Fomeco chuyển sang một giai đoạn mới –

giai đoạn chú trọng phát triển và duy trì các hoạt động này một cách lâu bền” [P2]. Sau khi triển

khai hoạt động Kaizen – 5S và thành lập ban Kaizen – 5S chuyên trách hoạt động này, năng suất

lao động của các phân xưởng sản xuất tăng lên đáng kể. Kết quả từ việc tăng năng suất lao động

này giúp cho doanh thu của công ty tăng lên liên tục với khoảng 47%/năm, Leadtime sản xuất

giảm 32% [P2], trong khi đầu tư cơ sở vật chất và nhân công không nhiều. Ngoài ra, “trước đây

mỗi người công nhân chỉ vận hành một máy duy nhất, đôi khi vài công nhân mới vận hành một

5.1.5.2. Chất lượng sản phẩm

máy thì nay ở nhiều công đoạn một người công nhân có thể vận hành tới hai hoặc ba máy.” [P4]

Sau khi triển khai hoạt động Kaizen – 5S trong công ty, ngoài việc tăng năng suất lao động

và hiệu quả sản xuất thì chất lượng sản phẩm cũng tăng lên, tỷ lệ lỗi giảm rất nhiều.

“...hoạt động Kaizen – 5S và các sáng kiến của công nhân tại các phân xưởng không những

giúp hoạt động sản xuất hiệu quả hơn mà còn làm gia tăng chất lượng sản phẩm. Ví dụ, khách

hàng lớn của công ty là Honda Việt Nam, trước đây khi hàng tháng đại diện của Honda đến

Fomeco đánh giá chất lượng sản phẩm cung cấp cho Honda, tỷ lệ lỗi khá nhiều. Tuy nhiên, sau

khi triển khai hoạt động Kaizen – 5S, sử dụng các kỹ thuật quản lý và đảm bảo chất lượng như

4M, 5W1H, nhóm cải tiến thì tỷ lệ lỗi chất lượng giảm đáng kể. Đến nay Fomeco được xem là

một trong những nhà cung cấp nội địa có tỷ lệ sản phẩm lỗi luôn đạt dưới 10ppm và tỷ lệ giảm

hàng năm trên 2%” [P3]. Tỷ lệ lỗi sản phẩm năm 2014 tại Fomeco được thể hiện trong bảng 5.4.

Bảng 5.4: Thống kê hiệu quả chất lượng khi triển khai LEAN tại Fomeco

Tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm dần 30%

Tỷ lệ chi tiết sai lỗi giảm dần 32%

Số lượng phàn nàn của khách hàng giảm dần 57%

(Nguồn: Báo cáo hội thảo LEAN năm 2014 của Fomeco)

-80-

5.1.5.3. Chi phí sản xuất

Mỗi năm Fomeco có hàng trăm Kaizen lớn nhỏ, tiết kiệm cho công ty chi phí lớn. “Thống

kê của công ty cho thấy, mặc dù mỗi Kaizen đều được đánh giá hàng tháng với mức thưởng thấp

nhất là 50.000vnđ cho đến cao nhất là 2.000.000vnđ (mức thưởng năm sẽ được đánh giá cụ thể

với từng Kaizen). Kết quả là nhờ hàng nghìn Kaizen mà chi phí sản xuất tại một số dây chuyền

cung cấp cho khách hàng FDI giảm trên 30%” [P3]. Bên cạnh đó, sau khi triển khai hoạt động

Kaizen – 5S thì các chi phí sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị giảm đến trên 90%, hầu như

5.1.5.4. Giao hàng đúng hạn

không còn tình trạng máy hỏng, dừng hoạt động.

Mặc dù các kết quả về năng suất, chất lượng và chi phí sau khi áp dụng LEAN tại Fomeco

là rất lớn và liên tục nhưng khả năng giao hàng đúng hạn cho khách hàng chưa được cải thiện rõ

rệt. Trong khi các khách hàng FDI, công ty luôn đặt sự ưu tiên hàng đầu về sản xuất để luôn luôn

đáp ứng được 100% yêu cầu cấp hàng của khách thì các đối tác khác có thứ tự ưu tiên thấp hơn.

Mặc dù vậy, sau khi triển khai áp dụng thì tỷ lệ đáp ứng đơn hàng cho khách hàng tăng cao, tỷ

lệ giao hàng muộn giảm 85% và số phản ánh về chất lượng của khách hàng giảm 57% đối với

các khách hàng FDI như Honda,Yamaha, Suzuki.

5.1.6. Công ty TNHH nhà nước MTV Diesel Sông Công – Disoco

5.1.6.1. Năng suất sản xuất

Sau 7 năm triển khai áp dụng đưa các công cụ và kỹ thuật của LEAN vào hệ thống sản

xuất tại Disoco cùng với đầu tư một số máy móc thiết bị công nghệ mới, hàng năm Disoco đạt

được mức tăng doanh thu bình quân 5%. Ngoài ra, nhờ vào việc giảm cỡ lô sản xuất và thiết lập

hệ thống sản xuất theo dòng chảy tại phân xưởng cơ khí 1 và 3 thì chu kỳ sản xuất giảm còn dưới

45 ngày (từ khi báo giá đến khi xuất hàng). Hình 5.10 tổng hợp lại so sánh giữa doanh thu của

công ty và mức độ gia tăng lao động trong các năm từ 2012 đến 2015 được thu thập thông qua

dữ liệu thứ cấp của công ty. Mặc dù doanh thu có tăng từ 2012 đến 2015 trong khi số lao động

trong năm 2015 lại tăng đáng kể so với năm 2014 (tăng 8,8% so với năm 2014).

Hình 5.10: Tổng hợp doanh thu và lao động qua các năm của Disoco

(Nguồn: Báo cáo doanh thu và lao động hàng năm của Disoco)

-81-

5.1.6.2. Chất lượng sản phẩm

Hiên tại công ty Disoco quản lý và kiểm soát chất lượng sản phẩm tại công đoạn theo tiêu

chuẩn ISO9001-2008. Tình hình chất lượng sản phẩm đối với các mặt hàng chủ yếu cơ bản đạt

mục tiêu chất lượng hàng năm, đặc biệt tại xưởng cơ khí 2 tỷ lệ lỗi chỉ 0,01% so với mức độ cho

phép là 0,5%. Tuy nhiên, theo các dữ liệu báo cáo chất lượng hàng năm của công ty và từ kết

quả phỏng vấn cá nhân thì các kết quả chất lượng không đến từ việc áp dụng LEAN (công ty áp

dụng 5S, Kaizen) mà đến từ việc đầu tư nhiều hơn nguồn lực con người cần thiết để kiểm tra và

sửa chữa lỗi theo yêu cầu của khách hàng. Hình 5.11 thống kê lại tỷ lệ lỗi sản phẩm của các phân

15.00%

10%

9.60%

Cho phép

10.00%

Tỷ lệ hỏng

5.00%

1.80%

0.80%

0.50%

0.80%

1.50%

0.60%

0.30%

0.01%

0.00%

Xưởng Đúc

Xưởng Rèn

Cơ khí 1

Cơ khí 2

Dụng cụ

xưởng so với mục tiêu chất lượng đề ra trong năm 2015.

Hình 5.11: Tỷ lệ lỗi sản phẩm năm 2015 tại công ty Disoco

5.1.6.3. Chi phí sản xuất

(Nguồn: Báo cáo chất lượng năm 2015 của Disoco)

Nhìn chung từ năm 2012 đến nay chi phí sản xuất sản phẩm của Disoco giảm trên 6% mỗi

năm nhờ công ty đầu tư nhiều vào dây chuyền công nghệ mới, hiện đại để đáp ứng các yêu cầu

sản xuất của các khách hàng lớn như Honda, Yamaha. Trong năm 2006 công ty đầu tư mới 23

hạng mục thiết bị công nghệ trị giá 56,5 tỷ đồng thì đến năm 2013 công ty đầu tư các hạng mục

có giá trị 122,8 tỷ đồng. Các kết quả giảm chi phí sản xuất chủ yếu nhờ đầu tư thiết bị và công

5.1.6.4. Giao hàng đúng hạn

nghệ chứ không phải do kết quả của việc áp dụng các công cụ của LEAN vào quá trình sản xuất.

Tỷ lệ giao hàng đúng hạn của Disoco trong năm 2015 đạt 100% đối với khách hàng lớn

nhất là công ty Honda Việt Nam. Đây là đối tác có trên 50% tổng doanh thu của Disoco. Công

ty hiện tập trung rất nhiều nguồn lực và máy móc thiết bị hiện đại để đáp ứng tối đa khả năng

giao hàng cho Honda. Hiện tại Disoco luôn hoàn thành trước đơn hàng giao cho Honda từ 3 ngày

đến 1 tuần. Các đơn hàng khác hiện nay Disoco chỉ đáp ứng được 80% tỷ lệ giao hàng đúng hạn.

5.1.7. Tổng kết kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống nghiên cứu

Phần này tổng hợp lại kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp và các kết quả dựa trên

bốn chỉ tiêu năng suất, chất lượng, chi phí, giao hàng đúng hạn tương ứng tại sáu tình huống

nghiên cứu. Các kết quả áp dụng LEAN tại doanh nghiệp được tổng hợp trong bảng 5.5.

-82-

Bảng 5.5: Tổng hợp bốn tiêu chí đánh giá sự thành công của LEAN tại các tình huống

VPIC1 LeGroup Hà Yến Fomeco Disoco TMV

1. Tăng trưởng bền Tăng sản lượng đều, liên tục. Tăng năng suất ở tất cả các dây chuyền. Tăng năng suất cục bộ tại 1 công đoạn. vững qua từng năm. Doanh thu tăng nhưng do đầu tư thiết bị mới.

Năng suất Không có đầu tư lớn. Tăng năng suất 47%/năm. Giảm Leadtime 32% trong năm đầu. Chủ yếu dựa vào Kaizen. Không có đầu tư lớn. 2. Không có đầu tư lớn nào cho các dây chuyền sản xuất (Chỉ dưới 1 triệu USD).

Hàng năm đều giảm tỷ lệ lỗi 3. Tỷ lệ lỗi trên mỗi xe giảm và duy trì dưới 0,05%/xe. Tỷ lệ lỗi thành phầm giảm 30% tại 1 phân xưởng. Có đầu tư máy móc hiện đại kết hợp Kaizen giúp giảm nhân lực. Tỷ lệ lỗi giảm 96% (dây chuyền dập) sau khi áp dụng các công cụ của LEAN. Tăng được tỷ lệ tái sử dụng vật tư thừa trên 20% nhưng không duy trì được. (không có đánh giá)

Tỷ lệ sai hỏng giảm 32%.

Chất lượng Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng từ đầu tăng và được duy trì ở mức 87%. (không có đánh giá) Tỷ lệ phản hồi của khách hàng về chất lượng không ổn định. 4. Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay từ lần đầu trên 60% (Mục tiêu 2018 là 80%).

(không có đánh giá) Dừng lại ở các Kaizen nhỏ lẻ, không có hệ thống. Tỷ lệ lỗi dưới mức cho phép nhưng lớn (trên 9,6% với SP đúc). Sản phẩm đạt chất lượng từ lần đầu dưới 50%. Không giảm so với trước. (không có đánh giá) (không có đánh giá) Tỷ lệ phản hồi của khách hàng duy trì dưới 2%. Tỷ lệ khách hàng phản hồi giảm 57%. 5. Chưa có phản hồi nào lớn từ khách hàng về chất lượng sản phẩm tại VN.

Giảm 3 công nhân (phân xưởng dập) Không giảm chi phí sản xuất. (không có đánh giá) Không giảm chi phí sản xuất. Chi phí 6. Giảm Takt time từ 10' --> 8,5' không thêm nhân công Chi phí sản xuất giảm 73% đối với dây chuyền vách.

-83-

7. Chi phí NVL theo (không có đánh giá) Giảm 30% chi phí sản xuất hàng FDI. Leadtime giảm 75% Tồn kho giảm từ 600SP --> 192SP. tiêu chuẩn chung của tập đoàn. Không giảm nhiều.

(không có đánh giá) Giảm chi phí NVL do mua máy tính toán tối ưu NVL cắt (không do áp dụng LEAN). (không có đánh giá) (không có đánh giá) 8. Chi phí tiêu hao hàng năm giảm 89$/xe trong 3 năm liên tục.

9. Không có tình trạng Không tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn Giảm trên 95% chi phí sửa chữa máy móc hỏng hóc khi áp dụng TPM. Giảm 85% tỷ lệ giao hàng muộn. giao hàng chậm quá 8 tiếng. Giảm thời gian cần thiết để sản xuất một SP là 60% (từ 107 giây xuống còn 65 giây/SP). Giảm thời gian thay khuôn 59,4% (từ 111 giây xuống còn 45 giây/1 lần thay khuôn). Luôn giao hàng đúng hạn trên 99% cho khách hàng.

Giao hàng đúng hạn Sản xuất trước để giao hàng đúng hạn cho các khách hàng lớn, quan trọng. (không có đánh giá) Tỷ lệ phản hồi của khách hàng không giảm.

10. Tỷ lệ giao chậm trước 8 tiếng dưới 5%. Không có phản hồi của khách hàng về thời gian giao hàng. Giảm tỷ lệ phản hồi của khách hàng về thời gian giao hàng chậm. 100% đối với khách hàng lớn. Giảm 57% phản hồi của khách hàng FDI về số lượng, chủng loại hàng hóa . Cam kết 100% giao hàng đúng hạn cho khách hàng lớn (Như Honda). Không tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn cho các khách hàng còn lại.

Chỉ đạt được 2/10 tiêu chí (P) nhưng không duy trì được. Đạt được kết quả rất cao trong 9/10 tiêu chí P.Q.C.D và duy trì liên tục. Đạt được các kết quả trên cả 10/10 tiêu chí ở phần lớn các xưởng. Đạt được 9/10 tiêu chí và duy trì được 7/10 tiêu chí trên 1 năm Kết luận Đạt được 8/10 tiêu chí (P.Q.C) và duy trì trên 1 năm. Chưa đạt được giao hàng đúng hạn. Đạt được 3/10 tiêu chí nhưng không duy trì được tiêu chí nào. THÀNH CÔNG THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU KHÔNG THÀNH CÔNG THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU KHÔNG THÀNH CÔNG THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

(Nguồn: Tác giả đánh giá và tổng hợp)

-84-

5.2. Đánh giá các nhân tố tác động đến kết quả áp dụng LEAN

5.2.1. Lãnh đạo cấp cao cam kết cho quá trình áp dụng LEAN

Kết quả nghiên cứu về mức độ cam kết của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cho thấy

đây là nhân tố thành công của LEAN và là nhân tố có vai trò quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá

trình áp dụng LEAN tại doanh nghiệp. Các biểu hiện này được thể hiện thông qua 4 tiêu chí gồm:

(1) Lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp, (2) lãnh đạo chia sẻ các mục tiêu dài hạn, (3) lãnh đạo

biết và chấp nhận các rủi ro, (4) lãnh đạo đầu tư cho cấp dưới học tập và thực hành.

Đầu tiên, kết quả của quá trình quan sát tham gia 6 dự án LEAN tại TMV (4 dự án) và

công ty Hà Yến (2 dự án) đều cho thấy rằng dự án nào mà lãnh đạo không tham gia thường xuyên

vào các cuộc họp thì không đạt được kết quả như mục tiêu đề ra. Trong khi đó, dự án nào có sự

tham gia thường xuyên của lãnh đạo cấp cao thì vẫn có thể đạt được mục tiêu hoặc không. Kết

quả biểu hiện này thể hiện rằng việc lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp thường xuyên là điều

kiện cần để đảm bảo cấp dưới có thực hiện các hoạt động để triển khai dự án.

Hộp 5.1: Quan sát vai trò tham gia của lãnh đạo trong các dự án LEAN

Trong quá trình tham gia vào năm dự án LEAN tại TMV và Hà Yến từ tháng 4/2015 đến

tháng 12/2016, kết quả quan sát như sau:

Dự án đầu tiên là dự án “Cải tiến mặt bằng bãi xe” tại TMV từ 4/2015~7/2015. Trong dự án này, phó giám đốc phụ trách Logistic là ông S.Kita đã yêu cầu nhóm dự án đặt lịch họp và báo cáo từ 11:00 ~12:00 hàng ngày. Kết quả là sau 2 tháng triển khai dự án kết thúc và giúp tiết kiếm 35% diện tích bãi xe và giảm 25% thời gian công nhân đi bộ tìm xe và lái xe đến cho nhân viên giao xe. Dự án thứ hai là dự án “Nâng cao hiệu suất dây chuyền lắp ráp A1” của TMV từ 5/2015~3/2016. Dự án này được triển khai họp mỗi tháng một lần báo cáo ông Y.Onoda (PGĐSX). Kết quả là hiệu suất sản xuất tăng 6% từ 75% lên 81%. Tuy nhiên mục tiêu đặt ra phải đạt 15%. Dự án thứ ba là dự án “Giảm hàng dự trữ trong kho linh kiện lắp ráp” của TMV từ tháng 7/2015~10/2015. Dự án tổ chức hàng tuần nhưng mỗi buổi báo cáo đều được ông Onoda (PGĐSX) tiến hành trên 90 phút và yêu cầu giải trình rõ các điểm đạt hay không đạt tiến độ đồng thời đưa ra các yêu cầu cho tuần tiếp theo. Kết quả là lượng hàng tồn kho thừa đã giảm từ 44 loại xuống còn 10 loại sau 3 tháng. Dự án thứ tư là dự án “Thiết lập dòng chảy hóa hệ thống chất thải” tại TMV được quan sát từ 9/2015~12/2016. Dự án này được yêu cầu bởi ông T.Yoshida (GĐSX). Tuy nhiên đến tháng 4/2017 dự án vẫn chưa kết thúc và chưa có một kết quả nào. Trong dự án này ông Yoshida không tham gia thường xuyên và chỉ khi nào được đặt lịch báo cáo mới xem xét tham gia.

Trong hai dự án tham gia tại công ty Hà Yến là dự án “Cải tiến kho Inox tấm” và “Tăng lượng tái sử dụng Inox tấm sau khi dập” được triển khai từ 4/2015~11/2015 với kết quả tăng 30% năng lực kho và 50% lượng tái sử dụng sau đơn hàng thứ nhất. Tuy nhiên, từ đơn hàng tiếp theo công ty không duy trì được việc tính toán tái sử dụng NVL dở dang. Điều đáng chú ý là trong hai dự án này, TGĐ công ty là bà Lan Anh đã tham gia rất tích cực và đầy đủ vào tất cả các buổi hợp có tư vấn, còn các buổi họp nội bộ công ty hầu như không tham gia. Điều này lý giải tại sao sau khi đội ngũ tư vấn rời công ty thì tình trạng lại trở về như cũ.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp lại từ quá trình quan sát tham gia vào các dự án)

-85-

Thứ hai, có 3 trong số 4 doanh nghiệp đạt thành công khi áp dụng LEAN đều đưa ra các

mục tiêu chiến lược thay đổi doanh nghiệp nhờ vào áp dụng LEAN gồm TMV, VPIC1 và

LeGroup. Cụ thể, TMV phân chia rõ mục tiêu áp dụng TPS thành: (1) chiến lược dài hạn (thường

là trên 3 năm), (2) kế hoạch trung hạn (bao gồm kế hoạch năm, kế hoạch tháng), (3) hoat động

triển khai ngắn hạn (kế hoạch tuần, ngày). Theo đó, mục tiêu là đến năm 2018 TMV phải áp

dụng TPS để giảm 40% chi phí nội bộ nhà máy để đảm bảo khả năng cạnh tranh [T3]. VPIC1

đặt mục tiêu áp dụng LEAN toàn bộ nhà máy trong năm 2018 [V1]. LeGroup xác định áp dụng

LEAN sẽ giúp doanh nghiệp nâng tầm sản xuất để trở thành nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam

vào năm 2020 [L1]. Tác giả không nhận được trả lời phỏng vấn câu hỏi một cách rõ ràng từ đại

diện công ty Fomeco về mục tiêu dài hạn áp dụng LEAN. Hai doanh nghiệp còn lại là Hà Yến

và Disoco chưa xác định được mục tiêu dài hạn cho việc áp dụng LEAN.

Hộp 5.2: Áp dụng TPS để nâng cao năng suất và giảm chi phí tại TMV

Để đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường khi Việt Nam cam kết giảm thuế nhập khẩu về mức 0% vào năm 2018, công ty TMV đã triển khai dự án Vector-18 từ năm 2014 để sẵn sàng cho sự kiện này. Dự án này được đưa ra nhằm mục đích giảm chi phí sản xuất xe xuống 40% vào năm 2018 để giảm giá thành sản phẩm, cạnh tranh với xe CBU (nhập khẩu nguyên chiếc).

Từ mục tiêu dài hạn đó, ban lãnh đạo công ty đã yêu cầu tất cả các đơn vị, xưởng của nhà máy phải giảm chi phí sản xuất xe mỗi năng là 5%. Tiếp đó, dần dần tiến tới đạt được đẳng cấp sản xuất theo tiêu chuẩn chung của tập đoàn Toyota.

(Nguồn: Tác giả phỏng vấn T2 và tổng hợp từ báo cáp PEFF của TMV năm 2016)

Thứ ba, kết quả phỏng vấn lãnh đạo kết hợp với quan sát tham gia tại TMV và Hà Yến cho

thấy lãnh đạo của cả 6 tình huống nghiên cứu đều biết các nguy cơ thất bại khi áp dụng LEAN

trong đó giám đốc của TMV trả lời rằng “có thể chấp nhận một vài dự án không đạt mục tiêu”

nhưng “tổng thể dây chuyền không nên giảm sút nhiều” [T1]. Trong khi, lãnh đạo của Hà Yến

nhắc đi nhắc lại nhiều lần rằng “thất bại mà ảnh hưởng đến sản xuất thì công ty không thể bù

đắp được các chi phí, thiệt hại” vì còn nhiều đơn hàng mà công ty không có đủ nguồn lực để bù

đắp những suy giảm đó [H1]. Câu trả lời từ đại diện Hà Yến thể hiện rõ rằng công ty không chấp

nhận rủi ro giảm năng suất nếu áp dụng LEAN. VPIC1 có thể chấp nhận “áp dụng LEAN đến 6 -86-

tháng” nếu không nhận thấy thay đổi nào [V1]. Lãnh đạo Disoco thì khẳng định “ở Disoco không

có chuyện các hoạt động Kaizen-5S mà lại làm giảm năng suất hay sản lượng” vì “khi áp dụng

cái nào đều phải có đánh giá hiệu quả trước” [D1]. Cuối cùng, lãnh đạo của LeGroup xác định

“thay đổi toàn diện cách thức sản xuất theo LEAN” do đó chấp nhận “bù tiền trả lương cho công

nhân ít nhất bằng với thời gian làm việc” để thúc đẩy thói quen LEAN cho mọi người [L1].

Thứ tư, cả 6 doanh nghiệp đều tích cực triển khai đưa nhân viên và quản lý đi đào tạo

LEAN ở cả trong nước và ngoài nước. Trong số đó, 100% nhân viên của TMV được đi đào tạo

về đều phải triển khai vào vị trí làm việc của mình và phải báo cáo trực tiếp với giám đốc sản

xuất kết quả sau 3~6 tháng đào tạo xong [T6]. VPIC1 và LeGroup cũng yêu cầu nhân viên phải

áp dụng thực tế và báo cáo sau khóa học trong nhóm, xưởng (không bắt buộc 100%) [V3] [L2].

Trong khi đó ba doanh nghiệp còn lại là Hà Yến, Fomeco và Disoco thường xuyên cử nhân viên

đi đào tạo và tham quan doanh nghiệp nhưng lại không yêu cầu thực hành, báo cáo kết quả sau

mỗi khóa học [H3] [P2] [D2]. Riêng Hà Yến đã cử nhiều đoàn đi tham quan doanh nghiệp trong

nước và đối tác ở Nhật Bản để học tập về cách thức triển khai 5S và áp dụng các công cụ của

LEAN nhưng vẫn không có cuộc báo cáo nhân rộng nào sau các khóa học [H1].

Trong số 3 trên 6 doanh nghiệp biết đến các nguy cơ không thành công khi áp dụng LEAN

có 2 doanh nghiệp khẳng định rằng họ chấp nhận tiếp tục áp dụng LEAN nếu như việc áp dụng

đó không làm thay đổi và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất quá nhiều. VPIC1 chấp nhận áp

dụng thử nghiệm 6 tháng, sau 6 tháng mà không có kết quả xem xét dừng dự án. LeGroup chấp

nhận các rủi ro sản xuất để thay đổi ý thức con người. TMV biết đến các nguy cơ này nhưng

không chấp nhận các thất bại để buộc mọi người phải đưa ra các mục tiêu và giải pháp khả thi

trước khi triển khai thực hiện (thực tế cũng có một vài dự án không thành công nhưng cơ bản

đều đạt kết quả tốt). Hà Yến, Fomeco và Disoco không biết đến các nguy cơ giảm sút vì chưa

gặp phải tình huống này hoặc các thất bại từ Kaizen nhỏ lẻ không tác động nhiều đến sản xuất.

Tổng kết lại, các biểu hiện đánh giá sự cam kết của lãnh đạo cấp cao tác động đến kết quả

áp dụng LEAN thành công trong các tình huống là khá đa dạng. Bảng 5.6 tổng hợp lại các biểu

hiện của sự cam kết của lãnh đạo theo các cây mã hóa đã được trình bày trong bảng 4.15.

Có thể thấy, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đều được thể hiện thông qua bốn chỉ tiêu tại

sáu tình huống. Chỉ có một chỉ tiêu tại Hà Yến và một chỉ tiêu tại Fomeco có biểu hiện rất yếu

trong khi tất cả các chỉ tiêu còn lại từ sáu tình huống để có các biểu hiện mạnh và rất mạnh thể

hiện vai trò của lãnh đạo. Do đó, có thể kết luận rằng đây là một nhân tố thành công của LEAN.

Trong đó, chỉ tiêu đầu tiên (tham gia vào các cuộc họp đồng thời đưa ra các định hướng, yêu

cầu) có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả áp dụng thành công LEAN.

-87-

Bảng 5.6: Tổng kết các biểu hiện của sự cam kết của lãnh đạo DN

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Có tham gia đầy đủ thì thành công

Có tham gia đầy đủ thì thành công

Có tham gia đầy đủ thì thành công

Tham gia vào các cuộc họp

Không tham gia đầy đủ thì không thành công

Có tham gia nhưng không đầy đủ nhưng thành công

Không tham gia đầy đủ thì không thành công

Có chia sẻ đầy đủ thì thành công

Có chia sẻ đầy đủ thì thành công

Có chia sẻ đầy đủ thì thành công

Không chia sẻ thì không thành công

Không chia sẻ thì không thành công

Có chia sẻ nhưng không đầy đủ nhưng thành công

Chia sẻ các mục tiêu dài hạn của DN

Chưa có đánh giá

Biết và chấp nhận thì thành công

Biết và chấp nhận thì thành công

Biết nhưng không chấp nhận nhưng thành công

Không biết và không chấp nhận thì không thành công

Không biết nhưng chưa gặp nguy cơ giảm hiệu suất

Biết và chấp nhận các rủi ro thất bại

Có cung cấp nguồn lực đầy đủ thì thành công.

Có cung cấp nguồn lực đầy đủ thì thành công.

Có cung cấp nguồn lực đầy đủ thì thành công.

Có cung cấp (không đầy đủ) thì thành công

Không cung cấp đầy đủ thì không thành công

Cho nhân viên đi học và tham quan

Có cung cấp nguồn lực (không đầy đủ) nhưng không thành công.

Kết luận

Sự cam kết được biểu hiện ở cả 4 chỉ tiêu.

Sự cam kết được biểu hiện ở cả 4 chỉ tiêu.

Sự cam kết được biểu hiện ở cả 4 chỉ tiêu.

Sự cam kết chỉ được biểu hiện mạnh ở ¼ chỉ tiêu.

Sự cam kết được biểu hiện ở cả 4 chỉ tiêu nhưng không mạnh.

Không có chỉ tiêu nào cho thấy có sự cam kết mạnh

 THÀNH CÔNG

 THÀNH CÔNG

 THÀNH CÔNG

 KHÔNG THÀNH CÔNG

 THÀNH CÔNG

 KHÔNG THÀNH CÔNG

(Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp)

5.2.2. Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào quá trình áp dụng LEAN

Đội ngũ quản lý cấp trung là các trưởng phó đơn vị có liên quan trực tiếp đến hoạt động

sản xuất và áp dụng LEAN như trưởng, phó các xưởng sản xuất. Kết quả nghiên cứu từ các

doanh nghiệp cho thấy sự cam kết của quản lý cấp trung là một nhân tố thành công có mức độ

quan trọng thứ hai khi doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công. Các biểu hiện từ kết quả phỏng

vấn cá nhân, quan sát tham gia và các số liệu phân tích đều thể hiện rõ nhận định: “Quản lý cấp

trung cam kết tham gia thì các dự án LEAN có nhiều cơ hội thành công. Nếu quản lý không cam

kết tham gia thì các dự án LEAN chắc chắn không thành công”.

Các phân xưởng sản xuất là đơn vị trực tiếp triển khai hoạt động LEAN và các thành viên

trong xưởng có vai trò chính trong các dự án đó. Việc kiểm soát tiến độ, mục tiêu, kết quả từng

dự án thường do người đứng đầu phân xưởng chịu trách nhiệm. Kết quả nghiên cứu cho thấy các

chương trình triển khai TPS tại công ty TMV đều có sự tham gia đầy đủ của “tất cả các -88-

“Manager” từ các xưởng có liên quan” và người điều hành chính để hỗ trợ cho các nhóm dự án

là “Manager” của xưởng có nhóm dự án [T3]. Trong khi đó tại VPIC1, các dự án áp dụng LEAN

sau khi có được phê duyệt định hướng của lãnh đạo thì đều phải báo cáo với trưởng phòng,

trưởng xưởng ít nhất mỗi tuần 2 lần để kiểm soát tiến độ công việc [V6]. Khi phỏng vấn nhân

viên tại VPIC1, hai người trả lời đều nhấn mạnh rằng “báo cáo hàng ngày vừa để cấp trên biết

được tình hình vừa để mình hỏi ý kiến tư vấn nếu có vướng mắc hoặc khó khăn” [V5] [V6].

Trong trường hợp của LeGroup, nhóm quản lý cấp trung của công ty chủ yếu bao gồm hai

đối tượng chính: (1) những người gắn bó với công ty từ thời kỳ công ty bắt đầu phát triển và (2)

những người trong gia đình, người thân trong công ty được đào tạo bài bản trước khi vào làm

việc tại công ty hay còn gọi là “thế hệ thứ hai” của công ty. Cả hai đối tượng này đều có sự gắn

kết rất mạnh với doanh nghiệp. Do đó, đây là thuận lợi cho công ty khi triển khai một chương

trình quản lý mới như LEAN vào quá trình sản xuất và nhận được sự ủng hộ của đội ngũ quản

lý cấp trung gian. Nhờ có được những cam kết và kiến thức, kinh nghiệm của đội ngũ quản lý

cấp trung tại công ty mà các hoạt động của LEAN khi được triển khai xuống sản xuất đều được

mọi người nghiêm túc chấp hành [L1]. Kết quả nghiên cứu thông qua phỏng vấn và nghiên cứu

tài liệu cũng như tham quan doanh nghiệp cũng thể hiện đội ngũ quản lý cấp trung tại LeGroup

rất chủ động nghiên cứu và thúc đẩy LEAN vào hoạt động sản xuất. Ngược lại, đội ngũ quản lý

cấp trung tại Hà Yến không có cam kết tham gia vào các cuộc họp liên quan vì phải kiêm nhiệm

quá nhiều công việc [H3] [H4].

Hộp 5.3: Phỏng vấn về sự tham gia của quản lý vào việc áp dụng LEAN

Tác giả: Khi có dự án TPS hoặc yêu cầu cải tiến thì trưởng phòng có tham dự thường

xuyên không?

T4: Có. Hàng ngày tất cả các thành viên từ tổ trưởng trở lên phải hợp giao ban đầu giờ với cấp trên để báo cáo kết quả làm việc ngày hôm trước và kế hoạch làm việc ngày hôm nay. Nếu có dự án thì báo cáo tiến độ tóm tắt luôn trong buổi giao ban. Nếu hôm nào có báo cáo thì đặt lịch để trưởng phòng xuống Genba tham dự và tư vấn.

T5 bổ sung: Ngày nào trưởng phòng cũng yêu cầu nhóm báo cáo. Hỏi xem có khó khăn

gì, cần hỗ trợ gì để giúp giải quyết.

(Nguồn: Tác giả trích từ cuộc phỏng vấn hai nhân viên TMV)

Các quản lý thường xuyên tham gia và tư vấn cho nhóm dự án LEAN của TMV, VPIC1

và LeGroup thường có xu hướng chủ động thúc đẩy nhân viên của mình hoàn thành công việc.

Các thông tin cập nhật từ ban lãnh đạo theo đó cũng sẽ được quản lý chia sẻ đầy đủ tới các thành

viên có liên quan trong các buổi làm việc, họp, báo cáo. Ngược lại, các quản lý không thường

xuyên tham gia các cuộc họp lại không chủ động thúc đẩy nhân viên và không chia sẻ các thông

tin đầy đủ đến với cấp dưới của mình và kết quả là dự án LEAN không được triển khai thành

công (trường hợp của Hà Yến và Disoco).

-89-

Việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và đào tạo của người quản lý cho nhóm dự án LEAN

là chỉ tiêu quan trọng để nhân viên biết được cách thức triển khai đúng hướng, đưa ra được các

ý tưởng đề xuất hiệu quả. Tuy nhiên, việc này ngoài việc phụ thuộc vào mức độ chủ động và

cam kết của người quản lý đối với các dự án LEAN còn phụ thuộc nhiều vào trình độ chuyên

môn và sự am hiểu về LEAN. Kết quả nghiên cứu cho thấy quản lý tại Hà Yến và Disoco không

có kiến thức đầy đủ về các công cụ, kỹ thuật của LEAN. Trong khi đó, quản lý tại TMV, VPIC1

lại có kiến thức rất sâu và thực tế. Fomeco là mặc dù mới đạt được một số thành công khi áp

dụng LEAN ở cấp độ trung bình nhưng đội ngũ quản lý cấp trung tại các phân xưởng sản xuất

cũng có những cam kết rất mạnh cho các chương trình áp dụng LEAN tại đơn vị của mình.

Hộp 5.4: Triển khai LEAN tại các đơn vị của Fomeco

Fomeco thành lập ban Kaizen-5S có chức năng nhiệm vụ là đưa các chương trình, chính sách LEAN của công ty đến từng đơn vị sản xuất và đánh giá chúng. Do đặc thù là doanh nghiệp nhà nước nên mọi phong cách làm việc của người lao động đều quen theo cách truyền thống. Do đó, ban Kaizen-5S kết hợp với quản lý phân xưởng nhà máy phối hợp chặt chẽ và kiểm soát rất sát sao hoạt động của từng bộ phận. Trong quá trình phỏng vấn, P2 nhấn mạnh vào vai trò quyết liệt xử lý và kiểm soát của quản lý phân xưởng.

“Lúc đầu người lao động chống đối rất quyết liệt, làm việc chống đối trong khi công ty không thể đuổi việc được. Khi đưa bất kỳ hoạt động nào xuống cũng chỉ được thời gian ngắn rồi sau đó lại trở về như cũ. Trước tình hình này, nhận được sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty, chúng tôi làm việc với quản lý xưởng rất nhiều lần và kiên trì bám sát, vừa động viên vừa ép buộc, vừa hướng dẫn cho anh em công nhân nhận thức được trách nhiệm của mình”.

(Nguồn: Kết quả từ phỏng vấn P2, P3 của Fomeco)

Tóm lại, các biểu hiện từ sự cam kết của quản lý cấp trung gian đã phản ánh được phần

lớn cho kết quả áp dụng LEAN thành công hay không thành công tại mỗi tình huống. Chỉ có hai

chỉ tiêu (một tại Hà Yến và một tại Fomeco) là không có biểu hiện nào ủng hộ giả thuyết về nhân

tố thành công này trong khi tất các các chỉ tiêu còn lại đều có biểu hiện mạnh để khẳng định đây

là nhân tố thành công của LEAN. Ngoài ra, chỉ tiêu “Đào tạo cho cấp dưới” được thay thế bằng

chỉ tiêu “Mức độ am hiểu của quản lý về tư tưởng, kỹ thuật của LEAN” vì kết quả nghiên cứu

chỉ ra rằng nếu người quản lý không am hiểu về tư tưởng và kỹ thuật của LEAN thì không thể

đào tạo lại cho cấp dưới. Hơn nữa, nếu quản lý không an hiểu về LEAN thì cũng sẽ không có

cam kết mạnh mẽ. Bảng 5.7 tổng hợp lại các biểu hiện này dựa trên bốn chỉ tiêu của sự tham gia

để thấy rõ được vì sao doanh nghiệp áp dụng LEAN được thành công.

-90-

Bảng 5.7: Tổng kết các biểu hiện của sự cam kết của quản lý cấp trung gian

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Có tham gia thì thành công

Có tham gia thì thành công

Có tham gia thì thành công

Có tham gia thì thành công

Có tham gia nhưng không thành công

Không tham gia thì không thành công

Tham gia các cuộc họp

Có thúc đẩy thì thành công

Có thúc đẩy thì thành công

Có thúc đẩy thì thành công

Có thúc đẩy thì thành công

Không thúc đẩy thì không thành công

Không thúc đẩy thì không thành công

Chủ động thúc đẩy nhân viên áp dụng LEAN

Có chia sẻ đầy đủ thì thành công

Có chia sẻ đầy đủ thì thành công

Có chia sẻ thì thành công

Không chia sẻ thì không thành công

Không chia sẻ thì không thành công

Có chia sẻ (không đầy đủ) nhưng thành công

Chia sẻ đầy đủ các thông tin cần thiết

Am hiểu đầy đủ thì thành công

Không am hiểu thì không thành công

Có am hiểu không đầy đủ nhưng thành công

Có am hiểu không đầy đủ nhưng thành công

Có am hiểu không đầy đủ nhưng thành công

Không am hiểu thì không thành công

Mức độ am hiểu của quản lý về kỹ thuật của LEAN Kết luận

4/4 chỉ tiêu biểu hiện mạnh cho sự cam kết của quản lý.  THÀNH CÔNG

4/4 chỉ tiêu biểu hiện mạnh cho sự cam kết của quản lý.  THÀNH CÔNG

3/4 chỉ tiêu biểu hiện mạnh, 1/4 tiêu chí biểu hiện cam kết yếu  THÀNH CÔNG

4/4 chỉ tiêu đều biểu hiện mạnh cho sự cam kết của quản lý.  THÀNH CÔNG

2/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu, 2/4 chỉ tiêu biểu hiện rất yếu.  KHÔNG THÀNH CÔNG

4/4 chỉ tiêu đều biểu hiện cam kết rất yếu.  KHÔNG THÀNH CÔNG

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

5.2.3. Doanh nghiệp thiết lập các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá

Tác giả đã nghiên cứu tác động thành công của việc kiểm soát quá trình thông qua tiêu

chuẩn, thông qua quan sát tham gia (tại TMV và Hà Yến), thu thập dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn

cá nhân của sáu doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 trong 6 doanh nghiệp có thiết lập

các tiêu chuẩn và hệ thống đánh giá ở các cấp độ khác nhau nhưng không có quy trình giải quyết

vấn đề phát sinh cụ thể. Riêng Disoco không xây dựng các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá cho

các dự án, hoạt động cải tiến liên quan. Kết quả là 4 trong 5 doanh nghiệp có xây dựng bộ tiêu

chuẩn và tiêu chí đánh giá đạt được một số thành công khi áp dụng LEAN. Trong số đó, TMV

đã xây dựng được bộ các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá rất cụ thể, chặt chẽ và đầy đủ cho tất cả

các đơn vị trong nhà máy. VPIC1 và Legroup xây dựng và thiết lập các tiêu chuẩn và làm theo

tiêu chuẩn ở các phân xưởng sản xuất chính. Hà Yến có thiết lập các tiêu chuẩn nhưng không có

các đánh giá và theo dõi quá trình. Fomeco có thiết lập các tiêu chuẩn, xây dựng thành bản

“hướng dẫn tiêu chuẩn” và áp dụng cho toàn bộ nhà máy. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá chưa

được thiết lập đồng bộ và cụ thể. Thiết lập tiêu chuẩn và làm theo tiêu chuẩn chính là cách thức

-91-

thực hiện mọi hoạt động thành công của TMV. Đại diện TMV cũng khẳng định tiêu chuẩn là

cách dễ dàng nhất giúp nhận biết được công việc bình thường, bất thường [T6]. TMV thiết lập

công việc tiêu chuẩn ở tất các các vị trí làm việc và công việc tiêu chuẩn được theo dõi hàng

ngày bởi người phụ trách nhóm. Bất kỳ thao tác hay hành động nào ngoài tiêu chuẩn đều được

hiển thị hóa, được ghi chép và người quản lý dây chuyền có thể dễ dàng phát hiện và điều chỉnh.

Tại mỗi dây chuyền sản xuất, công ty đều có các bảng quản lý sản xuất nhằm kiểm soát việc thực

hiện công việc tiêu chuẩn của công nhân [T5]. Ngay sau những dự án TPS được hoàn thành thì

các tiêu chuẩn mới sẽ được thiết lập và chia sẻ đến mọi người liên quan. Việc thiết lập và thực

hiện công việc tiêu chuẩn giúp cho hoạt động sản xuất được kiểm soát một cách toàn diện, đảm

bảo chất lượng và tiến độ sản xuất. Ngoài ra, TMV cũng thiết lập một quy trình giải quyết vấn

đề chung gồm 8 bước theo chu trình P.D.C.A [T3]. Mặc dù vậy, [T3] cũng nhấn mạnh rằng

“không phải mọi dự án đều diễn ra đúng kế hoạch và mục tiêu” và cũng “không có quy trình giải

quyết chung nào mà tùy thuộc vào từng dự án, từng xưởng”.

Hộp 5.5: Kiểm soát mục tiêu dự án “Giảm số hàng thừa trong kho TMV”

Tháng 7/2015 công ty yêu cầu Kho linh kiện lắp ráp triển khai dự án giảm số linh kiện về

sớm, về thừa tạo dòng chảy vào dây chuyền lắp ráp.

Sau khi đánh giá hiện trạng hàng hóa, nhóm dự án của Kho đã báo cáo, đề xuất mục tiêu đến giữa tháng 8/2015 số hạng mục giảm từ 44 mặt hàng xuống con 10 mặt hàng bị lưu kho thừa. Để kiểm soát mục tiêu này, quản lý kho đã yêu cầu nhóm phải thiết lập mục tiêu và các tiêu chuẩn đánh giá hàng ngày để đảm bảo rằng mọi việc đang đi đúng kế hoạch

Đồ thị kiểm soát dự án OVER-FLOW của công ty Toyota Việt Nam

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dự án được quan sát tại TMV)

Công ty VPIC1 cũng có các hệ thống công việc tiêu chuẩn và đây cũng là kiến thức các

thành viên của công ty được đào tạo đầu tiên, chuyên sâu nhất trước khi áp dụng LEAN tại công

ty vào năm 2008 [V5]. Các nhóm dự án của VPIC1 vừa sử dụng các tiêu chuẩn vừa là công cụ

kiểm soát và vừa là nền tảng để cải tiến. Mặc dù vậy, cũng giống như trường hợp của TMV,

VPIC1 chưa có các quy trình giải quyết phát sinh dự án cụ thể nào mà chỉ quy định người chịu

trách nhiệm cho từng cấp độ phát sinh [V3].

-92-

Hộp 5.6: Thiết lập tiêu chuẩn sử dụng vật liệu tiêu hao tại VPIC1

Dự án “Giảm lượng tiêu hao lưỡi cắt” tại công đoạn cắt nguyên vật liệu của VPIC1 được

thực hiện vào tháng 12/2015.

Bộ phận vật tư thống kê lượng lưỡi cắt sử dụng tại công đoạn cắt liên tục biến động trong 4 tháng từ tháng 8/2015 đến tháng 11/2015 trong khi sản lượng không thay đổi dẫn đến phòng vật tư phải lên kế hoạch dự trữ nhiều hơn trong kho.

Trước những phản ánh, phụ trách tổ đã cho điều tra 6 tháng trước đó (từ tháng 3/2015 đến

8/2015) thì thấy rằng lượng sử dụng trung bình là 10 lưỡi cắt/ngày và dao động 15%.

Sau khi phân tích các nguyên nhân thì thấy rằng bộ phần cắt không đưa ra các tiêu chuẩn kích thước loại bỏ khi đến hạn. Công đoạn này lại có công nhân nghỉ nên người mới vào không biết đến khi nào thì thay lưỡi cắt mới dẫn đến thay lúc sớm, lúc muộn.

Sau khi đề xuất các ý tưởng cải tiến, tiêu chuẩn mới được thiết lập là “cứ khi nào đường

kính lưỡi cắt chạm vạch quy định thì mới được thay”.

Bài học rút ra là: Việc thiết lập các tiêu chuẩn và theo dõi thực hiện tiêu chuẩn đó là quan trọng để kiểm soát vấn đề. VPIC1 trước đó đã làm được việc thống kê và theo dõi đánh giá mức tiêu hao nhưng chưa làm được tiêu chuẩn rõ ràng.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo QCC của VPIC1 năm 2016)

LeGroup chia sẻ một trong ba “chìa khóa thành công” khi triển khai áp dụng là việc “tiêu

chuẩn hóa tất cả các hạng mục công việc” bên cạnh việc sắp xếp dòng chảy công việc nhằm giảm

lãng phí và áp dụng các công đoạn sản xuất thân thiện với người công nhân [L1]. Tiêu chuẩn

hóa được thiết lập để làm căn cứ để phân công công việc và đánh giá năng suất lao động. Công

ty hiện nay trả lương công nhân theo công việc tiêu chuẩn, nghĩa là các yếu tố công việc tại mỗi

công đoạn đều được tính toán để phân chia cho từng người một cách hợp lý nhất. Để làm được

việc này yêu cầu đội ngũ quản lý và tổ trưởng phải đo đạc tính toán chính xác từng yếu tố công

việc [L1], [L2, [L4]. Bên cạnh đó để trả lương theo công việc tiêu chuẩn thì công ty cũng đã xây

dựng một hệ thống đánh giá kết quả (KPI) rõ ràng theo các tiêu chuẩn đã được thiết lập. Ngược

lại, Hà Yến khi triển khai dự án LEAN có đưa ra các tiêu chuẩn bởi nhóm tư vấn nhưng không

thiết lập hệ thống đánh giá, theo dõi các mục tiêu. Các kết quả hàng ngày, hàng tuần không được

ghi chép và tổng hợp lại mà “Chỉ khi nào anh em dưới nhà máy triển khai thấy khó khăn thì gửi

email cho đại diện nhóm tư vấn để hỏi. Sau đó hai bên đặt một lịch họp và thảo luận” [H4].

Fomeco hiện nay đã xây dựng một quy trình hoạt động Kaizen – 5S và phát triển thành

một quy trình đánh giá chung cho tất cả các đề xuất và hoạt động cải tiến. Dựa vào quy trình

này, hàng tháng ban thư ký Kaizen tiến hành tiếp nhận và phân loại các cải tiến để chuẩn bị gửi

các cấp quản lý tiến hành đánh giá và chấm điểm. Dựa vào kết quả đánh giá dựa trên các mức

điểm A, B, C mà ban 5S tiến hành tổng hợp để trình giám đốc ký thưởng. Bên cạnh xây dựng hệ

thống tiêu chí và điểm đánh giá kết quả thì tại mỗi phân xưởng cũng thiết lập các tiêu chí đánh

giá hoạt động cải tiến định kỳ để điều chỉnh so với mục tiêu ban lãnh đạo công ty đề ra [P5]. Tuy

-93-

nhiên, [P3] cũng thừa nhận rằng việc thiết lập các tiêu chuẩn là việc khó khăn nhất. Đưa ra các

tiêu chuẩn thì dễ nhưng khi theo dõi và giám sát việc thực hiện tiêu chuẩn đó rất khó.

Cuối cùng, đại diện Disoco trả lời rằng có thiết lập các tiêu chuẩn đầy đủ và tiêu chí đánh

giá phong trào Kaizan-5S của công ty. Tuy nhiên, sau khi phỏng vấn cá nhân liên quan đến các

tiêu chuẩn này thì đây chỉ là các biểu mẫu báo cáo mà không có tác dụng kiểm soát, theo dõi tiến

trình thay đổi khi áp dụng LEAN (xem hộp 5.7).

Có thể thấy, các biểu hiện tại cả sáu tình huống đều cho thấy rằng thiết lập tiêu chuẩn và

làm theo tiêu chuẩn là nhân tố thành công khi áp dụng LEAN. Các chỉ tiêu của nó nếu không

được đảm bảo thì doanh nghiệp không áp dụng thành công LEAN được (thể hiện ở công ty Hà

Yến và Disoco). Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng khám phá ra rằng việc thiết lập quy trình giải

quyết vấn đề phát sinh chung cho mọi dự án là không cần thiết mà tùy thuộc vào từng vấn đề.

Bảng 5.8: Tổng kết các biểu hiện của việc thiết lập các tiêu chuẩn LEAN

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

DN có các tiêu chuẩn

Không có tiêu chuẩn thì không thành công

Có tiêu chuẩn đầy đủ thì thành công

Có tiêu chuẩn (chưa đầy đủ) nhưng thành công

Có tiêu chuẩn (chưa đầy đủ) nhưng thành công

Có tiêu chuẩn không đầy đủ thì không thành công

Có tiêu chuẩn (chưa đầy đủ) thì nhưng thành công

Không có tiêu chí đánh giá thì không thành công

Không có tiêu chí đánh giá thì không thành công

Có tiêu chí đánh giá (chưa đầy đủ) nhưng thành công

Có tiêu chí đánh giá (chưa đầy đủ) nhưng thành công

Có tiêu chí đánh giá (chưa đầy đủ) nhưng thành công

DN có các tiêu chí đánh giá theo tiêu chuẩn

Có tiêu chí đánh giá đầy đủ thì thành công

Không có quy trình giải quyết vấn đề thì không thành công

DN có quy trình giải quyết vấn đề phát sinh cụ thể

Không có quy trình giải quyết vấn đề cụ thể nhưng thành công

Không có quy trình giải quyết vấn đề cụ thể nhưng thành công

Không có quy trình giải quyết vấn đề thì không thành công

Không có quy trình giải quyết vấn đề cụ thể nhưng thành công

Có quy trình giải quyết vấn đề nhưng linh hoạt theo từng dự án thì thành công

Kết luận

Cả 3 chỉ tiêu đều có biểu hiện rất yếu.  KHÔNG THÀNH CÔNG

2/3 chỉ tiêu biểu hiện mạnh. 1/3 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG

2/3 chỉ tiêu biểu hiện mạnh. 1/3 chỉ tiêu biểu hiện rất yếu.  THÀNH CÔNG

Cả 3 chỉ tiêu đều có biểu hiện rất yếu.  KHÔNG THÀNH CÔNG

2/3 chỉ tiêu biểu hiện mạnh. 1/3 chỉ tiêu biểu hiện trung bình.  THÀNH CÔNG

2/3 chỉ tiêu biểu hiện trung bình. 1/3 chỉ tiêu biểu hiện rất yếu.  THÀNH CÔNG

(Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp

-94-

Hộp 5.7: Phỏng vấn hoạt động kiểm soát nhóm Kaizen tại Disoco

Tác giả: Xin anh [D1] cho biết rằng Disoco có đưa ra các tiêu chuẩn hay tiêu chí nào để

kiểm soát quá trình các nhóm thực hiện Kaizen cải tiến không?

D1: Có chứ, đây là mẫu BM/25-H01-001 trong tiêu chuẩn ISO. Mẫu này Disoco ban hành

từ lâu và hiện nay vẫn đang áp dụng.

Tác giả: Mục tiêu của mẫu này để làm gì ạ? D1: Đây là mẫu chung sử dụng cho các nhóm để báo cáo các kết quả. Từ hiện trạng, đề

xuất đối sách, kết quả đạt được, chi phí đầu tư.

Tác giả: Thế trong quá trình mỗi nhóm thực hiện Kaizen thì có đưa ra các mục tiêu hay

có ai kiểm soát tiến độ không?

D1: Cái này trưởng phòng hoặc các nhóm tự đưa ra và kiểm soát tiến độ với nhau. Ban

Kaizen chỉ đánh giá kết quả cuối cùng sau khi có xác nhận của trưởng phòng.

(Nguồn: Tác giả trích từ cuộc phỏng vấn lãnh đạo Disoco)

5.2.4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và nhờ tư vấn

Kết quả nghiên cứu cho thấy trong số bốn doanh nghiệp áp dụng thành công và thành công

bước đầu với LEAN đều xây dựng hệ thống đào tạo LEAN đầy đủ, thường xuyên. Trong số đó,

có công ty TMV, LeGroup và Fomeco thường xuyên mời các chuyên gia bên ngoài đến tư vấn

và hỗ trợ trong quá trình áp dụng LEAN. VPIC1 thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nhưng

chỉ mời tư vấn một dự án sau đó nhân rộng mô hình và tự triển khai. Trong số hai tình huống

không áp dụng thành công LEAN thì Hà Yến cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào

tạo và đã từng hai lần mời chuyên gia tư vấn vào năm 2010 và năm 2015 nhưng chưa mang lại

tác động thay đổi. Trong khi đó, đại diện của Disoco khi trả lời phỏng vấn đã chia sẻ rằng Disoco

có tổ chức một số khóa đào tạo LEAN nhưng chưa từng mời chuyên gia bên ngoài đến để hỗ trợ

áp dụng LEAN. Cụ thể biểu hiện của các tình huống như sau:

Tất cả các thành viên của TMV đều được đào tạo phương thức của Toyota (Toyota Way)

ngay khi bắt đầu vào công ty và được đào tạo nâng cao trong những năm sau đó giúp họ thấu

hiểu đầy đủ tư tưởng và kỹ thuật của hệ thống TPS. Ngoài ra, đào tạo tại chỗ (On Job Training)

cũng được tiến hành với tất cả các thành viên mới gia nhập công ty. TMV xây dựng một trung

tâm đào tạo sản xuất, tại đó người công nhân được học các kỹ năng cơ bản, học về TPS. Hàng

năm, các phòng ban đều tiến hành xây dựng kế đào tạo chi tiết được cho tất cả các thành viên và

mời các chuyên gia tư vấn của tập đoàn đến hỗ trợ thực hiện LEAN [T3]. Toyota phát triển một

hệ thống chuyên gia giàu kinh nghiệm trong hoạt động triển khai cải tiến để đào tạo và tư vấn

cho các công ty thành viên (Gọi là Senseis). Senseis có nhiệm vụ chuyển giao, đào tạo, tư vấn

và hỗ trợ về những kiến thức mới, tiêu chuẩn mới, phương pháp mới. Ngoài ra, các thành viên

có kinh nghiệm đến từ một trong các nhà máy thành viên cũng có thể đến tư vấn “nhân rộng”

các cải tiến cho các nhà máy khác khi có các vấn đề tương tự.

-95-

Hộp 5.8: Đào tạo “Kaizen Leader” tại TMV

Hoạt động đào tạo trưởng nhóm cải tiến (Kaizen Leader) được triển khai tại trung tâm đào tạo của Toyota ở Châu Á Thái Bình Dương (TMAP-EM) hàng năm tổ chức cho các nhà máy thành viên Toyota về kỹ năng thực hiện cải tiến sản xuất và phát triển nguồn nhân lực.

Có 04 cấp độ phát triển các Leader bao gồm (1) Khả năng thực hiện cải tiến trong nội bộ công đoạn, (2) Khả năng cải tiến trong xưởng, (3) Khả năng cải tiến cho các xưởng khác và, (4) Khả năng cải tiến cho các nhà máy bên ngoài Toyota. Mục tiêu của Toyota là tất cả các thành viên từ đội trưởng trở lên trong toàn nhà máy phải đạt được chứng chỉ từ cấp độ 2 trở lên.

Hệ thống đào tạo của Toyota Việt Nam vận hành liên tục, các thành viên sau khi được đào tạo lý thuyết cần phải lập kế hoạch triển khai các kết quả của khóa học vào công việc tại xưởng, phòng ban của mình.

Sau thời gian 3 đến 6 tháng phải báo cáo kết quả thực hiện với người giám sát, những kết quả thực hiện phải đạt được mục tiêu đề ra thì khi đó người học mới được cấp chứng chỉ và coi như hoàn thành khóa học. Như vậy, hoạt động đào tạo tại Toyota Việt Nam luôn gắn liền với thực hành thực chất, các kết quả của đào tạo được phản ánh luôn vào kết quả công việc.

(Nguồn: Tác giả trích từ cuộc phỏng vấn [T3] của TMV

VPIC1 đã xây dựng các chương trình đào tạo LEAN cho các đối tượng theo các cấp quản

lý gồm: (1) Quản lý cấp cao, (2) Trưởng phó đơn vị, (3) Quản đốc, đội trưởng, (4) Tổ trưởng và

(5) Nhân viên. Hàng năm, phòng nhân sự của công ty lập một kế hoạch thời gian và nội dung

đào tạo (đào tạo LEAN và các kỹ năng khác) dành cho từng nhóm đối tượng học viên [V2].

100% các khóa học nội bộ được tổ chức bên trong công ty đều được tiến hành dưới dạng kết hợp

lý thuyết 50% và thực hành 50%, có báo cáo cuối mỗi khóa học [V5]. VPIC1 cũng đã mời đội

ngũ chuyên gia của Toyota đến tư vấn triển khai mẫu một dự án LEAN năm 2008 trong vòng 6

tháng. Mọi hoạt động đều được lãnh đạo công ty hỗ trợ đầy đủ [V3] (xem hộp 5.9).

Định hướng áp dụng LEAN tại LeGroup đến năm 2020 đã được ban lãnh đạo công ty đề

xuất rất rõ ràng với mục tiêu chính cần đạt được nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

thông qua sản xuất J.I.T. Để thực hiện được mục tiêu triển khai J.I.T thành công thì công ty cũng

xác định cần phải xây dựng các chương trình đào tạo xuyên suốt và thống nhất [L1]. Hoạt động

đào tạo được công ty triển khai rất mạnh mẽ, gần như các khóa học quản lý có liên quan đến cải

tiến hệ thống lãnh đạo công ty đều có kế hoạch tìm hiểu và cử nhân viên tham gia [L3]. LeGroup

thường xuyên triển khai các khóa đào tạo lý thuyết và tư vấn thực hành LEAN bởi các chuyên

gia LEAN đến từ Việt Nam và Nhật Bản [L5].

Tương tự LeGroup, công ty Fomeco xây dựng một chương trình đào tạo khung về Kaizen-

5S cho toàn bộ công ty, cử cán bộ đi học tập thực tế bên ngoài và thường xuyên mời chuyên gia

tư vấn. Đặc biệt, Fomeco cũng thuê các chuyên gia Nhật Bản của tổ chức JICA về tư vấn trực

-96-

tiếp toàn thời gian tại công ty trong một thời gian dài [P3]. Trong thời gian chuyên gia làm việc

tại công ty, nhóm hỗ trợ vừa học được cách thức triển khai và giải quyết một vấn đề vừa được

hỗ trợ để tự triển khai tại các khu vực khác. Cách làm này cũng giúp chuyển giao kinh nghiệm

cho nhóm hỗ trợ của Fomeco để có thể tự triển khai các dự án khác. Hiện nay các cá nhân này

đều có thể tự triển khai các dự án một cách độc lập. Trong quá trình phỏng vấn, [P1] cũng cho

biết “Từ năm 2007 đến nay, năm nào công ty cũng cử trên hai đoàn cán bộ đi tham gia các khóa

đào tạo chuyên sâu về quản trị tinh gọn, đặc biệt là các chương trình quản trị của Nhật Bản”.

Công ty không chỉ cử cán bộ đào tạo một khóa mà cho phép cán bộ tham gia nhiều khóa học để

mọi người thấu hiểu một cách đầy đủ triết lý và cách làm của LEAN [P1].

Hộp 5.9: Vai trò đào tạo và tư vấn của nhóm chuyên gia tại VPIC1

Khi được hỏi về vai trò của đào tạo và tư vấn tác động đến việc triển khai thành công LEAN, các cá nhân tham gia trả lời đều khẳng định không có đào tạo thì không thể triển khai thành công LEAN như hiện nay được. [V3] nhấn mạnh rằng vào thời kỳ đầu khi áp dụng LEAN, những nhân viên chủ chốt trong nhóm dự án đều được đào tạo các kiến thức cơ bản về hệ thống TPS và được huấn luyện thông qua thực tế cách thức triển khai hoạt động Kaizen. Giai đoạn này, mọi kiến thức đều khá mới mẻ và mơ hồ, rất may là sau đó tất cả các nhóm đều được thực hành ngay tại dây chuyền mẫu của nhà máy Toyota và áp dụng ngay các kiến thức đó vào cải tiến ba công đoạn thực tế trong dây chuyền của công ty.

[V4] bổ sung thêm rằng hiện tại VPIC1 đã triển khai các chương trình đào tạo nội bộ cho tất cả các bộ phận trong công ty. Người giảng dạy chính là tôi và các ba anh phó ban trước đây đã từng được tham gia hoạt động Kaizen cùng với các chuyên gia của Toyota. Chúng tôi cũng đào tạo cả các kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng Excel để mọi người triển khai các dự án hiệu quả hơn. Trong phần chia sẻ của mình, mặc dù thừa nhận vai trò của nhóm tư vấn nhưng V4 nhấn mạnh nhiều hơn đến nỗ lực nội tại của các cá nhân trong nhóm của VPIC1 và những nỗ lực linh hoạt theo hiện trạng của công ty.

(Nguồn: Tóm tắt từ cuộc phỏng vấn các quản lý tại VPIC1)

Hà Yến đã từng tham gia rất nhiều các khóa đào tạo LEAN cả trong và ngoài nước cho

nhóm cán bộ và cả lãnh đạo doanh nghiệp. Trong thời gian từ năm 2010 đến 2015 công ty đã hai

lần mời tư vấn bên ngoài từ JICA và Toyota đến tư vấn trong vòng 6 tháng nhưng không mang

lại kết quả (xem kết quả áp dụng LEAN tại mục 5.1.4). Có ba lý do chính mà từ quá trình quan

sát tham gia và phỏng vấn, tác giả nhận thấy là nguyên nhân dẫn đến LEAN không thành công

tại Hà Yến. Thứ nhất, mặc dù có rất nhiều khóa đào tạo nhưng công ty không có một kế hoạch

đào tạo cụ thể hàng năm, các khóa đào tạo tại các trung tâm khác nhau nhưng có nội dung tương

đồng. Thứ hai, sau mỗi khóa đào tạo thì “không có đề xuất hay dự án nào được triển khai” [H3].

Thứ ba, công ty mời tư vấn hỗ trợ LEAN nhưng lãnh đạo và quản lý có cam kết hỗ trợ thấp trong

khi công nhân chống đối.

-97-

Hộp 5.10: Quá trình mời tư vấn LEAN tại Hà Yến

Trước năm 2010, Hà Yến mời chuyên gia của JICA – Nhật Bản đến tư vấn triển khai 5S trong thời gian một năm. Kết quả là hơn 20% các loại vật tư, thiết bị được loại bỏ ra khỏi khu vực nhà máy. Tuy nhiên, kết quả này không duy trì được lâu, đặc biệt là sau khi chuyên gia không còn làm việc trực tiếp tại nhà máy. Hà Yến lại quy trở lại tình trạng giống như trước.

Năm 2015 Hà Yến tiếp tục mời nhóm tư vấn LEAN từ Toyota đến tư vấn triển khai LEAN (từ tháng 4/2015 đến 11/2015) để tinh gọn hệ thống và nâng cao năng lực dây chuyền chậu, nâng cao hiệu quả quản lý vận hành kho vật tư và tăng tỷ lệ tái sử dụng đề xê inox tấm. Sau 7 tháng Hà Yến cùng nhóm tư vấn nỗ lực triển khai một số giải pháp tuy nhiên kết quả mang lại chưa đạt được như mong muốn khi mặt bằng và hệ thống giá kệ trong kho chưa phát huy hiệu quả, năng suất toàn dây chuyền không tăng. Trong hai dự án mà nhóm tư vấn của Toyota hỗ trợ được tác giả quan sát thì thấy rằng dường như công ty giao phó toàn bộ công việc cho nhóm tư vấn, các cuộc họp tham gia nhưng rất ít các ý kiến từ phía công ty đưa ra để trao đổi, phản hồi.

(Nguồn: Tác giả tóm tắt lại quá trình mời tư vấn của Hà Yến)

Tóm lại, các biểu hiện cho nhân tố liên quan đến đào tạo và tư vấn đều thể hiện rằng đây

là nhân tố thành công của LEAN và được tổng hợp trong bảng 5.9.

Bảng 5.9: Tổng kết các biểu hiện của đào tạo và tư vấn LEAN

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Có đào tạo nhưng không thành công.

Có đào tạo nhưng không thành công.

Có đào tạo dẫn đến LEAN thành công.

Có đào tạo dẫn đến LEAN thành công.

Có đào tạo dẫn đến LEAN thành công.

Có đào tạo dẫn đến LEAN thành công.

DN có kế hoạch đào tạo LEAN cụ thể

Không thực hành nhưng thành công.

Có thực hành dẫn đến LEAN thành công.

Có thực hành (một số) thì thành công.

Không thực hành dẫn đến LEAN không thành công

Có thực hành (chỉ khi đào tạo nội bộ) thì thành công.

Không thực hành dẫn đến LEAN không thành công

DN yêu cầu thực hành sau mỗi khóa đào tạo.

Có mời tư vấn dẫn đến LEAN thành công.

Có mời tư vấn dẫn đến LEAN thành công.

Có mời tư vấn dẫn đến LEAN thành công.

Có mời tư vấn nhưng không thành công.

Có mời tư vấn dẫn đến LEAN thành công.

Không mời tư vấn dẫn đến không thành công.

DN có kế hoạch mời tư vấn LEAN

Không mời tư vấn.

Có hỗ trợ dẫn đến LEAN thành công.

Có hỗ trợ dẫn đến LEAN thành công.

Có hỗ trợ dẫn đến LEAN thành công.

Có hỗ trợ dẫn đến LEAN thành công.

Không hỗ trợ dẫn đến LEAN không thành công.

DN hỗ trợ chuyên gia trong quá trình tư vấn

Kết luận

Cả 4/4 chỉ tiêu đều biểu hiện mạnh.

1/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu. 3/4 chỉ tiêu đều có biểu hiện rất yếu.  KHÔNG THÀNH CÔNG

 THÀNH CÔNG

3/4 chỉ tiêu biểu hiện trung bình. 1/4 chỉ tiêu biểu hiện rất yếu  THÀNH CÔNG

1/4 chỉ tiêu có biểu hiện mạnh. 3/4 chỉ tiêu biểu hiện rất yếu.  KHÔNG THÀNH CÔNG

1/4 chỉ tiêu biểu hiện mạnh. 1/4 chỉ tiêu biểu hiện trung bình.  THÀNH CÔNG

1/4 chỉ tiêu biểu hiện mạnh. 1/4 chỉ tiêu biểu hiện trung bình.  THÀNH CÔNG

(Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp)

-98-

5.2.5. Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp

Kết quả nghiên cứu về chính sách khen thưởng và kỷ luật tác động đến kết quả áp dụng

LEAN cho thấy một số định hướng trái ngược. Trong khi TMV, VPIC1 và LeGroup rất hạn chế

các hình thức kỷ luật hay phạt nhân viên nhưng vẫn đạt được LEAN thành công thì Fomeco cũng

đạt được kết quả mong muốn với chính sách kỷ luật và xử phạt rất nghiêm khắc và đủ dài. Kết

quả tại Hà Yến lại cho thấy một kết quả khác biệt là mọi chính sách động viên khen thưởng hay

kỷ luật đều không có tác dụng làm thay đổi ý thức hành vi của người công nhân. Cuối cùng,

Disoco cũng xây dựng một số chính sách khen thưởng động viên nhưng lại không đạt được thành

công LEAN. Cụ thể:

TMV hàng năm dành một khoản ngân sách lớn dành cho hoạt động khen thưởng cho hoạt

động cải tiến (ngân sách khen thưởng cho năm 2016 là hơn 900 triệu đồng). Với mức thưởng từ

20.000 vnđ đến 3.000.000 vnđ cho các cải tiến được đánh giá theo các mức độ từ A, B, C và D

(Các cấp độ hiệu quả của mỗi cải tiến). Đây cũng là động lực lớn để các các nhân và nhóm thúc

đẩy hoạt động cải tiến. Ngoài ra, hàng năm Toyota luôn có các đánh giá để chọn ra danh hiệu

“Vua cải tiến” dành cho các cá nhân có nhiều Kaizen hiệu quả và nhân rộng được nhiều nhất

[T4]. Đối với các nhóm cải tiến khi đạt giải nhất sẽ được đi báo cáo chia sẻ kết quả cải tiến với

hệ thống các nhà máy của Toyota trong khu vực. Những phần thưởng cả về vật chất và tinh thần

giúp thúc đẩy mạnh mẽ tinh thần và mức độ cam kết của mọi người. TMV hàng năm tổ chức tôn

vinh những cá nhân, nhóm có thành tích cao trong việc thúc đẩy và thực hành TPS-Kaizen.

Những cá nhân này được phong là “Vua Kaizen” đồng thời kết quả của những nỗ lực này sẽ

được phản ánh vào điểm đánh giá kết quả công việc, làm điều kiện để xem xét nâng lương, thăng

chức (hàng năm công ty có hai đợt đánh giá nhân viên với các mức điểm đánh giá từ 0 đến 3

điểm). Đối với các trường hợp sai phạm, TMV không khuyến khích các hình thức phạt hay kỷ

luật nhân viên của mình. Lãnh đạo TMV không đánh giá các lỗi lầm của nhân viên khi họ gây

ra lỗi trong khi vẫn làm đúng chức năng nhiệm vụ của mình, người quản lý sẽ là người chịu trách

nhiệm cùng nhân viên đưa ra các giải pháp thúc đẩy nhân viên của mình để lần sau không xảy

ra các vấn đề tương tự [T2].

VPIC1 có các quy định khen thưởng cho hoạt động Kaizen rất rõ ràng theo các cấp độ từ

nhỏ đến lớn. Các kết quả đóng góp từ các dự án LEAN là một trong ba tiêu chí quan trọng được

phản ánh vào cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hàng năm của công ty [V2]. Ngoài ra, công ty cũng

không sử dung các chính sách ép buộc hay phạt nhân viên của mình mà theo đuổi chính sách

“người quản lý làm trước, lâu dần thì mọi người sẽ quen”. Tuy nhiên, công ty cũng có các chính

sách xử lý các vi phạm quy định áp dụng LEAN. Theo đó, chỉ khi nào cần thiết thì công ty mới

áp dụng các hình thức phạt cảnh cáo [V5].

-99-

Hộp 5.11: Chính sách khuyến khích LEAN của VPIC1

Khi được hỏi về chính sách khen thưởng động viên nhân viên trong việc thúc đẩy LEAN

của công ty, lãnh đạo VPIC1 cho biết:

Chính sách khen thưởng của công ty được ban cải tiến đề xuất quy định rõ ràng. Phần thưởng về vật chất và tinh thần là động lực quan trọng giúp mọi người suy nghĩ và đưa ra ý tưởng. Tuy nhiên, vẫn còn một số công nhân có thái độ không tích cực trong sản xuất, đặc biệt là trong các hoạt động nhóm cải tiến làm ảnh hưởng đến kết quả chung của cả nhóm. Những trường hợp này, khi cần thiết chúng tôi có thể thực hiện các quy định cảnh cáo, kỷ luật vì người lao động tại VPIC1 cứ phải có áp lực thì họ mới chịu làm [V1].

Trong giai đoạn đầu triển khai áp dụng, một số người quản lý cấp cao của công ty cũng tỏ rõ thái độ không hợp tác, khi đó nhóm gặp phải rất nhiều khó khăn. Sau vài dự án cải tiến thành công và mang lại hiệu quả rõ rệt thì những người quản lý này cũng dần thay đổi quan điểm và hiểu được lợi ích của LEAN.

(Nguồn: Phỏng vấn lãnh đạo VPIC1 về chính sách thúc đẩy LEAN)

LeGroup thúc đẩy LEAN thông qua các hình thức khen thưởng cho các ý tưởng, đề tài cải

tiến tốt với hai hình thức bằng tiền và biểu dương. Các thành tích cá nhân và tập thể trong nỗ lực

triển khai LEAN sẽ được ghi nhận vào các đánh giá năng lực và kết quả làm việc hàng năm làm

căn cứ đánh giá tăng lương, thăng cấp. Để thúc đẩy ý thức tự giác và văn hóa cải tiến của công

nhân thì công ty hướng đến các nỗ lực của người lãnh đạo và quản lý trong việc huấn luyện, đào

tạo và truyền cảm hứng thông qua thái độ tích cực, học hỏi không ngừng và luôn tin vào năng

lực của họ. Công ty hạn chế các biện pháp ép buộc hay kỷ luật người công nhân mà định hướng

và thay đổi dần dần tư tưởng của họ. LeGroup có thuận lợi là đội ngũ quản lý cấp trung rất hiểu

và cam kết với LEAN và có uy tín.

Hà Yến cũng thực hiện các chính sách khen thưởng động viên cho các cá nhân khi áp dụng

LEAN nhưng kết quả trái ngược với các tình huống khác. Các chính sách động viên đã được áp

dụng như thời gian dành cho đào tạo, cải tiến của người công nhân sẽ được tính công bằng với

số sản phẩm tương ứng với thời gian làm việc (công ty trả lương theo sản phẩm). Ngoài ra, công

ty cũng có các khoản thưởng dành riêng cho việc thúc đẩy LEAN. Tuy nhiên, các chính sách này

không mang lại hiệu quả và không tác động tới người công nhân của Hà Yến [H1]. Mặc dù vậy,

việc khen thưởng hay kỷ luật của công ty khó thực hiện vì người công nhân không có được sự

gắn bó và cam kết làm việc lâu dài. Chính vì vậy mà khi kỷ luật người lao động, họ sẵn sàng

nghỉ việc. Như vậy, việc áp dụng các biện pháp để thay đổi người công nhân tại Hà Yến rất khó

khăn. Từ tình huống của Hà Yến, chỉ tiêu nữa cần được bổ sung để có thể thay đổi hành vi người

lao động là “Mức độ đảm bảo nghề nghiệp lâu dài cho người lao động”.

-100-

Hộp 5.12: Phỏng vấn lao động của Hà Yến về chính sách khen thưởng kỷ luật

Tác giả: Các chính sách khen thưởng, động viên của DN đối với anh chị có phù hợp

không? Với chính sách này, anh có cảm thấy có động lực để đề xuất các ý tưởng không?

H5: Đi làm ăn tiền theo sản lượng, làm nhiều ăn nhiều chứ khen thưởng không liên quan

gì đến bọn tôi.

Tác giả: Nhưng làm việc mà được khen thưởng cũng tốt lại còn được tiền nữa. H5: Được bao nhiêu, lại còn phải viết báo cáo này nọ. Mất thời gian lắm. Tác giả: Thế công ty không phạt anh nếu không chấp hành à? H5: Cũng có, nhưng bọn tôi lao động phổ thông. Thích thì làm không thì lại kiếm việc

khác thôi.

Tác giả: Không có áp lực gì? H5: Không.

(Nguồn: Tác giả trích dẫn từ cuộc phỏng vấn nhân viên Hà Yến)

Tiếp tục, Fomeco đã xây dựng được quy trình thực hiện Kaizen trong nội bộ. Dựa trên hiệu

quả của từng ý tưởng và khả năng nhân rộng đến các bộ phận khác, công ty có những gói thưởng

phù hợp để khuyến khích nhân viên thực hiện Kaizen. Việc đánh giá ý tưởng tập trung vào việc

cán bộ nhân viên đề xuất tốt để cải thiện môi trường làm việc hiện tại, giảm thiểu lãng phí, cải

thiện hiệu suất vận hành máy móc thiết bị. Quy chế khen thưởng của Fomeco được xây dựng

dựa trên các phiếu đề xuất cải tiến được tổng hợp bởi ban thư ký Kaizen tổng hợp đánh giá. Với

mức khen thưởng từ 100.000vnđ đến 2.000.000vnđ tùy thuộc vào hiệu quả từng Kaizen. Một vài

cá nhân có đóng góp lớn cho công ty từ Kaizen-5S cũng một tiêu chí đánh giá “Chiến sĩ thi đua”

hàng năm [P4]. Ngoài các hình thức khen thưởng bằng tiền và vật chất thì Fomeco cũng đánh

giá kết quả triển khai Kaizen và các ý tưởng Kaizen phản ánh vào bản đánh giá nhân viên giữa

năm và cuối năm. Kết quả này được sử dụng để làm căn cứ xét tăng lương, thăng chức, tuy nhiên

không quá đặt nặng tiêu chí này [P3].

Hình 5.12: Quy trình đánh giá, khen thưởng Kaizen tại Fomeco

(Nguồn: Tác giả thu thập và tổng hợp từ Fomeco) -101-

Tuy nhiên, trong suốt quá trình triển khai Kaizen – 5S tại công ty, Fomeco đã gặp rất nhiều

khó khăn thách thức. Một vấn đề nghiêm trọng đó chính là thái độ không hợp tác của người công

nhân. Nguyên nhân chính xuất phát từ cách làm trả lương theo khoán sản phẩm nên người lao

động chỉ tập trung vào các hoạt động sản xuất với mục đích tạo ra nhiều sản phẩm nhất để có thu

nhập cao hơn mà ít quan tâm đến các hoạt động mà quản lý triển khai. Đứng trước thực trạng

này, Fomeco cùng với ban Kaizen – 5S quyết định triển khai quy định xử phạt đối với những

hành vi chống đối với chính sách và nỗ lực chuyển đổi sang sản xuất LEAN nhằm mục đích răn

đe và tạo thói quen và ý thức cho người công nhân. Mặc dù triết lý của LEAN thường hướng tới

người lao động và khuyến khích người lao động tự giác tư duy nhưng Fomeco vẫn cần áp dụng

một số biện pháp hành chính để kiểm soát hành vi và tạo thói quen cho công nhân [P2].

Disoco xây dựng một chính sách thúc đẩy hoạt động sáng kiến cải tiến bằng tiền và bằng

tinh thần cho tập thể. Cụ thể, mỗi tập thể thực hiện tốt các ý tưởng đề xuất và được ban Kaizen

đánh giá đạt tiêu chí sẽ được thưởng từ 200.000vnđ đến 10.000.00vnđ. Công ty hạn chế các hình

thức khen thưởng cá nhân. Ngoài ra, Disoco cũng thực hiện đánh giá “chiến sĩ thi đua”, “lao

động giỏi”. Việc Disoco trao thưởng cho tập thể là một hình thức thúc đẩy và đề cao tinh thần

làm việc nhóm nhưng các thành viên trong nhóm đều được nhận các kết quả đánh giá như nhau

sẽ làm giảm động lực tư duy, sáng tạo của những người có nỗ lực trong khi càng làm cho những

cá nhân không có nhiều đóng góp ngày càng lười hơn. Kết quả phỏng vấn cá nhân cũng chỉ ra

rằng Disoco không đánh giá các nỗ lực cá nhân trong các đóng góp ý tưởng và áp dụng Kaizen

vào các cơ hội thăng tiến. Ngoài ra, do chính sách khen thưởng động viên chủ yếu là đánh giá

tập thể nên việc đánh giá cá nhân “tốt” hay “không tốt” là không thực hiện được. Đây là lý do

công ty chưa thực hiện được việc thay đổi và thúc đẩy nhân viên của mình tự giác trong các hoạt

động triển khai Kaizen-5S.

Tóm lại, trong số bốn chỉ tiêu đánh giá thì các hình thức phạt, kỷ luật đang được biểu hiện

trái ngược tại các doanh nghiệp thành công và không thành công. Trong khi TMV, VPIC1,

LeGroup không khuyến khích chính sách xử phạt những lỗi vô ý nhưng lại phạt rất nghiêm

những hành cộng cố tình thì Fomeco lại đưa ra chính sách xử phạt rất nghiêm và dài hạn. Cả bốn

doanh nghiệp đều đạt được những thành công nhất định. Trong khi đó, tất cả các biện pháp thúc

đẩy thông qua khen thưởng động viên và kỷ luật đều không có kết quả tại Hà Yến. Các biểu hiện

kết quả nghiên cứu từ bốn chỉ tiêu đánh giá và được tổng hợp như trong bảng 5.10.

-102-

Bảng 5.10: Tổng kết các biểu hiện của các chính sách thúc đẩy LEAN

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Có tôn vinh nhưng không thành công.

DN tôn vinh các cá nhân suất sắc

Có tôn vinh dẫn đến LEAN thành công.

Có tôn vinh dẫn đến LEAN thành công.

Có tôn vinh dẫn đến LEAN thành công.

Có tôn vinh (một vài cá nhân) nhưng thành công.

Có trao thưởng dẫn đến LEAN thành công.

Có trao thưởng dẫn đến LEAN thành công.

Có trao thưởng dẫn đến LEAN thành công.

Có trao thưởng dẫn đến LEAN thành công.

Có trao thưởng nhưng không thành công.

DN trao thưởng bằng tiền cho các đóng góp

Không phản ánh nhưng thành công.

Có phản ánh dẫn đến LEAN thành công.

Có phản ánh dẫn đến LEAN thành công.

Có phản ánh dẫn đến LEAN thành công.

Không phản ánh dẫn đến không thành công.

DN phản ánh đóng góp vào cơ hội nghề nghiệp

Không có căn cứ để xử phạt.

Không xử phạt nhưng thành công.

Hạn chế xử phạt nhưng thành công.

Hạn chế xử phạt nhưng thành công.

Không đảm bảo được chỉ tiêu nào vì đối tượng chịu tác động từ chính sách này là người lao động không được đảm bảo nghề nghiệp dài hạn tại công ty. Lao động phổ thông không được đóng bảo hiểm dài hạn.

Xử phạt nghiệm và đủ dài dẫn đến thành công.

DN xử phạt đúng với những hành vi sai phạm

Kết luận

3/4 chỉ tiêu có biểu hiện mạnh. 1/4 chỉ tiêu biểu hiện rất yếu.  THÀNH CÔNG

3/4 chỉ tiêu hiện biểu mạnh. 1/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG

3/4 chỉ tiêu hiện biểu mạnh. 1/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG

Không có chỉ nào tiêu được thể hiện.  KHÔNG THÀNH CÔNG

THÀNH

2/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu. 2/4 chỉ tiêu đều có biểu hiện rất yếu.  KHÔNG THÀNH CÔNG

1/4 chỉ tiêu biểu hiện rất mạnh. 2/4 chỉ tiêu biểu hiện trung bình. 1/4 chỉ tiêu biểu hiện rất yếu.  CÔNG

(Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp)

5.2.6. Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách để thúc đẩy LEAN

Kết quả nghiên cứu tại sáu doanh nghiệp cho thấy trong số bốn doanh nghiệp đã áp dụng

thành công và thành công bước đầu với LEAN thì chỉ có hai doanh nghiệp có thành lập nhóm

chuyên trách dành toàn thời gian để thúc đẩy các dự án, chương trình của LEAN là TMV và

LeGroup. VPIC1 không thành lập nhóm toàn thời gian mà việc thúc đẩy LEAN được kiêm nhiệm

bởi phòng quản lý chất lượng. Fomeco có ban Kaizen-5S nhưng không dành toàn thời gian cho

các hoạt động thúc đẩy LEAN. Trong khi đó, hai doanh nghiệp áp dụng LEAN không thành công

cũng không thành lập nhóm chuyên trách. Những biểu hiện từ quá trình nghiên cứu cho thấy

“Nhóm chuyên trách toàn thời gian” là không bắt buộc nhưng để thành công thì ít nhất doanh

nghiệp cần phải có một nhóm thúc đẩy kiêm nhiệm.

TMV hiện tại có phòng chuyên trách thúc đẩy TPS gồm các thành viên chủ chốt được đào

tạo và có nhiều kinh nghiệm. Trong quá khứ TMV đã từng giải thể phòng TPS đưa về các xưởng

nhưng đến năm 2015 công ty lại phải thành lập lại nhóm chuyên trách này vì các kết quả của

-103-

hoạt động TPS giảm sút. Hiện tại, chức năng nhiệm vụ của nhóm TPS của TMV được thể hiện

như hình 5.13. Các biểu hiện này cũng được làm rõ trong minh họa hộp 5.13 về việc thành lập

nhóm TPS tại TMV.

Hình 5.13: Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ nhóm TPS của Toyota

(Nguồn: Công ty ô tô Toyota Việt Nam)

Hộp 5.13: Việc thành lập nhóm TPS tại TMV

Năm 2015 Toyota Việt Nam bắt đầu thành lập lại nhóm TPS với nhiệm vụ chính là xây dựng kế hoạch và thúc đẩy hoạt động TPS trên phạm vi toàn bộ nhà máy. Các thành viên trong nhóm TPS bao gồm các đội trưởng và phó phòng có nhiều kinh nghiệm, kiến thức về TPS, có các chứng chỉ về TPS được cấp bởi TMAP-EM. Công việc hàng ngày của các thành viên trong nhóm là xây dựng và hỗ trợ các phân xưởng triển khai các hoạt động của TPS đồng thời có nhiệm vụ đào tạo TPS cho toàn bộ thành viên trong nhà máy. Nhiệm vụ của nhóm TPS trong năm 2015 và 2016 là hỗ trợ các xưởng xây dựng công việc tiêu chuẩn, áp dụng Kanban, thiết lập các bảng quản lý sản xuất, đào tạo và đánh giá kết quả TPS [T1].

“Trước đây TMV cũng đã từng có nhóm TPS chuyên trách với nhiệm vụ thúc đẩy hoạt động TPS nhưng sau đó, khi giám đốc sản xuất mới về thì nhóm này được tách ra và phân về các xưởng”. Kết quả là các xưởng chỉ còn sử dụng hai loại bảng công việc tiêu chuẩn là bảng danh sách công việc (Joblist) và bảng Yamazumi (trước đây TMV triển khai đầy đủ năm loại bảng công việc tiêu chuẩn của TPS) [T3]. Đến năm 2015, giám đốc sản xuất nhận thấy hoạt động TPS tại các phân xưởng không được chú trọng khi nhiều công cụ của TPS không được các bộ phận quan tâm vì hầu hết các nguồn lực tập trung cho sản xuất. Do đó, nhóm TPS lại được thành lập trở lại để khôi phục lại các hoạt động TPS như trước kia. Các thành viên trong nhóm là những người có chứng chỉ “TPS trainer” đồng thời là người có kinh nghiệm thực hành, có uy tín đối với người công nhân.

(Nguồn: Tác giả tóm tắt lại quá trình tái thành lập nhóm TPS tại TMV)

-104-

VPIC1 từ năm 2014 đã thành lập một ban liên tục cải tiến kiêm nhiệm. Ban này bao gồm

các thành viên chủ chốt đãm tham gia vào dự án LEAN năm 2008. Ban cải tiến có nhiệm vụ lập

các kế hoạch, thúc đẩy và đánh giá hoạt động triển khai cải tiến, QCC và các dự án khác [V3].

Ban cải tiến có nhiệm vụ hàng tháng tổ chức và cùng ban lãnh đạo tham gia các buổi báo cáo,

đánh giá các nhóm LEAN trong toàn nhà máy [V5]. Ban cải tiến thiết lập các mục tiêu về số

lượng các dự án LEAN hàng năm và các chỉ tiêu về sản xuất, chất lượng, an toàn, môi trường

[V5]. Tuy nhiên, các thành viên trong ban cải tiến chưa được phân định chức năng nhiệm vụ rõ

ràng, các công việc đều do thư ký ban [V5] đảm nhiệm lên kế hoạch hàng năm.

LeGroup cũng đã thành lập một bộ phận riêng biệt có nhiệm vụ xây dựng các chính sách,

chương trình triển khai LEAN hàng năm đến các phòng ban, phân xưởng trong toàn công ty.

Trước đây công ty không có bộ phận chuyên trách trong việc thúc đẩy LEAN nên các hoạt động

thường diễn ra tự phát, không được đánh giá, tổng hợp và theo dõi tiến độ cũng như kết quả nên

những kết quả thường không được chia sẻ và đánh giá kịp thời. Lãnh đạo mặc dù rất quan tâm

nhưng không phải lúc nào cũng có thời gian để yêu cầu từng bộ phận triển khai LEAN và theo

dõi tình hình được [L3]. Do đó, công ty quyết định thành lập một phòng ban riêng để thúc đẩy

LEAN tới toàn bộ công ty. Một số thành viên có kinh nghiệm và được đào tạo LEAN từ các dự

án tư vấn, đào tạo thực tế trước đây tại công ty sẽ có nhiệm vụ thúc đẩy LEAN tại đơn vị này.

Bên cạnh kế hoạch đào tạo năm cho toàn bộ công ty thì hàng tháng nhân viên nhóm chuyên trách

đánh giá các kết quả triển khai LEAN đựa trên các tiêu chí về số lượng, hiệu quả của các ý tưởng,

đề tài mà xây dựng kế hoạch đào tạo, thực hành hoặc tư vấn để hỗ trợ cho các đơn vị. Kết quả là

số đề tài cải tiến toàn công ty tăng từ 68 đề tài trong năm 2012 lên 816 đề tài trong nửa đầu năm

2016 [L3, L5].

Hà Yến không thành lập một nhóm hay cá nhân chuyên trách thúc đẩy LEAN mà cử quản

lý kiêm nhiệm vì không có các nguồn lực để dành cho một nhóm chuyên phụ trách LEAN như

các doanh nghiệp lớn được. Tuy nhiên, vì chức năng nhiệm vụ chính của người phụ trách LEAN

vẫn là hoạt động sản xuất nên quá trình triển khai áp dụng LEAN tại đơn vị không được kiểm

soát. Các buổi họp dự án LEAN với tư vấn không đạt được các bước tiến vì công việc của buổi

họp trước đó không được thực hiện [H4, H5]. Nhóm cán bộ quản lý của Hà Yến phụ trách hợp

tác với nhóm tư vấn nhưng công việc chính vẫn là giải quyết các công việc hàng ngày của sản

xuất để đảm bảo có sản phẩm giao cho bộ phận kinh doanh để giao hàng cho khách hàng. Do đó,

các công việc của dự án LEAN hầu như không được thúc đẩy. Bên cạnh đó, do công ty trả lương

theo sản phẩm nên các yêu cầu thực hiện cải tiến hầu như không nhận được sự hợp tác của những

người công nhân. Đây là một trong những lý do khiến LEAN chưa triển khai được thành công

tại Hà Yến.

-105-

Khi bắt đầu triển khai Kaizen – 5S, Fomeco đã thành lập ban Kaizen – 5S kiêm nhiệm

(không chuyên trách) với những người có nhiều kinh nghiệm, được hỗ trợ đào tạo, huấn luyện

bởi các chuyên gia và đến từ các bộ phận khác nhau trong toàn công ty. Nhiệm vụ chính của

nhóm là xây dựng các kế hoạch hoạt động hàng năm, hàng tháng để thúc đẩy hoạt động Kaizen.

Ban 5S có trách nhiệm chỉ đạo việc áp dụng, duy trì và cải tiến hiện trường. Tất cả các thành

viên trong ban, tiểu ban 5S có trách nhiệm thực hiện các công việc liên quan đến hệ thống quản

lý 5S theo sự phân công chỉ đạo của trưởng ban công ty. Ngoài ra, ban kiểm tra 5S hiện trường

còn có nhiệm vụ đánh giá và đưa ra các ý kiến nhằm cải tiến hoạt động cho hệ thống 5S của mỗi

phân xưởng và toàn công ty [P3].

Hình 5.14: Sơ đồ tổ chức ban Kaizen-5S tại Fomeco

(Nguồn: Fomeco)

Disoco hiện nay cũng thành lập ban Kaizen-5S kiêm nhiệm với trưởng ban là phó giám

đốc công ty. Các thành viên trong ban Kaizen-5S gồm trưởng phòng quản lý chất lượng và trưởng

phòng kỹ thuật. Ngoài ra, có một thư ký chuyên trách. Chức năng nhiệm vụ của ban Kaizen-5S

là tổng hợp đánh giá các kết quả sáng kiến cải tiến từ các đơn vị đưa lên, không có nhiệm vụ

thúc đẩy hay trao đổi hoạt động LEAN với các đơn vị sản xuất. Kết quả phỏng vấn cá nhân cũng

thể hiện rằng ban Kaizen-5S không có hoạt động trao đổi, hỗ trợ nào cho các nhóm về định

hướng triển hay hỗ trợ kỹ thuật của LEAN. Các kết quả phỏng vấn và quan sát của tác giả liên

quan đến các chỉ tiêu biểu hiện về vai trò của nhóm chuyên trách được mã hóa và tóm tắt trong

bảng 5.11 và được xác nhận là một nhân tố thành công. Kết quả cũng cho thấy mặc dù không

thành lập một nhóm toàn thời gian doanh nghiệp vẫn có một số kết quả nhưng nếu không có

nhóm thúc đẩy thì sẽ không thành công.

-106-

Bảng 5.11: Các biểu hiện của việc thành lập nhóm chuyên trách đến việc áp dụng LEAN

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Có nhóm chuyên trách

Có nhưng không chuyên trách nhưng thành công.

Có nhóm chuyên trách nhưng thành công.

Không có nhóm chuyên trách nhưng thành công.

Có nhóm chuyên trách dẫn đến LEAN thành công.

Không có nhóm chuyên trách dẫn đến LEAN không thành công.

Không có nhóm chuyên trách dẫn đến LEAN không thành công.

Có chức năng nhiệm vụ rõ ràng

Không có chức năng nhiệm vụ rõ ràng nhưng thành công.

Có chức năng nhiệm vụ rõ ràng dẫn đến LEAN thành công.

Có chức năng nhiệm vụ rõ ràng dẫn đến LEAN thành công.

Có chức năng nhiệm vụ rõ ràng dẫn đến LEAN thành công.

Có mục tiêu hoạt động rõ ràng nên thành công.

Có mục tiêu hoạt động rõ ràng nên thành công.

Có mục tiêu hoạt động rõ ràng nên thành công.

Có mục tiêu hoạt động rõ ràng nên thành công.

Có mục tiêu hoạt động rõ ràng

Có kinh nghiệm, uy tín nên LEAN thành công.

Có kinh nghiệm, uy tín nên LEAN thành công.

Có kinh nghiệm, uy tín nên LEAN thành công.

Có kinh nghiệm, uy tín nên LEAN thành công.

Là những người có nhiều kinh nghiệm

Kết luận

Cả 4/4 chỉ tiêu có biểu hiện mạnh.  THÀNH CÔNG

Không có chỉ tiêu nào được thể hiện.  KHÔNG THÀNH CÔNG

Cả 4/4 chỉ tiêu biểu hiện mạnh.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Cả 4/4 chỉ tiêu biểu hiện trung bình nhưng  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Không có chỉ tiêu nào được thể hiện.  KHÔNG THÀNH CÔNG

3/4 chỉ tiêu biểu hiện trung bình. 1/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

(Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp)

5.2.7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN

Kết quả nghiên cứu về vai trò tham gia của hệ thống các nhà cung cấp góp phần vào thành

công khi áp dụng LEAN cho thấy sự khác biệt so với các nghiên cứu trước. Mặc dù có 4 trong 6

doanh nghiệp đạt được thành công khi áp dụng LEAN nhưng chỉ có duy nhất tại tình huống của

TMV là nhận được sự hỗ trợ đầy đủ từ hệ thống các nhà cung cấp. Kết quả này cũng lý giải tại

sao TMV đạt được thành công với LEAN ở cấp độ cao hơn hẳn so với các tình huống thành công

còn lại. Trong khi đó, hai tình huống áp dụng LEAN không thành công cũng không nhận được

sự hỗ trợ cần thiết từ hệ thống nhà cung cấp. Ngoài hệ thống nhà cung cấp nước ngoài (chủ yếu

từ cùng hệ thống với tập đoàn mẹ) thì TMV hiện tại có 18 nhà cung cấp nội địa cung cấp các

linh kiện lắp ráp ô tô. Hệ thống nhà cung cấp nội địa này có cam kết rất mạnh mẽ để hỗ trợ cho

công ty thực hiện sản xuất J.I.T với các đơn hàng nhỏ hơn, tần suất lớn hơn. Bảng 5.12 thể hiện

tần suất cấp hàng của hệ thống các nhà cung cấp nội địa hiện tại của TMV để minh họa cho

những nỗ lực tham gia và hỗ trợ tối đa cho công ty thực hiện J.I.T.

-107-

Bảng 5.12: Tần suất cung cấp hàng hóa của các nhà cung cấp nội địa của TMV

(Nguồn: Tác giả thu thập và tổng hợp từ dữ liệu thứ cấp thu thập được)

Ngược lại với TMV, hệ thống nhà cung cấp trong các tình huống còn lại không có sự hỗ

trợ đầy đủ đến quá trình triển khai áp dụng LEAN. VPIC1 là một nhà sản xuất lớn nhưng chỉ

một số nhà cung cấp nội địa có cam kết hỗ trợ cấp hàng J.I.T bằng việc tăng tần suất và giảm số

lượng mỗi lần trong khi công ty đều phải đặt hàng số lượng lớn với hầu hết các nhà cung cấp

nước ngoài vì chu kỳ đặt hàng lớn và chi phí vận chuyển lớn. Tuy nhiên, VPIC1 cũng có một hệ

thống nhà cung cấp có năng lực rất tốt và cam kết hợp tác dài hạn.

Hà Yến là nhà sản xuất nhỏ, sản lượng thấp nhưng hầu như 100% nguyên vật liệu đều phải

nhập khẩu nước ngoài. Thông thường mỗi lần đặt hàng vật tư inox của Hà Yến phụ thuộc vào

từng lô hàng đã được định sẵn của nhà cung cấp. Ví dụ: Trong một đơn hàng Chậu rửa xuất khẩu

đi Nhật Bản tháng 5/2015 cần 60 tấm inox 201, 40 tấm 304 nhưng khi đặt hàng thì số lượng thấp

nhất có thể mua từ nhà cung cấp là mỗi loại 120 tấm. Khó khăn này của Hà Yến cũng là khó

khăn chung của các DNNVV của Việt Nam khi không có đủ tiếng nói với các nhà cung cấp và

thường phải phụ thuộc vào cỡ lô quy định của nhà cung cấp đưa ra. Các tình huống còn lại trong

nghiên cứu cũng gặp phải khó khăn trong việc đàm phán để có được sự hỗ trợ từ hệ thống nhà

cung cấp vào quá trình áp dụng LEAN.

Lợi thế để TMV có được sự hỗ trợ tối đa từ hệ thống nhà cung cấp nên đã áp dụng được

triệt để LEAN và đạt được sự thành công ở cấp độ cao là uy tín doanh nghiệp cũng như thương

hiệu công ty mà hầu hết các doanh nghiệp của Việt Nam không có được. Trong khi đó, các tình

huống còn lại mặc dù đã đạt được thành công (VPIC1, LeGroup, Fomeco) nhưng mới là những

thành công bước đầu và những thành công này đến từ các hoạt động nội bộ sản xuất chứ chưa -108-

tạo thành một chuỗi liên kết liên tục. Mặc dù vậy, sự cam kết của hệ thống nhà cung cấp là điều

bắt buộc các doanh nghiệp cần tiến tới nếu muốn đạt được LEAN ở cấp độ cao. Sự cam kết này

có thể chưa khả thi trong giai đoạn hiện tại của các doanh nghiệp Việt Nam nhưng khi doanh

nghiệp phát triển và gây dựng được nền tảng sản xuất tốt thì cần phải phát triển hoạt động LEAN

ra cả chuỗi sản xuất bên trong và bên ngoài. Đây cũng là kết quả nghiên cứu cho thấy đặc điểm

Việt Nam ảnh hưởng đến mức độ thành công khi áp dụng LEAN. Bảng 5.13 tổng hợp lại các

biểu hiện của nhân tố này được mã hóa từ kết quả nghiên cứu.

Bảng 5.13: Các biểu hiện sự tham gia của nhà cung cấp tác động đến việc áp dụng LEAN

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Có năng lực tốt và cam kết dài hạn thì LEAN thành công.

NCC có năng lực tốt và cam kết lâu dài

Có năng lực tốt và cam kết dài hạn thì LEAN thành công.

Không có năng lực tốt và cam kết dài hạn nhưng thành công.

Không có năng lực tốt và cam kết dài hạn nên không thành công.

Không có năng lực tốt và cam kết dài hạn nhưng thành công.

Không có năng lực tốt và cam kết dài hạn nên không thành công.

Sẵn sàng thay đổi thì LEAN thành công.

Không sẵn sàng thay đổi nên chưa thực hiện J.I.T được.

Không sẵn sàng thay đổi nên không thành công.

Không sẵn sàng thay đổi nên chưa thực hiện J.I.T được.

Không sẵn sàng thay đổi nên không thành công.

Không sẵn sàng thay đổi nên chưa thực hiện J.I.T được.

NCC sẵn sàng hỗ trợ những thay đổi khi áp dụng LEAN

NCC sẵn sàng cấp hàng đúng thời điểm

Luôn cấp hàng đúng thời điểm nên LEAN thành công.

Không cấp hàng đúng thời điểm nên chưa thực hiện J.I.T được.

Không cấp hàng đúng thời điểm nên không thành công.

Không cấp hàng đúng thời điểm nên chưa thực hiện J.I.T được.

Không cấp hàng đúng thời điểm nên không thành công.

Không cấp hàng đúng thời điểm nên chưa thực hiện J.I.T được.

Luôn phản ánh kịp thời nên thành công

Không phản ánh kịp thời nên thành công cấp độ thấp.

Không phản ánh kịp thời nên không thành công.

Không phản ánh kịp thời nên thành công cấp độ thấp

Không phản ánh kịp thời nên không thành công.

Không phản ánh kịp thời nên thành công cấp độ thấp

NCC phản ánh những phản hồi vào sản phẩm của mình

Kết luận

Cả 4/4 chỉ tiêu có biểu hiện mạnh.  THÀNH CÔNG

Cả 4/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Cả 4/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Không có chỉ tiêu nào được thể hiện.  KHÔNG THÀNH CÔNG

Không có chỉ tiêu nào được thể hiện.  KHÔNG THÀNH CÔNG

1/4 chỉ tiêu biểu hiện trung bình. 3/4 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

(Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp)

-109-

5.2.8. Khách hàng cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN

Kết quả nghiên cứu về sự cam kết hỗ trợ của khách hàng trong quá trình áp dụng LEAN tại

các tình huống nghiên cứu cho kết quả tương tự kết quả với đối tượng nhà cung cấp. TMV có được

sự cam kết và hỗ trợ tối đa từ các khách hàng (đại lý ô tô trong nước) và luôn cam kết đặt hàng và

không thay đổi số lượng trước hai tháng. Bảng 5.14 trình bày thời điểm và các cam kết của khách

hàng đối với các đơn hàng với TMV.

Bảng 5.14: Thời điểm cam kết đặt hàng của khách hàng đến công ty Toyota

(Nguồn: Tác giả thu thập và tổng hợp từ TMV)

VPIC1 cũng nhận được sự hỗ trợ áp dụng và phát triển LEAN từ khách hàng của mình từ

năm 2008 trong chương trình phát triển nhà cung cấp của Toyota. Trong khi đó, bốn tình huống

còn lại hầu như không nhận được sự hỗ trợ nào từ khách hàng mà luôn bị khách hàng đặt áp lực

phải cấp hàng đúng thời điểm.

Kết quả chi ra rằng, ngoài TMV nhận được sự tham gia và hỗ trợ tối đa từ khách hàng thì

tất cả các tình huống còn lại không nhận được sự hỗ trợ của khách hàng đối với các thay đổi liên

quan đến áp dụng LEAN. Đây là một trong hai nguyên nhân trực tiếp (sự tham từ bên ngoài DN)

dẫn đến việc kết quả áp dụng LEAN tại VPIC1, LeGroup và Fomeco chưa đạt được tầm như

TMV vì một số công cụ đảm bảo sản xuất J.I.T không thực hiện được.

Hà Yến và Disoco cũng không nhận được sự hỗ trợ từ bên ngoài nhưng cũng không đạt

được thành công nào khi áp dụng LEAN vì hai doanh nghiệp này không đảm bảo được hầu hết

các nhân tố thành công khác. Từ kết quả nghiên cứu này có thể thấy, mặc dù không có sự hỗ trợ

từ các khách hàng thì doanh nghiệp vẫn có thể áp dụng LEAN thành công được.

Tuy nhiên, để đạt được thành công cấp độ cao với J.I.T thì doanh nghiệp buộc phải có sự

hợp tác chặt chẽ và nhận được sự cam kết mạnh mẽ từ các khách hàng của mình. Bảng 5.15 tổng

hợp lại các biểu hiện của sự cam kết của khách hàng tác động đến kết quả áp dụng LEAN. Chính

vì vậy, sự tham gia của cả chuỗi cung cấp (bao gồm nhà cung cấp và khách hàng) là yếu tố bắt

buộc nếu doanh nghiệp muốn đạt được thành công LEAN và duy trì ở cấp độ cao.

-110-

Bảng 5.15: Các biểu hiện sự tham gia của khách hàng tác động đến việc áp dụng LEAN

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

Có cam kết mạnh mẽ nên LEAN thành công.

Có một số KH có cam kết nhưng không thành công.

KH cam kết với những đơn hàng đã đặt

Chỉ một số KH có cam kết nhưng vẫn thành công.

Chỉ một số KH có cam kết nhưng vẫn thành công.

Có một số KH có cam kết nhưng không thành công.

Chỉ một số KH có cam kết nhưng vẫn thành công.

Một số KH chính có chia sẻ nhưng vẫn thành công.

Một số KH chính có chia sẻ nhưng vẫn thành công.

KH không có chia sẻ nên không thành công.

Một số KH chính có chia sẻ nhưng vẫn thành công.

KH không có chia sẻ nên không thành công.

KH chia sẻ các thông tin đầy đủ và kịp thời

Luôn chia sẻ đầy đủ và kịp thời nên LEAN thành công.

KH không hỗ trợ cho DN nhưng vẫn thành công.

KH không hỗ trợ cho DN nên không thành công.

KH không hỗ trợ cho DN nhưng vẫn thành công.

KH không hỗ trợ cho DN nên không thành công.

KH hỗ trợ tối đa cho DN nên LEAN thành công.

KH tư vấn, hỗ trợ cho DN nên LEAN thành công.

KH hỗ trợ DN trong quá trình áp dụng LEAN

Kết luận

Không có chỉ tiêu nào được thể hiện.  KHÔNG THÀNH CÔNG

3/3 chỉ tiêu biểu hiện trung bình.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Cả 3/3 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Cả 3/3 chỉ tiêu biểu hiện yếu.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Cả 3/3 chỉ tiêu có biểu hiện mạnh.  THÀNH CÔNG

Không có chỉ tiêu nào được thể hiện.  KHÔNG THÀNH CÔNG

(Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp)

5.2.9. Doanh nghiệp áp dụng LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa

Trong quá trình quan sát và phỏng vấn cá nhân, tác giả nhận thấy rằng ngoài TMV có các

quy trình áp dụng TPS được chuẩn hóa từ tập đoàn Toyota và được nhân rộng tại TMV thì các

doanh nghiệp thành công khác đều có cách làm riêng biệt. Hầu hết các cá nhân trước khi kết thúc

buổi phỏng vấn đều nhấn mạnh rằng “không áp dụng máy móc theo các kỹ thuật của LEAN

được mà phải làm linh hoạt và đơn giản hóa đi cho phù hợp với điều kiện và năng lực doanh

nghiệp”. Nhận định này cũng được xác nhận từ quá trình tham gia các dự án LEAN và quan sát

của tác giả. Ngay cả TMV cũng luôn có những điều chỉnh khi nhân rộng các chương trình TPS

tại nhà máy. TMV là một trong những nhà máy có công suất thấp, không có tự động hóa (Công

ty hiện chỉ có duy nhất 1 máy dập 1.200 tấn, không có robot). Takt time sản xuất của công ty lớn

hơn nhiều so với các nhà máy khác (Takt time tại TMV là hơn 10 phút trong khi các nhà máy

khác có Takt time chỉ dưới 3 phút). Do đó, TMV không thể áp dụng được tất cả những hoạt động

TPS như tiêu chí của tập đoàn (TMC), một số hướng dẫn triển khai về TMV cũng được thay đổi,

đơn giản hóa để phù hợp với mô hình sản xuất chủ yếu dựa vào con người. Mặc dù vậy, các kỹ

thuật, trình tự triển khai và công việc triển khai của công ty đều được thực hiện giống như các

công ty thành viên khác với một cách thức như nhau và được đánh giá giống nhau.

-111-

Cả VPIC1 và LeGroup đều lựa chọn cách làm đơn giản hóa các thủ tục, quy trình “chuẩn”

(theo P.D.C.A) đã được đào tạo bởi các chuyên gia tư vấn từ Toyota. VPIC1 không quá đặt nặng

việc áp dụng các kỹ thuật của LEAN một cách bài bản trong các dự án thời điểm ban đầu để tạo

dựng thói quen để đảm bảo mục tiêu thời gian và lợi ích đề ra. LeGroup lựa chọn triển khai chủ

yếu 5S và Kaizen tại một số phân xưởng nhỏ trước tiên, sau đó nhân rộng mô hình ra toàn nhà

máy. Giai đoạn tiếp theo công ty lựa chọn cách làm kết hợp giữa cải tiến hiện trạng với đầu tư

mạnh mẽ về công nghệ để nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm sức lao động của con người và thay

thế máy móc thiết bị cũ để ổn định quá trình sản xuất. Cách làm này của LeGroup đòi hỏi nguồn

lực tài chính lớn nhưng mang lại sự thay đổi nhanh hơn. Các kết quả của cải tiến thông thường chỉ

mang lại sau thời gian dài với sự tăng lên dần dần. LeGroup kết hợp cả hai cách làm này là một

chiến lược áp dụng LEAN linh hoạt.

Hộp 5.14: Quá trình triển khai dự án thay đổi mặt bằng tại VPIC1

Trong dự án thay đổi mặt bằng sản xuất phân xưởng Hub triển khai năm 2013, sau khi các phương án thay đổi được báo cáo, chỉnh sửa và lựa chọn triển khai một cách rất kỹ lưỡng. Đến khi bắt đầu di chuyển vị trí các máy móc thiết bị thì sản lượng sản xuất bị thay đổi, kết quả là tính toán năng lực dây chuyền ban đầu không còn phù hợp nữa. Sau rất nhiều cuộc họp và thảo luận, giải pháp đưa ra là tăng thêm công đoạn và chấp nhận kéo dài dây chuyền. Ví dụ này cho thấy một thực tế là trong bất kỳ điều kiện nào, khi triển khai một thay đổi

đều có những phát sinh mà VPIC1 không lường trước được. Khi đó cần phải linh hoạt.

(Nguồn: Tác giả tóm tắt lại dự án Kaizen tại VPIC1)

Fomeco cũng lựa chọn cách thức triển khai áp dụng các kỹ thuật của LEAN một cách

linh hoạt để vừa rút ngắn thời gian chuyển đổi mô hình sản xuất vừa hạn chế được những rủi ro

khi thực hiện áp dụng những kỹ thuật đặc thù, khó của LEAN như Kanban, dòng chảy một sản

phẩm. Đầu tiên, Fomeco lựa chọn hai kỹ thuật chính dễ thực hiện và phù hợp với đặc điểm sản

xuất của nhà máy là Kaizen và 5S. Bên cạnh đó, công ty mời các chuyên gia về Kaizen của JICA

về hỗ trợ thực hiện và hướng dẫn lại cho đội ngũ quản lý của công ty thực hiện theo.

Trái ngược với những lựa chọn linh hoạt của các doanh nghiệp đã thành công một phần

khi áp dụng LEAN, Hà Yến lại áp dụng máy móc những gì được đào tạo và tư vấn. Từ quá trình

tham gia vào hai dự án LEAN, tác giả nhận thấy lãnh đạo của Hà Yến thường đòi hỏi các quy

trình, thủ tục áp dụng LEAN chặt chẽ theo từng bước (lãnh đạo của Hà Yến tham gia rất nhiều

các khóa đào tạo về triển khai LEAN). Mặc dù công ty cũng lựa chọn khu vực ưu tiên để triển

khai dự án LEAN nhưng quá trình triển khai dự án mất quá nhiều thời gian cho các nghiên cứu

lý thuyết và điều kiện áp dụng các công cụ của LEAN cũng như quy trình triển khai dự án.

Disoco không có biểu hiện nào thể hiện rằng doanh nghiệp có áp dụng các công cụ của LEAN

linh hoạt hay không linh hoạt, do đó không có khám phá mới.

-112-

Bảng 5.16: Các biểu hiện của việc triển khai linh hoạt hóa đến việc áp dụng LEAN

Chỉ tiêu

TMV

VPIC1

LeGroup

Hà Yến

Fomeco

Disoco

DN lựa chon khu vực ưu tiên khi triển khai áp dụng

Có đánh giá lựa chọn ưu tiên nên LEAN thành công.

Có đánh giá lựa chọn ưu tiên khu vực nên LEAN thành công.

Có đánh giá lựa chọn ưu tiên nên LEAN thành công.

Không có các biểu hiện gì từ quá trình phỏng vấn cá nhân.

Có đánh giá lựa chọn ưu tiên nhưng không thành công.

Có đánh giá lựa chọn ưu tiên nên LEAN thành công.

DN lựa chọn công cụ ưu tiên khi triển khai áp dụng

Không ưu tiên công cụ (theo mục tiêu) nhưng thành công.

Có đánh giá lựa chọn ưu tiên công cụ nên LEAN thành công.

Có đánh giá lựa chọn ưu tiên công cụ nên LEAN thành công.

Có đánh giá lựa chọn ưu tiên công cụ nên LEAN thành công.

Không lựa chọn ưu tiên công cụ (theo mục tiêu) nên không thành công.

Không có biểu hiện.

DN đơn giản hóa các quy trình, thủ tục theo lý thuyết

Có đơn giản hóa các thủ tục nên LEAN thành công.

Có đơn giản hóa các thủ tục nên LEAN thành công.

Có đơn giản hóa các thủ tục nên LEAN thành công.

Không đơn giản hóa các thủ tục nên không thành công.

Kết luận

Cả 3/3 chỉ tiêu có biểu hiện mạnh.  THÀNH CÔNG

Cả 3/3 chỉ tiêu biểu hiện trung bình.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Cả 3/3 chỉ tiêu biểu hiện trung bình.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

Cả 3/3 chỉ tiêu đều có biểu hiện mạnh (mặt tiêu cực)  KHÔNG THÀNH CÔNG

2/3 chỉ tiêu biểu hiện yếu. 1/3 chỉ tiêu không biểu hiện.  THÀNH CÔNG BƯỚC ĐẦU

(Nguồn: Tác giả khám phá thêm từ quá trình phỏng vấn và quan sát)

5.3. Đánh giá tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến kết quả áp dụng LEAN

tại các tình huống Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng kết quả triển khai LEAN tại sáu tình huống nghiên cứu

khác nhau có cấp độ thành công là khác nhau. Trong số các doanh nghiệp điển hình tham gia

nghiên cứu quá trình áp dụng LEAN thì TMV đạt được thành công cấp độ cao nhất và 3 doanh

nghiệp đạt được thành công ở giai đoạn khởi đầu là VPIC1, LeGroup và Fomeco. Trong khi đó,

Hà Yến và Disoco không đạt được thành công khi áp dụng LEAN. Kết quả nghiên cứu cho thấy

trong sáu doanh nghiệp tham gia vào các tình huống nghiên cứu với các đặc điểm văn hóa khác

nhau, có năng lực quản lý điều hành khác nhau, quy mô và điều kiện hạ tầng cơ sở khác nhau và

sự hỗ trợ của hệ thống nhà cung cấp, khách hàng khác nhau dẫn đến kết quả triển khai áp dụng

LEAN là khác nhau. Kết quả cũng chỉ ra rằng doanh nghiệp nào có các đặc điểm tương đồng với

triết lý và đặc thù của LEAN thì sẽ quá trình áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất gặp nhiều

thuận lợi và do đó thành công, trong khi doanh nghiệp có các đặc điểm không hỗ trợ cho LEAN

(văn hóa DN, điều kiện hạ tầng, ý thức người lao động) khi áp dụng LEAN có nguy cơ không

thành công (Tình huống công ty CP Hà Yến và công ty Disoco).

-113-

5.3.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Kết quả thu thập và phân tích dữ liệu cho thấy quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp có

ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN thành công tại doanh nghiệp. Sáu doanh nghiệp được

lựa chọn là các tình huống nghiên cứu điển hình có quy mô doanh nghiệp khác nhau, điều kiện

hạ tầng cơ sở khác nhau (như thể hiện trong mục 4.4.2 – lựa chọn tình huống nghiên cứu) thì có

cách thức áp dụng LEAN khác nhau đồng thời dẫn đến kết quả áp dụng LEAN không giống

nhau. Theo đó, doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng và điều kiện quy mô hiện đại thường có được kết

quả áp dụng LEAN khả quan hơn so với doanh nghiệp có điều kiện hạ tầng và quy mô hạn chế.

Thứ nhất, TMV là doanh nghiệp FDI quy mô lớn với hơn 1.800 lao động, sản lượng trên

50.000 xe/năm. Công ty cũng đầu tư mạnh mẽ và cung cấp các nguồn lực cho hoạt động thúc

đẩy hiệu quả sản xuất thông qua TPS. Theo chia sẻ của đại diện công ty, hàng năm, công ty dành

trên 50.000$ cho các khoản khen thưởng động viên cải tiến. Những hoạt động thúc đẩy TPS trở

nên thuận lợi hơn với những khoản kinh phí được cấp hàng năm với nền tảng cơ sở hạ tầng tốt,

đồng bộ [T2].

Thứ hai, VPIC1 là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài điển hình đầu tư sản xuất tại

Việt Nam với quy mô lớn và công nghệ sản xuất tiên tiến trong ngành cơ khí chính xác chưa

triển khai LEAN hay các chương trình cải tiến khác (Six sigma, TQM) khi bắt đầu thành lập tại

Việt Nam. VPIC1 lựa chọn cách thức triển khai LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa cho phù

hợp với điều kiện công ty. Mặc dù khi bắt đầu chuyển đổi sang LEAN, VPIC1 không ai có kinh

nghiệm về triển khai áp dung LEAN nhưng VPIC1 đã đạt được thành công bước đầu đáng ghi

nhận bước đầu. VPIC1 là công ty 100% vốn nước ngoài thành lập tại Việt Nam với quy mô lớn

nên hệ thống tổ chức quản lý của VPIC1 vận hành theo mô hình nhà máy của tập đoàn mẹ. Công

ty có vốn đầu tư 40 triệu $ cùng hệ thống máy móc thiết bị nhà xưởng hiện đại, năng lực tài chính

mạnh và cơ sợ hạ tầng xếp loại tốt trong môi trường công nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Nền

tảng tài chính dồi dào kết hợp với trình độ nhân sự cao tạo điều kiện thuận lợi cho các khoản đầu

tư tài chính cho các dự án LEAN khi cần thiết (mua sắm máy móc thiết bị mới, thay đổi nhà

xưởng, kinh phí đào tạo, tư vấn). Quy trình sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại là điều kiện tốt

giúp doanh nghiệp không mất quá nhiều thời gian để thay đổi, cải tiến hệ thống và tạo môi trường

làm việc thân thiện với người lao động giúp nuôi dưỡng tinh thần làm việc và cải tiến vì giá trị

chung của toàn công ty.

Thứ ba, LeGroup là doanh nghiệp ngoài nhà nước có quy mô 600 lao động với hệ thống

máy móc thiết bị hiện đại được đầu tư mới, công nghệ cao. Được đánh giá là nhà cung cấp tốt

nhất toàn diện của Piaggio trong năm 2010 và nhà cung cấp tốt nhất của Goshi Việt Nam năm

2013. LeGroup là nhà sản xuất, chế tạo có cơ sở hạ tầng tốt, năng lực tài chính ổn định. Đây là

điều kiện thuận lợi để công ty triển khai và triển khai thành công LEAN. Theo đại diện doanh -114-

nghiệp chia sẻ, hàng năm LeGroup dành một khoản tài chính lớn cho hoạt động thưởng ý tưởng

cải tiến tốt, hiệu quả. Ngoài ra, LeGroup xác định rõ chiến lược đầu tư mạnh mẽ để thay đổi

nhanh chóng hình ảnh và năng lực quản trị doanh nghiệp [L1].

Thứ tư, Công ty Hà Yến là điển hình của DNNVV Việt Nam áp dụng LEAN và không

thành công. Với quy mô nhà xưởng khoảng 5.000m2 cùng 50 lao động chủ yếu là lao động phổ

thông [H1] đã không đạt được những thay đổi và duy trì hoạt động qua thời gian. Quy mô còn

nhỏ, năng lực quản lý điều hành chưa cao, các kế hoạch sản xuất thay đổi liên tục để đáp ứng

yêu cầu của khách hàng, không có một hệ thống chuỗi cung cấp ổn định, thường xuyên phải

“đuổi theo” các kế hoạch sản xuất của nhiều khách hàng khác nhau với một nguồn lực hạn chế.

Do đó, các hoạt động LEAN của doanh nghiệp như Hà Yến gặp khó khăn nhiều hơn so với các

doanh nghiệp khác, không dành được các nguồn lực cần thiết cả về tài chính và nhân lực cho các

chương trình áp dụng LEAN.

Thứ năm, Fomeco và Disoco mặc dù là hai doanh nghiệp có quy mô hoạt động và điều

kiện hạ tầng cơ sở tương đối giống nhau (cùng gia công các linh kiện cơ khí và cùng thuộc

VEAM) nhưng lại có kết quả áp dụng LEAN khác nhau. Trong khi Fomeco đạt được một số

thành công bước đầu thì Disoco lại thất bại khi triển khai các dự án LEAN. Trong quá trình thu

thập dữ liệu và phỏng vấn cá nhân, tác giả thấy mặc dù Disoco có triển khai các chương trình

Kaizen-5S nhưng lại không đầu tư các nguồn lực để cải thiện điều kiện hạ tầng và dành các

khoản tài chính thúc đẩy LEAN. Trong khi đó, tiền thân là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước

thuộc tổng công ty VEAM, Fomeco là doanh nghiệp có quy mô lớn nhưng hệ thống nhà xưởng

máy móc thiết bị phần lớn cũ kỹ, hiệu suất thấp, độ chính xác không cao. Công ty đã đầu tư mạnh

mẽ vào các hệ thống máy móc thiết bị hiện đại để sản xuất các linh kiện cơ khí chính xác cho

các tập đoàn FDI trong nước và xuất khẩu. Việc đầu tư mạnh mẽ vào các dây chuyền công nghệ

mới và dần dần thay thế các thiết bị cũ là điều kiện tiền đề thuận lợi cho công ty triển khai LEAN

hiệu quả. Hiện nay, hiệu quả lợi nhuận từ việc đầu tư cơ sở hạ tầng tốt để đáp ứng các đơn hàng

lớn và thường xuyên từ các khách hàng lớn là động lực chính để công ty chủ động đầu tư các

nguồn lực (tài chính, nhân sự) cho các dự án cải tiến hệ thống nhằm cải thiện hình ảnh của công

ty đối với khách hàng.

Có thể thấy, mặc dù LEAN được khẳng định là có thể áp dụng thành công ở mọi doanh

nghiệp với mọi tình huống (Dennis, 2007) nhưng các điều kiện ban đầu của doanh nghiệp lại có

ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình áp dụng thành công đó. Các điều kiện ban đầu này sẽ quyết

định đến cách thức mà doanh nghiệp đầu tư cho các chương trình LEAN và cách thức vượt qua

khó khăn khi một dự án LEAN được thực hiện. Các biểu hiện được tóm tắt như trong bảng 5.17.

-115-

Bảng 5.17: Quy mô và hạ tầng doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN

Cơ sở hạ tầng

Quy mô

Doanh nghiệp TMV Lớn Kết quả áp dụng LEAN Thành công

VPIC1 Lớn

LeGroup Vừa

Hà Yến Nhỏ

Thành công bước đầu Thành công bước đầu Không thành công

Fomeco Lớn

Disoco Lớn

Được thiết kế đồng bộ, hạ tầng cơ sở hiện đại. Được thiết kế đồng bộ, hạ tầng cơ sở hiện đại. Được thiết kế đồng bộ, hạ tầng cơ sở hiện đại. Xuất phát từ hợp tác xã sản xuất. Máy móc cũ, không đồng bộ. Hạ tầng cũ nhưng đang được đầu tư hiện đại hóa mạnh mẽ. Nhà xưởng cũ kỹ, máy móc lạc hậu, chuyên môn hóa thấp. Thành công bước đầu Không thành công

Khả năng cung cấp các nguồn lực Luôn sẵn sàng và có đủ nguồn lực. Luôn sẵn sàng và có đủ nguồn lực. Luôn sẵn sàng và có đủ nguồn lực. Sẵn sàng thay đổi nhưng không có đủ nguồn lực. Luôn sẵn sàng và có đủ nguồn lực. Có đủ nguồn lực nhưng không sẵn sàng.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

5.3.2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu cho thấy trình độ công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quá

trình áp dụng LEAN nhưng mức độ ảnh hưởng của yếu tố này không mạnh và không ảnh hưởng

mạnh đến quá trình áp dụng và kết quả áp dụng tại doanh nghiệp. Đặc biệt là các doanh nghiệp

trong giai đoạn đầu quá trình áp dụng. Kết quả này được lý giải từ quá trình thu thập dữ liệu,

phỏng vấn cá nhân và quan sát tham gia doanh nghiệp.

Fomeco là doanh nghiệp ngành cơ khí có thời gian hoạt động trên 40 năm (từ năm 1974)

do đó phần lớn máy móc thiết bị có công nghệ lạc hậu và rất lạc hậu. Những năm gần đây mặc

dù công ty chú ý đầu tư cơ sở hạ tầng và máy móc thiết bị mới có công nghệ cao nhưng phần lớn

vẫn là gia công các sản phẩm công nghệ thấp (vòng bi, linh kiện xe máy). Mặc dù vậy, công ty

vẫn đạt được những thành công từ việc áp dụng Kaizen-5S. Tương tự vậy, các tình huống áp

dụng LEAN thành công bước đầu khác là VIPC1 và LeGroup mặc dù có trình độ công nghệ tốt

nhưng khi lựa chọn áp dụng các công cụ, kỹ thuật của LEAN thì không bị ảnh hưởng quá nhiều

bởi yếu tố công nghệ. Theo vấn đề này, đại diện của VPIC1 là [V4] cho biết rằng “quá trình áp

dụng và sử dụng các công cụ của LEAN đều là những yêu cầu thay đổi không quá phức tạp,

không yêu cầu công nghệ cao”.

TMV là tình huống không giống với các doanh nghiệp khác khi áp dụng LEAN. Như kết

luận trong mục 5.1.1 thì TMV được đánh giá là đã áp dụng LEAN thành công ở cấp độ cao với

các kỹ thuật được áp dụng phức tạp (SMED, Kanban, Andon, Trigger...). Những yêu cầu phức -116-

tạp để áp dụng được các kỹ thuật này yêu cầu công ty phải có trình độ công nghệ rất cao để hiện

thực hóa các ý tưởng vào sản xuất. Hiện nay, TMV có đội ngũ chuyên viên công nghệ rất am

hiểu IT và quy trình sản xuất có nhiệm vụ chuyển các yêu cầu sản xuất và ý tưởng của sản xuất

thành thực tế và vận hành hiệu quả [T3]. Mặc dù Hà Yến và Disoco không áp dụng thành công

LEAN nhưng các công cụ và kỹ thuật của LEAN (chủ yếu là Kaizen, 5S, loại bỏ lãng phí...) áp

dụng chưa cần thiết phải doanh nghiệp có công nghệ cao mới áp dụng được.

Tóm lại, mặc dù trình độ công nghệ của doanh nghiệp có biểu hiện ảnh hưởng nhưng các

ảnh hưởng này không thực sự tác động mạnh đến quá trình áp dụng và áp dụng thành công

LEAN. Kết quả này cũng tương đồng với nhận định áp dụng LEAN thành công của Ohno (1988),

Womack (1990) và Liker (2004) khi cho rằng với các kỹ thuật nền tảng của LEAN (Kaizen,

5S...) thì mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng thành công được. Từ biểu hiện yếu này, yếu tố

trình độ công nghệ của doanh nghiệp được đề xuất là không có ảnh hưởng mạnh đến quá trình

áp dụng LEAN thành công trong điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam (mới áp dụng LEAN)

như trong phạm vi nghiên cứu của luận án. Bảng 5.18 tóm tắt lại đặc điểm công nghệ và công

cụ LEAN được áp dụng tại doanh nghiệp để thấy rõ hơn mức độ tác động yếu đến kết quả áp

dụng LEAN.

Bảng 5.18: Trình độ công nghệ ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN

Công cụ áp dụng Công nghệ tiên quyết Kết quả áp dụng LEAN Doanh nghiệp

TMV

Cần có IT tốt để tích hợp vào hoạt động sản xuất Thành công cấp độ cao

Đầy đủ các công cụ của có LEAN. Trong đó Andon, Jidoka, E-Kanban, Trigger, Tele-mail

VPIC1 Không lệ thuộc vào công nghệ Thành công

Kaizen, 5S, SW, QCC, Kanban bước đầu

LeGroup Không lệ thuộc vào công nghệ Thành công

Chủ yếu là Kaizen, 5S, SW, Kanban bước đầu

Hà Yến Chủ yếu là Kaizen, 5S, SW. Không lệ thuộc vào công nghệ Không thành

công

Fomeco Chủ yếu là Kaizen, 5S Không lệ thuộc vào công nghệ Thành công

bước đầu

Disoco Chủ yếu là Kaizen, 5S Không lệ thuộc vào công nghệ Không thành

công

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

-117-

5.3.3. Năng lực quản lý của doanh nghiệp

Trái ngược với trình độ công nghệ doanh nghiệp, kết quả nghiên cứu luận án lại cho thấy

năng lực quản lý của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất mạnh đến quá trình áp dụng LEAN thành

công. Năng lực quản lý sẽ quyết định đến cách thức mà các công cụ của LEAN được áp dụng và

kiểm soát quá trình áp dụng đó. Kết quả này cũng được thể hiện ở các tình huống nghiên cứu khi

chỉ ra rằng doanh nghiệp nào có năng lực quản lý tốt thì có thể áp dụng LEAN thành công và

ngược lại doanh nghiệp nào có năng lực quản lý không tốt thì áp dụng LEAN không thành công.

Thứ nhất, năng lực quản lý của TMV ở trình độ cao với nhóm lãnh đạo cấp cao của công

ty được tập đoàn tại Nhật Bản cử sang làm việc theo nhiệm kỳ với chức danh từ Phó Giám Đốc

trở lên. Đây là những người quản lý có nhiều kinh nghiệm và đã trải qua các vị trí công việc

tương tự tại tập đoàn. Đội ngũ quản lý cấp cao là người Việt Nam (từ Trưởng Ban trở xuống) là

những người làm việc lâu năm tại công ty, phát triển lên từ các đơn vị và được đào tạo rất kỹ

thông qua đào tạo tại chỗ, đào tạo tại nước ngoài (Intra Company Transferee) và đã trải qua nhiều

vị trí công việc khác nhau (Rotation). Những người quản lý cấp cao tại công ty là những người

đa kỹ năng, có kinh nghiệm. Tất cả đều có kiến thức sâu về TPS và thực hành TPS. Nhóm quản

lý cấp trung (Từ Đội trưởng trở xuống) là những người công nhân làm việc lâu năm tại các phân

xưởng, có kỹ năng tốt, được học tập qua nhiều khóa học, huấn luyện và thực hành rất nhiều dự

án, chương trình TPS tại đơn vị. Đây là những người được đào tạo nhiều dựa trên thực hành.

Năng lực quản lý cao là điều kiện thuận lợi giúp cho công ty ô tô Toyota Việt Nam triển khai

các hoạt động của TPS bài bản, chính xác và thành công.

Thứ hai, VPIC1 là công ty 100% vốn nước ngoài thành lập tại Việt Nam với quy mô lớn

nên hệ thống tổ chức quản lý được vận hành theo mô hình nhà máy của tập đoàn mẹ. Là một

tập đoàn đa quốc gia, cũng giống như các doanh nghiệp FDI tại Việt Nam khác, công ty VPIC1

có trình độ quản lý cao. Trình độ quản lý và đội ngũ nhân sự của công ty có năng lưc cao là một

thuận lợi khi triển khai một triết lý sản xuất mới như LEAN vào sản xuất. Năng lực quản lý tốt

sẽ dẫn đến các chiến lược và kế hoạch triển khai áp dụng LEAN có hiệu quả và có khả năng đạt

được. Người lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ quản lý và năng lực tốt sẽ có các định hướng

chiến lược rõ ràng và cam kết theo đuổi trong dài hạn. Năng lực quản lý điều hành tốt giúp doanh

nghiệp quản lý thay đổi tốt và kiểm soát được quá trình này thông qua thiết lập các tiêu chuẩn,

tiêu chí và theo dõi chúng. Năng lực quản lý điều hành tốt của công ty cũng giúp lựa chọn được

chiến lược triển khai phù hợp nhất đối với đặc điểm sản xuất, ngành nghề của công ty. Tóm lại,

với nền tảng năng lực quản lý ở cấp cao, VPIC1 đã đạt được những thành công trong chiến lược

áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất bước đầu.

-118-

Tương tự, LeGroup sử dụng đội ngũ quản lý cấp trung gian để đưa hoạt động LEAN đến

từng tổ nhóm trong toàn nhà máy. LeGroup có cách thức thay đổi hành vi và xây dựng văn hóa

LEAN khác biệt khi đội ngũ quản lý cấp trung gian là những người có kinh nghiệm, làm việc tại

công ty từ khi công ty đang trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển hoặc là những người

trong gia đình (LeGroup là công ty có ban lãnh đạo chủ yếu là những người trong gia đình) được

đào tạo bài bản và có tư duy đổi mới sáng tạo. Do đó, đội ngũ quản lý cấp trung tại LeGroup rất

thấu hiểu và cam kết cho việc triển khai LEAN [L3].

Trong khi đó, năng lực quản lý điều hành của Hà Yến ở mức độ thấp, đội ngũ quản lý là

người được đào tạo, trẻ nhưng có ít cam kết với công ty. Những người quản lý này thông thường

làm việc tại công ty một thời gian ngắn để lấy kinh nghiệm sau đó tìm kiếm các cơ hội nghề

nghiệp khác tốt hơn. Trong khi đó, đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và gắn kết từ lâu với công ty

thường là những người công nhân làm việc lâu năm tại công ty. Những người này có cam kết

cống hiến cho công ty nhưng năng lực quản lý điều hành thấp [H1].

Cuối cùng, mặc dù Fomeco và Disoco có nhiều đặc điểm tương đồng về cả quy mô và

nhân sự nhưng lại có nhận thức khác nhau khi áp dụng LEAN. Trong khi đội ngũ lãnh đạo và

quản lý tại Disoco có nhận thức chưa cao thì đội ngũ quản lý của Fomeco lại đánh giá rất cao

tầm quan trọng của việc đưa các công cụ của LEAN vào áp dụng tại doanh nghiệp. Ban lãnh đạo

Disoco không đưa ra các chiến lược và hế hoạch phát triển, thúc đẩy LEAN đến các thành viên

rõ ràng. Công ty không có các quy định hay các chính sách kiểm soát hoạt động LEAN hiệu quả,

người quản lý bộ phận không đủ năng lực dẫn dắt và định hướng cho cấp dưới thực hiện và phát

triển LEAN mà thay vào đó thường phải chạy theo các đơn hàng sản xuất, không còn thời gian

kiểm soát các hoạt động LEAN.

5.3.4. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp

Chất lượng người lao động có ảnh hưởng mạnh đến cách thức mà một dự án LEAN được

triển khai áp dụng thành công. Người lao động (trong trường hợp nghiên cứu của luận án là

người công nhân sản xuất) là đối tượng trực tiếp triển khai các đề xuất và cũng là người thụ

hưởng đầu tiên những kết quả thay đổi đó. Chính vì vậy, chất lượng người lao động tốt sẽ giúp

cho các đề xuất, ý tưởng thay đổi được thực hiện đúng, thực hiện nhanh thậm chí là đưa ra các

góp ý tốt hơn. Kết quả này cũng được khẳng định trong các tình huống nghiên cứu của luận án.

Đặc điểm chất lượng người lao động ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN tại doanh nghiệp

được thể hiện như trong bảng 5.19.

TMV tuyển dụng lao động là những người có bằng nghề và được đào tạo kỹ năng, kiến

thức TPS trước khi đưa xuống thực tế sản xuất. Cùng với đó là sự hỗ trợ của hệ thống quản lý

trình độ cao (quản lý cấp trung). Do đó người lao động tại TMV đáp ứng rất tốt các yêu cầu thực

-119-

hiện TPS với ý thức tự giác cao. Tương tự vậy, người công nhân tại VPIC1 và LeGroup có ý

thức kỷ luật tốt, tác phong công nghiệp cao và được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp.

Mặc dù không yêu cầu người công nhân phải qua đào tạo nghề trước khi vào làm việc tại nhà

máy nhưng công ty có hệ thống đào tạo nội bộ và phát triển năng lực công nhân tốt. Ngoài ra,

công ty xây dựng đội ngũ quản lý có năng lực và trình độ cao giúp hỗ trợ và kiểm soát tốt. Trong

khi đó, lãnh đạo LeGroup xây dựng các chính sách để thúc đẩy ý thức và khả năng tư duy người

lao động để phát triển năng lực sản xuất tại mỗi vị trí làm việc. Khả năng phối hợp và chia sẻ

thông tin giữa cấp trên và người công nhân tai LeGroup tốt và mọi người đều mong muốn làm

việc và cống hiến cho lợi ích của doanh nghiệp.

Bảng 5.19: Chất lượng lao động ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN

Ý thức/chất lượng lao động Biểu hiện trong các

Doanh nghiệp dự án LEAN Kết quà áp dụng LEAN

TMV Thành công

Ý thức kỷ luật cao. Lao đông có bằng cấp và được đào tạo. Các dự án đều được đón nhận.

VPIC1 Thành công bước đầu

Ý thức kỷ luật cao. Lao đông được đào tạo nội bộ nhiều. Các dự án đều được đón nhận.

LeGroup Thành công bước đầu

Ý thức kỷ luật cao. Lao đông được đào tạo thường xuyên.

Ban đầu các dự án không được đón nhận nhưng đã thay đổi ý thức và nhận thức.

Hà Yến Không thành công

Ý thức kỷ luật thấp. 100% là lao động phổ thông.

Không dự án LEAN nào được đón nhận và thực hiện.

Fomeco Thành công bước đầu

Ý thức kỷ luật cao. Lao động thường xuyên được đào tạo. Các đề xuất được thực hiện nghiêm túc.

Disoco Không thành công

Lao động được đào tạo nhưng ý thức kỷ luật, tự giác thấp.

Mọi đề xuất đều do nhân viên kỹ thuật đề xuất.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Cách thức để đạt được sự thay đổi của Fomeco khác với các tình huống khác trong nghiên

cứu. Để thay đổi ý thức và đảm bảo người công nhân thực hiện các yêu cầu của 5S và Kaizen,

công ty đưa ra các chính sách phạt và kỷ luật rõ ràng bên cạnh việc khen thưởng. Cách làm của

Fomeco hoàn toàn không giống cách làm của Toyota và đi ngược với triết lý của LEAN là tôn

trọng con người. Tuy nhiên, do đặc điểm ý thức lao động người Việt Nam là thấp, luôn tìm kiếm

các lý do đổi chống đối lại với những thay đổi nên sử dụng các biện pháp “không LEAN” để

-120-

“ép” là một giải pháp của Fomeco. Nguyên nhân là Fomeco vẫn là doanh nghiệp nhà nước, người

công nhân cũng thuộc biên chế nên các hình thức kỷ luật sẽ mang lại hiệu quả vì người lao động

thường sẽ phải gắn bó cả đời với công ty. Do vậy, người công nhân cũng ngại chống đối lại các

chính sách công ty và chống đối người quản lý [P3]. Đây là cách là Fomeco đạt được sự thay đổi

trong quá trình triển khai LEAN.

Cuối cùng, người công nhân tại Disoco là những người được qua đào tạo nghề nhưng có ý

thức tự giác và tác phong công nghiệp không cao, ngại thay đổi. Các đề xuất LEAN chủ yếu chỉ

được đưa ra bởi một vài cá nhân và các kỹ thuật viên chứ không phải những người công nhân

trực tiếp đứng máy. Bên cạnh ý thức tự giác và tư duy thấp thì việc công ty không đưa ra các

chính sách khuyến khích và thúc đẩy đủ mạnh cũng là lý do công ty không duy trì được hoạt

động LEAN đến người công nhân. Quá trình tác giả phỏng vấn cá nhân (trong đó có hai nhân

viên thừa hành) cho thấy mặc dù Disoco có các hoạt động Kaizen nhưng chất lượng và khả năng

tự giác của người công nhân dưới phân xưởng rất thấp. Các ý tưởng Kaizen 100% đều do nhân

viên kỹ thuật đề xuất và đưa xuống xưởng [D5].

5.3.5. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là đặc điểm tiếp theo được xác nhận là có ảnh hưởng mạnh đến quá

trình áp dụng và kết quả áp dụng LEAN từ quá trình nghiên cứu của luận án này. Theo đó, sáu

tình huống tham gia nghiên cứu đều có những đặc điểm văn hóa riêng và cùng với đó là các cách

thức thành công với LEAN riêng. Trong số các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu, ngoài TMV

đã hình thành văn hóa LEAN sâu sắc thì VPIC1 và LeGroup là hai tình huống có được văn hóa

thay đổi theo LEAN mạnh mẽ và hiệu quả nhất. Disoco và Hà Yến có những đặc điểm văn hóa

ngăn cản LEAN trong khi Fomeco bước đầu xây dựng văn hóa hợp tác và chia sẻ giữa mọi người.

Ngay từ khi đi vào hoạt động tại Việt Nam vào năm 1996, Toyota Việt Nam đã định hướng

xây dựng văn hóa cải tiến liên tục dựa trên nền tảng xây dựng nhóm làm việc, tôn trọng lẫn nhau

và hỗ trợ người công nhân hoàn thành tốt công việc của mình. Cải tiến liên tục đã trở thành văn

hóa cốt lõi tại Toyota Việt Nam, mọi thành viên trong công ty từ người công nhân đến người

quản lý luôn luôn suy nghĩ để đưa ra những ý tưởng cải tiến. Có thể nói hoạt động cải tiến ở

Toyota là không bao giờ kết thúc [T4]. Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục được TMV coi trọng

ngay từ khi những người mới vào làm việc tại công ty (đặc biệt là người công nhân). Hệ thống

quản lý của Toyota đặt người công nhân ở vị trí trung tâm của quá trình sản xuất, người quản lý

giữ vai trò hỗ trợ và thúc đẩy cho công việc của người công nhân được tiến hành một cách tốt

nhất. Hầu hết các sáng kiến cải tiến tại Toyota đều được đưa ra bởi chính những người công nhân

trực tiếp tại vị trí làm việc của mình. Người quản lý chỉ giữ vai trò là người thúc đẩy và hướng

dẫn công nhân đưa ra các ý tưởng tốt. Đặc thù văn hóa tại Toyota Việt được nuôi dưỡng để thực

-121-

hiện triết lý của LEAN. Ngay từ đầu khi một thành viên mới gia nhập công ty, họ đều được đào

tạo, định hướng theo đặc điểm văn hóa này. Các đặc điểm văn hóa TMV được chia sẻ trong quá

trình phỏng vấn cá nhân [T1] và cảm nhận của tác giả từ các dự án LEAN gồm: (1) Lãnh đạo

luôn định hướng, dẫn dắt các hoạt động thúc đẩy TPS trong toàn doanh nghiệp. (2) Thúc đẩy

tinh thần cải tiến của mọi người thông qua xây dựng hệ thống chia sẻ thông tin, làm việc nhóm

hiệu quả. (3) Luôn đặt ra các mục tiêu thách thức để cố gắng, tư duy để vượt qua thách thức. (4)

Lấy sự thân thiện trong công việc của người công nhân làm động lực cải tiến.

VPIC1 khá thành công trong việc đưa triết lý cải tiến liên tục đến với từng người công

nhân tại tất cả các phân xưởng. Sau bốn năm kể từ khi dự án cải tiến đầu tiên được triển khai

thành công dưới sự tư vấn hỗ trợ của các chuyên gia của Toyota Việt Nam thì công ty đã thực

sự thấu hiểu và những người công nhân đã bắt đầu”ngấm”. Các cấp quản lý và lãnh đạo của công

ty rất kiên trì và xác định việc thay đổi cả thói quen là quá trình dài hạn, liên tục. Quá trình thay

đổi văn hóa của VPIC1 được đánh giá theo hai giai đoạn chính gồm: (1) Giai đoạn trước khi

triển khai áp dụng LEAN (năm 2008): Trong giai đoạn này, đặc điểm văn hóa của VPIC1 với

phong cách làm việc công nghiệp hiện đại với cường độ cao. Lãnh đạo là người nước ngoài có

văn hóa gia trưởng (đặc điểm văn hóa của các nước Châu Á). Đội ngũ quản lý người Việt Nam

trẻ, có kinh nghiệm làm việc chưa nhiều. Người lao động Việt Nam được rèn luyện trong môi

trường công nghiệp, chuyên nghiệp nên có ý thức làm việc và tác phong công nghiệp tuy chưa

cao. Người lao động chủ yếu làm việc vì mục đích tạo được càng nhiều thu nhập càng tốt, chưa

quan tâm đến các yếu tố khác (môi trường làm việc, tinh thần làm việc). Khả năng làm việc nhóm

và chia sẻ thông tin giữa các đơn vị ở mức độ trung bình giống như các doanh nghiệp FDI mới

hoạt động tại Việt Nam. (2) Giai đoạn chuyển đổi sang LEAN (từ năm 2008): Trong giai đoạn

này, đặc điểm văn hóa của công ty có những bước thay đổi rõ rệt. Người lãnh đạo sau khi tiếp

xúc với LEAN đã có những chiến lược thay đổi mạnh mẽ, cam kết theo đuổi trong dài hạn. Đội

ngũ quản lý, nhân viên và người lao động cố nhiều thay đổi. Hiện nay, các tư tưởng của LEAN

như tinh thần cải tiến, làm việc nhóm, chia sẻ thông tin được VPIC1 vận hành đầy đủ. Sự thay

đổi tích cực về văn hóa này đến từ nỗ lực thay đổi của lãnh đạo doanh nghiệp cùng với đội ngũ

cán bộ người Việt nòng cốt của công ty. Đây là nhân tố quan trọng tác động đến sự thành công

của VPIC1 hiện nay.

Từ khi tiến hành triển khai áp dụng LEAN đến nay LeGroup đã hình thành được nét văn

hóa tương đối rõ nét là văn hóa cải tiến liên tục. Quá trình thay đổi tư duy và ý thức người lao

động được ban lãnh đạo công ty đặc biệt coi trọng và nỗ lực thay đổi. Một số đặc điểm văn hóa

nổi bật của LeGroup được tác giả tổng hợp từ quá trình phỏng vấn cá nhân như sau: (1) Đội ngũ

lãnh đạo có niềm tin mạnh mẽ vào sự thành công và tầm quan trọng của việc áp dụng LEAN vào

hệ thống sản xuất. Thể hiện ở việc Tổng giám đốc công ty là người tiên phong thay đổi phong -122-

cách quản trị để cả công ty làm theo. (2) Lãnh đạo luôn hành động, chủ động với các mục tiêu

chiến lược của LEAN. (3) Tôn trọng và hỗ trợ tối đa cho những nỗ lực cải tiến của người lao

động thông qua môi trường làm việc thân thiện. (4) Sẵn sàng đầu tư tài chính và phát huy năng

lực hiện có để đẩy nhanh quá trình thay đổi năng lực sản xuất, năng lực quản lý. (5) Người lao

động thấu hiểu được mong muốn của lãnh đạo và bắt đầu có ý thức tư duy và đưa ra các ý tưởng.

(6) Các thành viên trong công ty làm việc và chia sẻ lẫn nhau vì mục tiêu chung của công ty.

Công ty Hà Yến lại có những đặc điểm văn hóa riêng, những đặc điểm này là nguyên nhân

dẫn đến các hành động áp dụng LEAN không được thực hiện và duy trì. Do đặc thù xuất phát từ

cơ sở sản xuất theo hình thức hợp tác xã chủ yếu lao động phổ thông không qua đào tạo, trả

lương theo sản phẩm cho từng người công nhân. Những đặc điểm này cũng thường được biểu

hiện ở các doanh nghiệp ngoài nhà nước có quy mô nhỏ khác. Các đặc điểm văn hóa của Hà Yến

gồm: (1) Lãnh đạo công ty không ngừng nghiên cứu và học tập các kinh nghiệm sản xuất kinh

doanh và kỹ năng quản lý hiệu quả để hoàn thiện hệ thống quản lý doanh nghiệp nhằm thay đổi

tình trạng sản xuất thiếu chuyên nghiệp tồn tại từ trước. (2) Đội ngũ quản lý là người được đào

tạo, trẻ nhưng có ít cam kết với công ty. Những người quản lý này thông thường làm việc tại

công ty một thời gian ngắn để lấy kinh nghiệm sau đó tìm kiếm các cơ hội nghề nghiệp khác tốt

hơn. Trong khi đó, đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và gắn kết từ lâu với công ty thường là những

người công nhân làm việc lâu năm tại công ty. Những người này có cam kết cống hiến cho công

ty nhưng năng lực quản lý điều hành cấp dưới không cao. (3) Người lao động phần lớn là lao

động phổ thông, không có cam kết dài hạn cho công ty. Làm việc vì mục đích tối đa hóa giá trị

cho bản thân, không làm việc vì mục đích chung của doanh nghiệp. (4) Mối quan hệ giữa người

lao động và đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp thường không tốt, tính hợp tác giữa các bộ phận

liên quan là thấp.

Fomeco là doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa được tiến hành nghiên cứu trong luận

án này. Một số đặc điểm văn hóa của các doanh nghiệp nhà nước đã thay đổi trong khi một số

đặc điểm khác vẫn mang đặc điểm của doanh nghiệp nhà nước. Các đặc điểm văn hóa doanh

nghiệp thể hiện tại công ty Fomeco được rút ra từ quá trình phỏng vấn cá nhân và các tài liệu

của doanh nghiệp thể hiện những nét chính có ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN như sau:

(1) Lãnh đạo chủ động đi đầu trong các hoạt động đổi mới sản xuất của công ty. Sẵn sàng cung

cấp thời gian và nguồn lực đầy đủ để thực hiện thành công mục tiêu thay đổi hệ thống theo tư

tưởng cải tiến liên tục. Lãnh đạo luôn gương mẫu, chủ động trong việc ban hành các chính sách

quản lý, cam kết thực hiện và tham gia vào các hoạt động đó cùng toàn bộ doanh nghiệp áp dụng

LEAN thành công. (2) Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm luôn định hướng và hỗ trợ cấp dưới thực

hiện công việc và cải tiến. Nghiêm khắc xử phạt đối với các trường hợp người lao động thiếu

hợp tác, cố ý làm trái quy định trong quá trình triển khai, thay đổi.(3) Người lao động đối xử với -123-

nhau gắn bó với nhau. (4) Người lao động (trẻ) tin tưởng và nghiêm túc thực hiện theo các kế

hoạch và chiến lược triển khai áp dụng LEAN. (5) Sự phối hợp, chia sẻ thông tin giữa các phân

xưởng, bộ phận chưa hiệu quả và đầy đủ. Sự tham gia của các bên cho các chương trình của

LEAN chưa thực chất, chủ động, đặc biệt là trong các thời điểm sản xuất sản lượng lớn.

Cuối cùng, Disoco được xác nhận là không áp dụng thành công LEAN, những đặc điểm

văn hóa tại Disoco có ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN được rút ra từ phỏng vấn cá nhân

được thể hiện gồm: (1) Lãnh đạo không chia sẻ đầy đủ các thông điệp, chiến lược phát triển

LEAN đầy đủ đến người lao động. (2) Quản lý chỉ tập trung vào việc hoàn thành đơn hàng hơn

là phát triển con người và hệ thống. (3) Người lao động làm việc vì lợi ích cá nhân, không vì lợi

ích chung của toàn doanh nghiệp. (4) Khả năng làm việc nhóm kém, thông tin không được chia

sẻ giữa các bộ phận liên quan.

Tóm lại, đặc điểm văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam và văn hóa LEAN được khẳng định

là không có nhiều sự tương đồng. Kết quả này hoàn toàn phù hợp với nhận định trong chương 2

và chương 3 của luận án. Những đặc điểm nổi bật thể hiện ở mỗi tình huống nghiên cứu một lần

nữa cho thấy vai trò tác động quan trọng của văn hóa đến kết quả áp dụng LEAN và có ảnh

hưởng đến cách mà các nhân tố thành công của LEAN được đảm bảo.

5.3.6. Năng lực liên kết của doanh nghiệp

Đặc điểm thứ sáu được luận án chỉ ra có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN là năng

lực liên kết với chuỗi cung cấp của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy ngoại trừ TMV

có được sự liên kết chuỗi cung cấp chặt chẽ và đạt được thành công cao độ với LEAN thì cả 5

tình huống còn lại đều không có được sự liên kết chuỗi tốt dẫn đến chưa doanh nghiệp nào đạt

được thành công cấp độ cao (chỉ có 3 doanh nghiệp áp dụng thành công LEAN bước đầu). Trong

quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các doanh nghiệp FDI thường nhận được sự hỗ trợ tốt và

quản lý hệ thống chuỗi cung cấp tốt hơn so với các doanh nghiệp sở hữu Việt Nam. Mặc dù

không cần có một hệ thống cung cấp tốt doanh nghiệp mới có thể áp dụng LEAN thành công

nhưng không có hệ thống liên kết tốt thì doanh nghiệp sẽ bị giới hạn khi áp dụng LEAN (một số

ký thuật của LEAN cần có sự tham gia từ bên ngoài).

Thứ nhất, TMV nhận được sự hỗ trợ tuyệt đối của hệ thống nhà cung cấp và khách hàng

là một thuận lợi vô cùng lớn mà các doanh nghiệp khác của Việt Nam không có được. Để trở

thành nhà cung cấp của Toyota là thước đo thương hiệu rất tốt cho nhà cung cấp để làm nền tảng

cho các khách hàng khác trong và ngoài nước do đó những yêu cầu của Toyota thường dễ dàng

được các nhà cung cấp chấp nhận. Hiện tại, Toyota Việt Nam có 18 nhà cung cấp linh kiện trong

nước và các nhà cung cấp nước ngoài cam kết tối đa để cấp hàng đúng thời điểm, đúng chất

lượng, số lượng do một số yếu tố sau: (1) Toyota là thương hiệu lớn, Toyota Việt Nam là khách

hàng lớn với các đối tác. Do đó, nhà cung cấp luôn nỗ lực trong việc thỏa mãn yêu cầu của công -124-

ty. (2) Toyota luôn cam kết đúng với những đơn hàng đối với nhà cung cấp và luôn có kế hoạch

được chia sẻ đến nhà cung cấp. Ngoài ra, các đại lý của Toyota ở Việt Nam cũng có những cam

kết rất mạnh mẽ hỗ trợ cho nhà máy thực hiện các kế hoạch sản xuất ổn định. Theo đó, các đại

lý chốt số lượng xe ô tô đặt hàng trước 2 tháng cho nhà máy. Trong suốt quá trình đặt hàng các

đại lý cam kết không thay đổi số lượng đặt hàng mà chỉ thay đổi màu xe. Như vậy, Toyota Việt

Nam hoàn toàn đủ thời gian để lập các kế hoạch sản xuất, đặt hàng, giao hàng đúng thời gian.

Tổng kết lại, Toyota Việt Nam là doanh nghiệp lớn, triển khai TPS ngay từ khi thành lập tại Việt

Nam và dành nguồn lực tài chính lớn, dài hạn cho hoạt động thúc đẩy TPS trong toàn công ty.

Trong khi VPIC1 nhận được một số hỗ trợ quản lý hệ thống và cam kết đơn hàng từ hệ

thống các khách hàng là một thuận lợi cho công ty khi triển khai áp dụng LEAN thì các doanh

nghiệp khác (đặc biệt là doanh nghiệp của Việt Nam) lại không có được sự hỗ trợ này. Hà Yến

là nhà sản xuất nhỏ, sản lượng thấp, hoạt động trong bối cảnh chuỗi cung cấp trong nước không

ổn định, chất lượng không đồng bộ nên công ty chịu ảnh hưởng nhiều không chỉ kết quả áp dụng

LEAN mà còn từ các hoạt động sản xuất kinh doanh khác. Trong quá trình tham gia 2 dự án

LEAN và phỏng vấn cá nhân, tác giả thấy rằng Hà Yến có những điểm hạn chế rất phổ biến ở

các DNNVV làm ngăn cản khả năng áp dụng LEAN gồm: (1) Khả năng đàm phán với khách

hàng và nhà cung cấp thấp. (2) Lượng đặt hàng phụ thuộc nhiều vào ý chí của các nhà cung cấp.

(3) Sản xuất phụ thuộc vào tiếng nói của khách hàng (yêu cầu thiết kế, số lượng, tiến độ của

khách hàng).

Thực trạng yếu kém trong liên kết sản xuất và chuỗi cung cấp cũng được biểu hiện trong

ba tình huống nghiên cứu còn lại là LeGroup, Fomeco và Disoco. Những đặc điểm hạn chế này

rõ ràng có ảnh hưởng và làm ngăn cản LEAN được áp dụng thành công. Nhận định này cũng

hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu trước đó ở ngoài nước (Womack, 1990 &2003; Liker,

2004; Dennis, 2007) về nguyên tắc sản xuất kéo theo chuỗi giá trị.

5.4. Tổng kết các kết quả nghiên cứu

5.4.1. Về các nhân tố tác động đến quá trình áp dụng thành công LEAN

Kết quả nghiên cứu tại sáu tình huống nghiên cứu cho thấy cả tám nhân tố thành công đều

có những biểu hiện rõ ràng trong quá trình thu thập và phân tích dữ liệu. Một số nhân tố được

điều chỉnh tên và một nhân tố được bổ sung thêm vào mô hình nghiên cứu sau khi tác giả phân

tích các dữ liệu thu thập và dựa trên các biểu hiện từ phỏng vấn.

Đầu tiên, nhân tố “Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào các dự án LEAN” được xác

nhận là nhân tố thành công của LEAN và được điều chỉnh lại thành “Quản lý cấp trung am hiểu

LEAN và cam kết tham gia vào các dự án LEAN”. Lý do cho sự thay đổi này xuất phát từ kết

quả quan sát tại TMV và Hà Yến. Nếu người quản lý chưa có sự thấu hiểu rõ ràng và nắm vững

được các kỹ thuật của LEAN thì không thể đưa ra được những đánh giá, gợi ý chính xác cho các -125-

nhóm triển khai LEAN được. Bên cạnh đó, chỉ khi người quản lý thấu hiểu tư tưởng và lợi ích

của LEAN thì mới có được sự cam kết mạnh mẽ.

Thứ hai, doanh nghiệp “Thành lập nhóm chuyên trách toàn thời gian” cho các dự án LEAN

được xác nhận là nhân tố thành công nhưng được điều chỉnh vì các kết quả nghiên cứu cho thấy

2 trong số 4 doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công chỉ thành lập nhóm/ban phụ trách LEAN

kiêm nhiệm. Do đó, nhân tố này được điều chỉnh tên là “doanh nghiệp thành lập nhóm thúc đẩy

LEAN”.

Thứ ba, một nhân tố mới được bổ sung vào mô hình nghiên cứu sau khi khám phá ra từ

quá trình phân tích các nhân tố khác. Cả 4 trong 4 doanh nghiệp áp dụng thành công và thành

công bước đầu với LEAN đều áp dụng LEAN rất linh hoạt và không bị bó buộc đầy đủ vào các

quy trình, lý thuyết của LEAN mà áp dụng theo mục tiêu. Trong khi đó, 1 trong 2 doanh nghiệp

không thành công khi áp dụng LEAN là do thực hiện máy móc các quy trình, bước triển khai

mỗi công cụ của LEAN. Do đó, nhân tố mới được bổ sung vào mô hình nghiên cứu là “doanh

nghiệp áp dụng LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa”.

5.4.2. Về các điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN

Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sáu đặc điểm đều có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng

LEAN tại doanh nghiệp. Các đặc điểm này khiến cho một số nhân tố không được đảm bảo đầy

đủ làm giảm khả năng thành công và giảm cấp độ thành công khi áp dụng LEAN.

Thứ nhất, quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp ảnh hưởng đến các quyết định về mức độ

áp dụng LEAN. Các DNNVV như trường hợp Hà Yến mặc dù có quyết tâm rất cao để thay đổi

hiện trạng sản xuất nhưng không đủ các nguồn lực cần thiết (tài chính, nhân lực) để đầu tư dài

hạn cho quá trình chuyển đổi sang LEAN. Hạ tầng thiết bị và nhà xưởng doanh nghiệp lạc hậu

cũng là một hạn chế lớn khiến cho các doanh nghiệp không thể triển khai được phần lớn các kỹ

thuật cơ bản của LEAN như việc bố trí mặt bằng nhà máy, độ ổn định và hiệu quả hoạt động của

máy móc thiết bị (trường hợp của Disoco). Ngược lại, TMV và VPIC1 là doanh nghiệp quy mô

lớn, cơ sở hạ tầng đồng bộ có đủ các nguồn lực cần thiết để đầu tư cho các dự án LEAN nên có

được nhiều cơ hội thuận lợi để thành công hơn. Hạn chế các nguồn lực cũng là nguyên nhân làm

giảm mức độ cam kết và các nguồn lực cũng không được đầu tư đầy đủ.

Thứ hai, LEAN dựa trên tư tưởng cải tiến liên tục mà không dựa nhiều vào lợi thế về công

nghệ. Mặc dù doanh nghiệp có trình độ công nghệ lạc hậu gặp nhiều khó khăn hơn khi một số

kỹ thuật của LEAN không được áp dụng được nhưng nhiều kỹ thuật nền tảng khác của LEAN

vẫn hoàn toàn áp dụng được thành công. Fomeco đã thành công bước đầu với LEAN với việc áp

dụng được các công cụ nền tảng của LEAN như 5S, Kaizen mà chưa cần triển khai các công cụ

khác. Hà Yến đã triển khai Kanban và hệ thống quản lý kho hiện đại nhưng hệ thống không đồng

bộ và thiết bị không đủ tin cậy để vận hành các kỹ thuật đó. Vì vậy, việc lựa chọn công cụ áp -126-

dụng phù hợp sẽ hiệu quả hơn là lựa chọn các yêu cầu công nghệ.

Thứ ba, năng lực quản lý điều hành sản xuất tại sáu doanh nghiệp tham gia nghiên cứu

thuộc ba nhóm doanh nghiệp (FDI, Ngoài nhà nước, Nhà nước) được đã chứng minh là khác

nhau. Do đó, kết quả áp dụng LEAN tại sáu doanh nghiệp này cũng khác nhau. Trong khi hai

TMV và VPIC1 đạt được thành công ở mức độ cao thì LeGroup và Fomeco mới đạt được thành

công bước đầu nền tảng. Hà Yến và Disoco không đạt được thành công. Năng lực điều hành của

cấp quản lý thấp dẫn đến những cam kết cho các dự án LEAN cả về thời gian, nguồn lực và kế

hoạch là thấp. Điển hình tại Hà Yến chỉ ra rằng mặc dù TGĐ công ty (H1) nói rằng rất tâm huyết

và cam kết áp dụng LEAN nhưng thường xuyên vắng mặt tại các báo cáo nội bộ tại hiện trường

vì không sắp xếp được thời gian. Lãnh đạo Disoco (D1) không đưa ra được các đánh giá, xu

hướng thay đổi khi các chương trình Kaizen thực hiện. Ngoài ra, năng lực điều hành kém không

chỉ giảm khả năng kiểm soát nội bộ mà còn giảm khả năng lôi kéo sự tham gia từ bên ngoài DN.

Thứ tư, chất lượng người lao động của doanh nghiệp là ảnh hưởng nhiều nhất và trực tiếp

nhất đến kết quả áp dụng LEAN. Điển hình tại Hà Yến cho thấy những người lao động phổ thông

có ý thức rất yếu và không có một cam kết nào cho doanh nghiệp. Các giá trị niềm tin, hành vi

và ngôn ngữ chung giữa mọi người không được thể hiện trong môi trường của Hà Yến. Đảm bảo

các nhân tố thành công của LEAN mục đích chính là để thay đổi ý thức, hành vi của người lao

động. Ngược lại, người lao động qua đào tạo thường sẽ có sự cam kết dài hạn hơn với doanh

nghiệp nên những tác động thay đổi từ doanh nghiệp cũng dễ được chấp nhận hơn với người lao

động (Điển hình tại TMV). Vì vậy, chất lượng người lao động sẽ tác động trực tiếp đến ý thức

và hành vi của họ đối với các thay đổi. Đặc điểm này làm giảm hiệu lực các chính sách LEAN

như đào tạo, khen thưởng động viên và làm giảm ý thức xây dựng văn hóa cải tiến liên tục.

Thứ năm, văn hóa con người Việt Nam nói chung và văn hóa người lao động nói riêng có

nhiều đặc điểm trái ngược với văn hóa chia sẻ và tinh thần đồng đội của LEAN dẫn đến những

sự phản kháng, chống đối. Giả định này được xác nhận trong cả sáu tình huống nghiên cứu.

Ngoài TMV có nền tảng TPS nên ngoài lao động phải theo ngay từ đầu, VPIC1 và LeGroup

thành công trong việc thay đổi người lao động thì Hà Yến lại thất bại trong mọi chính sách thay

đổi ý thức của họ. Fomeco cũng gặp phải những sự chống đối giống như Hà Yến và các doanh

nghiệp của Việt Nam khác nhưng cũng đạt được sự thay đổi vì áp lực và sức mạnh của người

lãnh đạo. Người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước cũng thường chống đối với những

thay đổi nhưng có cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp (theo chế độ biên chế) nên một số

chính sách hành chính có thể đảm bảo thành công.

Cuối cùng, ngoại trừ TMV đạt được thành công toàn diện với hệ thống TPS thì ba doanh

nghiệp được coi là áp dụng LEAN thành công mới chỉ đạt được những thay đổi bên trong sản

xuất. Phát triển các hoạt động của LEAN ra toàn chuỗi sản xuất (gồm khách hàng và nhà cung -127-

cấp) mới thực sự là đích đến của doanh nghiệp khi áp dụng LEAN. Trong giai đoạn hiện tại, hệ

thống chuỗi cung cấp của Viêt Nam chưa phát triển, tiếng nói của các doanh nghiệp Việt Nam

không cao (đặc biệt là với 97% các DNNVV). Do đó, cả 5 trong số 6 doanh nghiệp trong nghiên

cứu này (trừ TMV) đều không đạt được thành công nào với các công cụ, kỹ thuật có liên quan

nghiệp FDI đạt được thành công cao hơn so với doanh nghiệp nhà nước. Thứ tự thành

công LEAN từ nghiên cứu này là FDI – Ngoài nhà nước – Nhà nước.

đến phát triển chuỗi để thực hiện J.I.T. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho thấy các doanh

5.4.3. Mô hình các nhân tố thành công của LEAN

Mô hình các nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện và đặc điểm của các doanh

nghiệp sản xuất Việt Nam được đưa ra và thể hiện như trong hình 5.15. Kết quả nghiên cứu đã

chỉ ra rằng ngoài tám nhân tố thành công như đề xuất trong mô hình nghiên cứu được xác nhận

là có biểu hiện là nhân tố thành công trong điều kiện Việt Nam thì luận án chỉ ra thêm một nhân

tố tiếp theo từ quá trình thu thập phân tích dữ liệu là “Áp dụng LEAN linh hoạt hóa”. Bên cạnh

chỉ ra và xác nhận chín nhân tố thành công thì luận án xác nhận 5 trong 6 đặc điểm doanh nghiệp

sản xuất tại Việt Nam có ảnh hưởng đến các kết quả áp dụng LEAN thành công bằng cách tác

động làm giảm sự đảm bảo của các nhân tố thành công.

Hình 5.15: Kết quả mô hình các nhân tố thành công của LEAN

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của luận án)

-128-

5.5. Tóm tắt chương

Chương này trình bày kết quả một nghiên cứu chuyên sâu tại sáu tình huống nghiên cứu

điển hình về các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN.

Kết quả nghiên cứu đã khẳng định lại tầm quan trọng và lợi thế mà doanh nghiệp đạt được khi

áp dụng LEAN. Các doanh nghiệp thành công và thành công bước đầu trong nghiên cứu của

luận án đều đã đạt được những lợi thế cạnh tranh lớn hơn nhiều so với trước khi áp dụng LEAN

trên cả hai phương diện tài chính và phi tài chính. Kết quả này tái khẳng định sự cần thiết và phù

hợp của việc tạo lợi thế bằng cải tiến liên tục khi áp dụng LEAN trong điều kiện các doanh

nghiệp Việt Nam không có nhiều lợi thế về công nghệ, quy mô. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự

tương đồng với các nghiên cứu trước đó ở cả trong và ngoài nước đồng thời khẳng định lại kết

quả nghiên cứu sơ bộ tình hình áp dụng LEAN. Trong đó, phần lớn doanh nghiệp sẽ đạt được

những lợi thế khi áp dụng LEAN, nhưng để đạt được thành công ở cấp độ cao và toàn diện là

tương đối khó.

Có thể thấy, việc áp dụng LEAN thành công hay không phụ thuộc vào mức độ đảm bảo

các nhân tố tác động đồng thời phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, con người trong từng doanh

nghiệp. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của luận án cũng có những kết quả mới so với phần lớn

các nghiên cứu trước đó khi chỉ ra rằng các nhân tố thành công của LEAN không được đảm bảo

là do những đặc điểm riêng biệt trong các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam. Những đặc điểm

riêng biệt đó đã làm suy giảm mức độ đảm bảo của các nhân tố thành công khi áp dụng LEAN.

Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp FDI có cơ hội thành công lớn hơn

so với các loại hình doanh nghiệp khác khi áp dụng LEAN. Trong trường hợp này, cả TMV và

VPIC1 đều đã đạt được những thành công nhất định trong khi hai doanh nghiệp khác mới bước

đầu đạt được một số thành công (một DN nhà nước - Fomeco, một doanh nghiệp ngoài nhà nước

- Legroup). Hai doanh nghiệp không phải FDI khác đã thất bại khi áp dụng LEAN là Hà Yến và

Disoco cũng là các doanh nghiệp nhà nước và ngoài nhà nước. Trong khi các doanh nghiệp FDI

thường có nhiều kinh nghiệm thực hiện dự án chuyên nghiệp thì các doanh nghiệp khác dễ gặp

phải những khó khăn khi triển khai một chương trình đổi mới tương tự LEAN. Do đó, để áp

dụng LEAN thành công thì từng loại hình doanh nghiệp (đặc biệt là DN nhà nước và doanh

nghiệp ngoài nhà nước) cần có cách thức triển khai áp dụng LEAN phù hợp.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy sự cam kết tham gia dài hạn của lãnh đạo cấp cao nhất

có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả áp dụng LEAN và có tác động đến các nhân tố thành công

khác trong mô hình nghiên cứu. Trong khi đó, chính sách kỷ luật, xử phạt thường phù hợp hơn

khi áp dụng với các doanh nghiệp của Việt Nam (nhà nước, ngoài nhà nước) với điều kiện người

lao động có sự gắn kết lâu dài.

-129-

CHƯƠNG 6. ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG LEAN THÀNH CÔNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

Chương này đề xuất một số giải pháp, định hướng áp dụng LEAN thành công cho các

doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cơ khí, lắp ráp

và chế tạo. Các giải pháp đề xuất được đặt trong bối cảnh của quá trình toàn cầu hóa sản xuất và

cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Trên cơ sở đó, luận án đưa ra những gợi ý chính sách

cho doanh nghiệp khi áp dụng LEAN, các cơ quan quản lý nhà nước trong tiến trình thúc đẩy

năng suất chất lượng quốc gia.

6.1. Công nghiệp Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa quá trình sản xuất

6.1.1. Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (công nghiệp 4.0)

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (công nghiệp 4.0) đã, đang và sẽ tạo ra một thế giới

mới với các hệ thống chuỗi sản xuất trên toàn cầu có thể tích hợp một cách linh hoạt và thông

minh, đây được coi là tương lai của sản xuất toàn cầu. Cách mạng 4.0 không đơn thuần chỉ là về

các máy móc, hệ thống thông minh và được kết nối, mà sẽ tạo ra các lợi ích hết sức to lớn và tác

động mạnh mẽ tới kinh tế thế giới từ kết quả của quá trình thay đổi cách thức quản lý và kiểm soát

sản xuất. Thông qua việc kích hoạt các “nhà máy thông minh”, cách mạng 4.0 sẽ tác động mạnh

mẽ đến hoạt động sản xuất ở tất cả các quốc gia, tạo nên sự thay đổi lớn trong phương thức sản

xuất, nó hội tụ giữa ứng dụng vật lý và ứng dụng kỹ thuật số tạo nên sự xuất hiện “Internet kết nối

vạn vật” (Internet of Things - IoT).

Mô tả đơn giản nhất, có thể coi IoT là mối quan hệ giữa vạn vật (các sản phẩm, dịch vụ, địa

điểm, v.v…) và con người thông qua các công nghệ kết nối và các nền tảng khác nhau. Cảm biến

và các giải pháp kết nối thế giới thực vào mạng không gian ảo đang phát triển với tốc độ đáng kinh

ngạc. Các cảm biến nhỏ hơn, rẻ hơn và thông minh hơn đang được lắp đặt trong nhà, quần áo, phụ

kiện, các thành phố, mạng lưới giao thông và năng lượng cũng như các quy trình sản xuất. Điều

này sẽ làm thay đổi cách thức mà các doanh nghiệp quản lý chuỗi cung ứng bằng cách cho phép

chúng ta giám sát và tối ưu hóa tài sản và các hoạt động đến một mức rất chi tiết. Trong quá trình

này, IoT sẽ tác động làm biến đổi tất cả các ngành công nghiệp, từ sản xuất đến dịch vụ với việc

thay đổi phương thức sản xuất khi có những công nghệ hiện đại có thể kết nối thế giới thực và ảo,

để sản xuất con người có thể điều khiển tất cả mọi hoạt động của nhà máy từ xa thông qua hệ thống

internet. Từ đó, sản lượng công nghiệp được đẩy mạnh và tăng trưởng kinh tế sẽ được giải quyết

một cách dễ dàng hơn.

Trong bối cảnh đó, sự chênh lệch về năng suất chất lượng sẽ được thể hiện rõ giữa các doanh

nghiệp có trình độ công nghệ hiện đại, giữa các quốc gia có nền công nghệ phát triển với các doanh

-130-

nghiệp và quốc gia khác. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại trong bối cảnh

thay đổi liên tục và áp lực gia tăng ngày càng lớn, không có cách nào khác là cần phải thay đổi và

cải tiến liên tục để duy trì những lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh bất lợi về các nguồn lực và trình

độ công nghệ so với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới.

6.1.2. Chương trình năng suất chất lượng quốc gia

Chương trình quốc gia về “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của

doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” đã được Bộ Khoa học & Công nghệ tham mưu, soạn

thảo và Thủ tướng Chính phủ chính thức phê duyệt ngày 21 tháng 5 năm 2010 tại Quyết định số

712/2010/QĐ-TTg. Mục đích của chương trình nhằm xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn,

quy chuẩn kỹ thuật, các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng đồng

thời phát triển nguồn lực cần thiết để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa. Tạo

bước chuyển biến rõ rệt về năng suất và chất lượng của các sản phẩm, hàng hoá chủ lực, khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội của

đất nước.

Trong năm 2016, Bộ Khoa học & Công nghệ trong quyết định số 943/QĐ-BKHCN đã phê

duyệt dự án “Thúc đẩy hoạt động năng suất và chất lượng" thuộc Chương trình quốc gia “Nâng

cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” để

tuyển chọn thực hiện từ năm 2017. Mục tiêu của dự án này nhằm đào tạo đội ngũ các chuyên gia

thực hành LEAN, SixSigma, 5S, ISO… phục vụ thúc đẩy công nghiệp sản xuất trong nước, nâng

cao năng lực cạnh tranh và chất lượng sản phẩm dịch vụ Việt Nam. Mục tiêu đến năm 2020 có

(1) 60.000 doanh nghiệp được hướng dẫn ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và đổi mới công

nghệ, áp dụng các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng. (2) Xây

dựng phong trào năng suất và chất lượng tại tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước. (3) 100%

doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm, hàng hoá chủ lực xây dựng và thực hiện các dự án nâng

cao năng suất và chất lượng. Góp phần nâng tỷ trọng đóng góp của năng suất các yếu tố tổng

hợp (TFP) trong tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) lên ít nhất 35% vào năm 2020.

Có thể thấy, Việt Nam đã và đang rất quan tâm và chú trọng phát triển các chương trình năng

suất chất lượng sản phẩm doanh nghiệp để nâng cao vị thế ngành công nghiệp Việt Nam trong khu

vực và thế giới. Phương pháp sản xuất LEAN là một trong những đối tượng quan tâm chính trong

chương trình “Năng suất chất lượng quốc gia”. Do đó, nghiên cứu áp dụng thành công LEAN trong

doanh nghiệp là định hướng đúng đắn khi đặt trong bối cạnh chiến lược quốc gia.

6.1.3. Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa và công nghiệp hỗ trợ Việt Nam

Công nghiệp hỗ trợ (CNHT) có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế, là động lực trực

tiếp tạo ra giá trị gia tăng, giúp tăng sức cạnh tranh của sản phẩm công nghiệp chính và đẩy

nhanh quá trình công nghiệp hóa quốc gia. Ở tầm vĩ mô, phát triển CNHT giúp giảm nhẹ kim -131-

ngạch nhập khẩu đầu vào sản xuất, qua đó, giúp hạn chế các căng thẳng về thâm hụt cán cân

thanh toán quốc tế (nhất là cán cân thương mại) cũng như ngoại tệ đối với những nước nhập

khẩu hàng hóa. Phần lớn các doanh nghiệp tham gia vào ngành CNHT là các DNNVV. Hiện nay

trên 97% số lượng các doanh nghiêp của Việt Nam lại là các DNNVV. Đây là đối tượng cần

được quan tâm phát triển đặc biệt không chỉ vì những đóng góp cho kinh tế Việt Nam mà còn vì

những hạn chế, yếu điểm về trình độ và các nguồn lực của nó. Do đó, Chính phủ Việt Nam đã

ban hành rất nhiều các chính sách, chương trình Quốc gia nhằm phát triển và nâng cao năng lực

của nhóm doanh nghiệp này vừa để thúc đẩy phát triển CNHT Việt Nam.

Chính phủ Việt Nam đã có Quyết định số 9028/QĐ-BCT phê duyệt Quy hoạch tổng thể

phát triển công nghiệp hỗ trợ đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Theo đó, mục tiêu chung

của Quy hoạch nhằm đảm bảo đến năm 2020, Việt Nam cơ bản trở thành nước công nghiệp. Sản

phẩm công nghiệp hỗ trợ đáp ứng được 45% nhu cầu thiết yếu cho sản xuất (đến năm 2030, tỷ

lệ này là 70%) tiêu dùng nội địa, xuất khẩu 25% giá trị sản xuất công nghiệp. Theo đó, quy hoạch

xác định rõ các giải pháp và chính sách chủ yếu tập trung hoàn thiện cơ chế chính sách cho phát

triển công nghiệp hỗ trợ, đẩy mạnh thu hút đầu tư vào phát triển công nghiệp hỗ trợ, phát triển

số lượng và nâng cao năng lực doanh nghiệp CNHT nội địa, phát triển khoa học công nghệ, đào

tạo nguồn nhân lực và trình độ quản lý doanh nghiệp.

Tóm lại, việc lựa chọn áp dụng một phương thức quản lý sản xuất mới như là phương pháp

sản xuất LEAN là hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển CNHT Quốc gia để nâng cao

năng lực các DNNVV Việt Nam và đáp ứng các yêu cầu, tiêu chuẩn hợp tác chung trong bối

cảnh chuỗi cung cấp toàn cầu. Doanh nghiệp áp dụng và áp dụng thành công LEAN sẽ là một

lợi thế rất lớn, nó không những mang lại lợi thế lớn trong quản trị nội bộ mà còn được coi như

cầu nối sản xuất giữa các doanh nghiệp của Việt Nam với các doanh nghiệp, tập đoàn trên thế

giới đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản.

6.2. Những lưu ý trước khi doanh nghiệp tiến hành áp dụng LEAN

Kết quả nghiên cứu của luận án đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều hạn

chế, thách thức làm cản trở quá trình áp dụng thành công LEAN. Do đó, luận án sẽ chỉ ra những

gợi ý cho doanh nghiệp khi quyết định áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất. Những gợi ý và

đề xuất này là nền tảng quan trọng và không thể thiếu được để đảm bảo được rằng doanh nghiệp

đảm bảo được đầy đủ các nhân tố tác động đến quá trình áp dụng LEAN. Cụ thể, việc thay đổi

nhận thức của lãnh đạo về LEAN sẽ tạo dựng được sự cam kết của bản thân lãnh đạo và cả các

cấp thừa hành dành cho LEAN đồng thời thay đổi được văn hóa doanh nghiệp để hướng tới

LEAN. Việc đào tạo cho đội ngũ quản lý cấp trung về LEAN trước tiên là vô cùng quan trọng

vì đây là nhóm tác động hầu hết đến các nhân tố liên quan đến nhóm “Kiểm soát quá trình”.

-132-

6.2.1. Thay đổi nhận thức lãnh đạo doanh nghiệp về LEAN

Tương đồng với các nghiên cứu trước về vai trò quan trọng nhất của lãnh đạo cấp cao nhất

đến việc áp dụng LEAN. Kết quả nghiên cứu của luận án cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp nào

đảm bảo đầy đủ sự cam kết và hiểu được tầm quan trọng của LEAN thì đều đạt được những

thành công nhất định. Trong khi đó, lãnh đạo cấp cao trong hai doanh nghiệp áp dụng LEAN

không thành công (Hà Yến và Disoco) thể hiện rằng không có sự cam kết và nhận thức đầy đủ

về bản chất, ý nghĩa và tầm quan trọng của LEAN trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp. Do đó, luận án đề xuất rằng, trước khi doanh nghiệp quyết định áp dụng LEAN thì người

lãnh đạo cấp cao nhất cần có nhận thức đầy đủ và hiểu đúng mục đích khi áp dụng LEAN.

Đầu tiên, lãnh đạo cần phải tham gia vào các chương trình đào tạo cơ bản về tư tưởng, triết

lý và mục tiêu của phương pháp sản xuất LEAN. Mặc dù không nhất thiết phải đào tạo chuyên

sâu về các công cụ, kỹ thuật của LEAN nhưng những định hướng chiến lược và mục đích của

LEAN là cần thiết để giúp lãnh đạo hiểu và đưa ra các định hướng áp dụng cho cấp dưới.

Thứ hai, lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần hiểu rằng để áp dụng LEAN thành công ngoài

việc theo đuổi dài hạn thì các nguồn lực được cung cấp đầy đủ (tài chính và nhân lực) là cần

thiết. LEAN định hướng vào cải tiến liên tục với những hoạt động không tốn kém chi phí nhưng

để đạt được hiệu quả toàn diện và đầy đủ thì doanh nghiệp cũng cần đổi mới và cải thiện điều

kiện sản xuất bằng các khoản đầu tư cho con người và thiết bị nhà xưởng.

Cuối cùng, lãnh đạo nên chủ động tham gia và thúc đẩy cấp dưới tham gia vào các hoạt

động triển khai áp dụng LEAN một cách toàn diện trên toàn nhà máy để hình thành thói quen

LEAN của tất cả các thành viên. Lãnh đạo cũng không nên xem các hoạt động LEAN như một

phong trào mang tính thời điểm mà cần coi LEAN là hoạt động liên tục và dài hạn.

6.2.2. Đào tạo công cụ, kỹ thuật và tư tưởng vận hành LEAN cho quản lý cấp trung

Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã chỉ ra rằng các nhóm dự án triển khai LEAN thường

hoạt động hiệu quả hơn khi quản lý cấp trung có cam kết mạnh mẽ và hỗ trợ nhóm thường xuyên.

Kết quả nghiên cữu cũng cho thấy người quản lý trung gian có am hiểu sâu sắc về các công cụ,

kỹ thuật của LEAN thì sẽ hỗ trợ, hướng dẫn và đào tạo cho nhân viên áp dụng LEAN tốt hơn

đồng thời có cam kết mạnh hơn (trường hợp của TMV, VPIC1, Legroup). Ngược lại, người quản

lý thiếu hoặc am hiểu không đầy đủ về kỹ năng kỹ thuật liên quan đến LEAN thường không có

sự cam kết cho các dự án LEAN đồng thời không hỗ trợ được nhiều cho các nhóm triển khai

LEAN của đơn vị (trường hợp Hà Yến, Disoco, Fomeco).

Do đó, nhóm quản lý cấp trung cần tham gia vào các chương trình đào tạo chuyên sâu đủ

dài về các kỹ năng, kỹ thuật và cách thức tổ chức áp dụng các công cụ của LEAN. Am hiểu được

các kỹ năng kỹ thuật của LEAN thì người quản lý cấp trung mới có khả năng thiết lập, đánh giá

và phát triển các tiêu chuẩn trong quá trình áp dụng LEAN. -133-

Ngoài kiến thức về các công cụ, kỹ thuật của LEAN, một số nội dung người quản lý cấp

trung gian nên được đào tạo để có thể triển khai và quản lý tốt các chương trình áp dụng LEAN

như: (1) Kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm cải tiến, (2) Kỹ năng đào tạo và phát triển cấp dưới,

(3) Kỹ năng giải quyết vấn đề, (4) Kỹ năng đánh giá hiện trường hiện vật.

6.2.3. Đảm bảo nghề nghiệp cho người lao động

Vấn đề thứ ba doanh nghiệp cần lưu ý khi tiến hành áp dụng LEAN chính là việc đảm bảo

công việc cho người lao động. Doanh nghiệp cần làm cho người kao động hiểu rằng việc áp dụng

LEAN không phải để cắt giảm nhân sự hoặc cắt giảm thu nhập mà áp dụng LEAN chính là đảm

bảo tốt hơn các điều kiện làm việc và hiêu quả sản xuất. Doanh nghiệp cũng cần có sự đảm bảo

việc làm và các quyền lợi đầy đủ, dài hạn cho người lao động để họ nhận thức đúng về mục tiêu

của việc áp dụng LEAN.

Kết quả nghiên cứu đã thể hiện rất rõ rằng người lao động sẽ không có những cam kết thay

đổi đủ lớn nếu không được đảm bảo nghề nghiệp đầy đủ. Người lao động trong trường hợp công

ty Hà Yến cho thấy rõ rằng những lao động phổ thông không có hợp đồng lao động đầy đủ và

dài hạn đã chống đối lại tất cả những chương trình áp dụng LEAN trong nhiều năm.

Trong khi đó, Fomeco thành công với chính sách áp dụng LEAN cứng rắn và chính sách

thưởng phạt nghiêm minh. Fomeco có thể áp dụng thành công chính sách này vì đây là doanh

nghiệp nhà nước (đã cổ phần hóa) nên người lao động trong “biên chế” được đảm bảo nghề

nghiệp. Điều này có nghĩa rằng mức độ gắn kết với doanh nghiệp là cao do đó người lao động ý

thức được rằng những hành vi chống đối không mang lại lợi ích cho bản thân. Kết quả là việc

thay đổi hành vi người lao động với các hoạt động của LEAN tại Fomeco được thành công.

6.2.4. Xây dựng chính sách thúc đẩy LEAN phù hợp và linh hoạt

Kết quả nghiên cứu cho thấy mỗi doanh nghiệp doanh nghiệp áp dụng LEAN là một phiên

bản riêng biệt với những đặc điểm biểu hiện khác nhau. Do đó, mỗi doanh nghiệp cần tự xây

dựng cho mình một chính sách thúc đẩy LEAN phù hợp với điều kiện và năng lực của mình. Lý

thuyết LEAN không đề cập đến việc thúc đẩy LEAN bằng các hình thức kỷ luật hay ép buộc mà

thường khuyến khích bằng khen thưởng, động viên. Tuy nhiên, trong điều kiện các doanh nghiệp

Việt Nam, xây dựng một chính sách ép buộc đủ mạnh và đủ dài một cách phù hợp là cần thiết

để thay đổi ý thức người lao động. Doanh nghiệp cũng không nên quá phụ thuộc vào một hay

một vài công cụ, kỹ thuật khi áp dụng LEAN đồng thời không nên áp dụng LEAN một cách dập

khuôn máy móc hoặc “nhân rộng” từ một đơn vị, doanh nghiệp khác. Điều quan trọng nhất là

doanh nghiệp hiểu được tình trạng hiện tại của mình và đưa ra các chiến lược áp dụng phù hợp

một cách linh hoạt. Doanh nghiệp cũng không nên áp dụng quá nhiều công cụ của LEAN cùng

một lúc mà nên ưu tiên áp dụng sâu một vài công cụ phù hợp.

-134-

6.2.5. Từng bước phát triển hệ thống chuỗi cung cấp tốt và đầu tư công nghệ

Mặc dù trong thời điểm hiện tại chưa có doanh nghiệp nào áp dụng LEAN và đạt được sự

thành công vượt ra ngoài các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp (ngoại trừ TMV) nhưng mục

tiêu tối thượng của việc áp dụng LEAN là doanh nghiệp phải “tinh gọn trên toàn chuỗi giá trị”.

Nghĩa là, không chỉ các hoạt động nội bộ mà LEAN cần được phát triển đến nhà cung cấp và hệ

thống khách hàng. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, khi không có được sự liên kết và cam

kết chặt chẽ từ bên ngoài, doanh nghiệp chỉ có thể có khả năng đạt được một số thành công hạn

chế trong nội bộ sản xuất (như trường hợp VPIC1, LeGroup, Fomeco). Song song với việc ưu

tiên cho các chương trình LEAN nội bộ sản xuất thì doanh nghiệp cũng cần xem xét đến các mục

tiêu dài hạn. Để có một hệ thống chuỗi cung cấp tốt thì việc phát triển từng bước các nhà cung

cấp (thay thế hoặc thúc đẩy hợp tác) và liên kết hệ thống khách hàng thành một chuỗi liên tục là

rất cần thiết. Quá trình phát triển này không thể đến trong thời gian ngắn được mà doanh nghiệp

cần thực hiện sớm cùng với quá trình áp dụng LEAN nội bộ sản xuất.

Ngoài ra, trong thế giới số đang thay đổi từng ngày, đặc biệt là trong bối cảnh của công

nghiệp 4.0, các doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công cũng không thể nằm ngoài xu thế đó.

Phát triển LEAN phải gắn với tích hợp công nghệ để dần dần hình thành những nhà máy thông

minh và liên kết công nghệ hiện đại. Việc đưa công nghệ tích hợp cùng với các công cụ kỹ thuật

của LEAN sẽ giúp nâng cao hơn nữa hiệu quả của các công cụ đó.

6.3. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam đến nay

chưa thể áp dụng thành công LEAN trong khi chỉ một số doanh nghiệp đạt được một số thành

công bước đầu. Nguyên nhân chính dẫn đến những kết quả không mấy khả thi là do phần lớn

các doanh nghiệp Việt Nam chưa có nền tảng kiến thức cơ bản về LEAN và chưa nắm bắt được

lộ trình áp dụng phù hợp với điều kiện Việt Nam.

Trong khi các doanh nghiệp FDI với số lượng ít tại Việt Nam có thể đã có những nền tảng

cơ bản quản trị sản xuất tốt và hỗ trợ cho LEAN được thực hiện thì phần lớn các doanh nghiệp

của Việt Nam (với trên 97% là DNNVV) lại chưa có nền tảng tốt về quản trị sản xuất cũng như

kiến thức về LEAN. Do đó, để có thể áp dụng LEAN được thành công và duy trì bền vững thì

doanh nghiệp cần có một chiến lược áp dụng LEAN theo một lộ trình phù hợp từ nền tảng. Tác

giả đề xuất lộ trình áp dụng LEAN phù hợp với tình hình và đặc điểm của các doanh nghiệp sản

xuất tại Việt Nam. Khi doanh nghiệp không có đủ các nguồn lực và năng lực để thực hiện triển

khai áp dụng đồng bộ trên quy mô toàn doanh nghiệp thì một chiến lược lựa chọn triển khai áp

dụng từng phần, sử dụng các kỹ thuật đơn giản, không tốn chi phí là lựa chọn tối ưu. Việc chuyển

đổi hoàn toàn và áp dụng LEAN trên quy mô lớn có thể sẽ khiến cho doanh nghiệp mất kiểm khi

cùng lúc có quá nhiều sự thay đổi từ sản xuất truyền thống sang sản xuất LEAN. -135-

Cơ sở đề xuất lộ trình áp dụng được tác giả phát triển dựa vào các gợi ý của Womack &

Jones (2003), Wilson (2010) và Mostafa (2013).

Đầu tiên, Womack & Jones (2003) đã chỉ ra năm nguyên tắc cơ bản để triển khai thành

công LEAN gồm: (1) Xác định giá trị: Giúp hiểu và xác định được rõ ràng đâu là hoạt động có

giá trị, đâu là hoạt động không có giá trị đứng dưới góc nhìn của khách hàng. (2) Xác định chuỗi

giá trị: Là xác định tất cả các công đoạn/thao tác cần thiết để từ đó đưa ra các quyết định loại bỏ

những công đoạn không tạo giá trị. (3) Sản xuất theo dòng chảy: Là thiết lập hệ thống sản xuất

liên tục nhằm loại bỏ các vấn đề về chờ đợi, dừng dây chuyền và các điểm “nút cổ chai”. (4)

Thiết lập hệ thống Kéo: Là chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu với

số lượng được yêu cầu nhằm loại bỏ tồn kho trong sản xuất. (5) Chất lượng từ gốc: Là hướng

tới mục tiêu kiểm soát chất lượng từ đầu vào bởi chính các công nhân trong quy trình sản xuất.

Mỗi công nhân giữ vai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng và không được phép chuyển

hàng lỗi đến công đoạn sau.

Tiếp theo, Wilson (2010) đề xuất bốn chiến lược để doanh nghiệp bắt đầu với LEAN gồm:

(1) Đồng bộ hóa chuỗi giá trị bên ngoài: Là cung cấp các sản phẩm cho khách hàng đúng với

lượng mà họ yêu cầu và đúng nhịp với tiến độ sản xuất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sản

không xảy ra lãng phí sản xuất thừa và tồn kho. Để thực hiện được yêu cầu này thì doanh nghiệp

phải tính toán được nhịp sản xuất và sản xuất theo đúng lượng của nhịp sản xuất. (2) Cân bằng

sản xuất bên trong: Là phân chia các công việc cần thiết thành các bước với khối lượng công

việc bằng nhau theo đúng nhịp sản xuất sao cho mỗi công đoạn đều hoàn thành trong khoảng

thời gian một cách nhịp nhàng. (3) Thiết lập dòng chảy hóa: Sản xuất để hướng tới mục tiêu làm

một chuyển một và không có tồn kho giữa các công đoạn. Cứ như vậy toàn bộ quá trình sản xuất

được thông suốt và nhịp nhàng. (4) Xây dựng hệ thống kéo: Giúp doanh nghiệp thực hiện được

sản xuất không chờ đợi và tối thiểu hóa lượng lưu kho thông qua sản xuất kéo với Kanban.

Mostafa & cộng sự (2013) cũng cho rằng doanh nghiệp nên thực hiện theo bốn giai đoạn

gồm: (1) Giai đoạn chẩn bị: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu, phạm

vi áp dụng và tiến hành đào tạo các kiến thức và kỹ thuật của LEAN đến toàn bộ các thành viên

liên quan. (2) Giai đoạn lập kế hoạch triển khai: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần đánh giá

hiện trạng và xác định các kỹ thuật cần thiết của LEAN được sử dụng nhằm loại bỏ các lãng phí.

Sau đó lập các kế hoạch và phân công nhiệm vụ đến từng thành viên. (3) Giai đoạn triển khai và

đánh giá kết quả: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần triển khai thí điểm tại một bộ phận

trước khi nhân rộng đồng thời đưa ra các giải pháp giải quyết các vấn đề phát sinh.(4) Giai đoạn

kết thúc quá trình chuyển đổi: Trong giai đoạn này, doanh nghiệp đánh giá kết quả thực hiện so

với mục tiêu đề ra. Tiến hành tiêu chuẩn hóa và đề xuất kế hoạch tiếp theo.

Lộ trình áp dụng LEAN của luận án tập trung phát triển vào giai đoạn bắt đầu áp dụng trên

-136-

cơ sở đánh giá các đặc điểm doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu áp dụng LEAN tại Việt Nam.

Lộ trình áp dụng LEAN cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam được tác giả đề xuất gồm bốn

giai đoạn gồm: (1) Giai đoạn ổn định hóa sản xuất, (2) Giai đoạn tiêu chuẩn hóa sản xuất, (3)

Giai đoạn trôi chảy hóa sản xuất và (4) Giai đoạn tinh gọn hóa sản xuất. Các giai đoạn này được

kỳ vọng là đạt được sau khi doanh nghiệp thực hiện khoảng 10 năm. Mặc dù thời gian 10 nămcho

lộ trình áp dụng LEAN là tương đối dài nhưng để hình thành được một triết lý, văn hóa LEAN

thì doanh nghiệp cần thực hiện từng bước để đảm bảo tính bền vững và “thấm” dần vào tư tưởng

của mọi người. Hình 6.1 thể hiện chi tiết mô hình bốn giai đoạn áp dụng đề xuất của luận án.

Hình 6.1: Các giai đoạn áp dụng LEAN thành công trong doanh nghiệp tại Việt Nam

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

6.3.1. Giai đoạn I: Ổn định hóa sản xuất (Stabilize)

Trong giai đoạn đầu tiên của quá trình chuyển đổi sang áp dụng các công cụ của LEAN

vào hệ thống sản xuất doanh nghiệp Việt Nam cần thực hiện ổn định hóa quá trình sản xuất thông

qua việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật nền tảng của LEAN. Các công cụ, kỹ thuật này không

yêu cầu kinh phí phí lớn và công nghệ hiện đại nên phù hợp với tất cả doanh nghiệp. Mục tiêu

cần đạt được ở giai đoạn này là tạo dựng thói quen LEAN cho người lao động thông qua cải tiến

lãng phí, kiểm soát chỗ làm việc và ngăn ngừa hỏng hóc thiết bị. Đầu tiên, doanh nghiệp nên

thực hiện áp dụng Kaizen dựa trên quan điểm 7 loại lãng phí của LEAN trước tiên. Thông thường,

luôn tồn tại rất nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất mà doanh nghiệp có thể không nhận ra

-137-

hoặc coi đó như vấn đề tồn tại từ lâu mà không giải quyết được. Việc phân loại ra thành 7 dạng

lãng phí theo quan điểm LEAN là bước đầu tiên để doanh nghiệp thay đổi quan niệm về giá trị

và không tạo giá trị. Bằng cách này, doanh nghiệp bắt đầu làm quen với các hoạt động của LEAN

giúp loại bỏ những lãng phí và hình thành tư tưởng cải tiến lãng phí đến các thành viên. Cùng

với đó, thực hiện 5S và quản lý trực quan để loại bỏ những thứ không cần thiết trong khu vực

làm việc, các dây chuyền sản xuất. Thực hiện 5S và quản lý trực quan là cách rèn luyện thói

quen, kiên trì từ những người công nhân đến người quản lý nhằm xây dựng chỗ làm việc khoa

học, gọn gàng, ngăn nắp. Đây là kỹ thuật đơn giản, tốn ít chi phí nhưng mang lại hiệu quả cao.

Thực hiện 5S và quản lý trực quan giúp người lao động nâng cao được ý thức, phong cách làm

việc chuyên nghiệp để từ đó phát triển thành văn hóa LEAN. Cuối cùng, doanh nghiệp cần đảm

bảo máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hoạt động không hỏng hóc, không gây ra lỗi thông

qua thực hiện TPM. Việc thực hiện TPM được kết hợp với 5S để thực hiện bảo dưỡng các máy

móc thiết bị tại mỗi vị trí làm việc của người công nhân giúp hệ thống các máy móc thiết bị này

luôn trong tình trạng sẵn sàng hoạt động.

Sau từ 2 đến 3 năm doanh nghiệp thực hiện và duy trì liên tục các công cụ này thì có thể

tiếp tục chuyển sang giai đoạn áp dung tiếp theo là giai đoạn tiêu chuẩn hóa. Các biểu hiện để

doanh nghiệp nhận biết kết thúc giai đoạn này gồm: (1) Các thành viên và người lao động bắt

đầu thay đổi nhận thức về các hoạt động 5S, Kaizen và không còn hiện tượng chống đối, (2) Số

lượng các sáng kiến cải tiến được đưa ra từ tất cả mọi người và được duy trì, (3) Người lao động

cảm thấy công việc thoải mái hơn, tinh thần giao tiếp giữa mọi người cởi mởi, chia sẻ.

6.3.2. Giai đoạn II: Tiêu chuẩn hóa sản xuất (Standardize)

Giai đoạn thứ hai trong hành trình áp dụng LEAN là giai đoạn tiêu chuẩn hóa hệ thống.

Mục tiêu chính cần đạt được trong giai đoạn này là xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn và hướng

dẫn người lao động làm việc theo tiêu chuẩn để xác định cụ thể và kiểm soát tình trạng bình

thường và bất thường. Sau khi các thành viên đã quen với các cách làm và tư tưởng của LEAN

về lãng phí, về 5S và các tư duy cải tiến thì việc đưa ra các công cụ để xây dựng tiêu chuẩn là

cần thiết. Tiêu chuẩn hóa hệ thống giúp doanh nghiệp kiểm soát, duy trì và thúc đẩy được các

kết quả của quá trình cải tiến liên tục. Các tiêu chuẩn phải đạt được trạng thái rất rõ ràng. Nếu

tại chỗ làm việc của người công nhân luôn trong tình trạng lộn xộn, người đó sẽ không thể kiểm

soát được các điểm bất thường. Ngược lại, nếu tiêu chuẩn có thể được chỉ ra tại nơi làm việc thì

các điều kiện phi tiêu chuẩn có thể được phát hiện ra một cách rất rõ ràng và có thể giải quyết

được một cách nhanh chóng. Doanh nghiệp cũng cần lưu ý rằng, mặc dù các tiêu chuẩn là công

cụ tuyệt vời tại khu vực làm việc của công nhân nhưng nó cũng luôn thay đổi bởi vì người công

nhân luôn được khuyến khích tìm ra những cách làm tốt hơn để thực hiện công việc.

-138-

Giai đoạn này kết thúc khi doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn và tiêu

chí đánh giá. Các biểu hiện kết thúc giai đoạn này gồm: (1) Xây dựng được bộ các tiêu chuẩn

làm việc tại từng vị trí trên phạm vi toàn doanh nghiệp, (2) Kiểm soát được các bất thường (lỗi,

sự cố) ngay khi nó xảy ra, (3) Người lao động tuân thủ tốt các tiêu chuẩn và có đề xuất cải tiến

tiêu chuẩn. Sau từ 2 đến 3 năm hoạt động ở giai đoạn này với sự tham gia liên tục thì doanh

nghiệp sẽ chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

6.3.3. Giai đoạn III: Trôi chảy hóa sản xuất (Smooth)

Giai đoạn thứ ba trong chiến lược áp dụng LEAN là thực hiện sản xuất trôi chảy hóa. Đây

là điều kiện quan trọng để đạt được J.I.T. Sản xuất trôi chảy là quá trình cần bằng sản xuất giữa

các bộ phận có liên quan. Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này là cân bằng năng lực sản xuất

giữa các bộ phận có liên quan thông qua giảm thời gian dừng, giảm thời gian chờ đợi. Khi đó,

doanh nghiệp bắt đầu đưa vào các công cụ giúp cân bằng hệ thống như Bình chuẩn hóa

(Leveling), thực hiện sản xuất theo nhịp (Takt time), giảm cỡ lô sản xuất, thiết lập dòng chảy

liên tục (One Piece Flow), giảm thời gian chuyển đổi (SMED).

Doanh nghiệp cũng cần có được một cái nhìn tổng thể về cả hệ thống sản xuất trong toàn

bộ chuỗi giá trị để tìm ra các vấn đề kém hiệu quả trong toàn bộ chuỗi sản xuất nhằm tìm kiếm

cơ hội cải tiến toàn hệ thống. Việc thực hiện cải tiến, tìm kiếm lãng phí tại mỗi vị trí làm việc là

cách rất tốt để tạo động lực và duy trì ý thức chuyển đổi LEAN nhưng thực hiện VSM mới thực

sự mang lại giá trị tổng thể đầu ra cho doanh nghiệp. Thực hiện triển khai các bước trong quá

trình vẽ sơ đồ chuỗi giá trị cũng giúp các thành viên hiểu rõ hơn toàn bộ các quy trình sản xuất.

Điều này giúp họ phát triển tư duy sáng tạo để tìm kiếm các cơ hội cải tiến.

Việc thực hiện trôi chảy hóa hệ thống sản xuất giúp doanh nghiệp rút ngắn được thời gian

sản xuất, loại bỏ các vấn đề dừng dây chuyền, chờ đợi. Thực hiện thành công sự trôi chảy nghĩa

là doanh nghiệp đã thành thạo với các kỹ thuật cơ bản của LEAN và hình thành văn hoá LEAN

thông qua sự chia sẻ và tính đồng thuận cao.

Giai đoạn này thường kéo dài từ 2 đến 3 năm nếu doanh nghiệp áp dụng liên tục. Đến khi

hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được trôi chảy và không xảy ra các hiện tượng ngừng trệ

một cách bất thường thì được coi là đã đạt được giai đoạn thứ ba và chuyển sang giai đoạn tiếp

theo. Các biểu hiện của giai đoạn này gồm: (1) Không xảy ra dừng dây chuyền hoặc dừng máy

bất thường, (2) Thiết lập được nhịp sản xuất (takt time) và các công đoạn, vị trí làm việc cân

bằng, nhịp nhàng với nhau.

6.3.4. Giai đoạn IV: Tinh gọn hóa sản xuất (Slim)

Cuối cùng, sau khi đã có được các tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất đã được vận hành liên tục,

trôi chảy là giai đoạn doanh nghiệp cần thực hiện tinh gọn hóa hệ thống sản xuất. Việc làm tinh

gọn hóa sản xuất được hiểu như là cấp độ cao nhất trong việc thực hiện LEAN thông qua triết lý -139-

cải tiến và loại bỏ lãng phí. Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này là việc giảm nhân lực, giảm

tồn kho và giảm không gian cần thiết. Các công cụ của LEAN nên được đưa vào áp dụng trong

giai đoạn này như thẻ Kanban, sản xuất tế bào (Cell layout), hay phát triển các hệ thống tự động

hóa thông minh gồm phòng tránh lỗi, Andon. Bên cạnh việc sử dụng các kỹ thuật để tinh gọn

hóa hệ thống nội bộ sản xuất thì doanh nghiệp nên bắt đầu nghĩ đến việc cân bằng hóa hệ thống

bên ngoài doanh nghiệp. Điều kiện quan trọng để thực hiện triệt để J.I.T là phải tìm kiếm và phát

triển một hệ thống nhà cung cấp tốt, ổn định và có sự cam kết cao trong việc cung cấp hàng hóa

nguyên vật liệu cho sản xuất.

Giai đoạn này được coi là cấp độ cao nhất của sản xuất LEAN. Sau khi tất cả các hoạt động

sản xuất được đảm bảo liên tục và kiểm soát được các bất thường thì doanh nghiệp cần thu nhỏ

lại các nguồn lực đầu vào lại. Mục tiêu chính của việc làm tinh gọn hóa này là tiết kiệm hơn nữa

trong mọi hoạt động để giảm giá thành sản phẩm. Để đạt được sự tinh gọn toàn diện thì doanh

nghiệp cần ít nhất 10 năm liên tục áp dụng LEAN và đi theo lộ trình từ thấp đến cao (trong các

giai đoạn trước đó doanh nghiệp vẫn cải tiến để tiết kiệm chi phí).

Như vậy, sau khoảng 10 năm áp dụng liên tục thì doanh nghiệp có thể đạt được thành công

với hệ thống các công cụ, kỹ thuật của LEAN. Sau đó, doanh nghiệp vẫn tiếp tục duy trì tất cả

các hoạt động ở cả 4 giai đoạn này đồng thời thực hiện vòng lặp tiếp theo ở cấp độ cao hơn.

6.4. Đóng góp mới của luận án và các nghiên cứu tiếp theo

6.4.1. Đóng góp vào hệ thống lý luận về phương pháp sản xuất LEAN

Luận án đã thực hiện nghiên cứu đánh giá, tổng hợp, phân tích và chỉ ra những kết quả về

triển khai áp dụng sản xuất LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam. Kết quả nghiên cứu

của luận án đã bổ sung vào hệ thống lý luận về LEAN trong bối cảnh sản xuất VN. Luận án đã

hệ thống lại toàn bộ các vấn đề lý luận về phương pháp sản xuất LEAN với các công cụ, kỹ thuật,

nguyên tắc và chỉ ra bản chất áp dụng từng công cụ và mối quan hệ giữa các công cụ đó với nhau

trong hệ thống LEAN.

Luận án chỉ ra sáu đặc điềm của doanh nghiệp sản xuât công nghiệp Việt Nam có ảnh

hưởng đến quá trình áp dụng LEAN thành công và năm trong số các đặc điểm đó được luận án

xác nhận là có ảnh hưởng thực sự đến quá trình áp dụng LEAN tại các tình huống nghiên cứu

điển hình.

Luận án đã xây dựng được mô hình các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công

phương pháp sản xuất LEAN với một bộ chín nhân tố và năm biến kiểm soát. Mô hình nghiên

cứu được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu đánh giá lý luận và nghiên cứu thực tế trong các tình

huống điển hình tại Việt Nam góp phần hoàn thiện thêm những khoảng trống tri thức để lại.

Trong khi các nghiên cứu trước chỉ ra một vài nhóm nhân tố thành công có liên quan đến vai trò

của con người Phạm Minh Tuấn, (2015) hay Nguyen Dang Minh & Nguyen Thi Van Ha, (2016) -140-

thì kết quả nghiên cứu của luận án này chỉ ra có chín nhân tố thành công khi triển khai LEAN tại

các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam bổ sung cho những nhân tố chưa được kiểm định trong điều

kiện Việt Nam. Luận án cũng cung cấp thêm cái nhìn toàn diện về quá trình triển khai LEAN tại

các doanh nghiệp sản xuất khác nhau (nhà nước, ngoài nhà nước, FDI) để thấy được những sự

khác nhau của kết quả triển khai LEAN giữa các đối tượng triển khai khác nhau. Cuối cùng, mô

hình nghiên cứu của luận án phản ánh được ảnh hưởng những đặc thù của chuỗi cung cấp Việt

Nam khi áp dụng LEAN dẫn đến những kết quả của LEAN khác với những nghiên cứu trước đó

ở ngoài nước khi chỉ đạt được thành công ở nội bộ doanh nghiệp.

Luận án đánh giá đưa ra mô hình gồm 4 giai đoạn áp dụng LEAN thành công phù hợp với

điều kiện của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam yếu kém về trình độ, khác biệt về văn hóa so

với LEAN. Mô hình này được đưa ra dựa trên cơ sở “Ngôi nhà LEAN - TPS” của Liker (2006),

đồng thời hoàn thiện và khỏa lấp được khoảng trống lý luận về triển khai áp dụng LEAN trong

điều kiện không đầy đủ các nguồn lực cần thiết.

6.4.2. Hạn chế của luận án và định hướng tiếp theo

Mặc dù luận án được tiến hành với quy trình khoa học, đảm bảo độ tin cậy và chỉ ra được

những kết quả hữu mới đóng góp cho lý luận và thực tiễn. Một số hạn chế của luận án cần được

khắc phục và bổ sung trong các nghiên cứu tiếp theo.

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu của luận án hiện mới phản ánh được đối với các doanh nghiệp

trong lĩnh vực sản xuất (cơ khí lắp ráp và chế tạo) tại Việt Nam trong khi các lĩnh vực khác chưa

được nghiên cứu kiểm chứng. Thứ hai, luận án tiến hành một nghiên cứu tình huống sâu và đảm

bảo tính khoa học nhưng với số lượng hạn chế 6 doanh nghiệp vẫn chưa thể khái quát hết được

cho toàn bộ ngành sản xuất tại Việt Nam. Các nghiên cứu tiếp theo nên tiến hành với quy mô

mẫu lớn hơn khi số lượng các doanh nghiệp Việt Nam triển khai LEAN nhiều hơn. Thứ ba,

nghiên cứu định tính thông qua các tình huống đòi hỏi các cơ hội nghiên cứu sâu tại từng tình

huống thông qua việc tham gia trực tiếp vào các nhóm dự án và các hoạt động thúc đẩy LEAN

để hiểu rõ được các vấn đề xảy ra. Trong điều kiện doanh nghiệp Việt Nam, việc tham gia sâu

vào toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp là không thực sự dễ dàng. Các thông tin, kết

quả hoạt động của LEAN không được doanh nghiệp chia sẻ một cách đầy đủ. Tác giả của luận

án cũng được tham gia trực tiếp vào quá trình triển khai LEAN tại hai trong số sáu tình huống.

Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung nghiên cứu áp dụng LEAN thành công trên quy mô rộng

hơn đồng thời tập trung nghiên cứu sâu vào một loại hình doanh nghiệp để có được đánh giá sâu

sắc và cụ thể hơn. Nghiên cứu tiếp theo cũng nên thực hiện đánh giá với chuỗi thời gian đủ dài

với từng doanh nghiệp cụ thể để kiểm định lộ trình áp dụng LEAN thành công theo đề xuất lộ

trình 4 (bốn) giai đoạn của luận án này.

-141-

6.5. Kiến nghị

Phương pháp sản xuất LEAN là cách tiếp cận phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam

trong bối cảnh hiện nay. Để áp dụng được LEAN thành công và là động lực để thúc đẩy cả ngành

công nghiệp quốc gia rất cần sự tham gia của các cơ quan quản lý nhà nước, các hiệp hội và các

tổ chức có liên quan. Đối với cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Khoa học & Công nghệ, Bộ

Công thương cần tăng cường cụ thể hơn nữa các chương trình năng suất chất lượng để phổ biến

các công cụ và kỹ thuật của sản xuất LEAN đến doanh nghiệp thông qua các chương trình đào

tạo, tư vấn doanh nghiệp, cụ thể:

1) Xây dựng chương trình đào tạo đội ngũ giảng viên, chuyên gia LEAN để mở rộng mô hình

đến các doanh nghiệp. Đội ngũ giảng viên này phải được đào tạo và thực hành thực tế tại

doanh nghiệp thông qua việc tham gia vào các dự án LEAN, học tập kinh nghiệm tại các

doanh nghiệp thành công.

2) Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá doanh nghiệp theo hướng xanh và tinh gọn. Theo đó, xây

dựng lộ trình để LEAN được coi như là một tiêu chí công nhận doanh nghiệp khi tham gia

vào chuỗi cung cấp toàn cầu.

3) Ưu tiên, hỗ trợ các doanh nghiệp, đặc biệt là các DNNVV triển khai áp dụng LEAN bằng

cách hỗ trợ kinh phí mời chuyên gia và các nhà tư vấn hỗ trợ doanh nghiệp nếu doanh

nghiệp có mong muốn và cam kết tham gia.

4) Phát triển trung tâm nghiên cứu quốc gia chuyên sâu về các chương trình năng suất

(LEAN, SixSigma, 5S) theo hướng hội nhập quốc tế. Chuẩn hóa tài liệu và quy trình đào

tạo, tư vấn doanh nghiệp.

5) Đưa chương trình đào tạo LEAN vào nội dung học tập tại các trường đại học, cao đẳng và

các trung tâm đào tạo nghề nghiệp.

6) Thành lập các cụm công nghiệp liên kết chuỗi để phát triển áp dụng LEAN đồng bộ, toàn

diện. Trong đó, các doanh nghiệp trong cụm liên kết sản xuất với nhau, cung cấp hàng hóa

cho nhau và áp dụng phương thức “kéo” để nâng cao năng lực cạnh tranh cụm trong chuỗi.

Đối với các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam cần có các chương trình hành động nhằm

tuyên truyền, chia sẻ lợi ích và kinh nghiệm áp dụng LEAN thành công đến các hội viên.

1) Tổ chức các hội thảo chuyên đề thường xuyên, mời các doanh nghiệp và chuyên gia về

LEAN ở nước ngoài để chia sẻ kinh nghiệm và phương thức áp dụng LEAN thành công.

2) Kết bối các doanh nghiệp trong hiệp hội để chia sẻ và liên kết sản xuất theo hướng tinh

gọn hóa.

Ngoài ra, tự bản thân các doanh nghiệp khi áp dụng LEAN cần chủ động đề ra các mục

tiêu trong ngắn hạn và dài hạn và liên kết, đề xuất với các bên có liên quan đến thực hành áp

dụng LEAN thành công và bền vững.

-142-

KẾT LUẬN

Ngành sản xuất Việt Nam mặc dù đã có những bước phát triển mạnh mẽ về trình độ công

nghệ, năng lực quản lý nhưng chưa thể bắt kịp với trình độ tiên tiến trên thế giới. Do đó, để đảm

bảo được khả năng cạnh tranh, không còn cách nào khác là các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

cần thực hiện cải tiến liên tục nhằm đảm bảo chất lượng và duy trì lợi thế về chi phí sản xuất

trong điều kiện quy mô sản xuất nhỏ, công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý hạn chế, ý thức người

lao động yếu kém, khả năng liên kết chuỗi cung cấp hạn chế.

Phương pháp sản xuất LEAN đã và đang trở thành một trong những mục tiêu chiến lược

mà các doanh nghiệp theo đuổi trong bối cảnh sản xuất hiện nay trên thế giới và ở Việt Nam.

Tuy nhiên, để áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN thì các doanh nghiệp cần phải

xác định và thực hiện một chiến lược áp dụng theo lộ trình và các bước phù hợp. Luận án xây

dựng một mô hình các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất

LEAN trong điều kiện đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Mô hình này đã

kế thừa một số nhân tố từ các nghiên cứu trước ở trong nước (Bùi Nguyên Hùng & cộng sự,

2015) và ngoài nước (Liker, 2004) đồng thời bổ sung thêm một số nhân tố mới cần thiết để đảm

bảo cho quá trình áp dụng LEAN được thành công và duy trì.

Từ các kết quả nghiên cứu, luận án đã đề xuất các phương hướng áp dụng LEAN cụ thể,

phù hợp với điều kiện các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam hiện nay với hai nhóm chính gồm:

(1) Lộ trình phù hợp áp dụng các công cụ, kỹ thuật của LEAN cho doanh nghiệp và (2) Các

khuyến nghị trước khi áp dụng LEAN.

Thứ nhất, các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam khi áp dụng LEAN và mong muốn đạt

được sự thành công bền vững thì nên thực hiện theo đúng lộ trình bốn giai đoạn như luận án đề

xuất gồm: (1) Ổn định hóa sản xuất, (2) Tiêu chuẩn hóa sản xuất, (3) Trôi chảy hóa sản xuất và

(4) Tinh gọn hóa sản xuất. Trong bốn giai đoạn này, doanh nghiệp áp dụng từng bước từ thấp

đến cao. Khi các giai đoạn cấp cao hơn bắt đầu được triển khai thì các kỹ thuật của bước trước

vẫn được duy trì chứ không phải là các giai đoạn độc lập.

Thứ hai, các nhà quản lý doanh nghiệp đã triển khai hoặc mong muốn áp dụng LEAN vào

hệ thống sản xuất trước tiên người lãnh đạo cần thấu hiểu được triết lý và chiến lược dài hạn của

LEAN để từ đó đưa ra được các kế hoạch thực hiện trong từng giai đoạn cụ thể. Doanh nghiệp

không nên quá áp đặt các tiêu chí về kinh tế mà cần tập trung vào xây dựng văn hóa cải tiến và

thay đổi cách thức nhìn nhận của mọi người đối với LEAN và triển khai LEAN. Chỉ khi nào mọi

người thấu hiểu và thực hiện LEAN như một phần của công việc hàng ngày thông qua các công

cụ, kỹ thuật nền tảng để tạo dựng sự ổn định và thay đổ tư duy LEAN thì doanh nghiệp mới thực

sự phát huy hiệu quả. Doanh nghiệp phải tự xây dựng một “phiên bản LEAN” của riêng mình

-143-

với các công cụ và kỹ thuật phù hợp với điều kiện sản xuất và năng lực hiện có. Ngoài ra, song

song với việc phát triển năng lực LEAN nội bộ thì doanh nghiệp cũng cần có chiến lược từng

bước phát triển hệ thống chuỗi cung cấp để đạt được J.I.T sau khi đã đạt được LEAN trong nội

bộ doanh nghiệp.

Thứ ba, kết quả nghiên cứu của luận án là một nguồn tài liệu tham khảo tin cậy cho các

doanh nghiệp và tổ chức sản xuất tại Việt Nam khi triển khai LEAN vào hệ thống sản xuất. Để

triển khai LEAN thành công trong bối cảnh môi trường và người lao động Việt Nam thì doanh

nghiệp cần áp dụng LEAN theo bốn giai đoạn và đảm bảo được các nhân tố tác động đã chỉ ra

trong luận án. Nếu doanh nghiệp không đánh giá lựa chọn công cụ phù hợp, áp dụng không theo

lộ trình 4 giai đoạn (như mô hình “4S”) và không đảm bảo các nhân tố tác động thì khả năng

doanh nghiệp đạt được LEAN là rất khó khăn và những mục tiêu của LEAN sẽ không đạt được.

Cuối cùng, luận án đã đạt được những mục tiêu đề ra và trả lời đầy đủ, cụ thể các câu hỏi

nghiên cứu đồng thời các kết quả nghiên cứu được chỉ ra trong luận án chưa được công bố trước

đó, đặc biệt là đối với các nghiên cứu có liên quan ở trong nước. Đây được coi là đóng góp to

lớn nhất của luận án cả về mặt lý luận và thực tiễn áp dụng LEAN trong điều kiện tại Việt Nam.

-144-

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA LUẬN ÁN

1. Minh, N.D., Nguyên, N. D., & Tuấn, L. A, (2015), “Framework of Critical Success Factors

for LEAN Implementation in Vietnam Manufacturing Enterrises”, Vnu Journal of Science:

Economics and Business – Vietnam National University, Vol 31, No. 5E, pg. 33-41.

2. Nguyễn Đạt Minh., Nguyễn Danh Nguyên., & Lê Anh Tuấn (2016), “Các nhân tố quyết

định đến việc triển khai thành công sản xuất LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp

chí Kinh tế và Dự báo, Số 29 (637), tr. 46-50.

3. Nguyễn Đạt Minh (2017), “Nghiên cứu các nhân tố thành công của phương pháp sản xuất

LEAN trong các DN sản xuất tại Việt Nam”, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế - Viện Kinh tế Việt

Nam – Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam, Số 1/2017, tr. 41-48.

4. Nguyễn Đạt Minh., Nguyễn Danh Nguyên (2017), “Áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn

(LEAN) tại các doanh nghiệp ở Việt Nam: Chặng đường đi đến thành công”, Tạp chí Kinh

tế và Phát triển – Đại học Kinh tế Quốc dân, Số 235(II)/2017, tr. 76-83.

5. Minh, N.D, (2017), “LEAN Manufacturing Implementation: New strategy for Vietnam

Enterprises”, Journal of Vietnam’s Socio-Economic Development – Vietnam Institute of

Economics – Vietnam Academy of Social Sciences, A Quarterly Review, No.89, pg. 64-80.

-145-

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng Việt 1. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2017), “Báo cáo tổng quan về tình hình doanh nghiệp và nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội năm 2014-2015”, Business.gov.vn, truy cập 3/3/2017 từ

2. Dương Thị Liễu, Nguyễn Vân Hà (2008), “Hội nhập và văn hóa kinh doanh Việt Nam”, Kỷ yếu Hội thảo Quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện khoa học xã hội Việt Nam và Đại học Quốc gia Hà Nội phối hợp tổ chức, Hà Nội, 1-20.

3. Đặng Thị Hương (2016), “Đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa: Một số đánh giá đề xuất”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, 23(1), tr.31-39. 4. Đỗ Tiến Long (2015), “Đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, 31(1), tr. 22-30.

5. Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Đăng Toản, Nguyễn Thị Linh Chi, Trần Thu Hoàn (2014), “Định hướng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, 30(1), tr. 63-71.

6. Nguyễn Đạt Minh, Nguyễn Danh Nguyên (2013), “Mô hình tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến việc triển khai các công cụ quản lý chất lượng”, Tạp Chí Kinh tế và Phát triển, 198(2), tr. 15-21.

7. Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010), “Áp dụng Lean Manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống”, Tạp chí phát triển và hội nhập, 8, tr. 41-48.

8. Phạm Minh Tuấn (2015), “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam”, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế, ĐHQG. 9. Phan Chí Anh (2015), Quản trị sản xuất tinh gọn: Một số kinh nghiệm quốc tế, Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội.

10. Quốc Hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2014), Luật doanh nghiệp. 11. Thái An (2015), “Công nghệ Việt Nam lạc hậu 2-3 thế hệ với thế giới”, baodatviet, truy cập lần cuối ngày 28 tháng 6 năm 2016, từ

12. Tổng cục Thống kê (2015), “Thống kê DN Việt Nam giai đoạn 2009-2013”. Địa chỉ: https://www.gso.gov.vn

13. Tổng cục Thống kê (2016), “Báo cáo điều tra lao động việc làm quý I/2016”, Bản tin cập nhật thị trường hàng quý, số 13, quý 1/2017. Truy cập từ www.molisa.gov.vn

Tài liệu tham khảo tiếng Anh 14. Ab Wahid, R., & Corner, J. (2011), "Critical success factors and problems in ISO 9000 maintenance", International Journal of Quality & Reliability Management, 2(2), pg. 1-13. 15. Achanga, P., Shehab, E., Roy, R., & Nelder, G. (2006), "Critical success factors for lean implementation within SMEs", Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), pg. 460-471.

16. Achanga, P. C. (2007), Development of an impact assessment framework for lean manufacturing within SMEs, Cranfield University.

17. Al-Najem, M. (2014), "Investigating the factors affecting readiness for lean system adoption within Kuwaiti small and medium-sized manufacturing industries", Doctoral thesis, University of Portsmouth.

18. Al Sharif, A. (2011), "Exploring the critical factors of the successful implementation of Six Sigma approach: a case study of Ducab, UAE", Doctoral thesis, Bournemouth University. 19. Alaskari, O., Ahmad, M. M., & Pinedo-Cuenca, R. (2014), "Critical success factors for Lean

-146-

tools and ERP systems implementation in manufacturing SMEs", International Journal of Lean Enterprise Research, 1(2), pg. 183-199.

20. Alhuraish, I., Robledo, C., & Kobi, A. (2014), "Key Success Factors of Implementing Lean Manufacturing and Six Sigma", Proceeding of 17th Toulon-Verona Conference: Excellence in Services, England.

21. Antony, J., & Fergusson, C. (2004), "Six Sigma in the software industry: results from a pilot study", Managerial Auditing Journal, 19(8), pg. 1025-1032.

22. Bakås, O., Govaert, T., & Van Landeghem, H. (2011), "Challenges and success factors for implementation of lean manufacturing in European SMEs", Proceeding of the 13th International conference on the Modern Information Technology in the Innovation Processes of the Industrial Enterprise (MITIP 2011), Norway.

23. Bell, J. (2014), Doing Your Research Project: A guide for first-time researchers. 6th edition: McGraw-Hill Education (UK).

24. Bhasin, S., & Burcher, P. (2006), "Lean viewed as a philosophy", Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1), pg. 56-72.

25. Boynton, A. C., & Zmud, R. W. (1984), "An assessment of critical success factors", Sloan management review, 25(4), pg. 17-27.

26. Bozdogan, K. (2006), A comparative review of lean thinking, six sigma and related enterprise process improvement initiatives, Massachusetts Institute of Technology, USA. 27. Čiarnienė, R., & Vienažindienė, M. (2012), "Lean manufacturing: theory and practice", Economics and management, 17(2), pg. 726-732.

28. Cirjaliu, B., & Draghici, A. (2016), "Ergonomic Issues in Lean Manufacturing", Procedia- Social and Behavioral Sciences, 221, pg. 105-110.

29. Collis, J., & Hussey, R. (2013), Business research: A practical guide for undergraduate and postgraduate students: Palgrave macmillan.

30. Cook, C. R., & Graser, J. C. (2001), Military Airframe Acquisition Costs, The Effects of Lean Manufacturing, DTIC Document.

31. Coronado, R., & Antony, J. (2002), "Critical success factors for the successful implementation of six sigma in organisation", The TQM magazine, 14(2), pg. 92-99. 32. Creese, R. C. (2000), Cost management in lean manufacturing enterprises, AACE International Transactions, C5A.

33. Creswell, J. W. (2013), Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches, Sage.

34. Dennis, P. (2007), Lean Production Simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system, 2nd edition, CRC Press.

35. Dennis, P. (2015), Lean Production simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system, 3rd edition, CRC Press.

36. Denzen, N. K., & Lincoln, Y. S. (1994), Introduction: Entering the Field of Qualitative Research, Sage.

37. Detty, R. B., & Yingling, J. C. (2000), "Quantifying benefits of conversion to lean manufacturing with discrete event simulation: a case study", International Journal of Production Research, 38(2), pg. 429-445.

38. Drew, J., McCallum, B., & Roggenhofer, S. (2004), Journey to lean: making operational change stick, Palgrave Macmillan.

39. Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. R. (2012), Management research, Sage. 40. Eisenhardt, K. M. (1989), "Building theories from case study research", Academy of Management review, 14(4), pg. 532-550.

41. Emiliani, M. (2013), "Music as a framework to better understand Lean leadership", Leadership & Organization Development Journal, 34(5), pg. 407-426.

-147-

42. Eng, T. (2009), "Manufacture upgrading and inter-firm relationship development: the case of electronics firms in the Pearl River Delta", Asia Pacific Business Review, 15(4), pg. 507- 525.

43. Fiona, F., & Santiago, D. (2006), "Critical Success Factors for ERP Implementation and Upgrade", Journal of Computer Information Systems (Special Issue), 99.

44. Flick, U. (2009), An introduction to qualitative research, 4th edition, Sage Publication. 45. Flinchbaugh, J., & Carlino, A. (2006), Hitchhiker's guide to lean, Society of Manufacturing Engineers.

46. Ghauri, P. N., & Grounhaug, K. (2005), Research methods in business studies: A practical guide, Pearson Education.

47. Gill, J., & Johnson, P. (2010), Research methods for managers, 4th edition, Sage. 48. Glesne, C., & Peshkin, A. (1992), Becoming qualitative researchers: An introduction, Longman White Plains, NY.

49. Gomm, R., Hammersley, M., & Foster, P. (2000), Case study method: Key issues, Sage. 50. Goodson, R. E. (2002), "Read a plant-fast", Harvard Business Review, 80(5), pg. 105-113. 51. Gotzamani, K. D., & Tsiotras, G. D. (2001), "An empirical study of the ISO 9000 standards' contribution towards total quality management", International Journal of Operations & Production Management, 21(10), pg. 1326-1342.

52. Guba, E. G., & Lincoln, Y. S. (1994), "Competing paradigms in qualitative research", Handbook of qualitative research, 2(163-194), 105.

53. Hibadullah, S. N., Habidin, N. F., Zamri, F. I. M., Fuzi, N. M., & Desa, A. F. (2014), "Critical success factors of lean manufacturing practices for the Malaysian automotive manufacturers", International Journal of Quality and Innovation, 2(3-4), pg. 256-271. 54. Hung, B. N., Luong, L. P., & Nguyen, N. T. D. (2015), "Identifying the key factors and proposing a roadmap for successful LEAN transformation in Vietnamese manufacturing firms", Journal of Science Ho Chi Minh City Open University, 4(16), pg. 3-16.

55. Kilpatrick, J., & Osborne, R. (2006), The R(E)volution of Lean, Business Breakthroughs. 56. Koenigsaecker, G. (2013), Leading the lean enterprise transformation, CRC Press. 57. Kulkarni, P. P., Kshire, S. S., & Chandratre, K. V. (2014), "Productivity improvement through lean deployment & work study methods", International Journal of Research in Engineering and Technology, 3(02), pg. 429-434.

58. Kumar, M., Antony, J., & Douglas, A. (2009), "Does size matter for Six Sigma implementation? Findings from the survey in UK SMEs", The TQM journal, 21(6), pg. 623- 635.

59. Kundu, G., & Manohar. (2012), "Critical success factors for implementing lean practices in it support services", International Journal for Quality research, 6(4), pg. 301-312.

60. Leenders, M. R., & Erskine, J. A. (1978), Case research: the case writing process, London: School of Business Administration, University of Western Ontario.

61. Leidecker, J. K., & Bruno, A. V. (1984), "Identifying and using critical success factors", Long range planning, 17(1), pg. 23-32.

62. Leong, T. W., & Teh, P. L. (2012), "Critical Success Factors of Six Sigma in Original Equipment Manufacturer Company in Malaysia", International Journal of Synergy and Research, 1(1), pg. 7-21.

63. Lewis, W. G., Pun, K. F., & Lalla, T. (2006), "Exploring soft versus hard factors for TQM implementation in small and medium-sized enterprises", International Journal of Productivity and Performance Management, 55(7), pg. 539-554.

64. Liker, J. K. (2004), The toyota way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, Mc Graw Hill.

-148-

65. Liker, J. K. (2006), The Toyota way fieldbook, Esensi. 66. Lindquist, R. (2011), "The secret to sustainment", Quality Progress, 44(8), 40. 67. Malhotra, N. (2008), Marketing research: An applied orientation, 5/e, Pearson Edu India. 68. Mann, D. (2014), Creating a lean culture: tools to sustain lean conversions, CRC Press. 69. Maxwell, J. A. (2012), Qualitative research design: An interactive approach: An interactive approach, Sage Publications, Inc.

70. Maylor, H., & Blackmon, K. (2005), Researching business and management: A roadmap for success, Palgrave Macmillan.

71. Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994), Qualitative data analysis: An expanded sourcebook, Sage Publication.

72. Moore, R. (2001), "Comparing the major manufacturing improvement methods", Plant Engineering, 55(10), pg. 22-24.

73. Mostafa, S., Dumrak, J., & Soltan, H. (2013), "A framework for lean manufacturing implementation", Production & Manufacturing Research, 1(1), pg. 44-64.

74. Nakajima, S. (1988), Introduction to TPM: Total Productive Maintenance, Productivity Press.

75. Neuman, L. W. (2002), Social research methods: Qualitative and quantitative approaches, Ally and Bacon, New York.

76. Nguyen, D.M, & Nguyen, T.V.H. (2016), "Made in Vietnam Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises", Procedia CIRP, 40, pg. 603-608. 77. Nguyen, N. T. D., Dang, D. T., & Lan, H. T. P (2017), "Achieving a successful LEAN implementation at manufacturing companies in Vietnam: Awareness of critical barriers", Journal of Science Ho Chi Minh City Open University, 21(1), pg. 89-106.

78. Ohno, T. (1988), Toyota production system: beyond large-scale production, CRC Press. 79. Papadopoulou, T., & Özbayrak, M. (2005), "Leanness: experiences from the journey to date", Journal of Manufacturing Technology Management, 16(7), pg. 784-807.

80. Parkhe, A. (1993), “Messy research, methodological predispositions, and theory development in international joint ventures", Academy of Management review, 18(2), pg. 227-268.

81. Patton, M. Q. (1990), Qualitative evaluation and research methods, Sage Publications. 82. Perry, C. (1998), "Processes of a case study methodology for postgraduate research in marketing", European journal of marketing, 32(9/10), pg. 785-802.

83. Quinlan, M. K. (2011), The Dynamics of Interviewing, Oxford. 84. Ranjan Raj, U., Mahesh, B., & Sandesh, S. (2014), "On-Time Delivery Improvement Using Lean Concepts - A Case Study of Norglide Bearings", International Journal of Innovative Research in Science, Engineering and Technology, 3(6), pg. 1349-1354.

85. Rinehart, J. W., Huxley, C. V., & Robertson, D. (1997), Just another car factory?: Lean production and its discontents, Cornell University Press.

86. Riverside Publishing Company. (1984), Webster's II new Riverside university dictionary, Riverside Pub. Co.

87. Rockart, J. (1979), "Critical success factors", Harvard Business Review, 57(2), pg. 81-91. 88. Rockart, J. F. (1982), The changing role of the information systems executive: a critical success factors perspective, Massachusetts Institute of Technology Boston.

89. Rose, A., Deros, B. M., & Ab Rahman, M. N. (2014), "Critical success factors for implementing lean manufacturing in Malaysian automotive industry", Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 8(10), pg. 1191-1200.

90. Rother, M., & Shook, J. (2003), Learning to see: value stream mapping to add value and eliminate muda, Lean Enterprise Institute.

-149-

91. Sabry, A. (2014), "Factors critical to the success of Six-Sigma quality program and their influence on performance indicators in some of Lebanese hospitals", Arab Economic and Business Journal, 9(2), pg. 93-114.

92. Santos, J., Wysk, R., & Torres, J. (2006), Improving Production with Lean Thinking, Wiley & Sons, Ins.

93. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2007), Research Methods for Business Students, 4th Edition, Prentice Hall.

94. Shah, R., & Ward, P. T. (2003), "Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance", Journal of operations management, 21(2), pg. 129-149.

95. Shingo, S., & Dillon, A. P. (1989), A study of the Toyota production system: From an Industrial Engineering Viewpoint, CRC Press.

96. Shook, J. (2015), Lean Transformation Framework, Lean Enterprise Insitute, retrieved on January, 23th, 2015, from

97. Sisson, J. A. (2014), "A Framework for the Development of a Model for Successful, Sustained Lean Implementation and Improvement", Doctoral dissertation, University of Central Florida Orlando, USA.

98. Soin, S. S. (2004), "Critical success factors in supply chain management at high technology

companies", Doctoral dissertation, University of Southern Queensland. 99. Stake, R. E. (1994), Case studies, Handbook of Qualitative Research, Sage. 100. Sujar, Y., Balachandran, P., & Ramasamy, N. (2008), "Six Sigma and the Level of Quality Characteristics-A Study on Indian Software Industries", AIMS International Journal of Management, 2(1), pg. 17-27.

101. Taner, M. T. (2013), "Critical Success Factors for Six Sigma Implementation in Large-scale Turkish Construction Companies", International Review of Management and Marketing, 3(4), pg. 212-225.

102. Timans, W., Antony, J., Ahaus, K., & van Solingen, R. (2012), "Implementation of Lean Six Sigma in small-and medium-sized manufacturing enterprises in the Netherlands", Journal of the Operational Research Society, 63(3), pg. 339-353.

103. Tracey, M., & Flinchbaugh, J. (2006), "HR's role in the lean organizational journey", World at Work Journal, 15(4), pg. 49-58.

104. Vermaak, T. D. (2008), "Critical success factors for the implementation of lean thinking in South African manufacturing organisations", Doctoral dissertation, University of Johannesburg, South Africa.

105. Victor, S. (2008), "Critical Factors of Lean Implementation in Manufacturing Environment", Master thesis, Universidade do Porto, Portugal.

106. Watson, H. J., & Frolick, M. (1992), "Determining information requirements for an executive information system", Proceeding of the Challenges and strategies for research in systems development, John Wiley & Sons, Inc.

107. Wilson, L. (2010), How to Implement Lean Manufacturing, McGraw Hill. 108. Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003), "Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation, revised and updated", Harper Business, ISBN 0-7432, pg. 4927-4925. 109. Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990), Machine that changed the world, Simon and Schuster.

110. Yang, P., & Yuyu, B. (2010), "The Barriers to SMEs' Implementation of Lean Production and Counter measures-Based on SMS in Wenzhou", International Journal of Innovation, Management and Technology, 1(2), pg. 220-225.

111. Yin, R. K. (2009), Case study research: Design and methods, 4th edition, Sage. 112. Yin, R. K. (2013), Case study research: Design and methods, 5rd edition, Sage.

-150-

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: MẪU VÀ THÔNG TIN GHI CHÉP 01 DỰ ÁN QUAN SÁT

-1-

PHỤ LỤC 2: MẪU VÀ MỘT SỐ BẢNG PHỎNG VẤN CÁ NHÂN DÀNH CHO

LÃNH ĐẠO VÀ NGƯỜI PHỤ TRÁCH LEAN CỦA DANH NGHIỆP

BẢNG PHỎNG VẤN VỀ CÁC NHÂN TỐ THÀNH CÔNG KHI ÁP DỤNG LEAN TRONG DOANH NGHIỆP - DÀNH CHO LÃNH ĐẠO PHỤ TRÁCH LEAN

Ngày phỏng vấn: .............................

Phần I: Thông tin người được phỏng vấn

1. Họ và tên: .......................................................................................................... 2. Tên DN: ............................................................................................. 3. Vị trí: .................................................................................................................

Phần II: Kết quả áp dụng LEAN tại DN

DN của anh/chị đã áp dụng LEAN được bao lâu: ....................................................................................................................................

Những kết quả đạt được sau khi DN tiến hàng áp dụng LEAN?

Mức độ tăng sản lượng sau khi áp dụng LEAN? Cho minh họa? Các nguồn lực đầu tư cần thiết để tăng được năng suất là bao nhiêu?

Mức độ giảm tỷ lệ lỗi trên một đơn vị sản phẩm hoặc tỷ lệ % lỗi là bao nhiêu? Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay từ lần đầu hiện nay như thế nào? Tỷ lệ phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm có giảm không?

Mức độ giảm chi phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm? Mức độ giả chi phí nguyên vật liệu trên một đơn vị sản phẩm? Mức độ giảm chi phí vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng, điện nước?

1. Năng suất lao động 2. Chất lượng sản phẩm 3. Chi phí sản xuất 4. Giao hàng đúng hạn

Tỷ lệ giao hàng đúng hạn cho khách hàng có tăng và tăng bao nhiêu? Tỷ lệ phản hồi của khách hàng về chủng loại, số lượng, chất lượng, thời gian sản phẩm giảm bao nhiêu?

Phần III: Nhân tố thành công của LEAN

Nhân tố thành công Câu hỏi 1. -

1.1. Anh/chị có thường xuyên tham gia vào các cuộc họp của nhóm dự án LEAN không? Tần suất như thế nào?

1.2. Anh/chị có chia sẻ đến anh/chị và cấp dưới về các mục tiêu, kế hoạch áp dụng LEAN không?

1.3. Anh/chị có biết đến các nguy cơ giảm năng suất khi mới áp dụng không? Mức độ chấp nhận rủi ro đó như thế nào?

1.4. Anh/chị có sẵn sàng đưa nhân viên đi học hỏi DN không? Khi về có triển khai nhân rộng không?

-2-

2. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của đội ngũ trưởng phó phòng đến

việc áp dụng thành công LEAN? 2.1. Các quản lý có ủng hộ và nỗ lực đối với các kế hoạch và chiến lược phát triển LEAN của DN không? 2.2. Các quản lý có chỉ đạo cấp dưới và chủ động báo cáo cho anh/chị về các công việc phát triển LEAN không? Tần suất như thế nào?

3. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của việc thiết lập các tiêu chuẩn và theo dõi đánh giá kết quả đến việc áp dụng thành công các dự án LEAN?

3.1. Anh/chị có chỉ đạo xây dựng các tiêu chuẩn và hướng dẫn thực hiện cho các thành viên không? Ai là người xây dựng các tiêu chuẩn đó?

3.2. Anh/chị có chỉ đạo thiết lập các mục tiêu và theo dõi các mục tiêu đó không? Mức độ kiểm soát như thế nào? Ai là người phụ trách?

3.3. Anh/chị có chỉ đạo xây dựng quy trình hướng dẫn giải quyết các vấn đề phát sinh khi áp dụng LEAN không? Ai là người phụ trách?

4. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của đào tạo, nhờ tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN?

4.1. DN của anh/chị có xây dựng hệ thống chương trình và kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn về LEAN không?

4.2. Các học viên trong và sau khi học có được thực hành luôn tại dây chuyền và vị trí làm việc của mình không? Ai là người đánh giá kết quả?

4.3. DN của anh/chị có mời các chuyên gia tư vấn LEAN để hỗ trợ áp dụng LEAN không? 4.4. DN của anh/chị có cử các thành viên tham gia cùng để hỗ trợ và học tập kinh nghiệm thực tế không?

5. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về việc khen thưởng, kỷ luật đến việc áp dụng thành công LEAN?

5.1. DN của anh/chị có chính sách nào động viên, tôn vinh các cá nhân có các ý tưởng, đề xuất tốt không?

5.2. DN của anh/chị có hình thức động viên bằng tiền, tinh thần đến các cá nhân không? Cụ thể?

5.3. DN của anh/chị có đánh giá năng lực LEAN vào khả năng thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên không?

5.4. DN của anh/chị có các hình thức phạt, kỷ luật đủ mạnh, đủ dài để răn đe những cá nhân không hợp tác không?

6. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm và vai trò của việc thành lập nhóm chuyên trách đến việc áp dụng thành công LEAN?

6.1. DN của anh/chị có một nhóm chuyên phụ trách việc thúc đẩy LEAN không? Lý do?

-3-

6.2. Nếu có, nhóm chuyên trách này có được phân công chức năng nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng không?

6.3. Nhóm chuyên trách có được yêu cầu xây dựng các kế hoạch hành động chi tiết, cụ thể không? 6.4. Các thành viên trong nhóm này đến từ các bộ phận nào? Có phải là những người chủ chốt của mỗi bộ phận không?

7. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của hệ thống nhà cung cấp đến việc áp dụng thành công LEAN?

7.1. DN của anh/chị có hệ thống các nhà cung cấp tốt, có năng lực và hợp tác dài hạn không? Cho minh họa?

7.2. Nhà cung cấp có sẵn sàng hợp tác và điều chỉnh các kế hoạch cấp hàng, tần suất, số lượng không? Cho minh họa?

7.3. Nhà cung cấp có đảm bảo luôn cấp hàng đúng thời điểm không?

7.4. Nhà cung cấp có phản hồi kịp thời những phản ánh của DN về các vấn đề liên quan đến hàng hóa không?

8. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của khách hàng đến việc áp dụng thành công LEAN?

8.1. Khách hàng của DN có cam kết với những đơn hàng đã ký kết không? Cho minh họa?

8.2. Khách hàng của DN có gửi các phản hồi, thông tin cần thiết khi có vấn đề không? 8.3. Khách hàng có hỗ trợ cho DN về tần suất, số lượng đơn hàng,thời gian đặt hàng khi biết DN áp dụng LEAN không?

-4-

PHỤ LỤC 3: MẪU VÀ MỘT SỐ BẢNG PHỎNG VẤN CÁ NHÂN DÀNH

CHO QUẢN LÝ CẤP TRƯỞNG PHÓ PHÒNG

BẢNG PHỎNG VẤN VỀ CÁC NHÂN TỐ THÀNH CÔNG KHI ÁP DỤNG LEAN TRONG DOANH NGHIỆP - DÀNH CHO QUẢN LÝ

Ngày phỏng vấn: .............................

Phần I: Thông tin người được phỏng vấn

1. Họ và tên: .......................................................................................................... 2. Tên doanh nghiệp: ............................................................................................. 3. Phòng, ban: ........................................................................................................ 4. Vị trí: .................................................................................................................

Phần II: Kinh nghiệm áp dụng LEAN của người được phỏng vấn

1. Số dự án LEAN đã tham gia: ............................................................................ ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 2. Vai trò tham gia trong các dự án: □ Trưởng dự án □ Tư vấn dự án □ Thành viên dự án

Phần III: Nhân tố thành công của LEAN

Nhân tố thành công Câu hỏi 1. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của sự cam kết tham gia của người

lãnh đạo cấp cao nhất của DN như giám đốc, giám đốc sản xuất đến khả năng áp dụng thành công LEAN?

1.1. Lãnh đạo DN của anh/chị có thường xuyên tham gia vào các cuộc họp, báo cáo

của bộ phận anh/chị không? Việc tham gia này có ảnh hưởng thế nào đến kết quả các dự án?

1.2. Các mục tiêu, kế hoạch phát triển LEAN của DN có được lãnh đạo chia sẻ đầy đủ với bộ phận của anh/chị không? Nếu thông tin không được chia sẻ kịp thời có ành hưởng như thế nào đến các dự án LEAN?

2. Anh chị cho biết vai trò cá nhân trong DN đối với các dự án LEAN?

2.1. Anh/chị có tham gia vào các cuộc họp, báo cáo có liên quan đến áp dụng LEAN như thế nào? Tần suất thế nào?

2.2. Anh/chị có chủ động thúc đẩy, hướng dẫn cấp dưới của mình thực hiện LEAN nghiêm túc không? 2.3. Anh/chị có chia sẻ và hướng dẫn cho cấp dưới của mình các kỹ năng, kỹ thuật để áp dụng LEAN không?

-5-

2.4. Anh/chị có chia sẻ đầy đủ và kịp thời các chỉ đạo của lãnh đạo đến cấp dưới của mình không?

3. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của việc thiết lập các tiêu chuẩn và theo dõi đánh giá kết quả đến việc áp dụng thành công các dự án LEAN?

3.1. Bộ phận của anh/chị có xây dựng các tiêu chuẩn và hướng dẫn thực hiện cho các thành viên không? Hiệu quả thế nào? Cho minh họa?

3.2. Bộ phận của anh/chị có thiết lập các mục tiêu và theo dõi các mục tiêu đó

không? Mức độ kiểm soát như thế nào? Nếu không có thì kết quả thế nào? Cho minh họa? 33. Bộ phận của anh/chị có xây dựng quy trình hướng dẫn giải quyết các vấn đề

phát sinh khi áp dụng LEAN không? Nếu không có thì như thế nào? Cho minh họa?

4. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của đào tạo, nhờ tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN?

4.1. Cấp dưới của anh/chị trong và sau khi học có được thực hành luôn tại dây

chuyền và vị trí làm việc của mình không? Anh/chị có kiểm tra, giám sát và đánh giá không? 4.2. Anh/chị có cử cấp dưới tham gia cùng để hỗ trợ và học tập kinh nghiệm thực tế khi triển khai LEAN tại bộ phận của mình không?

5. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về việc khen thưởng, kỷ luật đến việc áp dụng thành công LEAN?

5.1. Các chính sách khen thưởng, động viên được anh/chị triển khai tại bộ phận của mình có tác động đến nhân viên như thế nào?

5.2. Nhân viên của anh/chị khi được tôn vinh, khen thưởng có cảm thấy hài lòng và nỗ lực hơn không?

5.3. Anh/chị có đánh giá năng lực LEAN vào khả năng thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên của mình không?

5.4. Anh/chị phụ trách có phạt, kỷ luật đủ mạnh, đủ dài để răn đe cấp dưới không hợp tác không? Kết quả thế nào? Cho minh họa?

6. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm và vai trò của việc thành lập nhóm chuyên trách đến việc áp dụng thành công LEAN?

6.1. Nhóm chuyên trách hợp tác với bộ phận của anh/chị thế nào? Vai trò trách nhiệm của các bên có rõ ràng không? 6.2. Anh/chị có chỉ đạo cấp dưới hợp tác đầy đủ với nhóm chuyên trách không?

6.3. Nếu không có nhóm chuyên trách thì việc áp dụng LEAN tại bộ phận của anh/chị có gặp khó khăn gì không? Cho minh họa?

7. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của hệ thống nhà cung cấp đến việc áp dụng thành công LEAN?

-6-

7.1. DN của anh/chị có hệ thống các nhà cung cấp tốt, có năng lực và hợp tác dài hạn không? Cho minh họa?

7.2 Nhà cung cấp có sẵn sàng hợp tác và điều chỉnh các kế hoạch cấp hàng, tần suất, số lượng không? Cho minh họa?

7.3. Nhà cung cấp có đảm bảo luôn cấp hàng đúng thời điểm không?

7.4. Nhà cung cấp có phản hồi kịp thời những phản ánh của DN về các vấn đề liên quan đến hàng hóa không?

8. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của khách hàng đến việc áp dụng thành công LEAN?

8.1 Khách hàng của DN có cam kết với những đơn hàng đã ký kết không? Cho minh họa?

8.2 Khách hàng của DN có gửi các phản hồi, thông tin cần thiết khi có vấn đề không?

8.3 Khách hàng có hỗ trợ cho DN về tần suất, số lượng đơn hàng,thời gian đặt hàng khi biết DN áp dụng LEAN không?

-7-

PHỤ LỤC 4: MẪU VÀ MỘT SỐ BẢNG PHỎNG VẤN CÁ NHÂN DÀNH CHO

NHÂN VIÊN THỰC HIỆN CÁC DỰ ÁN LEAN

BẢNG PHỎNG VẤN VỀ CÁC NHÂN TỐ THÀNH CÔNG KHI ÁP DỤNG LEAN TRONG DOANH NGHIỆP - DÀNH CHO NHÂN VIÊN

Ngày phỏng vấn: .............................

Phần I: Thông tin người được phỏng vấn

1. Họ và tên: .......................................................................................................... 2. Tên doanh nghiệp: ............................................................................................. 3. Phòng, ban: ........................................................................................................ 4. Vị trí: .................................................................................................................

Phần II: Kinh nghiệm áp dụng LEAN của người được phỏng vấn

□ Trưởng nhóm □ Thành viên nhóm 1. Số dự án LEAN đã tham gia: ............................................................................ ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 2. Vai trò tham gia trong các dự án: Phần III: Sự tham gia của cá nhân về các dự án LEAN

Anh/chị có thực hiện các yêu cầu triển khai LEAN từ cấp trên không? Anh/chị thấy các yêu cầu đó có đem lại lợi ích gì cho công việc của mình không? .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. Anh/chị có tham gia vào nhóm LEAN nào không? Vai trò trong nhóm là gì? .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. Anh/chị đưa ra bao nhiêu ý tưởng, đề xuất trong năm vừa qua? .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................

-8-

Phần: IV: Nhân tố thành công của LEAN

Nhân tố thành công Câu hỏi 1. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của sự cam kết tham gia của người

lãnh đạo cấp cao nhất của DN như giám đốc, giám đốc sản xuất đến khả năng áp dụng thành công LEAN?

1.1. Lãnh đạo có tham gia vào các cuộc họp và báo cáo của anh/chị không? Khi

lãnh đạo thường xuyên tham gia có làm cho anh/chị và nhóm có thêm động lực, áp lực thực hiện dự án có trách nhiệm hơn không?

1.2. Lãnh đạo có đưa ra các gợi ý, hướng dẫn để anh/chị và nhóm của mình thực hiện công việc được tốt hơn không?

2. Anh chị cho biết vai trò của trường phó phòng của mình đối với các dự án LEAN?

2.1. Cấp trên của anh/chị có tham gia vào các cuộc họp, báo cáo có liên quan đến áp

dụng LEAN như không? Tần suất thế nào? Nếu tham gia thường xuyên thì dự án có tiến triển tốt hơn không? Cho minh họa.

2.2. Cấp trên của anh/chị có chủ động thúc đẩy, hướng dẫn anh/chị thực hiện LEAN nghiêm túc không? Việc này có giúp anh/chị cảm thấy có động lực hơn không? 2.3. Anh/chị có được chia sẻ và hướng dẫn các kỹ năng, kỹ thuật để áp dụng LEAN không? Việc này có giúp cho anh/chị cảm thấy có động lực và tự tin hơn khi đề xuất các ý tưởng không? 2.4. Anh/chị có được chia sẻ đầy đủ và kịp thời các chỉ đạo của lãnh đạo về các

mục tiêu, kế hoạch phát triển LEAN không? Điều này ảnh hưởng thế nào đến công việc của anh/chị? Minh họa?

3. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của việc thiết lập các tiêu chuẩn và theo dõi đánh giá kết quả đến việc áp dụng thành công các dự án LEAN?

3.1. Anh/chị có được yêu cầu và hướng dẫn thực hiện theo các tiêu chuẩn không? Nếu có thì quá trình áp dụng LEAN có dễ dàng hơn không? Cho minh họa?

3.2. Anh/chị có được yêu cầu cập nhật và theo dõi các mục tiêu đạt được hàng ngày không? Mức độ kiểm soát như thế nào? Nếu không có thì kết quả thế nào? Cho minh họa?

3.3. Anh/chị có được cung cấp quy trình hướng dẫn giải quyết các vấn đề phát sinh khi áp dụng LEAN không? Nếu không có thì như thế nào? Cho minh họa?

4. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về vai trò của đào tạo, nhờ tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN?

4.1. Anh/chị có được yêu cầu thực hành luôn tại dây chuyền và vị trí làm việc của mình trong và sau khi học không? Sau đó có ai kiểm tra, giám sát và đánh giá không?

4.2. Anh/chị có được cùng tham gia để hỗ trợ và học tập kinh nghiệm thực tế của chuyên gia tư vấn (nếu có) khi triển khai LEAN tại bộ phận của mình không?

-9-

5. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm về việc khen thưởng, kỷ luật đến việc áp dụng thành công LEAN?

5.1. Các chính sách khen thưởng, động viên của DN đối với anh chị có phù hợp

không? Với chính sách này, anh/chị có cảm thấy có động lực để đề xuất các ý tưởng không? 5.2. Khi anh/chị có có đề xuất tốt, có được được tôn vinh, khen thưởng không? Anh/chị có cảm thấy hài lòng và nỗ lực hơn không?

5.3. Anh/chị có được xem xét vào khả năng thăng tiến nghề nghiệp của mình khi đưa ra được nhiều đề xuất tốt không?

5.4. Anh/chị hoặc những thành viên khác có cảm thấy áp lực phải thay đổi khi các

chính sách phạt của công ty không? Anh/chị có phản ứng gì với chính sách này?

6. Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm và vai trò của việc thành lập nhóm chuyên trách đến việc áp dụng thành công LEAN?

6.1. Nhóm chuyên trách hợp tác với công việc áp dụng LEAN của anh/chị thế nào? Vai trò trách nhiệm của các bên có rõ ràng không? 6.2. Anh/chị có hợp tác đầy đủ với nhóm chuyên trách không? Lý do?

6.3. Nếu không có nhóm chuyên trách thì việc áp dụng LEAN tại bộ phận của anh/chị có gặp khó khăn gì không? Cho minh họa?

-10-

PHỤ LỤC 5: BẢNG KHẢO SÁT TÌNH HÌNH ÁP DỤNG LEAN TẠI CÁC DOANNH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ PHIẾU TRẢ LỜI

Tác giả: Nguyễn Đạt Minh

Mục tiêu khảo sát: Thu thập dữ liệu về tình hình triển khai LEAN tại các DN san xuất công

nghiệp Việt Nam.

Phần I: Thông tin chung

1. Tên công ty: ....................................................................................................

2. Loại hình Doanh nghiệp

□ Nhà nước □ Ngoài nhà nước □ FDI

3. Ngành nghề:

□ Cơ khí, lắp ráp, chế tạo □ Dệt may, da giày, bao bì

□ Điện tử viễn thông □ Logistic, Kho vận □ Khác

4. Quy mô:

□ Dưới 50 lao động □ 50 ~ 250

□ 250 ~ 500 □ Trên 500

Phần II: Tình hình triển khai LEAN

1. Công ty anh/chị có triển khai một chương trình cải tiến nào không?

□ Không □ Có (Kể tên: …………………………………)

2. Anh/chị đã biết về phương pháp sản xuất LEAN? (Đã biết trả lời tiếp/Không biết

dừng lại)

□ Đã biết □ Chưa biết

3. Công ty của Anh/chị đã tham gia vào các khóa đào tạo LEAN chưa?

□ Chưa tham gia □ Đã tham gia □ Tham gia thường xuyên

4. Công ty của anh/chị đã triển khai LEAN vào sản xuất chưa? (Chưa triển khai thì

dừng lại/Đã triển khai xin trả lời tiếp các câu tiếp theo)

□ Đã triển khai □ Chưa triển khai

5. Thời gian áp dụng LEAN tại công ty của anh/chị?

□ Dưới 1 năm □ 1 ~ 3 năm

□ 3 ~ 5 năm □ Trên 5 năm

6. Công ty có mời đơn vị tư vấn triển khai LEAN không?

□ Có □ Không

7. Công ty áp dụng các kỹ thuật nào của LEAN vào sản xuất? (Có thể chọn nhiều ô)

-11-

□ Kaizen □ 5S □ JIT

□ KANBAN □ 7 Lãng phí □ TPM

□ TQM □ JIDOKA □ Bình chuẩn hóa

□ Quản lý trực quan □ Công việc tiêu chuẩn □ Sản xuất kéo

□ Khác .......................................................................................................................

8. Kết quả triển khai LEAN?

□ Không thay đổi so với trước khi áp dụng

□ Có thay đổi theo chiều hướng tốt nhưng chưa rõ rệt

□ Thành công (Đạt được các kết quả về năng suất, chất lượng, chi phí. Duy trì trên 1

năm)

9. Các tiêu chí đạt được sau khi áp dụng LEAN tại công ty của anh/chị (tăng, giảm

bao nhiêu)

Năng suất: …………………………………………………………………..............

Chất lượng: …………………………………………………………………............

Chi phí: ………………………………………………………………………...........

Giao hàng đúng hạn: ...................................................................................................

Khác: .....…………………………………………………………………….............

Phần III: Thông tin mở rộng

10. Những thuận lợi khi áp dụng LEAN tại doanh nghiệp của anh/chị?

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

11. Những khó khăn khi áp dụng LEAN tại DN của anh/chị?

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

-12-

12. Đâu là nhân tố quyết định đến việc triển khai thành công LEAN tại DN anh/chị?

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

13. Các ý kiến đóng góp khác của anh chị cần thiết khi áp dụng LEAN vào DN

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

Xin trân thành cảm ơn anh/chị!

-13-

PHỤ LỤC 6: BẢNG MÃ HÓA DỮ LIỆU PHỎNG VẤN DOANH NGHIỆP VỀ NHÂN TỐ THÀNH CÔNG CỦA LEAN

. Có tham gia thì dẫn đến LEAN thành công . Không tham gia thì dẫn đến LEAN không thành công . Có tham gia nhưng vẫn không thành công . Không tham gia nhưng vẫn thành công

. Có chia sẻ thì dẫn đến LEAN thành công . Không chia sẻ thì dẫn đến LEAN không thành công . Có chia sẻ nhưng vẫn không thành công . Không chia sẻ nhưng vẫn thành công

. Có cung cấp đầy đủ thì dẫn đến LEAN thành công . Không cung cấp đầy đủ thì dẫn đến LEAN không thành công . Có cung cấp đầy đủ nhưng không thành công . Không cung cấp đầy đủ nhưng thành công

. Có thúc đẩy thì dẫn đến LEAN thành công . Không thúc đẩy thì dẫn đến LEAN không thành công . Có thúc đẩy nhưng không thành công . Không thúc đẩy nhưng thành công

. Có đào tạo hướng dẫn thì dẫn đến LEAN thành công . Không đào tạo hướng dẫn thì không thành công . Có đào tạo hướng dẫn nhưng không thành công . Không đào tạo hướng dẫn nhưng thành công

1. Lãnh đạo cấp cao nhất cam kết dài hạn để áp dụng LEAN 1.1. Lãnh đạo tham gia đầy đủ vào các cuộc họp 1.2. Lãnh đạo chia sẻ đầy đủ các mục tiêu ngắn và dài hạn cho LEAN 1.3. Lãnh đạo biết và chấp nhận rủi ro năng suất khi áp dụng LEAN . Biết và chấp nhận thì dẫn đến LEAN thành công . Biết và không chấp nhận thì dẫn đến LEAN không thành công . Biết và chấp nhận nhưng không thành công . Biết và không chấp nhận nhưng thành công . Không biết do đó không chấp nhận và không thành công 1.4. Lãnh đạo cung cấp nguồn lực để đào tạo và tham quan học hỏi 2. Quản lý cấp trung cam kết tham gia và hỗ trợ cho các dự án LEAN 2.1. Quản lý tham gia đầy đủ vào các buổi họp, báo cáo . Có tham gia thì dẫn đến LEAN thành công . Không tham gia thì dẫn đến LEAN không thành công . Có tham gia nhưng vẫn không thành công . Không tham gia nhưng vẫn thành công 2.2. Quản lý chủ động thúc đẩy nhân viên thực hiện LEAN 2.3. Quản lý đào tạo và hướng dẫn cho cấp dưới khi áp dụng LEAN 2.4. Quản lý chia sẻ đầy đủ các thông tin cần thiết đến cấp dưới . Có chia sẻ thì dẫn đến LEAN thành công . Không chia sẻ thì dẫn đến LEAN không thành công . Có chia sẻ nhưng vẫn không thành công

-14-

. Không chia sẻ nhưng vẫn thành công

. Có quy trình thì dẫn đến LEAN thành công . Không có quy trình thì dẫn đến LEAN không thành công . Có quy trình nhưng không thành công . Không có quy trình nhưng thành công

. Có đào tạo thì dẫn đến LEAN thành công . Không có đào tạo thì dẫn đến LEAN không thành công . Có đào tạo nhưng không thành công . Không có đào tạo nhưng thành công

. Có tư vấn thì dẫn đến LEAN thành công . Không có tư vấn thì dẫn đến LEAN không thành công . Có tư vấn nhưng không thành công . Không có tư vấn nhưng thành công

4.1. DN có các chương trình đào tạo LEAN đầy đủ, phù hợp 4.2. Học viên được thực hành, báo cáo ngay sau khi được đào tạo . Có thực hành thì dẫn đến LEAN thành công . Không thực hành thì dẫn đến LEAN không thành công . Có thực hành nhưng không thành công . Không thực hành nhưng thành công 4.3. DN có mời chuyên gia hỗ trợ tư vấn áp dụng LEAN 4.4. DN tạo điều kiện hỗ trợ tư vấn được thuận lợi . Có mời và hỗ trợ thì dẫn đến LEAN thành công . Có mời nhưng không hỗ trợ thì không thành công . Có mời và hỗ trợ nhưng không thành công . Có mời nhưng không hỗ trợ nhưng thành công

. Có tôn vinh thì dẫn đến LEAN thành công . Không tôn vinh thì dẫn đến LEAN không thành công . Có tôn vinh nhưng không thành công . Không tôn vinh nhưng thành công

3. DN có tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá và quy trình giải quyết vấn đề 3.1. DN có xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá . Có tiêu chuẩn thì dẫn đến LEAN thành công . Không có tiêu chuẩn thì LEAN không thành công . Có tiêu chuẩn nhưng không thành công . Không có tiêu chuẩn nhưng thành công 3.2. DN thiết lập các mục tiêu, tiêu chí đánh giá đầy đủ, cụ thể . Có thiết lập thì dẫn đến LEAN thành công . Không thiết lập thì dẫn đến LEAN không thành công . Có thiết lập nhưng không thành công . Không thiết lập nhưng thành công 3.3. DN xây dựng quy trình giải quyết các vấn đề phát sinh 4. DN có các chương trình đào tạo và mời tư vấn phù hợp 5. DN có chính sách khen thưởng, ký luật phù hợp và đủ dài 5.1. DN tôn vinh các cá nhân có thành tích tốt 5.2. DN có các khoản thưởng bằng tiền

-15-

. Có thưởng thì dẫn đến LEAN thành công . Không có thưởng thì dẫn đến LEAN không thành công . Có thưởng nhưng không thành công . Không có thưởng nhưng thành công

. Có phản ánh thì dẫn đến LEAN thành công . Không phản ánh thì dẫn đến LEAN không thành công . Có phản ánh nhưng không thành công . Không phản ánh nhưng thành công

. Có phạt thì dẫn đến LEAN thành công . Không có phạt thì dẫn đến LEAN không thành công . Có phạt nhưng không thành công . Không có phạt nhưng thành công 5.3. DN có phản ánh các đóng góp vào cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 5.4. DN có chính sách phạt và đủ dài để nhân viên thay đổi ý thức

. Có nhóm chuyên trách thì dẫn đến LEAN thành công . Không có nhóm chuyên trách thì không thành công . Có nhóm chuyên trách nhưng không thành công . Không có nhóm chuyên trách nhưng thành công

. Có kinh nghiệm, uy tín thì dẫn đến LEAN thành công . Không có kinh nghiệm và uy tín thì không thành công . Có kinh nghiệm và uy tín nhưng không thành công . Không có kinh nghiệm và uy tín nhưng thành công

. Có thì dẫn đến LEAN thành công . Không có thì dẫn đến LEAN không thành công . Có nhưng không thành công . Không có nhưng thành công

6. DN thành lập nhóm chuyên trách thúc đẩy LEAN 6.1. DN có nhóm chuyên trách 6.2. Nhóm chuyên trách có chức năng nhiệm vụ quyền hạn rõ ràng . Có phân định thì dẫn đến LEAN thành công . Không phân định thì dẫn đến LEAN không thành công . Có phân định nhưng không thành công . Không phân định nhưng thành công 6.3. Nhóm chuyên trách có mục tiêu hành động rõ ràng . Có mục tiêu thì dẫn đến LEAN thành công . Không có mục tiêu thì dẫn đến LEAN không thành công . Có mục tiêu nhưng không thành công . Không có mục tiêu nhưng thành công 6.4. Nhóm chuyên trách phải là các thành viên có kinh nghiệm, uy tín 7. Hệ thống nhà cung cấp tham gia hỗ trợ vào quá trình áp dụng LEAN 7.1. DN có hệ thống nhà cung cấp năng lực tốt, hợp tác dài hạn 7.2. NCC sẵn sàng hỗ trợ thay đổi đặt hàng khi DN áp dụng LEAN . Có hỗ trợ thì dẫn đến LEAN thành công . Không có hỗ trợ thì dẫn đến LEAN không thành công . Có hỗ trợ nhưng không thành công

-16-

. Không có hỗ trợ nhưng thành công

. Có đúng hẹn thì dẫn đến LEAN thành công . Không đúng hẹn thì dẫn đến LEAN không thành công . Có đúng hẹn nhưng không thành công . Không đúng hẹn nhưng thành công

7.3. NCC luôn cấp hàng đúng hẹn cho DN 7.4. NCC phản ánh kịp thời những phản ánh của DN vào SP của họ . Có phản ánh thì dẫn đến LEAN thành công . Không phản ánh thì dẫn đến LEAN không thành công . Có phản ánh nhưng không thành công . Không phản ánh nhưng thành công

. Có cam kết thì dẫn đến LEAN thành công . Không có cam kết thì dẫn đến LEAN không thành công . Có cam kết nhưng không thành công . Không có cam kết nhưng thành công

8. Khách hàng tham gia hỗ trợ DN trong quá trình áp dụng LEAN 8.1. KH cam kết với những đơn hàng đã đặt 8.2. KH chia sẻ đầy đủ các thông tin liên quan đến đơn hàng cho DN . Có chia sẻ thì dẫn đến LEAN thành công . Không có chia sẻ thì dẫn đến LEAN không thành công . Có chia sẻ nhưng không thành công . Không có chia sẻ nhưng thành công 8.3. KH hỗ trợ DN thông qua tần suất đặt hàng, lấy hàng. . Có hỗ trợ thì dẫn đến LEAN thành công . Không có hỗ trợ thì dẫn đến LEAN không thành công . Có hỗ trợ nhưng không thành công . Không có hỗ trợ nhưng thành công

-17-

PHỤ LỤC 7: BẢNG MÃ HÓA NHẬN ĐỊNH ẢNH HƯỞNG CỦA ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ ÁP DỤNG LEAN

1. Quy mô và cơ sở hạ tầng DN

1.1. Quy mô và hạ tầng có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN 1.2. Không ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN

2. Trình độ công nghệ của DN

2.1. Có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN 2.2. Không ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN

3. Năng lực quản lý điều hành sản xuất của DN

3.1. Có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN 3.2. Không ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN

4. Chất lượng người lao động của DN

4.1. Có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN 4.2. Không ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN

5. Văn hóa làm việc của DN

5.1. Có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN 5.2. Không ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN

6. Khả năng kết nối với bên ngoài của DN

6.1. Có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN 6.2. Không ảnh hưởng đến kết quả áp dụng LEAN

-18-

PHỤ LỤC 8: DANH SÁCH CÁC DOANH NGHIỆP THAM GIA KHẢO SÁT SƠ BỘ TÌNH HÌNH ÁP DỤNG LEAN

STT

CÔNG TY

NGÀNH NGHỀ

1 Công ty Cổ phần Phụ tùng máy số 1 Sản xuất linh kiện, máy nông nghiệp

2 Sản xuất phụ tùng máy nông nghiệp

Công ty TNHH Nhà nước một thành viên DIESEL Sông Công (DISOCO) 3 Công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên 4 Nhà Máy ô tô VEAM Sản xuất cơ khí, máy nông nghiệp Sản xuất và lắp ráp ô tô tải các loại

5 Xây dựng công nghiệp Công ty TNHH Xây dựng XNK Hà Lâm

6 Công ty May Quang Hương 7 Công ty TNHH Vinahasha 8 Công ty May Xuất khẩu DHA 9 Công ty TNHH Hùng Dũng 10 Công ty Cổ phần Hà Yến 11 Công ty cổ phần Á Long 12 Công ty Cổ phần Yamaguchi 13 Công ty TNHH Phong Nam 14 Công ty TNHH Nissan Techno VN May mặc đồ thời trang trẻ em Sản xuất thiết bị nhà tắm inox May mặc xuất khẩu Sản xuất linh kiện điện tử Sản xuất thiết bị bếp công nghiệp, Inox Các sản phẩm nhựa, chất dẻo Cơ khí chính xác Các thiết bị nhựa, hộp nhựa Các thiết bị, linh kiện ô tô

Sản xuất linh kiện cơ khí chính xác 15 Công ty Cổ phần sản xuất thương mại LEGROUP

16 Công ty Sản xuất Phanh NISSIN Cơ khí

17 Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội Sản xuất đồ nhựa

18 Công ty TNHH Thép Mê linh Sản xuất thép

Dệt may, nhuộm 19

May mặc đồ dệt kim 20

Điện tử viễn thông 21 Công ty TNHH nhà nước một thành viên dệt Nam Định Công ty TNHH MTV Dệt kim Đông Xuân Công ty Liên doanh sản xuất thiết bị viễn thông VNPT- FUJITSU

22 Công ty Cổ phần cơ khí Gia lâm Cơ khí

Sản xuất, gia công cơ khí 23

Sản xuất linh kiện cơ khí 24 Công ty sản xuất phụ tùng xe máy Thành Đạt Công ty TNHH Parker Processing Việt Nam

25 Tập đoàn Kangaroo Thiết bị điện tử, gia dụng

Điện tử viễn thông 26

May quần áo thể thao xuất khẩu 27 Công ty TNHH Công nghệ Thiên Hoàng (Suntech) Công ty TNHH, Liên doanh Vĩnh Hưng Sản xuất các loại khuôn đúc

29 Sản xuất dụng cụ, phụ tùng cơ khí 28 Công ty TNHH Khuôn đúc Tsukuba VN Công ty Cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu EMC

30 Công ty Cổ phần Huetronis 31 Công ty Cổ phần bia Sài Gòn Sông Lam Sản xuất điện tử, điện gia dụng Sản xuất bia rượu, nước giải khát

-19-

32 Sản xuất dược phẩm Công ty TNHH Tư vấn Y Dược quốc tế IMC

33 Công ty CP Hagimex Chế biến nông sản

Sản xuất đồ chơi an toàn 34

Chế tác vàng, trang sức 35 Công ty CP Thiết bị và đồ chơi an toàn Việt Nam Công ty đầu tư và phát triển D&G Việt Nam

36 Nhà máy Z153 Cơ khí gia công, chế tạo

Cơ khí chính xác 37 Công ty TNHH Công nghiệp Chính xác Việt Nam 1 (VPIC1)

38 Công ty TNHH bao bì Tân Việt Anh Sản xuất bao bì

39 Sản xuất ắc quy ô tô, xe máy CÔNG TY TNHH ẮC QUY GS VIỆT NAM

Sản xuất đồ nội thất ô tô Sản xuất, lắp ráp linh kiện ô tô, xe máy

42 Sản xuất linh kiện lắp ráp 40 Công ty TNHH Takanichi Vietnnam 41 Công ty TNHH Yayaki Hải Phòng Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi- Hanel (SHWS) Sản xuất sơn

44 Sản xuất phụ tùng ô tô xe máy 43 Công ty TNHH Nippon paint (VietNam) Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi Thăng Long

45 Công ty Cổ phần vít Hà Nội Sản xuất các phụ tùng cơ khí

46 Xí nghiệp cơ khí Sơn Nam

47 Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

48 Công ty TNHH An Dương Sản xuất linh kiện ô tô xe máy Sản xuất linh kiện cơ khí, Dolly, bạc bimetal Cung cấp sản phẩm cao su

49 Sản xuất ốc vít, bulong Công ty TNHH sản xuất và thương mại Sao Việt Linh

50 Công ty cơ khí ô tô 3-2 Cơ khí ô tô

51 Lắp ráp ô tô tải Công ty Liên doanh Hino Motors Việt Nam

Lăp ráp ô tô

52 Công ty Cổ phần cơ khí ô tô Hòa Bình 53 Công ty TNHH sản phẩm thép Việt Nam Sản xuất, kinh doanh thép 54 Công ty Kyoei Việt Nam

55 Công ty TNHH cơ khí Tân Hoà Sản xuất thép các loại Sản xuất sản phẩm kim loại, linh kiện cơ khí

56 Phụ kiện điện, đường dây hạ thế Cty TNHH sản xuất thương mại Đức Phát

57 Cty CP dây cáp điện Long á

58

Cty TNHH thương mại và sản xuất bao bì Sông Lam 59 Cty CP Traphaco Sản xuất dây cáp điện Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm bao bì Dược phẩm

60 Sản xuất, kinh doanh nước uống Cty CP nước uống tinh khiết Sài Gòn Sapuwa - CN Hà Nội

61 Cty TNHH gia công kim khí Ba Đình 62 Cty TNHH thiết bị cáp điện Huy Phong 63 Cty CP may Chiến Thắng Sản xuất cơ khí Dây cáp điện Sản xuất các sản phẩm may mặc

-20-

64 Sản xuất các sản phẩm bao bì Cty TNHH nhà nước MTV bao bì 27-7 Hà Nội

65 Cty TNHH bao bì Thăng Long 66 Công ty TNHH nhựa Việt Nhật 67 Cty TNHH sơn Việt Mỹ

68 Cty CP văn phòng phẩm Hồng Hà Sản xuất các sản phẩbm ao bì Gia công, chế tạo nhựa gia dụng Sản xuất sơn Sản xuất, kinh doanh đồ văn phòng phẩm

69 Sản xuất giấy các loại Cty TNHH tư vấn và sản xuất giấy Hoàng Hà

70 Công ty TNHH khóa Huy Hoàng 71 Cty TNHH thép Thanh Bình - HTC 72 Cty CP chế tạo máy biến áp Hà Nội Sản xuất khóa, khóa cửa Kinh doanh các sản phẩm thép Chế tạo máy biến áp

73 Sản xuất các sản phảm giấy Cty TNHH thương mại và sản xuất Hải Tiến

74 Cty TNHH sơn công nghiệp - Teksol Thi công, sơn epoxy

75 Sản xuất, kinh doanh nước giải khát Cty TNHH thương mại và dịch vụ nước giải khát Vạn Xuân

76 Cty TNHH nhà nước MTV nhựa Hà Nội Sản xuất các sản phẩm nhựa

77 Sản xuất phụ tùng cơ khí xe máy, ô tô Cty phụ tùng xe máy ô tô Goshi Thăng Long

78 Cty Pentax Việt Nam Kinh doanh máy bơm nước

79 Sản xuất sợi nhân tạo Cty LD TNHH sản xuất kinh doanh tấm bông PE Hà Nội

80 Cty TNHH điện tử Daewoo - Hanel 81 Cty TNHH đèn hình Orion - Hanel 82 Cty CP Hanel xốp nhựa 83 Cty CP xe máy điện máy Phương Đông

84 Cty CP cơ khí may Gia Lâm

85 Cty TNHH MTV thêu ren hàng tơ tằm 86 Cty bao bì Đức Hải 87 Cty CP cơ điện lạnh ERESSON 88 Cty TNHH khoá Việt Nhật Sản xuất linh kiện điện tử Sản xuất linh kiện điện tử Sản phẩm xốp, nhựa ép Phụ tùng, linh kiện xe máy Sản xuất, sửa chữa máy móc ngành may Sản xuất trang phục dệt kim, đan móc Sản xuất bao bì, bao tải Thiết bị phục vụ nấu bia Sản xuất khóa

89 Cáp viễn thông, sản phẩm nhựa Cty CP Điện cơ sản xuất và thương mại Phương Đông

90 Tổng Công ty thép Việt Nam 91 Cty CP bánh mứt kẹo Hà Nội 92 Cty TNHH may Toàn Thắng 93 Cty CP sữa Hà Nội 94 Cty CP thiết bị phụ tùng cơ điện NN Sản xuất thép các loại Sản xuất kẹo, thực phẩm Dệt may Sản xuất các loại sữa uống Thiết bị công nghiệp, đồ gia dụng

95 Các thiết bị liên quan đến xây lắp điện Cty TNHH thương mại xây lắp điện Nam Phương

96 Cty CP viễn thông điện tử Vinacap 97 Tập đoàn công nghiệp Thiên Phú Sản xuất các loại cáp điện Sản xuất dây điện, cửa cuốn

98 Các thiết bị điện, máy phát, tủ điện Cty TNHH thiết bị công nghiệp điện và cơ khí

99 Cty CP cồn rượu Hà Nội Sản xuất rượu, cồn

-21-

100 TCty chè Việt Nam

101 Cty CP thiết bị điện và chiếu sáng Hồng Phúc

102 Cty TNHH ống thép Hoà Phát 103 Cty TNHH MTV dệt kim Đông Xuân 104 Cty TNHH Tân Đại Thành Sản xuất chè các loại Kinh doanh thiết bị điện công nghiệp, dân dụng Sản xuất thép May mặc quần áo Phân phối máy in, photo

105 Lắp đặt, vận hành thang máy

106 Sản xuất xích líp, phụ tùng xe máy Cty CP thang máy và xây dựng Tài Nguyên Cty sản xuất phụ tùng xe máy Mạnh Quang

107 Cty TNHH dây và cáp điện Lucky Sun 108 Cty TNHH INOX Thiên Hà 109 Cty dệt 8-3 110 Cty dệt Minh Khai 111 Cty CP bánh kẹo Hải Châu 112 Cty TNHH kim khí Hồng Hà 113 Cty CP dệt 10/10 114 Cty CP may Thăng Long 115 Cty CP khoá Minh Khai 116 Nhà máy bia Đông Nam Á 117 Cty CP bánh kẹo Hải Hà 118 Cty sứ Viglacera Thanh Trì 119 Cty CP Diana 120 Cty CP Sao Thái Dương 121 Cty dệt may Hà Nội - Hanosimex Sản xuất dây cáp điện Sản xuất các thiết bị inox Dệt may Dệt may Sản xuất bán kẹo Sản xuất máy SX vật liệu xây dựng Dệt may màn ngủ các loại May mặc quần áo các loại Sản xuất khóa các loại Sản xuất bia Sản xuất bánh kẹo Sản phẩm gốm sứ Sản xuất giấy, băng vệ sinh Sản xuất, kinh doanh dược phẩm Sản xuất sản phẩm dệt, may

122 Máy móc cơ khí, khuôn mẫu các loại Cty CP khuôn mẫu chính xác và máy CNC

123 Cty TNHH điện tử Việt Nhật 124 Cty CP giày Thăng Long 125 Cty TNHH thiết bị điện Vạn Xuân

126 Cty CP cơ khí 120

127 Cty CP cơ khí - thiết bị điện Hà Nội 128 Cty CP cơ khí Hồng Nam 129 ABB Việt Nam Thiết bị gia dụng, nồi cơm, bếp Sản xuất da giày Sản xuất tủ, bảng điện, cầu chì Sản xuất kết cấu thép, xây dựng công nghiệp, dân dụng Sản xuất thiết bị điện, cơ khí Sản xuất cầu trục, thiết bị nâng Sản xuất thiết bị điện tử, tự động hóa

130 Chế tạo, lắp ráp thiết bị cắt gọt kim loại Cty TNHH nhà nước 1 thành viên cơ khí Hà Nội

131 Cty xà phòng Hà Nội 132 Cty CP cao su Sao Vàng 133 Cty CP giầy Hà Nội

134 Cty CP kết cấu thép & thiết bị nâng Việt Nam

135 Cty CP thủy tinh Hà Nội

136 Cty CP bóng đèn phích nước Rạng Đông

137 Cty CP Cơ khí chính xác Số 1 Sản xuất bột xà phòng Sản xuát săm lốp ô tô xe máy, xe đạp Sản xuất giày dép da Thiết kế, chế tạo thiết bị nâng, kết cấu thép Sản xuất chai, lọ thủy tinh Sản xuất bóng đèn thủy tinh, phích nước, linh kiện điện tử, Led Sản xuất phụ tùng ô tô

-22-

138 Sản xuất dây cáp điện Cty TNHH nhà nước 1 thành viên cơ điện Trần Phú

139 Cty CP Austnam 140 Cty CP nhựa Thăng Long Sản xuất tấm lợp Can nhựa, thùng nhựa các loại

141 Sản xuất giày dép Cty TNHH nhà nước MTV giầy Thượng Đình

Sản xuất bóng đá Sản xuất dây cáp điện Lắp ráp ô tô khách, buýt Sản xuất nhíp ô tô các loại Sản phẩm thép chế tạo Sản xuất thép

148 Nhựa gia dụng

149 Sản xuất ống bô xe máy

142 Cty CP Động Lực 143 Cty CP dây và cáp điện Thượng Đình 144 Cty CP cơ khí ô tô Hòa Bình 145 Cty cơ khí 19-8 146 Cty TNHH sản phẩm thép Việt Nam 147 Cty thép xây dựng Zamil (Việt Nam) Cty thiết bị và sản phẩm an toàn Việt Nam Cty TNHH công nghiệp Broad Bright Sakura Việt Nam 150 Cty xích líp Đông Anh 151 Cty CP chế tạo thiết bị điện Đông Anh

152 Cty CP chế tạo máy điện Việt Nam - Hungari

Sản xuất xích líp, đồ cơ khí Chế tạo biến áp điện, tủ điện Sản xuất, chế tạo động cơ điện, motor điện Sản xuất thiết bị cơ khí

153 Cty cơ khí Đông Anh 154 Cty chế tạo cột thép Đông Anh - Huyndai Sản xuất, kinh doanh, phân phối thép Sản xuất khóa, đúc chi tiết 155 Cty TNHH khoá Đông Anh 156 Cty TNHH bút chì Mitsubishi Việt Nam Sản xuất và kinh doanh bút 157 Cty TNHH Sumitomo Bakelite Việt Nam Sản phẩm ứng dụng điện tử 158 Cty TNHH TOA Việt Nam 159 Cty TNHH Denso Việt Nam 160 Cty TNHH Toto Việt Nam 161 Cty TNHH Sakurai Việt Nam

162 Cty TNHH Fujikin Việt Nam

163 Cty TNHH Hal Việt Nam

164 Cty TNHH Panasonic Home Appliances Viet Nam

165 Cty TNHH Tokyo Micro Vietnam

166 Cty TNHH Yasufuku Việt Nam Camera, bộ chuyển mạch Sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy Thiết bị vệ sinh May mặc Sản xuất ống nhựa, khớp nối, van công nghiệp Sản xuất sản phẩm công nghiệp bằng nhôm Sản xuất các sản phẩm điện tử, điện lạnh gia dụng Sản xuất gia công và lắp ráp môtơ Sản xuất các linh kiện cao su cho ô tô, xe máy

Sản xuất tủ bảng điện 167 Cty TNHH Bemac Panels Manufacturing Vietnam

168 Cty TNHH Hoya Glass Disk Việt Nam

169 Cty CP công nghiệp Đông Hưng (Cty TNHH thiết bị điện Đông Hưng)

Sản xuất đĩa từ cho máy tính Thiết bị chính xác, tự động hóa, cơ khí khuôn mẫu. Sản xuất máy in phun Chế tạo cơ khí chính xác bằng nhựa Sản xuất dây cáp điện (cáp trần)

170 Cty TNHH Canon Việt Nam 171 Cty TNHH Santomas Việt Nam 172 Cty TNHH dây và cáp điện Yên Viên 173 Công ty TNHH gia công gương kính số 1 Sản xuất, kinh doanh kính dân dụng và

-23-

174 Cty CP giầy Yên Viên 175 Cty TNHH Ryonan Electric Viet Nam

176 Cty TNHH sứ vệ sinh Inax Việt Nam

177 Cty CP cao su Hà Nội

178 Cty TNHH inox Hoàng Vũ

179 Cty giầy Thụy Khê 180 Cty CP VINAFCO xây dựng. Sản xuất giày da các loại Sản xuất dây dẫn điện dùng cho ôtô Sản xuất kinh doanh thiết bị vệ sinh cao cấp Sản phẩm cao su kỹ thuật Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm inox Sản xuất giày vải Vận tải, giao nhận, kho vận

181 Đại lý kinh doanh xe ôtô Suzuki Cty TNHH đầu tư và phát triển Ôtô Hà Nội

182 Cty thiết bị vệ sinh Việt Ý

183 Cty CP pin Hà Nội

184 Cty CP Formach

185 TCty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thuỷ lợi

186 Cty ô tô Việt Nam Daewoo

187 Cty CP thép Hàn Việt

188 Cty TNHH sơn Rosa Việt Nam

189 Cty CP điện lạnh công nghiệp Thăng Long

190 Cty TNHH cơ khí Việt - Nhật Sản xuất, kinh doanh thiết bị vệ sinh. Sản xuất pin và XNK vật liệu sản xuất pin Sản xuất kết cấu thép, thiết bị nâng hạ. Sản xuất và kinh doanh máy móc, thiết bị cho ngành thuỷ lợi. Sản xuất, lắp ráp ôtô Sản xuất thép các loại và cán thép. Kinh doanh vận tải. Sản xuất và kinh doanh sơn ô tô, xe máy Sản xuất, sửa chữa, kinh doanh thiết bị điện lạnh. Sản xuất và gia công các sản phẩm cơ khí

191 Sản xuất dây và cáp điện Cty dây và cáp điện Việt Nam - TCty thiết bị kỹ thuật điện

192 Công ty TNHH thép Mê Linh 193 Cty giấy Tissue Sông Đuống

194 Cty điện tử Hà Nội

195 Cty TNHH điện Stanley Việt Nam

196 Cty CP giày Gia Lâm

197 Cty CP thiết bị phụ tùng Hà Nội

198 Cty điện tử Sao Mai 199 Cty TNHH thép Nam Đô 200 Cty CP điện Chiếu Sáng 201 Cty 26 -Bộ Quốc Phòng

202 Cty CP nhựa Thống Nhất

203 Cty giấy Trúc Bạch

204 Cty sản xuất và thương mại Tân Á Kinh doanh thép Sản xuất giấy lụa các loại Sản xuất, kinh doanh và dịch vụ hàng điện tử, điện dân dụng Sản xuất đèn ô tô, xe máy. Sản xuất giày, sandal thể thao xuất khẩu. Kinh doanh ô tô, phụ tùng ô tô, máy phục vụ sản xuất ô tô Sản xuất điện tử gia dụng, nhựa xốp Sản xuất thép, phôi thép. Sản xuất, kinh doanh thiết bị chiếu sáng Sản xuất, kinh doanh hàng may mặc Sản xuất hạt nhựa PVC và các sản phẩm từ nhựa PVC Sản xuất giấy vệ sinh, khăn ăn, băng vệ sinh. Sản xuất, kinh doanh bồn nước inox, bồn nhựa, ống inox

-24-

205 Cty CP khoá Việt Tiệp

206 Cty LD sản xuất cáp sợi quang Vina - LSC

Sản xuất khoá, bản lề, làm hàng cơ khí tiêu dùng Sản xuất cáp sợi quang và cung cấp dịch vụ kỹ thuật. Sản xuất cáp điện các loại Sản xuất và kinh doanh ôtô, xe máy Sản xuất hàng dệt may xuất khẩu. Lắp ráp, kinh doanh ô tô Sản xuất bánh, mứt, kẹo

212 Sản xuất kết cấu thép và thép xây dựng 207 Cty cáp điện lực Nexans Việt Nam 208 TCty công nghiệp ô tô Việt Nam 209 Cty TNHH Bình Minh 210 Xí nghiệp LD sản xuất ô tô Hoà Bình 211 Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị Cty TNHH kết cấu thép Mitsui-Thăng Long

Sản xuất các loại carton, bao giấy.

213 Cty TNHH giấy và bao bì Hà Nội 214 Cty TNHH MTV dây và cáp điện Elmaco Sản xuất dây cáp điện

215 Cty VietCans

216 Cty CP cửa sổ nhựa Châu Âu

217 Cty CP tập đoàn nhựa Đông á

218 Cty CP sơn Châu á - CN Hà Nội

219 Nhà máy nhựa Việt úc

220 Cty TNHH ắc quy Kukje 221 Cty TNHH Vieko Harness

222 Cty TNHH Qlift

223 Sản xuất vỏ hộp kim loại, vỏ hộp sữa, hộp hoa quả Chuyên sản xuất các loại cửa Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa. Sản xuất và kinh doanh sơn. Chuyên sản xuất các loại ống nhựa, sản phẩm nhựa Lắp ráp và sản xuất bình ắc quy. Sản xuất bó dây điện cho mô tô Sản xuất, xuất khẩu thiết bị và xe nâng hạ hàng. Sản xuất album đựng ảnh, văn phòng phẩm bằng nhựa.

224 Sản xuất và kinh doanh hóa chất. Cty CP thương mại và sản xuất áo mưa Đào Linh Cty CP hóa chất công nghệ mới Việt Nam

225 Cty CP cơ điện tử Phương Anh 226 Cty TNHH Sufat Việt Nam - VPĐD HN

227 Cty May Handbrand Sản xuất đồ điện Sản xuất xe máy, động cơ xe máy Sản xuất kinh doanh thiết bị phụ tùng ngành dệt

228 Cty TNHH khuôn đúc Tsukuba Việt Nam Sản xuất khuôn đúc, phụ tùng xe máy 229 Cty TNHH Nissei Electric Hn 230 Cty CP Sơn Đông Á 231 Cty CP đầu tư công nghiệp Tàu Thuỷ

232 Cty TNHH Kanepackage Việt Nam Sản xuất gia công linh kiện điện tử Sản xuất sơn Sản xuất thiết bị điện cho tàu Sản xuất và gia công bao bì xuất nhập khẩu

233 Cty TNHH sản xuất và thương mại Vikan Sản xuất nguyên liệu phụ tùng may mặc 234 Cty CP giày Đông Anh

235 Cty TNHH FCC Việt Nam

236 Cty CP nhựa Tân Phú tại Hà Nội - CN

237 Cty TNHH đầu tư và phát triển công nghệ cao Sản xuất gia công giầy thể thao Sản xuất phụ tùng ly hợp cho ô tô, xe máy Sản xuất và cung ứng các sản phẩm nhựa Sản xuất đĩa quang CD-R và màn hình ti vi

238 Công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Hàn Sản xuất máy móc, thiết bị hàn cắt kim

-25-

Việt

239 Cty ống thép Việt Nam

240 Cty TNHH Cơ khí Việt Nhật 241 Cty thép Vsc - Posco

242 Cty CP sản xuất và kinh doanh hàng xuất nhập khẩu Hải Phòng

243 Cty CP thép HPS

244 Cty sản xuất thép úc SSE

245 Cty TNHH Hưng Long

246 Cty LD cáp điện LS - vina 247 Cty TNHH CMAT

248 Cty CP nhựa Bạch Đằng loại Sản xuất các loại ống thép đen và mạ kẽm. Đúc gang, đúc thép Sản xuất thép xây dựng Sản xuất kinh doanh hàng may mặc, giầy dép Sản xuất thép xây dựng, thép cuộn, thép cây Sản xuất thép xây dựng, thép cây và thép cuộn Sản xuất gia công giày dép xuất khẩu, giày dép các loại Sản xuất dây và cáp điện và cáp quang Sản xuất vật liệu cách điện Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa

249 Sản xuất bao bì thuỷ tinh Cty TNHH thuỷ tinh San Miguel Yamamura Hải Phòng

250 Cty TNHH Châu Giang

251 Cty CP Daso

252 Cty TNHH Thiên Vinh 253 Cty CP bia Hà Nội- Hải Phòng

254 Cty CP nhựa thiếu niên Tiền Phong

255 Cty da giầy Hải Phòng

256 Cty LD TNHH Giant

257 Cty CP điện cơ Hải Phòng

258 Cty CP tôn mạ màu Việt - Pháp

259 Cty TNHH chế biến thực phẩm Phú Cường

260 Cty TNHH ô tô Chiến Thắng

261 Cty xi măng Chinfon Hải Phòng

262 Cty công nghiệp tàu thủy Thành Long

263 Cty CP thép Vinakansai

264 Cty Rorze Robotech

265 Cty TNHH Hợp Thịnh 266 Cty TNHH Nichias Hải Phòng 267 Cty TNHH Yazaki Việt Nam 268 Cty TNHH giấy Phong Đài- Đài Loan 269 Cty TNHH Hiroshige Việt Nam Sản xuất giầy thể thao. Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa Sản xuất giày thể thao và dép xăng đan Sản xuất bia, nước khoáng, nước ngọt Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa Sản xuất găng tay, bóng đá, giày thể thao Sản xuất giầy dép Sản xuất các loại quạt điện và đồ điện dân dụng. Sản xuất và kinh doanh tôn Sản xuất mì ăn liền, bột gia vị, tương ớt. Sản xuất lắp ráp ô tô. Kinh doanh khách sạn Sản xuất xi măng Sản xuất, kinh doanh nhôm hợp kim định hình. Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép Sản xuất và lắp ráp Robot, gia công các chi tiết Sản xuất quần áo bảo hộ lao động Sản xuất tấm giăng đệm cao su và nhựa Sản xuất hệ thống dây dẫn điện ô tô Sản xuất thùng carton Gia công linh kiện điện tử

-26-

270 Cty TNHH Vina-Bingo

271 Sản xuất gia công chi tiết cơ khí chính xác loại nhỏ Chế tạo thiết bị sản xuất màng polylylene.

272 Sản xuất đĩa quang học Cty TNHH Shinyong Chemical Việt Nam Cty TNHH Huge Gain Holdings Việt Nam

273 Cty TNHH Masuoka Việt Nam 274 Cty TNHH Ojitex Hải Phòng 275 Cty TNHH giấy Konya Việt Nam 276 Cty TNHH Estelle Việt Nam 277 Cty CP Hapaco 278 Cty CP Vilaco

279 Cty CP giầy Thống Nhất

280 Cty LD cáp điện LG-Vina 281 Cty TNHH nước giải khát PG 282 Cty CP hóa chất Bình Minh

283 Cty CP cao su nhựa composite Trọng Hưng

284 Cty TNHH Lihitlab Việt Nam 285 Cty TNHH Châu Phước Thành

286 Cty TNHH Miki Industry Việt Nam

287 Cty TNHH Kosen Fibertec Việt Nam Sản xuất giăng vòng đệm cao su Sản xuất bao bì carton Sản xuất khăn giấy Sản xuất đồ trang sức Sản xuất giấy, các sản phẩm dệt Sản xuất chất tẩy rửa, hóa mỹ phẩm Sản xuất giày dép và nguyên liệu da giầy. Sản xuất cáp điện Sản xuất nước lọc tinh khiết Sản xuất phụ gia ngành nhựa Kinh doanh các sản phẩm cao su, nhựa, composite Sản xuất file kẹp tài liệu bằng nhựa Kinh doanh bao bì nhựa công nghiệp Sản xuất linh kiện cho bộ phận tiếp liệu ô tô Sản xuất tấm vải bọc, chỉ may

288 Sửa chữa xe ô tô và máy công trình Cty TNHH thương mại cơ khí Toàn Thắng

Chuyên sản xuất đồ nội thất văn phòng. Sản xuất vật liệu xây dựng: gạch ốp lát Sản xuất phụ tùng xe máy Sản xuất phanh xe máy Sản xuất, kinh doanh gạch men. Sản xuất thiết bị nội thất Sản xuất pin Sản xuất giày dép Sản xuất, kinh doanh phụ tùng xe máy Sản xuất áo len Sản xuất hàng dệt may Sản xuất két bạc Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu

289 Công ty TNHH Nội thất 190 290 Cty TNHH Prime Đại Việt 291 Cty TNHH công nghiệp Dezen 292 Cty sản xuất phanh Nissin Việt Nam 293 Cty gạch men Thăng Long 294 Cty Xuân Hoà 295 Cty CP pin Xuân Hoà 296 Nhà máy giầy Phúc Yên 297 Cty TNHH Sông Công Hà Đông 298 Cty TNHH Đông Đô 299 Cty may Bắc Giang 300 Cty TNHH Việt Á 301 Cty TNHH Việt Pacific Clothing 302 Cty CP sản xuất và thương mại Đức Việt Sản xuất đĩa CD, VCD, DVD. 303 Cty TNHH công nghệ thực phẩm Châu Á Sản xuất chế biến mỳ ăn liền Sản xuất giày dép xuất khẩu 304 Cty TNHH Stellar ( Việt Nam) Sản xuất dây và cáp địên 305 Cty CP dây cáp điện

-27-