Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:169

Thêm vào BST

Báo xấu

67
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận án là tập trung đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội, trường hợp nghiên cứu Bệnh viện 108, 103 và 354.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI _________________________ NGHIÊM THANH HUY NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI – BỆNH VIỆN 108, 103, 354 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 9.34.01.02 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: 1. PGS.TS LÊ CÔNG HOA 2. TS. NGUYỄN TỪ Hà Nội – 2020
i LỜI CAM ĐOAN Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Hà Nội, ngày…. tháng…. năm 20…. Giáo viên hƣớng dẫn Tác giả Luận án
ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tăt Diễn giải BQP Bộ Quốc Phòng CBCNV Cán bộ công nhân viên CP Chính phủ HEA Hội khoa học kinh tế y tế Việt Nam ISC Intergrated Supply Chain – Chuỗi cung ứng tích hợp JIT Just in time – Đúng thời điểm NĐ Nghị định TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam TQM Total Quality Management – Quản lý chất lƣợng toàn diện TAT Turn – around – time: Thời gian quay vòng ToTAT Total turn-around-time: Tổng thời gian quay vòng
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ i DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. ii DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ........................................................................... vi DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... vi PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC ............................................. 17 1.1. Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức...... 17 1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng ....................................................................... 17 1.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ............................ 29 1.2. Năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ............... 39 1.2.1 Thực chất năng lực quản lý chuỗi cung ứng .................................................. 39 1.2.2 Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện ............................................. 41 1.3. Các tiêu chí đo lƣờng năng lực năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức .............................................................................................. 45 1.3.1 Tiêu chí chung đo lƣờng năng lực quản lý chuỗi cung ứng ........................... 45 1.3.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện .................. 50 1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ......................................................................................................... 55 1.4.1 Nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng ............................. 55 1.4.2 Nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện ........ 57 1.5. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nƣớc và bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội .. 60 1.5.1 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nƣớc [18] ................................................................................................. 60 1.5.2. Bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội........................ 66 TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 69
iv CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI ....................................................................................... 70 2.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện ............................................................................ 70 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ............. 70 2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ......... 80 2.2. Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ..................................... 90 2.2.1 Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội theo các tiêu chí đánh giá ............... 90 2.2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội .............. 99 2.3. Đánh giá chung về thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội .................. 106 2.3.1 Uu điểm ...................................................................................................... 106 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................................ 108 TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 113 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI ..................................................................... 114 3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám chữa bệnh các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội ................ 114 3.1.1 Mục tiêu phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội ................................................................................................................. 114 3.1.2 Phƣơng hƣớng phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội .......................................................................................................... 117 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội .................................... 120 3.2.1 Giải pháp về công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng ................................ 120 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện mô hình quản lý chuỗi cung ứng ................................ 123
v 3.2.3 Giải pháp hoạch định chiến lƣợc hợp tác..................................................... 127 3.2.4 Giải pháp quản trị dự trữ ............................................................................. 128 3.2.5 Giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác chuyên môn .................................. 131 3.2.6 Giải pháp Logistics bệnh viện ..................................................................... 133 3.2.7 Giải pháp hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần .............................................. 137 3.3. Khuyến nghị .................................................................................................... 139 3.3.1 Khuyến nghị với Chính phủ ........................................................................ 139 3.3.2 Khuyến nghị với Bộ Quốc phòng ................................................................ 140 3.3.3. Khuyến nghị với Bộ Y tế ........................................................................... 142 TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 144 KẾT LUẬN ............................................................................................................ 145 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐÃ ĐƢỢC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
vi DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Tổng hợp chỉ số cụ thể đo lƣờng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, tổ chức ................................................................................................ 49 Bảng 1.2: Tổng hợp tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện .................................................................................................................................. 54 Bảng 2. 1. Thực trạng năng lực ra quyết định hậu cần trong bệnh viện....................... 92 Bảng 2. 2. Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện (Đối tƣợng CNV) ....................................................................................................... 93 Bảng 2. 3. Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện (Đối tƣợng Bệnh nhân) .............................................................................................. 94 Bảng 2. 4. Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của ngƣời bệnh (Đối tƣợng CNV) ......................................................................................................................... 95 Bảng 2. 5. Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của ngƣời bệnh (Đối tƣợng Bệnh nhân) ................................................................................................................ 95 Bảng 2. 6. Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnh chữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện .................................................. 96 Bảng 2. 7. Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnh chữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện .................................................. 97 Bảng 2. 8. Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám, chữa bệnh các bệnh viện (Đối tƣợng CNV)................................................................ 97 Bảng 2. 9. Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám, chữa bệnh các bệnh viện (Đối tƣợng Bệnh nhân) ....................................................... 98 Bảng 2. 10. Thực trạng phối hợp giữa các khâu trong chuỗi cung ứng tại bệnh viện (Đối tƣợng CNV) ............................................................................................................... 99 Bảng 2. 11. Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện ............. 100 (Đối tƣợng CNV) ..................................................................................................... 100 Bảng 2. 12. Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện (Đối tƣợng Bệnh nhân) .............................................................................................................. 101 Bảng 2. 13. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối tƣợng CNV) ............................................................................................................. 101
vii Bảng 2. 14. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối tƣợng Bệnh nhân) .................................................................................................... 102 Bảng 2. 15. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tƣợng CNV) ............ 103 Bảng 2. 16. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tƣợng Bệnh nhân) ... 103 Bảng 2. 17. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tƣợng đƣợc hƣởng lợi từ chuỗi cung ứng (Đối tƣợng CNV) ..................................................................................... 104 Bảng 2. 18. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tƣợng đƣợc hƣởng lợi từ chuỗi cung ứng (Đối tƣợng Bệnh nhân) ............................................................................. 105 Bảng 2. 19. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện (Đối tƣợng CNV)..................................................................................... 105 Bảng 2. 20. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện (Đối tƣợng Bệnh nhân) ............................................................................ 106
viii DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Hình 1. 1 Chuỗi cung ứng đơn giản ........................................................................... 24 Hình 1. 2. Chuỗi cung ứng mở rộng ........................................................................... 24 Hình 1. 3. Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng ............................................................. 25 Hình 1. 4. Những yếu tố chủ yếu trong chuỗi cung ứng nội bộ ................................... 33 Hình 1. 5. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ nhất ................................................. 38 Hình 1. 6. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ hai ................................................... 39 Hình 2. 1. Mô hình tổ chức chung tại ba Bệnh viện.................................................... 77 Hình 2. 2. Mô hình tổ chức Phòng Hậu cần Kỹ thuật tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ................................................................................................................ 79 Hình 2. 3. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất ........................................ 84 Hình 2. 4. Quản lý chuỗi cung ứng trong nội bộ Bệnh viện ........................................ 85 Hình 2. 5. Tỷ trọng đối tƣợng khám chữa bệnh các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2012 - 2018.......................................................................................... 87 Hình 2.6. Mức độ gia tăng bệnh nhân khám chữa bệnh tại các Bệnh viện năm 2018 so với năm 2017...............................................................................................................100 Hình 3. 1 Mô hình tổ chức hiện tại của Phòng Hậu cần Kỹ thuật - Bệnh viện Trung ƣơng Quân đội 108 .................................................................................................. 124 Hình 3. 2. Mô hình tổ chức đề xuất Phòng Hậu cần- Kỹ thuật.................................. 125
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Quản lý chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Ngày nay, cạnh tranh không còn đơn thuần là chỉ giữa các doanh nghiệp, tổ chức mà còn diễn ra khá phổ biến giữa các chuỗi cung ứng. Sự tồn tại của cả chuỗi cung ứng cũng chính là sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, tổ chức tham gia. Chỉ tính riêng tại Hoa Kỳ, hàng năm các công ty tiêu tốn hơn 1.000 tỷ đô la cho các hoạt động vận tải, dự trữ, phân phối và quản trị hàng tồn kho. Trách nhiệm quản lý dòng chi phí khổng lồ này đè nặng lên vai các chuyên gia chuỗi cung ứng. Cũng tƣơng tự nhƣ vậy, trong ngành y tế, chi phí y tế trên thế giới hiện nay cũng đang gia tăng ở mức báo động. Các chuyên gia tại Trung tâm Medicare và Medicaid dự báo rằng chi tiêu chăm sóc sức khỏe tại Hoa Kỳ sẽ nhanh chóng chạm mức 4,8 nghìn tỉ USD vào năm 2021. Đối với các tổ chức chăm sóc sức khỏe, cải thiện quản lý chuỗi cung ứng sẽ đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát chi phí trong chuỗi cung ứng y tế. Nhƣ vậy, vai trò của các chuyên gia chuỗi cung ứng tại mỗi doanh nghiệp, tổ chức là khác nhau nhƣng mục tiêu của họ nhìn chung lại tƣơng tự nhau: phát triển và đảm bảo chuỗi cung ứng của họ có khả năng đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổ chức. Do vậy, nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào. Một chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ sự tƣơng tác giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp, tổ chức là: sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và thông tin. Trong bệnh viện, chuỗi cung ứng là sự tƣơng tác giữa công tác chỉ huy hậu cần với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong bệnh viện nhƣ công tác vận chuyển, công tác khám chữa bệnh, công tác dự trữ và kho tàng, công tác bố trí địa điểm, hoạt động thông tin. Có thể nói, công tác hậu cần chính là trung tâm trong việc quản lý một chuỗi cung ứng tại bệnh viện. Các bệnh viện quân đội với đặc thù là ngoài công tác khám chữa bệnh, còn là cơ sở quốc phòng của quân đội, việc quản lý chuỗi cung ứng càng trở nên đặc biệt: vừa nhằm mục tiêu nâng cao chất lƣợng dịch vụ khám chữa bệnh, vừa đảm bảo an ninh
2 quốc phòng, thực hiện tốt công tác dân vận. Do vậy, công tác hậu cần quân đội trong các bệnh viện quân y càng trở nên quan trọng. Hàng trăm năm trƣớc, Napoleon đã nhấn mạnh rằng “Lƣơng thực có đầy đủ thì quân đội mới có sức mạnh để chiến đấu”. Napoleon là một chiến lƣợc gia đại tài và lời bình luận này cho thấy ông hiểu rất rõ tầm quan trọng của điều mà ngày nay chúng ta gọi là “chuỗi cung ứng hiệu quả”. Cũng có một câu nói khác “Những ngƣời không chuyên gọi đó là chiến lƣợc và chuyên gia gọi đó là hậu cần”. Ngƣời ta có thể thảo luận về các chiến lƣợc và chiến thuật tác bạo, nhƣng chẳng vấn đề nào có thể thực hiện đƣợc nếu thiếu đi sự tính toán nhằm đáp ứng nhu cầu hằng ngày của đội quân. Điều này có nhiều nét tƣơng đồng với hoạt động kinh doanh. Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” nổi lên vào cuối những năm 1980 và đƣợc sử dụng rộng rãi trong những năm 1990. Trƣớc đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ nhƣ “hậu cần” và “quản lý hoạt động” để thay thế. Ngay trong đại chiến thế giới lần thứ II, đầu những năm 40 của thế kỷ trƣớc quân đội Hoa Kỳ đã thực hiện những hoạt động hậu cần phức tạp nhất và đƣợc lập kế hoạch tốt ƣu. Từ đó, hậu cần trờ thành một môn khoa học ngày càng hoàn thiện và lan tỏa sang các ngành hoạt động kinh doanh dân sự. Gần đây, ngƣời ta nhắc đến hậu cần trong quân đội ở qui mô lớn là cuộc xung đội giữa Mỹ và Irắc trong việc Irắc xâm lƣợc Côét. Nó đƣợc mô tả là hoạt động hậu cần rất lớn, qua đó nhiều công ty nhận thức rằng: hậu cần hiệu quả là một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh. Trong quân đội yêu cầu dịch vụ khách hàng ở mức tuyệt đối cao. Nó không hoàn toàn giống nhƣ vấn đề trong kinh doanh. Song vẫn có một sự tƣơng đồng lớn và cung cấp rất nhiều kinh nghiệm vô giá từ nhiều năm phát triển công tác hậu cần trong quân đội. Ví dụ, trong quân đội Mỹ đã duy trì một lƣợng giá trị đánh giá khoảng 1/3 lƣợng dự trữ của tất cả các nhà sản xuất tại Mỹ. Trong các Bệnh viện Quân y thì ý nghĩa và sự nghiêm ngặt của công tác hậu cần trong nhiều trƣờng hợp còn là yêu cầu kép. Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nƣớc ta đã có từ ngày thành lập. Đó là cách tổ chức theo truyền thống cộng với hậu cần bao cấp và tập trung mệnh lệnh của quân đội đã có những mặt tích cực trong lịch sử. Bƣớc sang cơ chế quản lý mới, mối quan hệ rộng rãi trong phạm vi cả nƣớc và trong một thế giới phẳng theo quan hệ thị trƣờng thì cách tổ chức theo truyền thống cũng dần bộc lộ nhƣợc điểm, hiệu quả không
3 cao, còn nhiều tiềm năng chƣa đƣợc khai thác. Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nƣớc ta hiện nay với nhiệm vụ xây dựng quân đội, bảo vệ Tổ quốc, cộng với nhiệm vụ đảm bảo chất lƣợng chuyên môn chính trong khám chữa bệnh, đã có những yêu cầu ở tầm cao hơn. Đa phần các Bệnh viện Quân y lớn trên địa bàn Hà Nội hiện nay thuộc Bộ Quốc phòng, Tổng cục Hậu cần và Học viện Quân y. Trong đó Bệnh viện Trung ƣơng Quân đội 108 trực thuộc Bộ Quốc phòng đƣợc Chính phủ công nhận là Bệnh viện hạng đặc biệt từ tháng 10/2010, Bệnh viện 103 thuộc Học viện Quân y và Bệnh viện 354 thuộc Tổng cục Hậu cần đƣợc Bộ Quốc phòng công nhận hạng 1 theo Thông tƣ số 215/2013/TT – BQP. Tác giả chọn nghiên cứu 3 Bệnh viện Quân y này vì đây là những bệnh viện lớn (hạng đặc biệt và hạng 1), cơ sở hoạt động khám và chữa bệnh của các Bệnh viện này đều nằm trên địa bàn trung tâm của Hà Nội với động đảo ngƣời dân biết tới. Việc nghiên cứu năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện này vì vậy là hết sức cần thiết nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả hoạt động của các Bệnh viện và mang lại giá trị tối ƣu cho khách hàng của bệnh viện – ngƣời khám chữa bệnh. Chính vì vậy, vấn đề nghiên cứu của luận án tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội gồm Bệnh viện 108,103,354 với hy vọng sẽ có những tìm tòi, đóng góp làm cho công tác hậu cần và sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng gắn kết chặt chẽ, công tác khám chữa bệnh và những hoạt động khác tại các Bệnh viện có những hiệu quả to lớn hơn. Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)” làm luận án nghiên cứu. 2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và định hƣớng nghiên cứu của luận án 2.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 2.1.1. Các công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng Công trình nghiên cứu của Whipple và Russell Whipple và Russell (2007) nghiên cứu về “Xây dựng chuỗi cung ứng theo hướng hợp tác”. Trong đó tác giả đã thử nghiệm các đặc điểm, yêu cầu, lợi ích và các rào cản, các giả định về hệ thống tiếp cận hợp tác và các mối quan hệ hợp tác khác nhau.
4 Tác giả đã dùng phƣơng pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận bên trong và quan sát từ các cuộc phỏng vấn khám phá 21 nhà quản lý từ 10 doanh nghiệp sản xuất và bán lẻ khác nhau. Kết quả cho thấy một hệ thống gồm ba loại tiếp cận hợp tác đƣợc giả định: quản lý giao dịch hợp tác, quản lý sự kiện hợp tác và quản lý quá trình hợp tác. Ba cách tiếp cận hợp tác đƣợc so sánh và đối chiếu với nhau, kết quả cho thấy mỗi loại hợp tác có những lợi ích và những hạn chế nhất định. Để đo lƣờng và đánh giá mức độ hợp tác của mỗi loại, tác giả của công trình nghiên cứu này đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính theo hƣớng dựa vào lý thuyết. Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phỏng vấn khám phá nhằm hiểu rõ hơn những đặc điểm của các hoạt động hợp tác trong môi trƣờng chuỗi cung ứng ngày nay. Thông qua việc phỏng vấn,các tác giả đã đƣa ra các giả định liên quan đến sự hợp tác chuỗi cung ứng theo 3 loại: hợp tác theo quá trình, hợp tác theo sự kiện và hợp tác theo giao dịch – đây là kiểu hợp tác khá phổ biến trong thực tiễn. Công trình nghiên cứu của Backtrand Backtrand (2007) nghiên cứu về “Các mức độ tương tác trong các quan hệ chuỗi cung ứng”. Trong công trình nghiên cứu của mình, Backtrand đã đi vào nghiên cứu 2 nội dung lớn: (i) Các nền tảng của chuỗi cung ứng bao gồm: các vấn đề về chuỗi cung ứng; sự tƣơng tác trong chuỗi cung ứng; mức độ tƣơng tác của chuỗi cung ứng; (ii) Các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ tƣơng tác trong chuỗi cung ứng. Bằng phƣơng pháp nghiên cứu tiếp cận từ lý thuyết và tổng luận từ các cơ sở lý thuyết đã có từ các công trình nghiên cứu về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tác giả công trình đã đƣa ra mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu gồm: mục tiêu nghiên cứu để xác định rõ đƣợc các đặc điểm cốt lõi của việc tƣơng tác chuỗi cung ứng nhằm phát triển một khung tƣơng tác, qua đó lựa chọn một mức tƣơng tác thích hợp; các câu hỏi nghiên cứu bao gồm: các đặc điểm của sự tƣơng tác chuỗi cung ứng là gì? Những đặc điểm nào sẽ ảnh hƣởng lên mức độ tƣơng thích của sự tƣơng tác trong chuỗi cung ứng? Các đặc điểm cốt lõi có thể đƣợc diễn dịch theo một cách so sánh nhằm tạo điều kiện thuận lợi để ứng dụng nhƣ thế nào? Sau khi đƣa ra nhiều lập luận, so sánh và tổng kết các lý thuyết đã đƣợc công bố của Handfield, Lambert, Harland, tác giả công trình nghiên cứu Backtrand (2007) đã kết luận có 05 nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ các quan hệ chuỗi cung ứng bao gồm: tín nhiệm, quyền lực, khung thời gian, độ thuần thục và tần suất giao dịch. Công trình nghiên cứu của Ravinder Kumar, Rajesh K.Singh và Ravi Shankar
5 Ravinder, Rajesh và Ravi (2015) đã thực hiện một nghiên cứu trong nỗ lực giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thông qua quản trị chuỗi cung ứng. Ravinder và ctg (2015) nhận ra rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ và các nƣớc đang phát triển gặp phải vấn đề rất lớn trong quản trị chuỗi cung ứng. Trong đó vấn đề lớn nhất mà họ gặp phải là thiếu nguồn nhân lực và thiếu sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo. Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong thời gian 2 năm. Các tác giả tiến hành khảo sát chủ yếu với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bốn ngành công nghiệp bộ phận ô tô, nhựa, năng lƣợng mặt trời và điện tử với sự tham gia của 251 doanh nghiệp. Có tổng cộng 13 nhân tố đƣợc đƣa vào nghiên cứu và kết quả có đƣợc là các nhân tố: Sự hỗ trợ của lãnh đạo; Tầm nhìn dài hạn, tập trung vào thế mạnh cốt lõi, nguồn lực cho chuỗi cung ứng và chiến lƣợc hiệu quả cho chuỗi cung ứng là những nhân tố quan trọng nhất. Tuy nhiên, thời gian thực hiện trong 2 năm là quá dài, cỡ mẫu chỉ là 251 so với dự định là 1500 ban đầu. Điều này dẫn đến sự nghi ngờ về mức đại diện của nghiên cứu. Ngoài ra, độ tin cậy trong các câu trả lời của các lãnh đạo doanh nghiệp cũng là vấn đề khó giải quyết. Công trình nghiên cứu của Henry và Rado, Scarlaett Henry và ctg (2011) đã thực hiện một nghiên cứu nhằm cố gắng tìm ra các nhân tố chính ảnh hƣởng đến quản trị chuỗi cung ứng tại ngành công nghiệp Pallet tại Mỹ. Henry và ctg đã đƣa ra các giả thuyết và kiểm định sự tác động của 7 yếu tố sau đến hoạt động của chuỗi cung ứng, bao gồm: Sự không chắc chắn của môi trƣờng, Công nghệ thông tin, Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng, Sản xuất, Hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, Quản lý kinh doanh và Sự hài lòng của khách hàng. Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, Henry và ctg (2011) đã sử dụng phƣơng pháp hồi quy đa biến nhằm chứng minh tính chính xác của các giả thuyết này. Sau đó, tác giả tiến hành đánh giá thứ tự tác động của các yếu tố đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc kiểm định riêng biệt từng giả thuyết khiến cho nghiên cứu không thể đánh giá các tác động của các yếu tố trên trong bối cảnh nghiên cứu chung. Chính vì vậy, kết quả đạt đƣợc không mang tính tổng quát và không giúp cho việc xem xét mức độ ảnh hƣởng qua lại của các yếu tố trong hoạt động của chuỗi cung ứng. Các công trình nghiên cứu khác Theo Baratt và Oliveria (2001), Mentzer và cộng sự (2000) thì sự chấp thuận rộng rãi về hợp tác trong chuỗi cung ứng đòi hỏi một thƣớc đo khoa học đánh giá các giá trị nhằm chứng minh rằng các mức độ hợp tác khác nhau trong số các thành tố
6 chuỗi cung ứng đƣợc chỉ rõ. Vì vậy, các nghiên cứu về sự hợp tác chuỗi cung ứng mô tả các nỗ lực nhằm phát triển các phạm vi đo lƣờng thực tiễn hợp tác trong chuỗi cung ứng. Một hƣớng dẫn để đo lƣờng sự hợp tác chuỗi cung ứng đã đƣợc chấp thuận đó là việc sử dụng ba hƣớng gồm: chia sẻ thông tin cụ thể, sự đồng bộ hóa trong các quyết định và khích lệ liên kết. Để đánh giá về sự hợp tác chuỗi cung ứng, nghiên cứu Barrat và Oliveria (2004) đã giả định đơn giản trong chuỗi gồm ba thành phần cơ bản là nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Đánh giá sự hợp tác thông qua mối quan hệ song phƣơng theo từng cặp, trong đó nhà sản xuất đóng vai trò trung tâm, cụ thể: mức độ hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, mức độ hợp tác giữa các nhà sản xuất và nhà phân phối/khách hàng. Handfield và Bechtel (2005) khi nghiên cứu về vai trò của sự tín nhiệm và mức độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng đã đƣa ra mô hình nhằm xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và ngƣời mua dựa vào sự tín nhiệm. Nhà cung cấp buộc phải đầu tƣ vào tài lực và nguồn nhân lực, phải vận dụng các hợp đồng một cách thận trọng để kiểm soát các mức độ phù hợp liên quan đến mối quan hệ. Mô hình đƣa ra biến phụ thuộc là trách nhiệm của các thành viên trong chuỗi cung ứng; các biến độc lập là mức độ tín nhiệm và sự phụ thuộc của ngƣời mua, hợp đồng, mức độ đầu tƣ vào tài sản cố định, nguồn nhân lực… Li et al., 2006, “The impact of Supply Chain Management Practise on Competitive Advantage and Organizational Performance”, nhóm tác giả đã chứng mình rằng việc quản lý chuỗi cung ứng phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doanh và hợp tác trong tổ chức, lập kế hoạch và thực hiện, hiệu suất logistic và công nghệ thông tin và việc thực hiện trong tổ chức và bao gồm năm khía cạnh khác biệt: quan hệ đối tác nhà cung cấp chiến lƣợc, quan hệ khách hàng, mức độ chia sẻ thông tin, chất lƣợng chia sẻ thông tin. Cai, J., Liu, X., Xiao, Z., (2009), trong nghiên cứu “Improving Supply Chain Performance Management: A Systematic Approach to Analyzing Interactive KPI Accomplishment”, các tác giả nghiên cứu về phƣơng thức nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng thông qua hệ thống chỉ tiêu KPI. Franca et al., 2010, “ Multi – Objecteve Stochastic Supply Chain Modelling to Evaluate Tradeoffs between profit and Quality” đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng có thể đƣợc biểu thị bằng tổng số các bộ phận liên quan đến việc thực hiện yêu cầu của khách hàng và bao gồm các nhà cung cấp, sản xuất, kho bãi, nhà bán lẻ, vận chuyển và
7 khách hàng. Mục đích của phân tích chuỗi cung ứng là tối đa hoá lợi nhuận của công ty trong quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng, cụ thể là tối đa hoá sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng và tổng chi phí mà chuỗi cung ứng sử dụng để cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Nghiên cứu của Vinayan et al. (2012) đề xuất bốn chiều quản lý chuỗi cung ứng, sự khác biệt và đổi mới sản phẩm, phản ứng của tổ chức, và vai trò chi phí để đánh giá lợi thế cạnh tranh của một công ty và đo lƣờng lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp quan điểm dựa vào nguồn lực, chiến lƣợc đại dƣơng xanh, quan điểm khả năng năng động, và tiếp cận cấu trúc. Vinayan đã áp dụng bốn khía cạnh này để đo lƣờng lợi thế cạnh tranh trong các doanh nghiệp sản xuất ở Malaysia và họ cho rằng mô hình đề xuất có thể đƣợc áp dụng cho các ngành khác. Nghiên cứu của Bratić (2011) mô tả vai trò của quản lý chuỗi cung ứng và các tác động của nó đối với lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng. Các kích thƣớc của lợi thế cạnh tranh đƣợc sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: giá cả và chi phí, chất lƣợng, sự tin cậy giao hàng, đổi mới sản phẩm, thời gian ra thị trƣờng, và kết quả nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng giá cả, chất lƣợng và thời gian ra thị trƣờng là những chỉ số lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với sự tin cậy giao hàng và đổi mới sản phẩm. Thông qua việc phân tích mối quan hệ của thực hành quản lý chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh cho thấy thực hành quản lý chuỗi cung ứng có thể tác động trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh của tổ chức và liên kết chuỗi cung ứng đƣợc phân tích dƣới gốc độ lý thuyết dựa vào nguồn lực. Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của các tổ chức đƣợc nghiên cứu dƣới các gốc độ khác nhau. Dƣới gốc độ chuỗi cung ứng nói chung, liên kết hàm ý liên kết với nhà cung cấp và với khách hàng (Li và cộng sự, 2006). Khái niệm này cũng có thể hàm ý đến mối quan hệ giữa ngƣời mua và ngƣời bán dƣới gốc độ hậu cần (Paulraj và Chen, 2007). Nhìn chung, hầu hết các nghiên cứu đều cho rằng liên kết bên ngoài có sự tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, quản lý và liên kết chuỗi cung ứng có ảnh hƣởng trực tiếp và dài hạn đến kết quả tài chính và marketing của doanh nghiệp (Li và cộng sự, 2006). Liên kết các hoạt động hậu cần với các nhà cung ứng và khách hàng sẽ cải thiện đƣợc kết quả của cả ngƣời bán lẫn ngƣời mua (Paulraj và Chen, 2007).
8 2.1.2. Các nghiên cứu trên thế giới về chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện Các nghiên cứu về quản lý bệnh viện gồm có tái cấu trúc hoạt động, tăng cƣờng tính tự chủ, cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ, nâng cao chất lƣợng hoạt động…Trong đó đáng chú ý là việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lƣợng nhƣ 5S hệ thống ISO hoặc TQM. Có thể nói tổ chức hoạt động đầu tiên của phƣơng thức ISO là ISA- Internation Federation of the National Standardizing Associations (Liên đoàn các hiệp hội chuẩn quốc gia) vào năm 1926. Tháng 10 năm 1946, ISA và Ủy ban điều phối của Liên hiệp Quốc (UNSCC) cùng đại biểu của 25 quốc gia đã họp tại London đồng ý thành lập Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn mới ISO và hoạt động vào 02/1947, có trụ sở tại Geneva. Theo đó, quản lý chất lƣợng cũng thực hiện quản lý theo hệ thống ISO. Gần đây, công ty cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng Becton Dickinson đã phối hợp cùng Tập đoàn Resource Optimization & Innovation (ROi) và tạo ra tiêu chuẩn dữ liệu đầu tiên tại Hoa Kỳ mang tên GS1 – bao gồm mã vạch đƣợc tích hợp hóa cho toàn bộ chuỗi cung ứng thiết bị y tế hiện tại. GS1 – Một tổ chức quốc tế phát triển và duy trì các tiêu chuẩn cho chuỗi cung ứng trên nhiều lĩnh vực trên toàn cầu vừa giới thiệu hệ thống GLN (Global Location Numbers) và Global Trade Item Numvers (GTIN) dành riêng cho ngành công nghiệp y tế vào năm 2010. Mục tiêu của sáng kiến này nhằm đẩy nhanh tiến trình hoạt động thông qua một tiêu chuẩn dữ liệu toàn cầu chung, tăng hiệu quả chuỗi cung ứng và tăng sự an toàn cho bệnh nhân. ROi và Becton Dickinson xem tiêu chuẩn GS1 là một công cụ có thể đƣợc tận dụng nhằm cải thiện tình trạng hiện tại của chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe – từ quá trình đặt đơn hàng, vận chuyển và thanh toán mà không cần sự can thiệp của con ngƣời. Trong trƣờng hợp này, các tiêu chuẩn đƣợc áp dụng vào từng mục trong việc chăm sóc sức khỏe, từ thuốc men đến giƣờng bệnh của bệnh nhân. Sử dụng hệ thống này, các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe hiện nay đang thực hiện 4 – 5 đơn hàng mà vẫn có thể cập nhật dữ liệu liên tục. Hệ thống này cho phép bệnh viện quản lý tốt hơn về số hàng tồn kho hiện tại, và Becton Dickinson tăng cƣờng mối quan hệ cung ứng với bệnh viện.
9 2.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam 2.2.1. Các nghiên cứu về cung ứng, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, các ngành Tại Việt Nam, việc nghiên cứu về chuỗi cung ứng chỉ dừng lại việc tìm ra cấu trúc của chuỗi và từ đó đƣa ra một số giải pháp để hoàn thiện chuỗi cung ứng của ngành hoặc doanh nghiệp nghiên cứu. Chẳng hạn Solem và Visnawahdam (2000) nghiên cứu chuỗi cung ứng phân bón tại các doanh nghiệp ở miền Nam Việt Nam; Dự án CARD 050/04/VIE (2004) nghiên cứu về chuỗi cung ứng trái cây sau thu hoạch tại Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long; Lê Thanh Loan và cộng sự (2006) nghiên cứu chuỗi cung ứng hạt điều tại Việt Nam - trƣờng hợp nghiên cứu tại tỉnh Đắc Nông và Bình Phƣớc; Nguyễn Thị Kim Anh và cộng sự (2010) nghiên cứu chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của doanh nghiệp chế biến thủy sản Nam Việt, TP. Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa…Các tác giả chỉ dừng lại ở việc phân tích cấu trúc chuỗi, tìm cách xây dựng lại chuỗi hiện hữu với mục đích giảm chi phí ở một số khâu trong chuỗi nhƣ logistics, dự trữ, mua hàng,… nhằm tăng giá bán sản phẩm đầu ra. Tác giả Lê Thị Thùy Liên (2000) thực hiện nghiên cứu về giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng sản phẩm nông nghiệp ở Việt Nam. Thực hiện nghiên cứu, tác giả trình bày cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng sản phẩm gồm khái niệm, bản chất, vai trò, nội dung và các nhân tố ảnh hƣởng của chuỗi cung ứng sản phẩm. Tiếp đến trên nền tảng cơ sở lý luận, tác giả phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của sản phẩm nông nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 1997 – 2000 cũng nhƣ tình hình xuất khẩu gạo của nƣớc ta trong giai đoạn này. Đồng thời, trong nghiên cứu tác giả cũng nêu lên các đề xuất để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của sản phẩm nông nghiệp nƣớc ta giai đoạn tới. Tuy nhiên, với sự biến động không ngừng của nền kinh tế, sự chuyển dịch kinh tế với tốc độ nhanh thì nghiên cứu của Lê Thị Thùy Liên còn bộc lộ nhiều hạn chế và không còn giá trị thực tiễn đối với nền kinh tế nƣớc ta hiện nay. Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Sƣơng (2012) nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng gỗ, trƣờng hợp nghiên cứu Vùng Đông Nam Bộ. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hợp tác chuỗi cung ứng đồ gỗ tại 3 tỉnh thành miền đông Nam Bộ, gồm: Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Dƣơng.
10 Doanh nghiệp chế biến đồ gỗ, 100% vốn Việt Nam trên địa bàn nghiên cứu đƣợc đặt trong mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối/khách hàng trong ngành đồ gỗ. Nghiên cứu của Lam Phan Thanh (2014) xác định các vấn đề bền vững chính của ngành nông nghiệp nuôi cá và tôm sú ở Đồng bằng sông Cửu Long, Việt Nam đƣợc nhận thức bởi các nhóm liên quan khác nhau. Kết quả của nghiên cứu về phƣơng diện đo lƣờng các vấn đề bền vững trong chuỗi giá trị tôm đƣợc trình bày trong ba khía cạnh bền vững nhƣ sau: (i) các vấn đề môi trƣờng: chất lƣợng nƣớc, chất lƣợng giống và các vấn đề về bệnh tôm là những động lực quan trọng ảnh hƣởng đến việc thực hiện chuỗi sản xuất. (ii) các vấn đề kinh tế: chi phí đầu vào là một nhân tố quan trọng của phát triển bền vững. (iii) các vấn đề thể chế: quy chế và chính sách có thể giúp hỗ trợ phát triển hệ thống, đặc biệt là chính sách tài chính và các quy định về thực tiễn và quản lý 2.2.2. Các nghiên cứu về cung ứng, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các bệnh viện Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lƣờng - Chất lƣợng là cơ quan chính thức của Nhà nƣớc về chất lƣợng theo phƣơng pháp ISO. Việt Nam tham gia ISO từ 1977, hiện nay có 1380 bộ ISO đƣợc chấp nhận thành tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN). Quản lý chất lƣợng toàn diện (Total Quality Management, viết tắt là TQM) là một triết lý, lý thuyết về giải quyết vấn đề đƣợc sáng lập bởi Edward Denming tại Hoa Kỳ từ 1950. Sau đại chiến thế giới thứ II, ngƣời Nhật tiếp thu, phổ biến lý thuyết TQM và cải tiến cho qui trình TQM mang tính khoa học hơn. Sau khi TQM đƣợc phổ biến trên phạm vi toàn thế giới vào khoảng năm 1980, TQM đƣợc định nghĩa nhƣ “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lƣợng, duy trì chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho chúng có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất, thỏa mãn ngƣời tiêu dùng”. Ở Việt Nam, lý thuyết TQM mới đƣợc biết gần đây, khoảng đầu năm 90, TQM đƣợc ứng dụng đầu tiên ở Bệnh viện Nhi đồng 1 tại Tp Hồ Chí Minh. TQM đƣợc coi nhƣ một trong những công cụ quan trọng giúp nhà sản xuất vƣợt qua các hàng rào kỹ thuật trong Thƣơng mại thế giới.Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế, khu vực. Trong những năm gần đây, hƣởng ứng cuộc vận động lớn về thập niên chất lƣợng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản
11 phẩm cso chất lƣợng cao mang nhãn hiệu sản xuất tại Việt Nam. Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng đã có khuyến cáo Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lƣợng vào hệ thống tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, Việt Nam phải đƣa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lƣợng. Từ đó đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lƣợng đồng bộ. Trong ngành y tế, lý thuyết TQM đƣợc giảng dạy phổ biến cho các đối tƣợng sau đại học tại Đại học Y tế cộng đồng, Đại học Y Hà Nội và ở một số dự án đào tạo về quản lý của Bộ Y tế. Đặc biệt, các nguyên lý và công cụ của TQM đƣợc vận dụng trong lập kế hoạch y tế và đƣợc phổ biến ở nhiều địa phƣơng. Hiện nay, Bộ Y tế đã quyết định thành lập hệ thống quản lý chất lƣợng trong ngày y tế để ứng dụng các phƣơng pháp và nguyên lý quản lý chất lƣợng trong chăm sóc sức khỏe trong đó có TQM. Có thể nói, công tác quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện thực sự chƣa đƣợc quan tâm đúng mực. Tất cả các bênh viện chƣa quan tâm đến việc quản lý chuỗi cung ứng mà chỉ trọng tâm đến việc khám chữa và cứu ngƣời bệnh.Việc khám chữa bệnh là nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một bệnh viện nào nhƣng làm thế nào để có hiệu quả cao nhất. Các bệnh viện nhìn chung chỉ quan tâm đến số lƣợng bệnh nhân vào viện, số lƣợng ra viện mà lãng quên đến các công tác hậu cần. Trong nền kinh tế thị trƣờng, bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào đều quan tâm đến vấn đề hiệu quả kinh tế. Chính vì vậy, hƣớng nghiên cứu của đề tài sẽ tập trung nhiều vào mảng quản lý chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện. 2.3. Định hướng nghiên cứu của đề tài Nhƣ vậy, các công trình nghiên cứu trên thế giới theo hƣớng tiếp cận khác nhau, cả định tính và định lƣợng với mục đích tìm ra một thƣớc đo về năng lực quản lý chuỗi cung ứng ứng hay các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ tƣơng tác chuỗi cung ứng trong nhiều ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, theo kết quả của từng công trình đã công bố, hầu nhƣ chƣa xây dựng đƣợc một mô hình đầy đủ về các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Tất cả chỉ dừng lại ở việc lập luận hoặc khảo sát để tìm ra các nhân tố có ảnh hƣởng đến năng lực quản lý chuỗi. Chƣa kiểm định lại lý thuyết về các nhân tố đó cũng nhƣ chƣa xác định mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đƣợc nhận diện có tác động khác nhau đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng nhƣ thế nào. Tuy