Luận văn:ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ÔTÔ HÀ NỘI BẰNG MÔ HÌNH DELTA TÍCH HỢP VỚI BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:46

Thêm vào BST

Báo xấu

159
lượt xem 52
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản trị chiến lược đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc quản lý chiến lược tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội và giúp công ty chủ động chiếm ưu thế cạnh tranh. Các nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có quản trị chiến lược tốt.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn:ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ÔTÔ HÀ NỘI BẰNG MÔ HÌNH DELTA TÍCH HỢP VỚI BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2015

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) June Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 6/2009 Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược Assignment No. (Tiểu luận số): Student Name (Họ tên học viên): Doãn Ngọc Hải Student Code (Mã số học viên): E0900063 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 1
HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √ MBA Họ tên học viên : Doãn Ngọc Hải Khóa học (thời điểm nhập học) : Tháng 6/2009 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT510 Họ tên giảng viên : Mr Ravi Varmman Kanniappan Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Văn Minh Tiểu luận số : Hạn nộp : 10/1/2011 Số từ : 13.861 (từ chương 1 đến chương 7) CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: 10/1/2011 Chữ ký: ……………................................. LƯU Ý • Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký • Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 2
TÊN ĐỀ TÀI ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ÔTÔ HÀ NỘI BẰNG MÔ HÌNH DELTA TÍCH HỢP VỚI BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2015 Học viên thực hiện : Doãn Ngọc Hải Môn học : Quản trị chiến lược – MGT510 Khóa học : Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Khoa Quốc tế ĐH quốc gia Hà Nội - Đại học HELP, Malaysia Giáo viên hướng dẫn :TS. Nguyễn Văn Minh Hạn nộp :10/01/2011 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 3
Mục lục Trang Mục lục 4 Danh mục các chữ viết tắt, hình, bảng biểu, phụ lục 5 Lời cảm ơn 6 Tóm tắt nghiên cứu 7 Chương 1: Mục đích nghiên cứu 9 Chương 2: Tổng quan lý thuyết 12 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu 19 Chương 4: Phân tích chiến lược tổ chức hiện thời 20 Chương 5: Đánh giá các chiên lược hiện tại của công ty 31 Chương 6: Đề xuất 33 Chương 7: Kết luận 40 Danh mục tài liệu tham khảo 41 Phụ lục 42 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT, HÌNH, BẢNG BIỂU, PHỤ LỤC Từ viết tắt: CTCP: Công ty Cổ phần SWOT: Strong ,Weak, Opportunity, Threat – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức PEST: Politic, Economic, Science,Technology – Tình hình Chính trị, Kinh tế, Khoa học và Công nghệ Hình: Hình 1: Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược Hình 2: Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược Hình 3: Mô hình Delta Hình 4: Cơ cấu tổ chức của CTCP ô Tô Hà Nội Hình 5: Định vị chiến lược hiện tại của CTCP ô Tô Hà Nội trên tam giác định vị chiến lược (Mô hình Delta) Hình 6: Ma trận SWOT của CTCP ô tô Hà Nội Hình 7: Bản đồ chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội Hình 8: Chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội theo các yếu tố của mô hình Delta kết hợp Bản đồ chiến lược Hình 9: Chiến lược mới giai đoạn 2011-2015 của CTCP ô tô Hà Nội Hình 10: Bản đồ chiến lược mới của CTCP ô Tô Hà Nội giai đoạn 2011-2015 Bảng biểu: Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2008-2010 Bảng 2: Thị trường nhập khẩu ôtô 9 tháng đầu năm 2009 Bảng 3: Tình hình tiêu thụ xe của các thành viên VAMA 10 tháng năm 2010 Bảng 4: Bản đồ chiến lược về mặt tài chính Bảng 5: Bản đồ chiến lược về mặt khách hàng Bảng 6: Bản đồ chiến lược về mặt Quản lý nội bộ Bảng 7: Bản đồ chiến lược về mặt Học hỏi phát triển Bảng 8: Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội Bảng 9: Kế hoạch tiến độ thực hiện để thực hiện mục tiêu chiến lược Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 5
LỜI CẢM ƠN Tôi xin được gửi lời cảm ơn đến thầy giáo Mr Ravi Varmman Kanniappan đã truyền đạt những kiến thức cơ bản và cô đọng của môn quản trị chiến lược, cám ơn thầy Nguyễn Văn Minh đã hết sức nhiệt tình truyền đạt những kiến thức về quản trị chiến lược và có những hướng dẫn chi tiết, cụ thể giúp tôi có thể hoàn thành tốt được đồ án môn học này. Đây là môn cuối cùng, cũng là môn tổng hợp của các môn đã học của chương trình MBA, cho phép tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới Khoa quốc tế, Đại học quốc gia Hà Nội đã tổ chức khóa học MBA liên kết với Đại học Help, Malaysia để chúng tôi điều kiện tiến cận với trình độ khu vực trong khi vẫn duy trì được công tác của mình. Xin cám ơn thầy trưởng khoa, PGS.TS. Nguyễn Trọng Do đã tạo các điều kiện thuận lợi nhất cho lớp, cám ơn các thầy giáo nước ngoài và giảng viên Việt Nam đã hết sức nhiệt tình truyền thụ những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho chúng tôi. Đẻ hoàn thành được đồ án này, tôi xin cám ơn CN. Đinh Quỳnh Ngọc, Chủ tịch hội đồng quản trị, kiêm tổng giám đốc công ty cổ phần ô tô Hà Nội đã hết lòng ủng hộ, hợp tác và cũng cấp nhưng thông tin đầy đủ về hoạt động của công ty. Cám ơn ban cán sự lớp, đặc biệt là lớp trưởng Nguyễn Văn Tứ đã luôn cùng với Khoa giúp các học viên giải quyết các vấn đề vướng mắc trong quá trình học và chia sẻ những kinh nghiệm trong thực tiễn, cám ơn trưởng nhóm số 1, Nguyễn Thị Bích Diệp cùng các bạn trong nhóm đã đóng góp ý kiến để đồ án của tôi được hoàn thiện hơn. Xin cảm ơn vợ tôi, Đinh Thị Quỳnh Phương và con gái Doãn Quỳnh Nga đã luôn bên tôi và động viên trong suốt thời gian theo học lớp MBA và thời gian chuẩn bị đồ án môn học này. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 6
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Quản trị chiến lược đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc quản lý chiến lược tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội và giúp công ty chủ động chiếm ưu thế cạnh tranh. Các nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có quản trị chiến lược tốt. Các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực ô tô đã sớm nhận thức được tầm quan trọng của điều này do đó nhiều doanh nghiệp đã quan tâm đến quản trị chiến lược. Tuy nhiên trong các doanh nghiệp có áp dụng quản trị chiến lược không phải doanh nghiệp nào cũng thành công, có những doanh nghiệp phát triển vươn lên nhưng cũng có những doanh nghiệp bị thất bại thậm chí phá sản. Hiên tại có rất ít nghiên cứu phân tích để chỉ ra rằng sự thành công ở các doanh nghiệp này là do doanh nghiệp có một chiến lược đúng đắn và được thực thi tốt hay thành công hiện tại là do các nhân tố khác. Nghiên cứu này nhằm mục đích làm sáng tỏ điều trên. Công ty được chọn lựa nghiên cứu là Công ty cổ phần ô tô Hà Nội, đây là công ty kinh doanh trong lĩnh vực sửa chữa, mua bán ô tô, là một trong 7 đại lý cấp I, phân phối khu vực miền bắc và 1 trong 21 công ty đại lý phân phối ô tô du lịch thương hiệu Huyndai của tập đoàn Huyndai Thành công. Công ty đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình và đạt được những thành công nhất định. Trên cơ sở sử dụng công cụ chiến lược là mô hình Delta và Bản đồ chiến lược, nghiên cứu đã đánh giá được thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần ô tô Hà Nội và chỉ ra được một số hạn chế trong việc hoạch định chiến lược từ đó đề xuất chiến lược mới cho giai đoạn 2011-2015. Kết quả nghiên cứu cho thấy công ty ô tô Hà Nội đã có áp dụng quản trị chiến lược, sứ mệnh của công ty là cung cấp sản phẩm Huyndai với chất lượng cao và dịch vụ hậu mãi hoàn hảo. Công ty có tầm nhìn trở thành một công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối xe du lịch Huyndai, góp phần đưa sản phẩm Huyndai thành dòng xe chiếm vị trí số 1 trong cộng đồng Việt nam với thị phần lớn nhất. Giá trị cốt lõi của công ty được đưa ra là Trung thực – Tận tâm - Đoàn kết - Thành công. Tuy nhiên kết quả nghiên cứu cũng cho thấy chiến lược của công ty còn nhiều hạn chế: Chiến lược này chưa được xây dựng trên việc phân tích đầy đủ các yếu tố bên ngoài, bên trong các điểm mạnh, điểm yếu. Chưa có sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược. Các hoạt động của công ty chưa chỉ ra rằng các hoạt động này phục vụ cho chiến lược của công ty. Công ty cũng chưa có hoạt động giám sát việc triển khai chiến lược. Kết quả này cho thấy, những kết quả đạt được hiện nay của công ty có thể chỉ là nhất thời, kết quả này sẽ khó duy trì được khi sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt và khi có sự thay đổi trong chính sách đặc biệt khi Việt Nam thực hiện các cam kết hội nhập WTO. Để có thể duy trì được những thành công hiện tại cho giai đoạn tiếp theo, công ty cần có những điều chỉnh chiến lược phù hợp và có kế hoạch thực thi chiến lược này, tác giả đề xuất điều chỉnh chiến lược công ty và đề xuất một chiến lược mới cho giai đoạn 2011-2015. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 7
Sứ mệnh của công ty không gắn chặt vào thương hiệu Huyndai mà được điều chỉnh thành “Cung cấp cho khách hàng phương tiện vận tải với chất lượng cao và dịch vụ hậu mãi hoàn hảo”, tầm nhìn của công ty được điều chỉnh thành đại lý phân phối xe du lịch Huyndai đứng đầu Việt Nam trước năm 2015. Các kế hoạch kinh doanh được xây dựng cụ thể có lộ trình để phục vụ chiến lược công ty: Hướng tới tăng số lượng xe ô tô bán ra đi kèm với cung cấp dịch vụ chất lượng cao và hậu mãi hoàn hảo. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 8
Chương 1 : Mục đích nghiên cứu Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, tạo ra các cơ hội kinh doanh mới nhưng sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn và nhiều nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trường biến động, vấn đề quyết định ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp đó là lựa chọn một hướng đi đúng và xác định được một chiến lược kinh doanh hợp lý. Ở Việt Nam hiện nay với trên 90% là doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiến lược kinh doanh dường như chưa được quan tâm đến. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau, có thể do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề hàng ngày hầu như không có thời gian quan tâm đến việc hoạch định dài hạn. Có thể do không quen với việc hoạch định chiến lược: Nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc cho rằng không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ. Có thể do thiếu kỹ năng: Các chủ doanh nghiệp do hạn chế về trình độ nên thường thiếu các kỹ năng cần thiết để hoạch định một chiến lược và còn do họ không muốn tốn tiền để thuê tư vấn. Do thiếu niềm tin: Nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng và họ không muốn chia sẻ những tính toán chiến lược với nhân viên hoặc người ngoài và họ nghĩ rằng hoạch định chiến lược cũng không giúp gì cho việc tăng doanh thu, lợi nhuận trước mắt. Đối với lĩnh vực kinh doanh ô tô, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đã bắt nhận thức được tầm quan trọng, ý nghĩa của việc xây dựng một chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp lớn hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thường thuê cả đội ngũ chuyên gia xây dựng chiến lược cho mình, nhưng doanh nghiệp nhỏ thường tự xây dựng nên. Tuy nhiên đây là lĩnh vực kinh doanh có sự cạnh tranh rất khốc liệt, các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh lẫn nhau và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó việc suy giảm của nền kinh tế bất cứ thời kỳ nào cũng ảnh hưởng ngay đến lĩnh vực kinh doanh này. Ngoài ra các văn bản dưới luật và các quy định trong lĩnh vực này đang trong quá trình hoàn thiện, sự thay đổi về thường xuyên về chính sách sẽ là những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này. Một số doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh này đã phát triển vươn lên, những cũng có rất nhiều doanh nghiệp đã thất bại, thậm chí phá sản. Thất bại thì do nhiều nguyên nhân còn thành công ở các doanh nghiệp thì có điểm chung là các doanh nghiệp này đã quan tâm đến hoạch định chiến lược, xác định các hướng đi lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. giúp cho các doanh nghiệp có có sức cạnh tranh tương đối so với các doanh nghiệp khác để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mặc dù các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đã bắt đầu quan tâm đến hoạch định chiến lược do những lợi ích mà nó đem lại, tuy nhiên việc xây dựng các chiến Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 9
lược có phù hợp hay không, triển khai và giám sát chiến lược như thế nào và hiệu quả đem lại vẫn chưa được chỉ ra rõ ràng. Hiện tại có rất ít các nghiên cứu phân tích chiến lược kinh doanh từ khâu hình thành chiến lược, thực thi chiến lược đến giám sát thực hiện chiến lược. Do đó việc nghiên cứu đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết, các kết quả thu được sẽ giúp cho bản thân doanh nghiệp được đánh giá xem lại chiến lược kinh doanh của mình và những kết quả này là số liệu tham khảo quan trọng cho các công ty khác trong ngành khi xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh. Công ty cổ phần ô tô Hà Nội được lựa chọn ở đây là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ô tô đã có chiến lược kinh doanh và đã có những thành công nhất định trong thời gian qua. Trên cơ sở những kết quả nghiên cứu thu được chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 sẽ được đề xuất để công ty tham khảo. Kết quả cũng là thông tin tham khảo quan trọng cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này cũng như cho các doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập lĩnh vực này. Mục đích nghiên cứu: 1. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty cổ phần ô tô Hà Nội bằng mô hình Delta kết hợp Bản đồ chiến lược 2. Đề xuất chiến lược mới cho giai đoạn 2011-2015. Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần ô tô Hà Nội Nhiệm vụ nghiên cứu Nhiệm vụ 1: Thu thập các số liệu liên quan và kết quả phỏng vấn lãnh đạo công ty Nhiệm vụ 2: Vẽ hiện trạng bản đồ Delta kết hợp với Bản đồ chiến lược của công ty Nhiệm vụ 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá đúng thực trạng chiến lược của công ty: từ khâu hình thành chiến lược, xây dựng chiến lược, triển khai, giám sát việc thực thi chiến lược Nhiệm vụ 4: Xác định điểm mạnh điểm yếu và đề xuất vẽ lại chiến lược công ty cổ phần ô tô Hà Nội giai đoạn 2011-2015 dựa trên mô hình Delta và Bản đồ chiến lược Câu hỏi nghiên cứu 1. Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần ô tô Hà Nội như thế nào dưới góc độ của mô hình Delta và Bản đồ chiến lược? 2. Chiến lược kinh doanh của công ty có phù hợp theo các yếu tố của mô hình Delta và Bản đồ chiến lược? 3. Chiến lược kinh doanh mới của công ty giai đoạn 2010-2015 sẽ được điều chỉnh như thế nào. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 10
Kết quả mong muốn Có được bản báo cáo đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty từ khâu hình thành chiến lược đến khâu thực thi chiến lược và giám sát thực hiện chiến lược. Phân tích được chiến lược hiện thời của công ty Đưa ra chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2011-2015 Bố cục của đồ án: Nghiên cứu này gồm 46 trang, 9 bảng biểu, 10 hình, 3 phụ lục, ngoài các phần chung gồm nội dung, tên đề tài, tóm tắt, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục, nội dung chính của đề tài được chia thành 7 chương, cụ thể như sau: 1. Chương 1: Mục đích nghiên cứu 2. Chương 2: Tổng quan lý thuyết 3. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu 4. Chương 4: Phân tích chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội 5. Chương 5: Đánh giá các chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội 6. Chương 6: Đề xuất 7. Chương 7: Kết luận Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 11
Chương 2: Tổng quan lý thuyết 1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược Chiến lược: Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc từ quân sự, sau đó đến khoảng năm 330 trước công nguyên, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử đã có nhiều nhà lý luận quân sự như Tôn tử, Alexander, Napoleon đã đề cập đến chiến lược ở nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược đó là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, “trận địa” của chiến lược đó là môi trường kinh doanh trong đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng, thông qua việc mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng” đối thủ nào “thua”. Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường. Trên phương diện cạnh tranh, chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả các khả năng đặc biệt tạo ra ưu thế nhất định. Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ nang, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sưh khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một cách lý tưởng, các khả năng của một tổ chức tạo ra sự khác biệt đến mức các đối thủ khác hoàn toàn không thể sao chép được. Các khả năng và accs kỹ năng quan trọng trong kinh doanh bao gồm: Thiết kế sản phẩm, cải tiến, chế tạo với chi phí thấp, công nghệ có bản quyền, chất lượng vượt trội, hiệu suất phân phối. Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu doanh nghiệp cần phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó (Lê, Thế Giới; Nguyễn, Thanh Liêm và Trần, Hữu Hải 2009). Có nhiều định nghĩa chiến lược khác nhau, theo quan điểm và thời gian các định nghĩa này có những thay đổi. Chandler (1962) là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược. Theo Quinn (1980), chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Sau đó, Johnson và Sholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng : Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Theo G.Ailleret, chiến lược là việc xác định con đường và phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu . Theo G. Hirsch, chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn và A. Charler cho Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 12
rằng chiến lược kinh doanh là phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, sắp đặt các quyết định và hành động thật chuẩn xác. Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất là tùy theo quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này (Lê, Thế Giới; Nguyễn, Thanh liêm và Trần, Hữu Hải 2009). Nhiệm vụ quản trị chiến lược bao gồm ba phần chính: thiết lập mục tiêu - tức xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu; xây dựng kế hoạch - tức xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng con đường nào; bố trí, phân bổ nguồn lực - tức tổ chức dùng phương tiện, công cụ gì để đến đó. Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính: - Phân tích tình hình: bao gồm môi trường bên ngoài, bên trong. Phân tích này thường bao gồm luôn cả phân tích chính trị, môi trường, xã hội, công nghệ; phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các thế mạnh, yếu, cơ hội, thách thức. - Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách. - Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình. - Đánh giá và kiểm soát: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết. Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm vụ 1 vụ 2 vụ 3 vụ 4 vụ 5 Phát triển Thảo Giám sát, Sứ mệnh và Chiến lược Ứng dụng Lập ra các Đánh giá, Viễn cảnh để đạt được Thi hành Mục tiêu Và Sửa chữa chiến lược Các Mục tiêu Chiến lược sai sót của công ty đặt ra Xem lại, Xem lại, Phục hồi sửa đổi sửa đổi Cải thiện / Cải thiện / các nội dung nếu cần nếu cần Thay đổi Thay đổi cũ nếu cần Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 13
2. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược Cho đến nay, lý thuyết quản trị đã trải qua nhiều giai đoạn, mỗi một giai đoạn đều đóng góp những quan điểm, ý tưởng để phát triển cho từng giai đoạn. Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại Các công cụ của thời kỳ đầu: Phân tích SWOT do công ty tư vấn McKinsey&Company phổ biến. Mô hình SWOT là một công cụ hữu ích như một bảng câu hỏi khái quát khi tóm lược các kết quả phân tích bên trong, bên ngoài. Phân tích bên ngoài tìm ra các cơ hội và đe dọa mà tổ chức sẽ phải đối mặt từ bên ngoài và phân tích bên trong làm bật lên các sức mạnh và đe dọa tổ chức. Ma trận thị phần tăng trưởng, thường gọi là ma trận BCG, do nhóm tư vấn Boston phát triển và phổ biến, nó thường được sử dụng với công ty có một danh mục sản phẩm. Ma trận sức hấp dẫn ngành do McKinset và General Electric phát triển. Họ cũng đưa ra khái niệm về các đơn vị kinh doanh chiến lược Giai đoạn giữa (1980-1990): Hướng về tổ chức ngành - Các công cụ + Mô hình năm lực lượng cạnh tranh, + Các chiến lược chung + Chuỗi giá trị + Những phát minh mới có tính đột phá về kỹ thuật công nghệ (đặc biệt là điện tử, công nghệ sinh học, Internet) Các phát triển hiện nay:Nguồn lực Cho đến nay lý thuyết chiến lược đã có sự thay đổi, các tầm nhìn mới của quản trị chiến lược trải rộng từ kinh tế học đến tâm lý học và đến cả nhân chủng học. Các quan điểm và lý thuyết khác nhau về doanh nghiệp đã hình thành, quan trọng nhất là quan điểm dựa trên nguồn lực + Nhiều cách tiếp cận: vấn đề chiến lược có thể được soi rọi từ nhiều khía cạnh. Khía cạnh học tập với tư duy năng lực cốt lõi đưa các công ty tập trung hơn vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, và cũng làm tăng quá trình khai thác ngoại lực. Các nghiên cứu về chi phí giao dịch. Nhiều cuộc hợp nhất quốc tế đã làm nổi bật quan niệm xung đột văn hóa của trường phái văn hóa. Vai trò của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả các tổ chức phải quản lý thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó các nhà quản trị có thể dự báo xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững những việc gì cấn làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị với nhân viên và cùng nô lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tựu ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của daonh Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 14
nghiệp. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt thích nghi với môi trường, chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp. Qua trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn những cơ hội, tận dụng được tốt đa các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động tránh rủi ro. Mặt khác điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức, do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ thỏa mãn với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi, điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại, nếu quản trị chiến lược tốt, doanh nghiệp luôn rà soát lại các điểm mạnh, điều yếu để quản trị có cơ sở tận dụng điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu. Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả hơn so với doanh nghiệp không quản trị: Các công trình nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nào vận dụng quản trị. Xem xét tình hình ngoại cảnh Nghiên cứu và nội bộ phép phân tích 1 toàn diện SWOT Sứ mệnh, Mục tiêu, 2 Hình thành Chiến lược, Chính sách Phản chiến lược hồi Chương trình, Ngân sách, 3 Thực thi Quy trình chiến lược 4 Đánh giá và Hiệu quả kiểm soát Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help 3. Hướng tiếp cận Quản trị chiến lược là bộ các quyết định quản trị và các hành động nhằm xác định hiệu suất dài hạn của công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: Soát xét môi trường cả bên trong và bên ngoài, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 15
Quản trị chiến lược có các nhiệm vụ liên quan mật thiết với nhau bao gồm: Tạo lập một viễn cảnh chiến lược; thiết lập các mục tiêu; xây dựng chiến lược; thực thi và điều hành chiến lược; đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh. Theo T.J Andersen (2000), nếu tổ chức nào có áp dụng đúng cách quản trị chiến lược thì tổ chức đó sẽ hoạt động với hiệu suất tốt hơn so với các tổ chức không áp dụng. Lợi ích của quản trị chiến lược đã được chứng minh ở nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại hình công ty và quy mô khác nhau. Điển hình là trong ngành sản xuất ô tô. Mỗi một công ty theo đuổi một chiến lược riêng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của mình. Tại diễn đàn doanh nghiệp quốc tế 2006, Ram Charan - một bậc thầy trong thực thi chiến lược - đã dùng minh họa của Toyota và Dell để cho thấy sự thành quả lớn lao từ việc thực thi một chiến lược hiệu quả: “Chúng tôi cũng đồng ý rằng 2 công ty này đã thực hiện rất tốt, nhưng cần nói thêm rằng họ thành công vì có những chiến lược đúng đắn và được triển khai tuyệt vời”. Chiến lược của Toyota là xây dựng dòng sản phẩm phổ thông nhưng chất lượng cao, với phương thức sản xuất JIT (just-in-time: sản phẩm đúng - số lượng đúng - địa điểm đúng - thời điểm đúng). Điểm mấu chốt ở đây là khoa học về điều phối toàn bộ quy trình sản xuất theo cách thức: xe hơi chỉ được chế tạo khi cần thiết và những bộ phận cấu thành nên xe chỉ được đưa đến dây chuyền sản xuất khi có nhu cầu. Đó đã là chiến lược của Toyota (mà hiện nay chiến lược này vẫn được thực thi). Chiến lược của Dell là thống lĩnh thị trường máy tính cá nhân với việc sử dụng kênh bán hàng trực tiếp nhằm cắt giảm các chi phí phân phối, từ đó có thể chào bán cho khách hàng sản phẩm chất lượng cao với giá rẻ. 4. Các công cụ hoạch định chiến lược Ở mỗi giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị, các nhà nghiên cứu lại đưa ra các mô hình khác nhau để giúp cho các nhà quản lý hoạch định chiến lược, giai đoạn đầu đó là mô hình cổ điển. Mô hình cổ điển có những hạn chế là không cho biết sự khác biệt ở đâu, làm thế nào để tạo được sự khác biệt, làm sao để sự khác biệt phù hợp với yêu cầu của thị trường và làm thế nào để sự khác biệt phát huy được nội lực của doanh nghiệp. Sự ra đời của mô hình Delta kết hợp với bản đồ chiến lược đã giúp giải quyết vấn đề khó khăn của mô hình cổ điển. Mô hình Delta: Mô hình Delta là một cách tiếp cận dựa trên khách hàng để quản lý chiến lược so sánh với tập trung vào đặc tính của sản phẩm, mô hình này dựa trên kinh tế học khách hàng. Mô hình khách hàng là trung tâm này được phát triển bởi Dean Wilde và Arnolda Hax, trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 16
Hình 3: Arnoldo C. Hax and Dean L. Wilde II 2003, The Delta Model: a New Framework of Strategy Mô hình Delta Các thành phần cố định vào hệ thống Các giải pháp khách Sản phẩm tốt nhất hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Sơ đồ chiến lược 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Bản đồ chiến lược: Một doanh nghiệp với chiến lược tổng thể thường có các yếu tố như sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn. Chiến lược thường được văn bản hóa, để trong đầu của người lãnh đạo doanh nghiệp hay chỉ viết ra các ý chính của chiến lược đó. Để chia sẻ với tất cả mọi người trong doanh nghiệp được dễ dàng, thì có một cách là vẽ trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là bản đồ chiến lược. Trong quá trình Kaplan & Norton xây dựng nhiều phiên bản, thì thấy rằng bản đồ chiến lược càng quan trọng hơn, vì nó rất trực quan để diễn đạt chiến lược của doanh nghiệp. Từ thẻ điểm cân bằng, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các biện pháp và cuối cùng đi tới từng cá nhân tham gia vào doanh nghiệp, người ta xác định được những mục tiêu cá nhân. Bản đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai chiến lược trong một tổ chức. Mô hình này là bước cải tiến từ mô hình bảng đánh giá với bốn điểm cân bằng. Mô hình này giải thích quá trình triển khai chiến lược của công ty theo các hướng sau: định hướng tài chính, định hướng khách hàng, định hướng quy trình bên trong và định hướng học hỏi và tăng trưởng. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 17
Sự kết hợp mô hình Delta và bản đồ chiến lược: Sự kết hợp giữa mô hình Delta và Bản đồ chiến lược cho chúng ta một công cụ đánh giá toàn diện chiến lược của một công ty bao gồm yếu tố bên ngoài cũng như nội lực bên trong của công ty từ đó cho biết bức tranh tổng thể của công ty về chiến lược, giúp đánh giá sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp, tính hiệu quả quả chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược Bên cạnh mô hình hoạch định chiến lược, các nhà nghiên cứu cũng đưa ra nhiều công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược, giúp cho các nhà hoạch định chiến lược có đủ thông tin. Đối với phân tích môi trường bên ngoài có công cụ Phân tích môi trường vĩ mô PEST, công cụ này cho phép nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là: • Political (Thể chế- Luật pháp) • Economics (Kinh tế) • Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) • Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. Đối với phân tích các yếu tố của ngành, có mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter, mô hình này nghiên cứu các yếu tố bên ngoài môi trường vĩ mô: Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp, Áp lực cạnh tranh từ khách hàng, Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn, Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế, Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. Đối với phân tích tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu, có hội và nguy cơ có Mô hình phân tích SWOT, đây là một công cụ cho phép nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT thường được kết hợp với PEST phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. 5. Một số lưu ý khi ứng dụng mô hình Delta và Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược ngành dịch vụ y tế. Khi sử dụng mô hình Delta và Bản đồ chiến lược phân tích chiến lược của các công ty trong ngành kinh doanh ô tô, cần lưu ý phân tích môi trường vĩ mô vì đây là lĩnh vực mà các văn bản dưới luật, các văn bản quy định chưa hoàn thiện, môi trường kinh doanh vĩ mô bị tác động bởi các quy định và chính sách của Nhà nước và những cam kết hội nhập quốc tế do việc Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 18
Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu Trong phần này sẽ trình bày các phương pháp sẽ được sử dụng để có được kết quả mong muốn: 1. Sơ đồ nghiên cứu: Nghiên cứu sẽ được thực hiện theo các bước sau: Nghiên cứu lý Khảo sát thực trạng Đánh giá chiến Xây dựng kế hoạch thuyết quản trị chiến lược của lược hiện tại và đề và lịch trình thực chiến lược, ứng CTCP ô tô Hà Nội xuất chiến lược hiện chiến lược đến dụng quản trị chiến theo mô hình Delta mới giai đoạn năm 2015 lược trong ngành và Bản đồ chiến 2011-2015 sản xuất, kinh lược 2. Phương pháp thu thập dữ liệu: 2.1. Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu hàng năm của công ty. Các dữ liệu này được thu thập từ các phòng chức năng của công ty: Phòng kinh doanh, phòng tài chính ..., bao gồm: - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2008-2010 - Bản báo cáo tài chính (2008-2010) - Báo cáo tổng kết các năm 2.2. Dữ liệu sơ cấp Do thời gian có hạn, nên dữliệu sơ cấp chỉ tập trung vào phòng vấn trực tiếp nhân sự cấp cao và cấp trung của công ty, bao gồm - Phỏng vấn chủ tịch hội đồng quản trị - Phỏng vấn tổng giám đốc - Phỏng vấn trưởng phòng Nội dung phỏng vấn tập trung vào việc đánh giá sự hiểu biết về hình thành chiến lược, triển khai chiến lược và giám sát chiến lược. Mỗi tiêu chí sẽ có 2 câu hỏi và thời gian mỗi cuộc phỏng vấn 15 phút 3. Xử lý và phân tích số liệu Đối với dữ liệu sơ cấp: Lập bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn Đối với dữ liệu thứ cấp: Phân tích các chỉ số trên bản báo cáo tài chính và kết quản hoạt động sản xuất kinh doanh 4. Phân tích đánh giá Phân tích đánh giá thực trạng chiến lược dựa trên mô hình Delta và bản dồ chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại dựa trên các tiêu chí của 2 mô hình này. Kết hợp với các công cụ: mô hình PEST, mô hình thế lực cạnh tranh và mô hình SWOT để làm rõ chiến lược của công ty Vẽ bản đồ hiện trạng chiến lược của công ty Vẽ lại bản đồ chiến lược công ty giai đoạn 2011-2015 5. Hạn chế, khó khăn khi thực hiện nghiên cứu này: Mặt hàng ô tô là lĩnh vực mà các văn bản quy phạm pháp luật chưa hoàn thiện, các chính sách liên tục thay đổi do đó chiến lược cũng luôn phải thay đổi theo. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 19
Chương 4 : Phân tích chiến lược hiện thời của CTCP ô tô Hà Nội 1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội 1.1. Giới thiệu về CTCP ô tô Hà Nội Công ty cổ phần ô tô Hà Nội được thành lập tháng 10/2005 dưới dạng công ty cổ phần, tên giao dịch quốc tế là Hanoi Auto JSC. Cơ cấu tổ chức của công ty có hội đồng quản trị, giám đốc, phó giám đốc và các phòng ban chức năng trong đó có hai phòng chính là phòng kinh doanh và phòng dịch vụ. Hình 4: Cơ cấu tổ chức của CTCP ô tô Hà Nội (Nguồn: Phòng hành chính CTCP ô tô Hà Nội) Công ty kinh doanh trên lĩnh vực mua bán và sửa chữa ô tô, gồm bộ phận bán hàng và xưởng dịch vụ. Giai đoạn đầu mới thành lập, công ty chỉ làm đại lý bán xe ô tô tải cho công ty Vinaxuki, là công ty sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước, phần dịch vụ làm chủ yếu là đóng thùng xe tải. Từ 2008, do chất lượng xe tải của công ty Vinaxuki không đảm bảo, công ty đã chuyển sang phân phối dòng xe tải du lịch cho KIA – Trường Hải, từ năm 2009, công ty chuyển sang đại lý cho Huyndai Vinamtor. Từ năm 2010, do Huyndai Vinamotor không còn là đại lý chính thức của hãng Huyndai, công ty cổ phần ô tô Hà Nội đã chuyển sang làm đại lý cho Thành công Auto là nhà nhập khẩu lớn ô tô lớn nhất tại Việt Nam, và là nhà phân phối chính thức các dòng xe Huyndai ở Việt Nam. Huyndai Thành công hiện chiếm vị trí thứ 3 về thị phần xe du lịch tại thị trường Việt Nam tính từ đầu năm 2010, đứng thứ 3 về chỉ số hài lòng của khách hàng mua ô tô tại Việt Nam theo khảo sát mới nhất của J.D Power hồi cuối tháng 9 /2010. Hiện tại trải qua nhiều giai đoạn thay đổi đại lý, từ một công ty cổ phần ban đầu kinh doanh một dòng xe tải lắp ráp trong nước với số lượng tiêu thụ là 170 xe, đạt doanh thu 26 tỷ/năm, đến nay công ty đã là nhà phân phối chính thức của công ty nhập khẩu lớn và có uy tín ở Việt Nam, với 9 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 20