Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -----------------

NGUYỄN MINH NHỨT

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC

TỈNH ỦY CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -----------------

NGUYỄN MINH NHỨT

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC

TỈNH ỦY CÀ MAU

Chuyênnngành : Quản lýccông

Mãssố

: 8340403

“LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ”

NGƯỜI HƯỚNG“DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. Hồ Chí Minh - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo

đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh

ủy Cà Mau” là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Những nội dung trong luận văn

này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của thầy TS. Nguyễn Hữu

Lam.

“Tất cả tài liệu được tham khảo trong luận văn được trích dẫn”đầy đủ, rõ

ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu. Các kết quả và số liệu được nghiên cứu

trong luận văn là tôi tự khảo sát, thực hiện, trong quá trình làm luận văn nếu có sao

chép không hợp lệ tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Học viên cam đoan

Nguyễn Minh Nhứt

MỤCiLỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜIiCAMiĐOAN

MỤCiLỤC

DANHtMỤCiCÁC KÝ HIỆU, CHỮtVIẾTtTẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓMtTẮTtLUẬNiVĂN

SUMMARY

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .............................. 1

1.1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 2

1.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 3

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................ 3

1.5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 3

1.6. Cấu trúc của luận văn ............................................................................... 4

Chương 2.tCƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨUi ....................... 6

2.1. Cơ sở lý luận ............................................................................................ 6

2.1.1. Lãnh đạo ................................................................................................ 6

2.1.2. Phong cách lãnh đạo .............................................................................. 7

2.1.3. Phân loại các phong cách lãnh đạo ....................................................... 8

2.1.3.1. Phong cách lãnh đạo mới về chất ....................................................... 8

2.1.3.2. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ........................................................ 10

2.1.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do ............................................................... 13

2.1.4. Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo ................................................. 13

2.1.5.“Cán bộ, công chức .............................................................................. 14

2.1.6. Hiệu quả công việc .............................................................................. 15

2.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc .................................... 15

2.1.8. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc .......... 17

2.2. Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 19

2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................ 19

2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 20

Chương 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

CỨU” ............................................................................................................. 22

3.1. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................ 22

3.1.1. Quy trình nghiên cứu” .......................................................................... 22

3.1.2. Xây dựng thang đo .............................................................................. 23

3.2. Phương pháp phân tích” .......................................................................... 26

3.2.1. Phương pháp thống kê mô tả ............................................................... 26

3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ........................................................ 26

3.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ................................................... 27

3.2.4. Mẫu nghiên cứu ................................................................................... 29

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................... 30

4.1. Thông tin về mẫu khảo sát ..................................................................... 30

4.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính ................................................................... 30

4.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ..................................................................... 30

4.1.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn ....................................................... 31

4.1.4. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình hằng tháng .............................. 32

4.1.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác .................................................... 33

4.1.6. Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác ........................................................ 33

4.1.7. Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức ........................................................ 34

4.2. Phân tích thành phần thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo và

hiệu quả công việc .......................................................................................... 35

4.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha ..................................................................... 35

4.2.2.“Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .................................................... 41

4.2.3.“Phân tích tương quan” ......................................................................... 48

4.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ................................................... 49

4.2.5. Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức

theo một số đặc điểm cá nhân ......................................................................... 54

Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ...................................... 58

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ..................................................................... 58

5.2. Một số hàm ý quản trị đối với tác động của phong cách lãnh đạo đến

hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh

ủy Cà Mau ..................................................................................................... 59

5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ................................ 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT”

TUCM: Tỉnh ủy Cà Mau

VPTU: Văn phòng Tỉnh ủy

BTGTU: Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy

BDVTU: Ban Dân vận Tỉnh ủy

BTCTU: Ban Tổ chức Tỉnh ủy

CQUBKTTU: Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy

BNCTU: Ban Nội chính Tỉnh ủy

CB, CC: Cán bộ, Công chức

TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về

chất ........................................................................................................................ 12

Bảng 4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi ............. 36

Bảng 4.2. Thang đo phong cách lãnh đạo quan tâm tạo động lực ................ 37

Bảng 4.3. Thang đo phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh ............ 38

Bảng 4.4. Thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ .................................... 39

Bảng 4.5. Thang đo phong cách lãnh đạo tự do ............................................ 40

Bảng 4.6. Thang đo hiệu quả công việc ........................................................ 41

Bảng 4.7. KMO and Bartlett’s Test .............................................................. 42

Bảng 4.8. KMO and Bartlett’s Test .............................................................. 43

Bảng 4.9. Ma trận xoay nhân tố .................................................................... 44

Bảng 4.10. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi .... 45

Bảng 4.11. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo tự do .................................. 45

Bảng 4.12. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo nghiệp vụ .......................... 46

Bảng 4.13. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo quan tâm tạo động lực ....... 46

Bảng 4.14. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh .. 47

Bảng 4.15. Ma trận tương quan giữa các nhân tố ......................................... 48

Bảng 4.16. Tóm tắt mô hình .......................................................................... 50

Bảng 4.17. Kết quả phân tích ANOVA ......................................................... 51

Bảng 4.18. Thông số các biến trong mô hình hồi quy .................................. 52

Bảng 4.19. Kết quả kiểm định giả thuyết ...................................................... 53

Bảng 4.20. Kết quả kiểm định Independent T-test cho biến giới tính .......... 54

Bảng 4.21. Kết quả phân tích ANOVA cho kiểm định sự khác biệt theo các

nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian, đơn vị và quy mô tổ chức ........ 55

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc . 16

Hình 2.2. Khung lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của

nhân viên trong tổ chức ................................................................................. 17

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................... 20

Hình 3.1.“Quy trình nghiên cứu” ................................................................... 22

Hình 4.1.“Cơ cấu mẫu theo giới tính” ............................................................ 30

Hình 4.2.“Cơ cấu mẫu theo độ tuổi” .............................................................. 31

Hình 4.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn ................................................. 32

Hình 4.4. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình/tháng ................................. 32

Hình 4.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác .............................................. 33

Hình 4.6. Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác .................................................. 34

Hình 4.7. Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức .................................................. 34

TÓM TẮT

“

Đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán

bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” được thực hiện

nhằm đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của

cán bộ, công chức đối với các cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

Số liệu sử dụng trong đề tài được thu thập thông qua cuộc phỏng vấn trực

tiếp 223 cán bộ, công chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Tỉnh ủy Cà

Mau. Phương pháp xử lý số liệu trong đề tài bao gồm: thống kê mô tả; phân tích

nhân tố khám phá EFA; phân tích hồi quy tuyến tính đa biến; kiểm định T-test và

phân tích phương sai ANOVA để đánh giá phong cách lãnh đạo thông qua hiệu quả

công việc của cán bộ, công chức.

Kết quả phân tích cho thấy, có 04 nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

của cán bộ, công chức đó là (1) Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi; (2) Lãnh đạo

quan tâm tạo động lực; (3) Lãnh đạo kích thích sự thông minh; (4) Phong cách lãnh

đạo nghiệp vụ. Trong đó, Lãnh đạo kích thích sự thông minh là có ảnh hưởng

mạnh nhất đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức đối với các cơ quan tham

mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

Kiểm định T-test và phân tích phương sai ANOVA để làm rõ thêm sự khác

biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức phân theo biến giới tính, nhóm độ

tuổi, thu nhập, trình độ học vấn, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ

chức. Kết quả cho thấy chưa tìm thấy sự khác biệt giữa hiệu quả công việc của cán

bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau với các biến nêu trên.

Tác giả có vài đề xuất cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát huy

phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ,

công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như chú trọng công tác

giao tiếp trong tổ chức, chú trọng công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến, tính công

bằng và nhất quán trong xếp loại và đánh giá năng lực cán bộ, công chức.

SUMMARY

The topic “The impact of leadership style on the performance of the

advisory officials agencies for the Provincial Party Committee of Ca Mau province” is implemented to measure the influence of leadership style to working

efficiency of the advisory officials agencies for the Provincial Party Committee of Ca Mau province.

Datas using in the topic were collected from direct interviews with 223

officials working in agencies and units of the Provincial Party Committee of Ca

Mau province. Methods of processing datas in the topic including descriptive statistics; EFA discovery factor analysis; multivariate linear regression analysis; T-

test assessment and ANOVA variance analysis to assess leadership style through the

working performance of officials.

The analytical results showed that there were 04 factors affecting the

working performance of officials that are (1) Leadership influence by behavior; (2)

Leadership care about motivation; (3) Leadership stimulates intelligence; (4) Professional leadership style. In particular, the leadership stimulated intelligence

style has the strongest influence on the working performance of the advisory

officials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau province. The

T-test assessment and the analysis of variance ANOVA further clarify the

difference of working efficiency of officials by gender, age group, income,

education level, time of working, unit of working and organizational scale. The

results showed that there might not be difference between the working efficiency of

the advisory officials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau

province with the above variables.

The author of this topic suggests several solutions for administrators in building and promoting the leadership style that positively affect the working efficiency of the advisory officials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau province as focusing on communication in the organization, focusing on training and advancement opportunities, fairness and consistency in grading and

assessing capacity for the officials.

Chương 1

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

1.1. Lý do chọn đề tài

Trong hầu hết các tổ chức thì vai trò của người lãnh đạo vô cùng quan trọng,

là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế địa vị, khả năng phát triển bền

vững trong tổ chức. Phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết

quả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và thành tích đạt được của những

người mà họ lãnh đạo. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay nguồn nhân lực đóng vai

trò then chốt của xã hội và của mọi tổ chức; yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh

của mọi tổ chức. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo về số

lượng và chất lượng là yêu cầu quan trọng là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công

của tổ chức. Nguồn nhân lực trong khu vực công có tầm quan trọng đặc biệt, là

những người thực thi quyền lực Nhà nước, phục vụ và đáp ứng người dân trên tất cả

các lĩnh vực đời sống xã hội.

Ngày nay, việc xây dựng nguồn nhân lực trong khu vực công có chất lượng

và có hiệu quả công việc là đòi hỏi tất yếu của tất cả các quốc gia trên thế giới,

nhằm đáp ứng được các mục tiêu của nhà nước đặt ra, đáp ứng được kỳ vọng của

người dân và xã hội. Muốn đạt được các yêu cầu trên ở mỗi tổ chức thì đòi hỏi vai

trò rất lớn của người lãnh đạo trong xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức,

mà đặc biệt quan trọng nhất là vấn đề phong cách của người lãnh đạo.

Một người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ thúc đẩy cho tổ

chức phát triển, sẽ là điều kiện tốt nhất cho những người lao động trong tổ chức đó

ngày càng trưởng thành hơn về tư duy, kỹ năng, trình độ, phẩm chất, năng lực và

ngày càng hoàn thiện bản thân; mọi nhân viên trong tổ chức sẽ gắn kết, chia sẻ tri

thức và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc; ngược lại nếu người lãnh đạo trong một

tổ chức với một phong cách lãnh đạo không phù hợp thì sẽ kiềm hãm sự phát triển

của tổ chức, các nhân viên trong tổ chức sẽ thiếu gắn kết và tôn trọng lẫn nhau,

thiếu hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, dẫn đến hiệu quả công việc của

nhân viên ngày càng kém hiệu quả.

Thực tế trong khu vực công thời gian qua, nhiều tổ chức đã thiếu sự quan

tâm đến yếu tố phong cách của người lãnh đạo dẫn đến hình thành phong cách lãnh

đạo không phù hợp, từ đó triệt tiêu đi động lực công việc của cán bộ, công chức,

dẫn đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức chưa cao; và cán bộ, công chức

ngày càng thiếu gắn kết với tổ chức và có sự dịch chuyển nguồn nhân lực từ khu

vực công sang khu vực tư nhân.

Nhằm mong muốn đánh giá chính xác thực tiễn tác động của phong cách

lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức và đề xuất các khuyến nghị,

giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo để tác động tích cực đến hiệu quả công

việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau; do đó đề

tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công

chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” được chọn nghiên cứu.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích các nhân tố của phong

cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham

mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện phong cách

lãnh đạo nhằm tác động tích cực đến việc nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ,

công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu chung, đề tài đề ra các mục tiêu cụ thể sau:

Mục tiêu cụ thể 1: Xác định các nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động

đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy

Cà Mau.

Mục tiêu cụ thể 2: Xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến

hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà

Mau.

Mục tiêu cụ thể 3: Từ kết quả phân tích của 2 mục tiêu nêu trên, tác giả đề xuất

một số hàm ý quản trị cho lãnh đạo cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công

chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Những nhân tố nào của phong cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công

việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau?

- Mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán

bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau hiện nay như thế nào?

- Phong cách lãnh đạo như thế nào để nâng cao hiệu quả công việc của cán

bộ, công chức cơ quan tham mưu giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố của phong cách lãnh đạo tác

động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức tại cơ quan tham mưu, giúp việc

Tỉnh ủy Cà Mau.

- Đối tượng khảo sát của đề tài là các cán bộ, công chức có thời gian công tác

từ 12 tháng trở lên tại cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như: Văn

phòng Tỉnh ủy, Ban Tổ chức Tỉnh ủy, Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy, Ban

Tuyên giáo Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh ủy, Ban Nội chính Tỉnh ủy.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài được thực hiện tại các cơ quan

tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau gồm: Văn phòng Tỉnh ủy, Ban Tổ chức Tỉnh

ủy, Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy, Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh

ủy, Ban Nội chính Tỉnh ủy.

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 8

- 12/2018.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

1.5.1. Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Thực hiện thông qua phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu trước

để xác định những nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động hiệu quả công việc

của cán bộ, công chức. Từ đó, xây dựng thang đo, thảo luận nhóm, điều chỉnh thang

đo, thử nghiệm bảng hỏi và hoàn chỉnh bảng hỏi để đưa ra khảo sát.

Nghiên cứu chính thức sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

thông qua khảo sát thực tế trên cơ sở bảng hỏi với thang đo Likert. Đối tượng khảo

sát là cán bộ, công chức công tác tại cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

Mục đích của nghiên cứu này là để sàng lọc các biến quan sát và để xác định các

thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo.

Khi xác định các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo, sau đó

kiểm định mô hình lý thuyết. Việc kiểm định thang đo cùng với các giả thuyết đề ra

bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, hệ số Cronbach’s Alpha cho biết sự tương đối

đồng nhất trong đo lường theo các biến có nội dung gần gũi nhau và đã hình thành

nên một nhân tố, tiếp theo thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi

quy tương quan dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS.

Trên cơ sở phân tích kết quả, tác giả sử dụng nghiên cứu định tính để đề xuất

một số hàm ý quản trị cho người lãnh đạo nhằm hoàn thiện phong cách để góp phần

nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc

Tỉnh ủy Cà Mau.

1.5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin

- Số liệu thứ cấp của đề tài được thu thập và tham khảo qua các báo cáo hàng

năm của các cơ quan chức năng như Cục Thống kê, Tỉnh ủy Cà Mau, văn bản có

liên quan đến hiệu quả công việc, các số liệu trên internet, tạp chí, sách báo và tài

liệu nghiên cứu có liên quan.

- Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở hệ thống bảng câu hỏi

soạn trước để phỏng vấn cán bộ, công chức trong các cơ quan, đơn vị của Tỉnh ủy

Cà Mau.

1.6. Cấu trúc của luận văn

Để hoàn thành mục tiêu đề tài, nội dung luận văn được thực hiện như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài

Chương này trình bày tổng thể nội dung của đề tài nghiên cứu như lý do

chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên

cứu và phương pháp nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương này trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết có liên quan cơ sở lý

luận, lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phân loại các phong cách lãnh đạo, lãnh đạo

mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do, các yếu tố cấu thành của sự lãnh

đạo, cán bộ công chức, hiệu quả công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công

việc, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc, một số mô hình

nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên;

mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương này trình bày thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng

thang đo; phương pháp phân tích, phương pháp thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy

của thang đo, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến, mẫu nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này trình bày cụ thể thông tin khảo sát, cơ cấu mẫu theo giới tính, cơ

cấu mẫu theo độ tuổi, cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn, cơ cấu mẫu theo thu nhập

trung bình hằng tháng, cơ cấu mẫu theo thời gian công tác, cơ cấu mẫu theo đơn vị

công tác, cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức; phân tích thành phần thang đo, hệ số

Cronbach,s alpha, phân tích khám phá nhân tố EFA, phân tích tương quan, phân

tích hồi quy tuyến tính đa biến, kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của

cán bộ, công chức theo một số đặc điểm cá nhân; một số hàm ý quản trị đối với tác

động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ

quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

Chương 5: Kết luận

Chương này đưa ra kết luận sau khi phân tích thực nghiệm từ chương 4. Tiếp

đến là những hạn chế của nghiên cứu được đưa ra và đề xuất hướng nghiên cứu có

thể cho những nghiên cứu tiếp theo.

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý luận

2.1.1. Lãnh đạo

Có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Mỗi khái niệm dù theo nghĩa hẹp

hay nghĩa rộng đều nhấn mạnh đến một hoặc một số nội dung của lãnh đạo. Dù với

cách hiểu nào, hoạt động lãnh đạo đều xuất hiện trong mối quan hệ giữa con người

với con người, liên quan đến việc sử dụng khả năng tác động để thực hiện các mục

tiêu đặt ra.

Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của

con người để họ thực hiện công việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu

kế hoạch.1

Để đưa ra một định nghĩa cụ thể về lãnh đạo là một nhiệm vụ rất phức tạp

(Bass, 1997). Theo Northouse (2007) định nghĩa lãnh đạo là quá trình theo đó một

cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người nhằm đạt được một mục tiêu chung.2

Theo George R. Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng

đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”. Robert

Tannenbaum, Irving R. Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa lãnh đạo là

“ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng

thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt”. Harold

Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng đến con

người nhằm theo đuổi việc đạt được mục đích chung”.

Hay theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996) “Lãnh đạo là một mối

1 Bài 5: Chức năng lãnh đạo, Trung tâm đào tạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

2 Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học

trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.

quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà

lãnh đạo và các cộng sự, theo đó họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động

viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”.

Như vậy, phần lớn tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh

hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích

trong tình huống nhất định”.

2.1.2. Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là phương thức cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để

đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên.

Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các

hành động hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom và Davis, 1993).

Mặt khác, Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh

đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ

thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004).

Phong cách lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng, làm thế nào để một nhà

lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức. Định nghĩa phong cách

lãnh đạo của Hersey và Blanchard (1988) là các mô hình hành vi nhận thức người

đó thể hiện khi cố gắng ảnh hưởng đến các hoạt động của những người khác. Theo

Phạm Mạnh Hà (2008), phong cách lãnh đạo là không chỉ thể hiện về mặt khoa học,

tổ chức lãnh đạo, và quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều

khiển tác động người khác của người lãnh đạo.

Trên cơ sở kế thừa quan niệm của các nhà tâm lý học, các nhà tâm lý học

Việt Nam đưa ra khái niệm như: Phong cách lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo, quản lý

là mẫu hành vi mà người lãnh đạo, quản lý lựa chọn nhằm tác động một cách hiệu

quả đến đối tượng lãnh đạo, quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ

lãnh đạo, quản lý đề ra.

Những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, các đặc

trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa chỉ

nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo, xem xét phong cách

lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn

phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng,

của nền văn hoá,... Như vậy, phong cách lãnh đạo là đặc thù của người lãnh đạo

được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại giữa yếu tố tâm lý

chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.

Họ phải có một phong cách lãnh đạo, quản lý mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp

lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau

của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động

trong hoạt động sản xuất, nâng cao kết quả công việc của nhân viên. Và phong cách

lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của

một tổ chức (Nguyễn Minh Hà và công sự, 2014).3

2.1.3. Phân loại các phong cách lãnh đạo

Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển dạng của lãnh đạo, các nhà nghiên

cứu đã giới thiệu các phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất (transformational

leadership), phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnh đạo tự

do (Laissez-faire leadership).

2.1.3.1. Phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership)

Cụm từ lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton

(1973). Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý

cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership)

được xuất bản năm 1978.

Theo Burn (1978): phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên

các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà

lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện

xuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo

3 Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học

trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.

chuyển dạng hòa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng

động lực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh

đạo.

Theo Burns (1978) phong cách lãnh đạo mới về chất được hiểu là quá trình

mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạt

đến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêu

của tổ chức.

Nhà lãnh đạo mới về chất theo định nghĩa của Bass là những người làm cho

cấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành. Lãnh đạo cũng là người động viên

đến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn.

Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo mới về chất hoàn tất các công việc

bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các

mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn

ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo.

Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo chuyển

dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt

được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu

cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.

Vì thế phong cách lãnh đạo mới về chất là phong cách lãnh đạo rất thích hợp trong

điều hành tổ chức trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặc điểm

như trên.

Thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất: Các thành phần của

phong cách lãnh đạo mới về chất đã có một bước phát triển dài từ lần đầu tiên được

giới thiệu bởi Bass năm 1985. Ban đầu, phong cách lãnh đạo mới về chất bắt nguồn

từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership). Năm 1985 Bass đưa ra 4 thành

phần thuộc phong cách lãnh đạo mới về chất gồm: ảnh hưởng lý tưởng của người

lãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích

thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individual

consideration).

Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian, Bass và các đồng nghiệp (1995)

đã chỉ ra 5 nhân tố của lãnh đạo mới về chất từ 4 nhân tố ban đầu: đó là sự ảnh

hưởng hành vi (Idealized Influence Behavior), ảnh hưởng phẩm chất

(IdealizedInfluence Attribution), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), ích

thích trí tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cá nhân (individualized

consideration). Như vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởng

của người lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chất

của người lãnh đạo. Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạo

tương tác với nhân viên, trong đó:

- Sự ảnh hưởng hành vi: tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức trách

nhiệm (Antonakis và cộng sự 2003). Những hành động lôi cuốn gồm có trò chuyện

về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũng

như xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định.

- Sự ảnh hưởng phẩm chất: đề cập đến việc lãnh đạo có sức lôi cuốn, mạnh

mẽ và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình.

2.1.3.2. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao –

Transactional leadership)

Lý thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội

học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bass vào đầu những năm 1980.

Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách nghiệp vụ là họ xây

dựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình được yêu cầu

làm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Hình phạt thường không

được mô tả chi tiết, nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều

hiểu rất rõ và hệ thống thưởng phạt này luôn được duy trì nghiêm ngặt.

Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó công việc cho cấp

dưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn toàn trách nhiệm với

công việc, không kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triển

khai công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽ

phải chịu trách nhiệm trước toàn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt.

Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng

có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạo

nghiệp vụ thực hiện công việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thành

mục tiêu của mỗi bên.

Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: Lãnh đạo phong cách

nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng – phạt nhằm đạt được sự tuân thủ từ cấp

dưới. Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với các công việc ngắn hạn khi cả hai

bên, nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục tiêu riêng. Theo Chaudhry

(2012), nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng đến việc sử dụng chi phí thấp

nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhân

viên đang làm việc tốt hơn nhân viên sẽ được thưởng và nếu lãnh đạo không thấy sự

hiệu quả của công việc, nhân viên sẽ bị hình thức xử phạt. Nhà lãnh đạo cũng giúp

cấp dưới biết làm thế nào để thực hiện công việc cho tổ chức và làm thế nào để thực

hiện các mục tiêu của tổ chức.

Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có ba nhân tố: thưởng theo thành tích

và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ - bị động.

Thưởng theo thành tích (Contingent Reward): là việc người lãnh đạo đưa ra

những phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhận

những kết quả làm việc của nhân viên. Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích là

yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấy

phần thưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công

việc. Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trong

mối quan hệ này.

Quản lý bằng các ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception):

lãnh đạo tích cực theo dõi công việc của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quy

tắc và tiêu chuẩn để thực hiện hành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm.

Quản lý bằng ngoại lệ - bị động (Passive Management by Exception): theo

Avolio và Bass (2004), nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ can thiệp khi

các tiêu chuẩn đưa ra chưa được đáp ứng. Việc tập trung vào những sai lầm để chú

ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thất lớn. Tuy nhiên

nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.

Theo Bass và Riggio (2006): nếu lãnh đạo phải giám sát trực tiếp và nhận

báo cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ra

trước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả.

Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo

chuyển dạng và người lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo nghiệp vụ ứng xử với

các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi, trò chuyện. Người lãnh đạo chuyển

dạng là người lãnh đạo muốn tìm thấy ở nhân viên bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ

đạt đến những mức nhu cầu, mục đích cao hơn và phổ quát hơn. (Bolman và Deal).

Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay

đổi.

Bảng 2.1 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất

Người lãnh đạo mới về chất Người lãnh đạo nghiệp vụ

- Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ - Nhận định xem nhân viên cần gì

hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa và giá từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng

trị của mục tiêu cần đạt đến và phương nhân viên sẽ được hưởng những điều

pháp nhằm đạt các mục tiêu này. đó nếu làm tốt công việc.

- Giúp cho nhân viên vượt qua những - Trao đổi phần thưởng và những

quan tâm về quyền lợi cá nhân để chú lời hứa hẹn cho những cố gắng của

trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ chức nhân viên.

hay chính thể.

- Thay đổi suy nghĩ của nhân viên về - Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi

những nhu cầu cần có (theo Maslow) và nhân viên làm xong việc.

mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu

và mong muốn của nhân viên.

Nguồn: (Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996)

2.1.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire)

Bass (1985); Bass và Avolio (1993) đã đưa ra phong cách lãnh đạo thứ ba

được bổ sung vào mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Full Range Leadership) bên

cạnh phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Đó là

phong cách lãnh đạo tự do. Đây là phong cách lãnh đạo mang tính tiêu cực do nhà

lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, thường hay vắng mặt khi cần thiết và các

quyết định thường bị trì hoãn. Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải

quyết vấn đề hay động viên nhân viên. Robbins (2007) giải thích các phong cách

lãnh đạo tự do là "thoái vị trách nhiệm, tránh đưa ra quyết định”. Đây là phong cách

lãnh đạo kém hiệu quả nhất khi nhà lãnh đạo không ra quyết định, vắng mặt khi tổ

chức cần, né tránh trách nhiệm. 4

2.1.4. Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo

Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành chính: (1) Khả năng

hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác

nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau; (2) Khả năng khích lệ, lôi cuốn; (3) Khả

năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.

Yếu tố thứ nhất đòi hỏi một mặt phải biết lý thuyết về động cơ thúc đẩy, các

loại động cơ thúc đẩy, và bản chất của hệ thống động cơ thúc đẩy; mặt khác cần có

khả năng áp dụng kiến thức đó đối với con người trong các tình huống. Điều này ít

nhất cũng giúp người quản lý hay người lãnh đạo có nhận thức tốt hơn về bản chất

và sức mạnh của các nhu cầu của con người, có khả năng hơn để xác định và dự

kiến các phương pháp thỏa mãn chúng sao cho có được những hưởng ứng từ đối

4 Ngô Trung An (2018), Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân

viên đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

tượng bị lãnh đạo.

Yếu tố cấu thành thứ hai của sự lãnh đạo là khả năng khích lệ những người

đi theo phát huy toàn bộ năng lực của họ cho một nhiệm vụ hay mục tiêu. Nếu như

việc sử dụng các động cơ thúc đẩy hầu như chỉ tập trung vào cấp dưới và các nhu

cầu của họ, thì sự khích lệ xuất phát từ những người đứng đầu nhóm. Họ có thể có

sức hấp dẫn và sức cuốn hút để tạo ra lòng trung thành, sự tận tâm và một ước

muốn mạnh mẽ từ phía những người đi theo để thúc đẩy những gì mà các nhà lãnh

đạo muốn.

Yếu tố cấu thành thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến phong cách, hành vi

của người lãnh đạo và bầu không khí mà họ tạo ra. Cải thiện mối quan hệ giữa các

cá nhân, xây dựng hệ thống thành một tập thể đoàn kết, vững mạnh và dẫn dắt tập

thể hoàn thành mục đích và mục tiêu, đó là một nhiệm vụ quan trọng của các nhà

quản lý.5

2.1.5. Cán bộ, công chức

Cán bộ, công chức là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm

giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,

Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung

ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh

(sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà

nước; công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,

chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức

chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc

Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân

quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ

quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự

nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội

(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ

5 Bài 5: Chức năng lãnh đạo, Trung tâm đào tạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công

lập theo quy định của pháp luật. (Luật cán bộ, công chức, 2008).

2.1.6. Hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc là vấn đề quan trọng liên quan đến kết quả đầu ra của tổ

chức và sự thành công (Campbell, 1990). Ngày nay, thế giới đang thay đổi từng

ngày, hiệu quả công việc cũng được thay đổi về mục tiêu khi nó không chỉ là khái

niệm hiệu suất mà còn là yêu cầu thực hiện (Ilgen và Pulakos, 1999). Đánh giá về

hiệu quả công việc, các nghiên cứu dựa trên hai ý kiến đánh giá năng suất dựa trên

phản hồi của người quản lý, đồng nghiệp hoặc từ các nguồn khách quan hơn

(Staples và các cộng sự, 1999) và thẩm định hiệu quả dựa trên niềm tin của người

trả lời về hiệu quả của công việc (Staples và các cộng sự, 1999).

Trong nghiên cứu của Campbell (1990), tám điểm thực hiện công việc được

phát hiện như (1) Thành thạo công việc cụ thể; (2) Nhiệm vụ trình độ cho công việc

cụ thể; (3) Giao tiếp bằng văn bản và bằng miệng; (4) Thể hiện nỗ lực; (5) Duy trì

kỷ luật của cá nhân; (6) Duy trì tính công bằng và tính hiệu quả của đội ngũ công

việc; (7) Giám sát/lãnh đạo; và (8) Quản lý. Theo Campell (1990), mặc dù những

yếu tố này có thể không có sẵn cho tất cả các công việc nhưng hiệu quả công việc

có thể được đánh giá thông qua các yếu tố này. Tùy thuộc vào loại công việc, các

yếu tố này có thể được hoán đổi với nhau.

Hiệu quả cao không chỉ mang lại lợi ích và cơ hội cho các cá nhân mà còn

mang lại lợi ích cho tổ chức. Cá nhân có hiệu quả công việc cao có thể giúp công ty

đạt được mục tiêu của họ, tăng lợi thế cạnh tranh (Sonnentag và Frese, 2002). Hiệu

quả công việc trong bài nghiên cứu này được coi là kết quả đầu ra của cá nhân được

6 Phạm Thị Thu Hương (2014), “Ảnh hưởng của vốn tâm lý tới động lực làm việc và hiệu quả công

việc của nhân viên công sở đang làm việc tại các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí

Minh”

đánh giá bởi nhận thức của cá nhân về hiệu quả công việc của họ.6

2.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc là một khái niệm đa chiều, sự biểu hiện phong phú cũng

như nó được đánh giá bởi nhiều tiêu chí hữu hình và vô hình. Vì thế, xác định toàn

diện các yếu tố quyết định hiệu quả công việc của nhân viên là không dễ dàng.

Đã có nhiều nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm về hiệu quả công việc được

thực hiện. Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu

quả công việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào 3 yếu tố: (1) Năng lực

(Ability); (2) Nguồn lực/Môi trường làm việc (Resources/Enviroment); và (2) Động

lực làm việc (Motivation).

Cá nhân muốn có được kết quả công việc cao thì cần hội đủ ba yếu tố này.

Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo thì sẽ ảnh hưởng đến kết quả

công việc của cá nhân và nhóm công việc. Ngoài ra, Carter, S., Shelton, M (2009)

còn khẳng định động lực có tầm quan trọng quyết định đối với hiệu quả công việc

của mỗi cá nhân và ảnh hưởng đến cả hoạt động của cả tổ chức. Nếu động lực làm

việc bằng không thì một người dù có khả năng công việc tốt và có đầy đủ nguồn lực

cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực làm việc cao thì

có khả năng đạt hiệu quả công việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế cả về

kiến thức, kỹ năng.

Năng lực cá nhân

Hiệu

Môi trường làm việc quả

công việc

Động lực làm việc

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Trong nghiên cứu về lý thuyết các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc

của Kokaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum (2012), các tác giả đã xây dựng

một khung lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên

trong tổ chức. Mô hình cho thấy, động lực làm việc quyết định hiệu quả công việc

của các cá nhân trong tổ chức, đồng thời còn bổ sung thêm các yếu tố khác cũng có

tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên là: công bằng trong tổ chức

(Organizational justice), sự gắn kết trong công việc (Work engagement). Trong khi

đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) thông qua 3 yếu

tố trên có tác động gián tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên.7

Công bằng tổ chức

Phong cách Hiệu quả

lãnh đạo công việc

Động lực làm việc

Gắn kết công việc

Hình 2.2: Khung lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

của nhân viên trong tổ chức

2.1.8. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc

Theo Cummings và Schawab (1973) thì khi so sánh tất cả các nhân tố của tổ

chức có ảnh hưởng đến nhân viên thì phong cách lãnh đạo là nhân tố phải được

quan tâm đầu tiên. Điều đó xuất phát từ việc lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực

tiếp đến nhân viên trong công việc hàng ngày. Lãnh đạo là người có khả năng

thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong

muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh con người để nối kết nhân viên

thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn của tổ chức. Chính

vì thế, Bass và Avolio (1994) cho rằng khi nhà lãnh đạo sở hữu phong cách lãnh

7 Nguyễn Thị Ngọc Yến (2016), “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân

viên ngành du lịch tỉnh Kiên Giang”

đạo khác biệt là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân

viên để giúp cho tổ chức thành công. Lashbrook (1997) cho rằng phong cách lãnh

đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của

nhân viên. Một vài nhà nghiên cứu cũng đồng quan điểm rằng những phong cách

lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra môi trường làm việc khác nhau và ảnh hưởng trực tiếp

đến hiệu quả công việc của nhân viên (Bogler, 2001, 2002).

Watson (2009) lập luận rằng mặc dù các yếu tố như tiền lương và lợi ích là

yếu tố quan trọng nhưng các yếu tố quyết định nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

công việc của nhân viên là mối quan hệ tích cực giữa người lao động và lãnh đạo

(Wagner, 2006). Theo Miles và Mangold (2002) là việc làm hài lòng tạo điều kiện

bởi sự tương tác giám sát hiệu quả lãnh đạo của người theo dõi. Theo Aon

Consulting (2011), khi nhân viên cảm thấy rằng môi trường làm việc an toàn, công

việc của họ là an toàn và tiền lương đầy đủ thì chính các mối quan hệ giữa các đồng

nghiệp và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến việc làm hài lòng và lòng trung thành

với tổ chức hơn.

Cách ứng xử của nhân viên đối với người lãnh đạo của họ sẽ phụ thuộc vào

tính cách của người nhân viên đó cũng như của người lãnh đạo (Wexley và Yukl,

1984). Bản chất của mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất

lớn đến hiệu quả công việc (Chen, Spector và Jex 1991). Nhân viên làm việc sẽ hiệu

quả hơn khi người lãnh đạo suy nghĩ khéo léo và khuyến khích nhân viên hơn là

những lãnh đạo chỉ ra lệnh không suy nghĩ cho cấp dưới (Yukl, 1971). Mối quan hệ

giữa nhân viên và lãnh đạo xấu đi sẽ gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên và làm

giảm năng suất công việc vì nhân viên không thoải mái khi làm việc (Ribelin,

2003).

Rất nhiều các nhà nghiên cứu đồng quan điểm về ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo đến hiệu quả công việc của nhân viên. Theo đó, Seashore và Taber (1975)

cho rằng hiệu quả công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong

tổ chức trong đó bao gồm: phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các mối quan hệ

cá nhân. Sự tương tác hiệu quả của nhà lãnh đạo có năng lực sẽ tạo ra mức hiệu quả

công việc của nhân viên Miles và Mangold (2002).

Như vậy, đã có nhiều lý thuyết và nghiên cứu chứng minh có mối quan hệ

giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên. 8

2.2. Mô hình nghiên cứu

2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức, hiệu quả công việc của người

lao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi hiệu quả công việc

biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết

định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức. Để công việc có hiệu quả trước hết

phải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động có

chủ đích. Nói cách khác, nhu cầu, mong muốn thỏa mãn và kỳ vọng đạt được là cơ

sở thúc đẩy con người hành động, cố gắng hoàn thành mọi nhiệm vụ được lãnh đạo

phân công.

Từ cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo tiếp cận theo hướng chuyển đổi

và lý thuyết của Bass về phong cách lãnh đạo, tác giả muốn kiểm định ảnh hưởng

của cả ba phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass đến hiệu quả công việc của

nhân viên. Theo đó, phong cách lãnh đạo được sử dụng trong nghiên cứu này gồm

03 phong cách lãnh đạo bao gồm phong cách lãnh đạo mới về chất; phong cách lãnh

đạo nghiệp vụ; và phong cách lãnh đạo tự do. Trong đó phong cách lãnh đạo mới về

chất với 03 nhân tố: Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi, Lãnh đạo quan tâm tạo

động lực, và Lãnh đạo kích thích sự thông minh. Hiệu quả công việc theo mô hình

của Campbell (1990), tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc gồm hiệu quả chung

về công việc của nhân viên, hiệu quả về tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và

bản thân.

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Tác động của phong cách lãnh đạo đến

hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà

8 Ngô Trung An (2018), Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân

viên đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

Mau” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và hiệu quả công viêc ̣ của

nhân viên với 05 biến thành phần thông qua 25 biến quan sát. Thang đo Likert 5 bậc

được sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mức độ rất không ảnh hưởng và bậc 5 tương

Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi

ứng với ảnh hưởng rất nhiều, và được thể hiện qua mô hình sau:

Hiệu quả Lãnh đạo quan tâm tạo động lực H2 công việc

của cán

Lãnh đạo kích thích sự thông minh

bộ, công H3

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

chức

Phong cách lãnh đạo tự do

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu

Qua phân tích cơ sở lý thuyết và kế thừa từ những nghiên cứu trước, nghiên

cứu này đề xuất một số giả thuyết như sau:

- Giả thuyết H1 : Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi có ảnh

hưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham

mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau vì từ những hành vi, phẩm chất của người lãnh đạo

sẽ ảnh hưởng tích cực đến họ.

- Giả thuyết H2: Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo quan tâm tạo động lực có ảnh

hưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức vì nhân viên có

thể phát huy hết năng lực trong nhiệm vụ được giao.

- Giả thuyết H3: Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo kích thích sự thông minh có ảnh

hưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức trong một số hoạt

động của tổ chức vì họ định hướng, kích thích nhân viên đổi mới và sáng tạo khi

tiếp cận vấn đề cũ bằng phương thức làm việc mới đạt hiệu quả hơn.

- Giả thuyết H4: Tác giả kỳ vọng Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh

hưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham

mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau vì nhân viên được lãnh đạo đánh giá và khen

thưởng đúng với kết quả công việc khi hoàn thành mục tiêu đề ra.

- Giả thuyết H5: Tác giả kỳ vọng Phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởng

tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức vì họ có thể phát huy hết

năng lực trong nhiệm vụ được giao.

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan cơ sở lý luận, lãnh đạo,

phong cách lãnh đạo, phân loại các phong cách lãnh đạo, lãnh đạo mới về chất, lãnh

đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do, các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo, cán bộ công

chức, hiệu quả công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc, một số mô hình nghiên cứu liên

quan đến phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên; mô hình nghiên

cứu và giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế nghiên cứu

3.1.1. Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu: Lý thuyết và các nghiên cứu phong cách lãnh đạo, hiệu quả công việc và xác định các nhân tố của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức.

Xây dựng mô hình nghiên cứu; xây dựng biến quan sát trong từng nhóm nhân tố của các nhân tố phong cách lãnh đạo.

Hình thành thang đo

Thảo luận, tham khảo ý kiến chuyên gia, Giảng viên hướng dẫn

Chỉnh sửa, hoàn thành thang đo

Thang đo chính thức

Khảo sát chính thức

Cronbach’s Alpha

Kiểm định EFA

Phân tích hồi qui

Thảo luận kết quả nghiên cứu, kết luận và một số hàm ý quản trị

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.1.2. Xây dựng thang đo

Dựa trên mô hình nghiên cứu về lý thuyết của Bass (1985) hay Bass và

Avolio (1993) về phong cách lãnh đạo và Hiệu quả công việc theo mô hình của

Campbell (1990) xây dựng làm nền tảng, kết hợp với những nghiên cứu khám phá

trong một số lĩnh vực đã được trình bày ở lược khảo tài liệu và nghiên cứu định tính

của tác giả. Tác giả đề xuất mô hình thực nghiệm nghiên cứu tác động của phong

cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu,

giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau với biến phụ thuộc là hiệu quả công việc của cán bộ,

công chức và 5 biến độc lập liên quan đến phong cách lãnh đạo bao gồm: (1) Lãnh

đạo ảnh hưởng bằng hành vi; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo động lực; (3) Lãnh đạo

kích thích sự thông minh; (4) Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; và (5) Phong cách

lãnh đạo tự do. Trên cơ sở đó, tác giả cũng đề xuất các biến quan sát thuộc các

nhóm nhân tố (biến độc lập) và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu đề xuất.

Mô hình nghiên cứu thực hiện bằng cách sử dụng thang đo Likert, thang đo

Likert là hình thức đo lường sử dụng phổ biến nhất và được đánh giá theo 5 mức độ

đối với cả biến phụ thuộc và các biến độc lập (từ 1. Hoàn toàn không đồng ý, đến 5.

Hoàn toàn đồng ý).

Tên

Thang

Giải thích nội dung biến

Tham khảo

biến

đo

HQ

Hiệu quả công việc

HQ_1

Tôi tuân thủ đúng quy tắc và kỷ luật trong công việc

Campbell (1990);

HQ_2

Tôi cống hiến hết mình cho công việc

Nguyễn Minh

HQ_3

Tôi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

Likert

Hà, Phạm Thế

5 mức

Khánh, Lê Khoa

Tôi kiên trì và nổ lực hoàn thành nhiệm vụ được

HQ_4

độ

Huân (2014); và

giao

nghiên cứu định

HQ_5

Tôi luôn giúp đỡ và hợp tác tốt với đồng nghiệp

tính của tác giả

HQ_6

Tôi thích công việc này

HQ_7

Tôi thích công việc trong tổ chức này

Thang

Tên

Giải thích nội dung biến

Tham khảo

đo

biến

Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi

HV

Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên trong tổ

HV_1

Ngô Trung An

chức

(2018); Nguyễn

Cấp trên luôn hòa nhã, thân thiện, tiên phong trong

HV_2

Minh Hà, Phạm

thực hiện nhiệm vụ

Likert

Thế Khánh, Lê

5 mức

Cấp trên luôn ghi nhận kịp thời sự đóng góp của mỗi

Khoa Huân

HV_3

độ

cá nhân cho tổ chức

(2014); và nghiên

Cấp trên quan tâm, bảo vệ đến mọi quyền lợi của

cứu định tính của

HV_4

từng cá nhân trong tổ chức

tác giả

Cấp trên luôn lắng nghe mọi ý kiến của nhân viên và

HV_5

ghi nhận ý kiến phù hợp

Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

DL

Cấp trên giao công việc có thiết lập giới hạn thời

DL_1

gian rõ ràng để hoàn thành xuất sắc công việc

Cấp trên giúp đỡ, hướng dẫn chi tiết về các kế hoạch

DL_2

Nguyễn Minh

liên quan đến công việc cá nhân

Hà, Phạm Thế

Cấp trên cung cấp thông tin công việc kịp thời cải

Likert

Khánh, Lê Khoa

DL_3

thiện hiệu quả công việc

5 mức

Huân (2014); và

độ

Cấp trên có tham khảo ý kiến nhân viên khi liên

nghiên cứu định

DL_4

quan công việc mà họ phụ trách

tính của tác giả

Cấp trên luôn khuyến khích để nhân viên phát triển

DL_5

công việc theo hướng chuyên nghiệp

Cấp trên luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và cơ

DL_6

hội thăng tiến của nhân viên

TM

Lãnh đạo kích thích sự thông minh

Ngô Trung An

Cấp trên trao tôi quyền quyết định đối với công việc

Likert

(2018); và nghiên

TM_1

tôi phụ trách

5 mức

cứu định tính của

độ

Cấp trên quản lý công việc nhân viên theo chất

tác giả

TM_2

lượng, không theo số lượng

Thang

Tên

Giải thích nội dung biến

Tham khảo

đo

biến

Cấp trên kích thích nhân viên nên giải quyết vấn đề

TM_3

từ nhiều hướng khác nhau

Cấp trên định hướng giúp nhân viên phát triển bản

TM_4

thân, khẳng định năng lực của mình trong tổ chức

Cấp trên luôn xem xét lại các giả định của nhân viên

TM_5

cho các vấn đề cần quyết

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

NV

Cấp trên sẽ đề xuất khen thưởng khi nhân viên hoàn

NV_1

Ngô Trung An

thành vượt mức công việc được giao

(2018); Nguyễn

Cấp trên hướng dẫn nhân viên khắc phục hạn chế,

NV_2

Minh Hà, Phạm

sai sót trong công việc

Likert

Thế Khánh, Lê

5 mức

Cấp trên cho nhân viên biết làm những gì để được

Khoa Huân

NV_3

độ

ghi nhận và khen thưởng

(2014); và nghiên

Cấp trên ghi nhận công lao hay thưởng đột xuất cho

cứu định tính của

NV_4

nhân viên khi mục tiêu tổ chức đạt được

tác giả

Cấp trên hài lòng và khen ngợi khi nhân viên hoàn

NV_5

thành công việc trước thời hạn

Phong cách lãnh đạo tự do

TD

Cấp trên chưa chỉ đạo kịp thời công việc do thường

TD_1

vắng mặt tại tổ chức

Cấp trên không khuyến khích, động viên nhân viên

Likert

Bass (1985); và

TD_2

5 mức

nghiên cứu định

trong thực hiện nhiệm vụ

độ

tính của tác giả

Cấp trên chưa quyết đoán khi xử lý công việc của tổ

TD_3

chức

Hiệu quả công việc chưa cao do cấp trên thiếu kiểm

TD_4

tra và đôn đốc

3.2. Phương pháp phân tích

Đề tài sử dụng phần mềm SPSS, một số phương pháp để hỗ trợ, phục vụ cho

việc nghiên cứu và phân tích số liệu như phương pháp phân tích bảng thống kê mô

tả, phương pháp phân tích, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s

Alpha, phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phương pháp phân tích hồi

quy tuyến tính đa biến.

3.2.1. Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả là việc mô tả dữ liệu bằng các phép tính và các chỉ số thống

kê thông thường như chỉ số trung bình (Mean); số trung vị (Median); phương sai

(Variance); độ lệch chuẩn (Standar deviation), v.v. cho các biến số liên tục và các tỷ

số (proportion) cho các biến số không liên tục. Trong phương pháp thống kê mô tả,

các đại lượng thống kê chỉ được tính đối với các biến định lượng.

3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Tác giả sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích

nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để kiểm định độ tin cậy của

thang đo.

Hệ số Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của các nhóm nhân tố

và từng biến quan sát nhỏ trong nhóm nhân tố đó. Các biến quan sát phải có hệ số

tương quan giữa các biến và tổng (item - total crroelation) lớn hơn 0,3. Nếu biến

nào có hệ số tương quan biến và tổng nhỏ hơn 0,3 trong phân tích Cronbach’s

Alpha thì sẽ bị loại bỏ (Nunnally & Burnstein, 1994). Sau khi phân tích hệ số tin

cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp

phân tích nhân tố khám phá EFA.

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: tiếp theo là phân tích nhân tố

khám phá EFA theo phương pháp trích Principal Component Analysis với phép

xoay Varimax. Các biến có trọng số (Factor Loading) nhỏ hơn 0,4 sẽ tiếp tục bị

loại. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%

(Gerbing & Anderson, 1988).

Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số

nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

* Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu

* Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

* Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

+ Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5

+ 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để

xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích

nhân tố là thích hợp.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng

thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.

Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối

tương quan với nhau trong tổng thể.

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện

phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá

trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

3.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến để biết được mối quan hệ tuyến tính

giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Kết quả của phân tích hồi quy đa biến được

dùng để ước lượng, dự đoán và là cơ sở đề đề xuất các hàm ý chính sách quản trị.

Để kiểm định sự phù hợp của các thành phần cấu thành phong cách của

người lãnh đạo, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số của

từng yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham

mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo phương pháp đưa vào một lượt (Enter).

Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng:

Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 +...+ βkXk + ei

Trong đó:

Y : Biến phụ thuộc

X1, X2, ... Xk: Các biến độc lập

β0: Giá trị ước lượng của Y khi k biến X có giá trị bằng 0

β1, β2, …, βk : Các hệ số hồi quy

ei: Sai số

Vì vậy, tác giả đề xuất phương trình hồi quy như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + ei

Trong đó:

Y : Hiệu quả công việc của cán bộ, công chức

X1: Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi

X2 : Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

X3 : Lãnh đạo kích thích sự thông minh

X4 : Phong cách Lãnh đạo Nghiệp vụ

X5 : Phong cách Lãnh đạo Tự do

β0: Giá trị ước lượng của Y khi k biến X có giá trị bằng 0

β1, β2, β3, β4, β5: Các hệ số hồi quy

ei: Sai số của mô hình

Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của công chức, viên chức cơ

quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo các đặc điểm cá nhân

Công cụ sử dụng là phép kiểm định Independent - Sample T-Test, phân tích

phương sai (Anova). Trong đó:

- Independent - Sample T-Test được sử dụng trong trường hợp các yếu tố

nhân khẩu - xã hội học có hai thuộc tính (chẳng hạn, giới tính bao gồm: giới tính

nam và giới tính nữ), vì thế chia tổng thể mẫu nghiên cứu làm hai nhóm tổng thể

riêng biệt.

- Phân tích phương sai (Anova) được sử dụng trong trường hợp các yếu tố

nhân khẩu - xã hội học có ba thuộc tính trở lên, vì thế chia tổng thể mẫu nghiên cứu

làm ba nhóm tổng thể riêng biệt trở lên (chẳng hạn, chia độ tuổi của đối tượng khảo

sát làm 3 nhóm). Điều kiện để thực hiện ANOVA là các nhóm so sánh phải độc lập

và được chọn một cách ngẫu nhiên; các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn hoặc

cở mẫu đủ lớn để tiệm cận với phân phối chuẩn; phương sai của các nhóm so sánh

phải đồng nhất.

3.2.4. Mẫu nghiên cứu

Về kích thước mẫu nghiên cứu, để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt

nhất, theo Harris RJ. Aprimer (1985) thì kích thước mẫu phải bảo đảm theo công

thức: n ≥ 104 + m (với m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 + m ,

nếu m < 5.

Trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), kích thước mẫu

tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là

cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Thêm vào đó, khi phân tích hồi quy

thì kích thước mẫu cần ít nhất là 200 (Hoelter, 1983), nhưng trên thực tế thì kích

thước mẫu càng lớn càng tốt vì mang tính đại diện, độ tin cậy cao hơn. Mô hình

nghiên cứu của đề tài với 32 biến quan sát. Do đó, kích thước mẫu của đề tài cần

phải tối thiểu là 110. Tuy nhiên, để đảm bảo kích thước mẫu có đủ tính đại diện cho

nghiên cứu, tác giả dự kiến kích thước mẫu cho nghiên cứu là 235. Nguyên nhân là

tác giả muốn dự trù đáp viên trả lời bảng câu hỏi thiếu sót, không hợp lệ. Tác giả

thiết kế chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện. Tác giả sẽ thực

hiện trên cơ sở phiếu khảo sát sẽ được gửi trực tiếp đến các nhân viên công việc

trong các đơn vị, tổ chức thuộc Tỉnh ủy Cà Mau bằng bảng câu hỏi được soạn trước.

Tóm tắt Chương 3

Chương 3 đã trình bày phương pháp tiến hành nghiên cứu gồm: Nghiên cứu

định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng thảo

luận nhóm, phỏng vấn và hiệu chỉnh thang đo. Nghiên cứu định lượng được thực

hiện bằng các công cụ sử dụng trong chương trình SPSS.

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Thông tin về mẫu khảo sát

Số liệu sơ cấp của đề tài được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận

tiện thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Tổng số bảng câu hỏi được phát ra

235 phiếu, thu về được 235 phiếu, trong đó có 12 phiếu không hợp lệ do không

thuộc đối tượng nghiên cứu và thiếu thông tin. Vì vậy, tổng hợp còn lại 223 phiếu

hợp lệ và tiến hành đưa vào nhập liệu để phân tích.

4.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính

Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên nam chiếm tỷ lệ khá cao, có 64%

với 142/223 người; nhân viên là nữ có 81/223 nhân viên, chiếm tỷ lệ 36%. Như vậy,

tỷ lệ nhân viên theo giới tính nam cao gần gấp đôi tỷ lệ nhân viên nữ. Cơ cấu mẫu

giới tính được thể hiện tại hình sau đây:

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Hình 4.1: Cơ cấu mẫu theo giới tính

4.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

Người tham gia khảo sát được phân chia theo nhóm tuổi. Kết quả khảo sát

cho thấy (xem hình 4.2) những người trong nhóm tuổi từ 35 tuổi đến dưới 45 tuổi

chiếm tỷ lệ cao nhất, những người trong độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất.

Cụ thể có 100 người trong độ tuổi từ 35 tuổi đến dưới 45 tuổi (chiếm 45% trong

tổng số quan sát). Độ tuổi này thường là họ đã có kinh nghiệm công việc phong phú

và có thể đã giữ một số vị trí lãnh đạo tại đơn vị nên phần lớn họ sẽ chọn gắn bó lâu

dài với đơn vị. Kế đến có 67 người trong độ tuổi từ 45 tuổi trở lên (chiếm 30%), ở

độ tuổi này họ sẽ thường ngại thay đổi công việc, vì vậy luôn là xác định sẽ gắn bó

lâu dài với đơn vị. Hai nhóm tuổi chiếm tỷ lệ ít hơn là nhóm tuổi dưới 25 tuổi, có 05

người (chiếm 0,3%) và nhóm tuổi từ 25 tuổi đến dưới 35 tuổi, với 51 người (chiếm

23%). Ở hai độ tuổi này, một là quá trẻ so với vị trí công việc, có thể chưa đáp ứng

được một số yêu cầu của nhà tuyển dụng, hai là họ sẽ chưa ổn định với công việc

hiện tại của mình, tạm hài lòng với công việc hay cố gắng duy trì công việc để có

thêm khoản thu nhập tạm thời trong thời gian học hỏi và trao dồi kiến thức thực

tiễn, ba là họ sẽ tìm kiếm cơ hội phát triển trong công việc. Vì vậy, lãnh đạo cần

quan tâm, hỗ trợ nhiều hơn về vật chất, tinh thần, chế độ phúc lợi nhằm kích thích

tinh thần làm việc của họ, góp phần nâng cao hiệu quả trong công việc hơn.

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Hình 4.2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

4.1.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn

Trong 223 người được phỏng vấn, người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao

nhất, có 173 người chiếm tỷ lệ (78%) trong tổng số; kế đến là người có trình độ là

thạc sĩ, tiến sĩ với 44 người (19%); và cuối cùng là 06 người có trình độ trung cấp,

cao đẳng, chiếm tỷ lệ (0,3%). Kết quả khảo sát cho thấy người có trình độ trung

cấp, cao đẳng chiểm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số (0,3%). Điều này rất phù hợp trong

thực tế vì trong thời điểm hiện nay nguồn nhân lực có trình độ cao ngày càng được

chú trọng hơn (hình 4.3).

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Hình 4.3: Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn

4.1.4. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình hàng tháng

Mức thu nhập trung bình hàng tháng của mẫu khảo sát có 80 người có mức

thu nhập từ 8 triệu đến dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ (36%); tiếp đến có 76

người có mức thu nhập từ 6 triệu đến dưới 8 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ (34%);

(20%) là tỷ lệ người có mức thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng (45 người); chiếm tỷ

lệ thấp nhất là (10%) người có mức thu nhập từ 4 triệu đến dưới 6 triệu đồng/tháng

(22 người). Nhìn chung, phần lớn mức thu nhập trung bình hàng tháng của nhân

viên tương đối thấp so với giá cả hiện nay nên cuộc sống chưa ổn định. Vì thu nhập

của nhân viên chủ yếu là hưởng lương theo mức lương cơ sở được cấp từ ngân sách

nhà nước (xem hình 4.4).

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Hình 4.4: Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình/tháng

4.1.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác

Trong 223 người được phỏng vấn thì số người có thời gian công việc từ 10

năm trở lên là nhiều nhất, với 128 người chiếm tỷ lệ (57%); kế đến là 74 người có

thời gian công việc từ 5 năm đến dưới 10 năm, chiếm (33%); cuối cùng chiếm tỷ lệ

(10%) là 21 người có thời gian công việc từ 1 năm đến dưới 5 năm. Điều này cho

thấy, thực tế thì những người mới công việc thì họ sẽ dễ dàng chuyển đơn vị công

tác hơn so với những người công việc lâu năm. Lý giải cho điều này nguyên nhân

có thể là do tính chất công việc chưa phù hợp, chưa thích nghi với môi trường công

việc, tổ chức chưa đáp ứng được nhu cầu của họ hay do những sáng kiến, năng lực

của họ không được lãnh đạo nhìn nhận một cách xứng đáng nên họ muốn tìm kiếm

cơ hội thăng tiến. Một trong những chính sách để giữ chân nhân viên là các nhà

lãnh đạo cần phải quan tâm nhiều đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên,

có những biện pháp giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Tạo

cảm giác an toàn, tôn trọng để cho nhân viên an tâm công tác khi đó họ hài lòng với

công việc và mong muốn phục vụ lâu dài cho tổ chức (xem hình 4.5).

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Hình 4.5: Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác

4.1.6. Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác

Kết quả khảo sát 223 người công việc trong hệ thống cơ quan tham mưu,

giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau, có 74 người công việc tại Văn phòng Tỉnh ủy, chiếm tỷ

lệ cao nhất (33%). Còn lại là các đơn vị khác và có tỷ lệ chênh lệch không cao giữa

các đơn vị; cụ thể lần lượt có tỷ lệ là 15% (33 người) công việc tại Ban Tuyên giáo

Tỉnh ủy; chiếm tỷ lệ 14% (31 người) là công việc tại Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy; tỷ lệ

13% (29 người) là hai đơn vị Ban Tổ chức Tỉnh ủy và Ban Nội chính Tỉnh ủy; cuối

cùng là 27 người công việc tại Ban Dân vận Tỉnh ủy, chiếm tỷ lệ là 12% (xem hình

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

4.6).

Hình 4.6: Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác

4.1.7. Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức

Quy mô của các đơn vị trong hệ thống cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy

Cà Mau theo khảo sát gồm có 64% (143 người) công việc tại tổ chức có số lượng

nhân viên trong khoảng từ 20 nhân viên đến 40 nhân viên; 30% kế đến là (66 người)

công việc tại tổ chức có số lượng nhân viên trong khoảng từ 40 nhân viên đến 60

nhân viên; cuối cùng chiếm tỷ lệ thấp nhất là số người công việc tại tổ chức có từ 60

nhân viên trở lên, với (14 người) chiếm tỷ lệ 6% (xem hình 4.7).

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Hình 4.7: Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức

4.2. Phân tích thành phần thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo và

hiệu quả công việc

Các thang đo sẽ được tác giả kiểm tra độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s

Alpha sẽ được tác giả sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp. Trong đề tài

nghiên cứu này, thang đo sẽ được sử dụng khi thỏa 03 điều kiện sau:

- Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,6

- Mỗi biến quan sát trong thang đo có hệ số tương quan biến tổng (Corrected

Item - Total Correlation) ≥ 0,3

- Mỗi biến quan sát trong thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

(Cronbach's Alpha if Item Deleted) ≤ hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo.

4.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha

Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha đối với các nhân tố tác động của

phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham

mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau được tóm tắt như sau (xem chi tiết phụ lục 2):

- Độ tin cậy của thang đo Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi: thang đo bao

gồm 05 biến quan sát, có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,859 > 0,6; các biến quan sát

của thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total

Correlation) đạt yêu cầu (đều ≥ 0,3); và đều có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại

biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang

đo (<0,859). Do đó, thang đo này là đáng tin cậy và có thể sử dụng để phân tích

EFA bước tiếp theo.

Bảng 4.1: Thang đo Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi

Trung

Phương

Hệ số

Ký

Cronbach’s

bình thang

sai thang

tương

hiệu

Alpha nếu

Biến quan sát

đo nếu loại

đo nếu

quan biến

biến

loại biến

biến

loại biến

tổng

Cronbach's Alpha = 0,859

1. Cấp trên đối xử công

bằng với nhân viên trong tổ

HV1

17.11

5.208

.722

.820

chức

2. Cấp trên luôn hòa nhã,

thân thiện, tiên phong trong

HV2

17.16

4.863

.622

.849

thực hiện nhiệm vụ

3. Cấp trên luôn ghi nhận

kịp thời sự đóng góp của

HV3

17.03

5.166

.658

.835

mỗi cá nhân cho tổ chức

4. Cấp trên quan tâm, bảo

vệ đến mọi quyền lợi của

HV4

17.08

5.156

.725

.819

từng cá nhân trong tổ chức

5. Cấp trên luôn lắng nghe

mọi ý kiến của nhân viên và

HV5

17.04

4.990

.681

.829

ghi nhận ý kiến phù hợp

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Độ tin cậy của thang đo Lãnh đạo quan tâm tạo động lực: thang đo bao

gồm 06 biến quan sát. Sau khi loại biến quan sát DL2 (Cấp trên giúp đỡ, hướng dẫn

chi tiết về các kế hoạch liên quan đến công việc cá nhân) do có hệ số tương quan

biến tổng là 0,237 < 0,3 không đạt yêu cầu cho phép; sau đó tiếp tục loại 02 biến

quan sát DL5 (Cấp trên luôn khuyến khích để nhân viên phát triển công việc theo

hướng chuyên nghiệp) và DL6 (Cấp trên luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và cơ

hội thăng tiến của nhân viên) vì có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn hệ số

Cronbach’s Alpha.

Kết quả Bảng 4.2 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0,818 > 0,6; các biến

quan sát còn lại của thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected

Item – Total Correlation) đạt yêu cầu (đều > 0,3); và đều có hệ số Cronbach’s

Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ số Cronbach’s

Alpha của thang đo (<0,818). Vì vậy, thang đo này là đáng tin cậy và có thể sử dụng

để phân tích EFA bước tiếp theo.

Bảng 4.2: Thang đo Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

Trung

Phương

Hệ số

Ký

Cronbach’s

bình thang

sai thang

tương

hiệu

Alpha nếu

Biến quan sát

đo nếu loại

đo nếu

quan biến

biến

loại biến

biến

loại biến

tổng

Cronbach's Alpha = 0,818

1. Cấp trên giao công việc

có thiết lập giới hạn thời

DL1

5.43

2.256

.658

.773

gian rõ ràng để hoàn thành

xuất sắc công việc

2. Cấp trên cung cấp thông

tin công việc kịp thời cải

DL3

5.85

2.346

.727

.690

thiện hiệu quả công việc

3. Cấp trên có tham khảo ý

kiến nhân viên khi liên quan

DL4

5.48

2.899

.650

.779

công việc mà họ phụ trách

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Độ tin cậy của thang đo Lãnh đạo kích thích sự thông minh: thang đo

bao gồm 05 biến quan sát. Sau khi loại biến quan sát TM5 (Cấp trên luôn xem xét

lại các giả định của nhân viên cho các vấn đề cần quyết) do có hệ số tương quan

biến tổng là 0,228 < 0,3 không đạt yêu cầu cho phép; kết quả Bảng 4.3 thể hiện hệ

số Cronbach’s Alpha là 0,653 > 0,6; các biến quan sát còn lại của thang đo này đều

có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) đạt yêu cầu và

đều > 0,3); và đều có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if

Item Deleted) nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo (<0,653). Vì vậy,

thang đo này là đáng tin cậy và có thể sử dụng để phân tích nhân tố EFA ở bước

tiếp theo.

Bảng 4.3: Thang đo Lãnh đạo kích thích sự thông minh

Trung

Phương

Hệ số

Ký

Cronbach’s

bình thang

sai thang

tương

hiệu

Alpha nếu

Biến quan sát

đo nếu loại

đo nếu

quan biến

biến

loại biến

biến

loại biến

tổng

Cronbach's Alpha = 0,653

1. Cấp trên trao tôi quyền

quyết định đối với công

TM1

11.88

2.864

.434

.586

việc tôi phụ trách

2. Cấp trên quản lý công

việc nhân viên theo chất

TM2

11.94

2.951

.444

.579

lượng, không theo số lượng

3. Cấp trên kích thích nhân

viên nên giải quyết vấn đề

TM3

11.66

2.936

.488

.550

từ nhiều hướng khác nhau

4. Cấp trên định hướng giúp

nhân viên phát triển bản

TM4

11.81

3.057

.373

.627

thân, khẳng định năng lực

của mình trong tổ chức

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Độ tin cậy của thang đo Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: thang đo bao

gồm 05 biến quan sát. Kết quả Bảng 4.4 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,760 > 0,6;

các biến quan sát còn lại của thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng

(Corrected Item – Total Correlation) đạt yêu cầu cho phép (đều > 0,3); và đều có hệ

số Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ

số Cronbach’s Alpha của thang đo (<0,760). Vì vậy, thang đo này là đáng tin cậy và

có thể sử dụng để phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo.

Bảng 4.4: Thang đo Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Trung

Phương

Hệ số

Ký

Cronbach’s

bình thang

sai thang

tương

hiệu

Alpha nếu

Biến quan sát

đo nếu loại

đo nếu

quan biến

biến

loại biến

biến

loại biến

tổng

Cronbach's Alpha = 0,760

1. Cấp trên sẽ đề xuất khen

thưởng khi nhân viên hoàn

NV1

15.51

5.719

.451

.743

thành vượt mức công việc

được giao

2. Cấp trên hướng dẫn nhân

viên khắc phục hạn chế, sai

NV2

15.44

5.770

.512

.724

sót trong công việc

3. Cấp trên cho nhân viên

biết làm những gì để được

NV3

15.39

5.978

.459

.740

ghi nhận và khen thưởng

4. Cấp trên ghi nhận công

lao hay thưởng đột xuất cho

NV4

15.79

4.606

.613

.685

nhân viên khi mục tiêu tổ

chức đạt được

5. Cấp trên hài lòng và khen

ngợi khi nhân viên hoàn

NV5

15.73

4.749

.625

.679

thành công việc trước thời

hạn

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Độ tin cậy của thang đo Phong cách lãnh đạo tự do: thang đo bao gồm 04

biến quan sát. Sau khi loại biến quan sát TD4 (Hiệu quả công việc chưa cao do cấp

trên thiếu kiểm tra và đôn đốc) do có hệ số tương quan biến tổng là 0,088 < 0,3

không đạt yêu cầu cho phép; kết quả Bảng 4.5 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là

0,838 > 0,6; các biến quan sát còn lại của thang đo này đều có hệ số tương quan

biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đạt yêu cầu (đều > 0,3); và đều có hệ

số Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ

số Cronbach’s Alpha của thang đo (<0,838). Cho nên, thang đo này là đáng tin cậy

và có thể sử dụng để phân tích EFA bước tiếp theo.

Bảng 4.5: Thang đo Phong cách lãnh đạo tự do

Trung

Phương

Hệ số

Ký

Cronbach’s

bình thang

sai thang

tương

hiệu

Alpha nếu

Biến quan sát

đo nếu loại

đo nếu

quan biến

biến

loại biến

biến

loại biến

tổng

Cronbach's Alpha = 0,838

1. Cấp trên chưa chỉ đọa kịp

thời công việc do thường

TD1

7.88

2.566

.700

.790

vắng mặt tại tổ chức

2. Cấp trên không khuyến

khích, động viên nhân viên

TD2

7.96

2.791

.723

.755

trong thực hiện nhiệm vụ

3. Cấp trên chưa quyết đoán

khi xử lý công việc của tổ

TD3

7.88

3.350

.714

.783

chức

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Độ tin cậy của thang đo Hiệu quả công việc: thang đo bao gồm 07 biến

quan sát. Sau khi loại bỏ 03 biến quan sát bao gồm HQ1 (Tôi tuân thủ đúng quy tắc

và kỷ luật trong công việc); HQ3 (Tôi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao);

HQ4 (Tôi kiên trì và nổ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao) vì 03 biến quan sát này

đều có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha của

thang đo.

Kết quả Bảng 4.6 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,836 > 0,6; các biến quan

sát còn lại của thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item –

Total Correlation) đạt yêu cầu cho phép (đều > 0,3); và đều có hệ số Cronbach’s

Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ số Cronbach’s

Alpha của thang đo (<0,760). Vì vậy, thang đo này là đáng tin cậy và có thể sử dụng

để phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo.

Bảng 4.6: Thang đo Hiệu quả công việc

Trung

Phương

Hệ số

Ký

Cronbach’s

bình thang

sai thang

tương

Biến quan sát

hiệu

Alpha nếu

đo nếu loại

đo nếu

quan biến

biến

loại biến

biến

loại biến

tổng

Cronbach's Alpha = 0,836

1. Tôi cống hiến hết mình

HQ2

13.48

2.440

.593

.824

cho công việc

2. Tôi luôn giúp đỡ và hợp

HQ5

13.48

2.287

.633

.809

tác tốt với đồng nghiệp

3. Tôi thích công việc này

HQ6

13.43

2.183

.741

.760

4. Tôi thích công việc trong

HQ7

13.38

2.236

.706

.776

tổ chức này

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

4.2.2. Phân tích nhân tố (EFA - Exploratory Factor Analysis)

Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, tác giả tiến hành phân tích

nhân tố. Khi phân tích nhân tố thì phép trích nhân tố được sử dụng là Principal

Component và phép xoay nhân tố được áp dụng là Varimax. Số lượng các nhân tố

được xác định dựa vào giá trị Eigenvalue > 1. Bên cạnh đó, trong mỗi nhân tố thì

biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố (Factor loading) < 0,5 sẽ bị loại ra khỏi nhân

tố đó.

Kết quả phân tích EFA được chấp nhận khi:

- Kiểm định Bartlett (Bartlett's Test of Sphericity) có Sig. < 0,05. Trong phân

tích nhân tố, cần kiểm định Bartlett là kiểm định mối tương quan của các biến với

nhau, dùng để kiểm tra xem dữ liệu có phù hợp với phân tích nhân tố hay không.

Nếu giả thuyết H0: các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể; nếu giả

thuyết H0 không được bác bỏ thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp.

Đây là điều kiện cần để có thể thực hiện phân tích EFA.

- Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin): 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân

tố là thích hợp. Hệ số KMO dùng để kiểm tra xem việc phân tích nhân tố có phù

hợp với dữ liệu nghiên cứu hay không. Đây là điều kiện cần để có thể thực hiện

phân tích EFA.

- Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained) ≥ 50%

- Các biến quan sát trong mỗi nhân tố có hệ số tải nhân tố ≥ 0,5. Nếu biến

quan sát nào có hệ số tải nhân tố ≤ 0,5 sẽ bị loại.

- Mỗi nhân tố được trích ra phải có giá trị Eigenvalue > 1.

Phân tích EFA đối với các biến quan sát thuộc các thang đo về phong

cách lãnh đạo của cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau:

- Thang đo về phong cách lãnh đạo trong công việc có tất cả 20 biến quan

sát, bao gồm (1) Lãnh đạo Ảnh hưởng bằng hành vi có 05 biến quan sát; (2) Lãnh

đạo quan tâm tạo động lực có 03 biến quan sát; (3) Lãnh đạo kích thích sự thông

minh có 04 biến quan sát; (4) Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có 05 biến quan sát;

(5) Phong cách lãnh đạo tự do có 03 biến quan sát. Tất cả 20 biến quan sát này được

đưa vào phân tích EFA.

Kết quả phân tích EFA với 05 nhân tố (20 biến quan sát) về phong cách lãnh

đạo thể hiện chi tiết tại phụ lục 3.

Kết quả Bảng 4.7 cho thấy:

Bảng 4.7: KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .749

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1729.504

df 190

Sig. .000

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Kiểm định Bartlett (Bartlett's Test of Sphericity) có Sig. = 0,000 < 0,05.

Nên giả thuyết H0 bị bác bỏ, nghĩa là các biến quan sát có sự tương quan với nhau.

Dữ liệu (20 biến quan sát) là phù hợp với phân tích EFA.

- Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin): 0,749 ≤ KMO ≤ 1 nên phân tích

EFA là phù hợp với dữ liệu (20 biến quan sát).

- Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained) của 05 nhân tố

được trích ra là 63,883% ≥ 50% nên đạt yêu cầu của phân tích nhân tố. Ngoài ra,

giá trị TVE = 63,883% cho thấy 05 nhân tố được trích ra giải thích được 63,883%

sự biến thiên của dữ liệu. Hay nói cách khác 05 nhân tố này đo lường được

63,883% tác phong phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán

bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

- Tất cả các biến quan sát trong 05 nhân tố được trích ra đều có hệ số tải

nhân tố ≥ 0,5 nên được giữ lại trong các nhân tố (không có biến nào bị loại).

- Tất cả 05 nhân tố được trích ra đều có giá trị Eigenvalue > 1.

Phân tích EFA đối với các biến quan sát thuộc thang đo về hiệu quả công

việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau:

- Thang đo về hiệu quả công việc bao gồm 04 biến quan sát. Tất cả 04 biến

quan sát này được đưa vào phân tích EFA.

Kết quả phân tích EFA với 04 biến quan sát về hiệu quả công việc được thể

hiện chi tiết tại phụ lục 3.

Kết quả Bảng 4.8 thể hiện:

Bảng 4.8: KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .746

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 373.354

df 6

Sig. .000

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Kiểm định Bartlett (Bartlett's Test of Sphericity) có Sig. = 0,000 < 0,05 nên

dữ liệu là phù hợp với phân tích EFA.

- Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin): 0,746 ≤ KMO ≤ 1 nên dữ liệu phân

tích EFA là phù hợp.

- Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained) của nhân tố hiệu

quả công việc được trích ra là 67,226% ≥ 50% nên đạt yêu cầu của phân tích nhân

tố. Ngoài ra, giá trị TVE = 67,226% cho thấy nhân tố hiệu quả công việc được trích

ra giải thích được 67,226% sự biến thiên của dữ liệu. Hay nói cách khác nhân tố này

đo lường được 67,226% hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham

mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

- Tất cả các biến quan sát trong nhân tố hiệu quả công việc được trích ra đều

có hệ số tải nhân tố ≥ 0,5 nên được giữ lại trong các nhân tố.

- Tất cả 05 nhân tố được trích ra đều có giá trị Eigenvalue > 1.

Bảng 4.9: Ma trận xoay nhân tố

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

.852 .833 .786 .775 .746

.864 .859 .855

.752 .725 .715 .637 .626

.865 .835 .808

HV4 HV1 HV5 HV3 HV2 TD3 TD2 TD1 NV2 NV3 NV1 NV5 NV4 DL3 DL4 DL1 TM3 TM2 TM1 TM4 .747 .715 .691 .627

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Bảng 4.9 cho thấy, 20 biến quan sát trích được 05 nhân tố. Như vậy, bảng

phân tích EFA này là bảng cuối cùng vì không có biến quan sát nào bị loại bỏ. Các

biến quan sát được trích ra tương ứng với 05 nhân tố cụ thể như sau:

- Nhân tố 1: bao gồm 05 biến quan sát thuộc về thang đo Lãnh đạo ảnh

hưởng bằng hành vi (HV). Hệ số tải tương ứng của các biến quan sát thuộc nhân

tố này được thể hiện qua Bảng 4.10 như sau:

Bảng 4.10: Nhóm nhân tố Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi

Ký hiệu

Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi

Hệ số tải - nhân tố

Cấp trên quan tâm, bảo vệ đến mọi quyền lợi của từng

HV4

.852

cá nhân trong tổ chức

HV1

Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên trong tổ chức

.833

Cấp trên luôn lắng nghe mọi ý kiến của nhân viên và

HV5

.786

ghi nhận ý kiến phù hợp

Cấp trên luôn ghi nhận kịp thời sự đóng góp của mỗi

HV3

.775

cá nhân cho tổ chức

Cấp trên luôn hòa nhã, thân thiện và tiên phong trong

HV2

.746

thực hiện nhiệm vụ

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Nhân tố 2: bao gồm 03 biến quan sát thuộc về thang đo Phong cách lãnh

đạo tự do (TD). Hệ số tải tương ứng của các biến quan sát thuộc nhân tố này được

thể hiện qua bảng sau:

Bảng 4.11: Nhóm nhân tố Phong cách lãnh đạo tự do

Ký hiệu

Phong cách lãnh đạo tự do

Hệ số tải - nhân tố

Cấp trên chưa quyết đoán khi xử lý công việc của tổ

TD3

.864

chức

Cấp trên không khuyến khích, động viên nhân viên

TD2

.859

trong thực hiện nhiệm vụ

Cấp trên chưa chỉ đọa kịp thời công việc do thường

TD1

.855

vắng mặt tại tổ chức

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Nhân tố 3: bao gồm 05 biến quan sát thuộc về thang đo Phong cách lãnh

đạo nghiệp vụ (NV). Hệ số tải tương ứng của các biến quan sát thuộc nhân tố này

được thể hiện qua Bảng 4.12.

Bảng 4.12: Nhóm nhân tố Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Ký hiệu

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Hệ số tải - nhân tố

Cấp trên hướng dẫn nhân viên khắc phục hạn chế, sai

NV2

.752

sót trong công việc

Cấp trên cho nhân viên biết làm những gì để được

NV3

.725

ghi nhận và khen thưởng

Cấp trên sẽ đề xuất khen thưởng khi nhân viên hoàn

NV1

.715

thành vượt mức công việc được giao

Cấp trên hài lòng và khen ngợi khi nhân viên hoàn

NV5

.637

thành công việc trước thời hạn

Cấp trên ghi nhận công lao hay thưởng đột xuất cho

NV4

.626

nhân viên khi mục tiêu tổ chức đạt được

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Nhân tố 4: bao gồm 03 biến quan sát thuộc về thang đo Lãnh đạo quan

tâm tạo động lực (DL). Hệ số tải tương ứng của các biến quan sát thuộc nhân tố

này được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 4.13: Nhóm nhân tố Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

Ký hiệu

Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

Hệ số tải - nhân tố

DL3

Cấp trên có các quy định giám sát nghiêm ngặt

.865

Cấp trên yêu cầu làm báo cáo về quá trình thực hiện

DL4

.835

công việc

Cấp trên luôn ra lệnh và buộc hoàn thành công việc

DL1

.808

trước thời gian đặt ra

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

- Nhân tố 5: bao gồm 04 biến quan sát thuộc về thang đo Lãnh đạo kích

thích sự thông minh (TM). Hệ số tải tương ứng của các biến quan sát thuộc nhân

tố này được thể hiện qua Bảng 4.14 như sau:

Bảng 4.14: Nhóm nhân tố Lãnh đạo kích thích sự thông minh

Ký hiệu

Lãnh đạo kích thích sự thông minh

Hệ số tải - nhân tố

Cấp trên kích thích nhân viên nên giải quyết vấn đề

TM3

.747

từ nhiều hướng khác nhau

Cấp trên quản lý công việc nhân viên theo chất

TM2

.715

lượng, không theo số lượng

Cấp trên trao tôi quyền quyết định đối với công việc

TM1

.691

tôi phụ trách

Cấp trên định hướng giúp nhân viên phát triển bản

TM4

.627

thân, khẳng định năng lực của mình trong tổ chức

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Trên cơ sở đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

và phân tích nhân tố (EFA), kết quả thể hiện các biến quan sát trong 05 nhân tố hầu

như không thay đổi. Giá trị nhân tố là giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc

biến phụ thuộc và các biến độc lập. Phân tích tương quan Pearson được xem xét để

kiểm định sự phù hợp khi đưa các nhân tố vào mô hình hồi quy. Do đó, biến phụ

thuộc và các biến độc lập của mô hình hồi quy đa biến được biểu hiện cụ thể như

dưới đây:

Y = β0 + β1HV + β2DL + β3TM + β4TD + β5NV + ei

Trong đó

Y: Biến phụ thuộc – Hiệu quả công việc (HQ)

β0: Hằng số

β1, β2, …, βk: Các hệ số hồi quy

Các biến độc lập:

- HV: Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi

- DL: Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

- TM: Lãnh đạo kích thích sự thông minh

- TD: Phong cách lãnh đạo tự do

- NV: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

ei : Sai số của phương trình.

4.2.3. Phân tích tương quan

Sau khi kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kết quả kiểm định

Cronbach’s Alpha và phân tích EFA có 20 biến quan sát thuộc 05 nhân tố đạt tiêu

chuẩn cho phép. Phân tích tương quan Pearson được sử dụng để xem xét sự phù hợp

khi đưa các thành phần vào mô hình hồi quy.

Bảng 4.15: Ma trận tương quan giữa các nhân tố

HV DL TM TD NV HQ

1 Pearson Correlation .103 .549** .053 .140* .537**

NV Sig. (2-tailed) .127 .000 .427 .036 .000

223 223 223 223 223 223 N

Pearson Correlation .103 1 .097 .065 .021 .233**

DL Sig. (2-tailed) .127 .150 .330 .754 .000

223 223 223 223 223 223 N

Pearson Correlation .549** .097 .139* .129 .611** 1

TM Sig. (2-tailed) .000 .150 .038 .055 .000

223 223 223 223 223 223 N

Pearson Correlation .053 .065 .139* .113 .029 1

TD Sig. (2-tailed) .427 .330 .038 .091 .663

223 223 223 223 223 223 N

Pearson Correlation .140* .021 .129 .113 1 .241**

NV Sig. (2-tailed) .036 .754 .055 .091 .000

223 223 223 223 223 223 N

Pearson Correlation .537** .233** .611** .029 .241** 1

HQ Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .663 .000

N 223 223 223 223 223 223

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Mục đích của việc kiểm định hệ số tương quan Pearson là để kiểm tra mối

liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng như giữa các biến

độc lập với nhau. Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập lớn

chứng tỏ giữa chúng có mối quan hệ tuyến tính với nhau và mô hình phân tích hồi

quy đa biến có thể phù hợp. Căn cứ hệ số tương quan có ý nghĩa ở mức 5% để xây

dựng mô hình hồi quy.

Ma trận tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc được thể hiện

chi tiết qua Bảng 4.15.

Kết quả kiểm tra hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và 05 biến độc lập tại

Bảng 4.15 cho thấy, hệ số tương quan dao động ở mức từ 0,021 đến 0,611 và có giá

trị Sig. rất nhỏ ; Sig. = 0,000. Như vậy, có thể kết luận các biến độc lập có mối quan

hệ chặt chẽ với biến phụ thuộc. Ngoài ra, hệ số tương quan giữa các biến độc lập

với nhau dưới mức trung bình (< 0,611), cho nên ít có khả năng xảy ra hiện tượng

đa cộng tuyến. Điều này có nghĩa là, các biến độc lập có nhiều khả năng giải thích

cho biến phụ thuộc, đồng thời các biến độc lập đạt giá trị phân biệt.

4.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Phần này sẽ xem xét sự tác động của 5 biến độc lập (các nhân tố về tác

phong của phong cách lãnh đạo trong công việc) đến hiệu quả công việc (biến phụ

thuộc) của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

Kết quả phân tích hồi quy với 05 nhân tố phong cách lãnh đạo và hiệu quả

công việc bằng phương pháp Stepwise. Phương pháp Stepwise là một kết hợp của

thủ tục đưa từng biến độc lập vào và loại từng biến độc lập ra khỏi phương trình;

các biến không có ý nghĩa thống kê sẽ tự động bị loại khỏi mô hình hồi quy (kết quả

chi tiết xem tại phụ lục 4).

Đánh giá độ phù hợp của mô hình: Bảng 4.16 thể hiện kết quả phân tích

hồi quy với 05 nhân tố phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc bằng phương

pháp Stepwise đưa ra 04 mô hình. Trong đó:

- R2 hiệu chỉnh của mô hình thứ 4 là lớn nhất, R2 = 0,468 cho biết việc đưa

các biến độc lập Lãnh đạo kích thích sự thông minh; Lãnh đạo ảnh hưởng bằng

hành vi; Lãnh đạo quan tâm tạo động lực; và Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

vào mô hình là phù hợp. Điều này có nghĩa là 46,8% biến thiên của hiệu quả công

việc được giải thích bởi 04 biến trên. Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ đúng với dữ

liệu mẫu nghiên cứu. Để kiểm định mô hình có thể suy diễn cho tổng thể hay

không, tác giả tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình.

- Hệ số Durbin - Watson dùng để kiểm định tự tương quan của các sai số kề

nhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất) có giá trị biến thiên trong khoảng

từ 0 đến 4; nếu phần sai số không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau thì giá trị

sẽ gần bằng 2; nếu giá trị càng nhỏ, gần về 0 thì các sai số có tương quan thuận; nếu

càng lớn, gần về 4 có nghĩa là các phần sai số có tương quan nghịch. Kết quả hệ số

Durbin - Watson ở Bảng 4.16 cho thấy Durbin - Watson = 1,975 < 2. Vì vậy, có thể

kết luận không có sự tương quan chuỗi bậc nhất trong mô hình.

Bảng 4.16: Tóm tắt mô hình

Mức độ thay đổi giá trị thống kê

Độ lệch

Durbin

Mức

Độ

Bậc

Mức độ

Mô

R

R2

R2 điều

chuẩn của sai

hình

- Watson

chỉnh

thay đổi F

tự do tử số

tự do mẫu số

thay đổi ý nghĩa

số ước lượng

độ thay đổi R2

(df1)

(df2)

F

.611a

.373

.370

.48268

.373

131.413

221

.000

.657b

.431

.426

.46067

.058

22.619

220

.000

.676c

.457

.450

.45115

.026

10.382

219

.001

.691d

218

.478

.468

.44357

.020

8.547

.004

1.975

a. Predictors: (Constant), TM

b. Predictors: (Constant), TM, HV c. Predictors: (Constant), TM, HV, DL

d. Predictors: (Constant), TM, HV, DL, NV e. Dependent Variable: HQ

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Để kiểm định độ phù hợp của mô hình

hồi quy tuyến tính đa biến ta dùng giá trị F ở bảng phân tích ANOVA. Giá trị F ở

bảng phân tích ANOVA là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình

hồi quy tuyến tính tổng thể với giả thuyết: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = 0

Bảng 4.17: Kết quả phân tích ANOVA

Tổng các bình

Bậc tự

Trung bình

Mô hình

F

Sig.

phương

do (df)

bình phương

Hệ số hồi quy

39.212

9.803

49.822

.000d

Phần dư

42.893

218

.197

Tổng cộng

82.105

222 Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Kết quả phân tích ANOVA (Bảng 4.17) cho thấy, mô hình được chọn (mô

hình 4) có trị thống kê F có giá trị 49,822, tại mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05.

Chứng tỏ giả thuyết H0 (tập hợp các biến độc lập không có mối liên hệ với biến phụ

thuộc) bị bác bỏ. Điều này có nghĩa là có ít nhất một biến độc lập có ảnh hưởng đến

biến phụ thuộc. Do đó, mô hình hồi quy được lựa chọn trên đây phù hợp dữ liệu và

có thể suy rộng cho toàn tổng thể.

Phương trình hồi quy dạng chuẩn hóa: Kết quả Bảng 4.18 bằng phương

pháp Stepwise cho thấy:

- Biến độc lập Phong cách lãnh đạo tự do không có ý nghĩa thống kê nên tự

HV, DL, NV) đều có ý nghĩa thống kê; giá trị Sig. của các hệ số này rất nhỏ; giá trị

động bị loại khỏi mô hình hồi quy. Còn lại các hệ số Beta của 04 biến độc lập (TM,

Sig. = 0,000 < 0,005 (trong đó, sig. có giá trị lớn nhất là Sig. = 0,004). Vì vậy, chỉ

có 04 hệ số hồi quy phần riêng có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi quy tuyến

tính đa biến.

- Tất cả 04 biến độc lập đều có hệ số VIF < 2. Giá trị hệ số phóng đại phương

sai (VIF) lớn nhất là 1,446 < 2. Vì thế, có thể kết luận không có hiện tượng đa cộng

tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình hồi quy được xây dựng (Nguyễn Đình

Thọ, 2013).

- Mô hình hồi quy dạng chuẩn hóa về tác động phong cách lãnh đạo đến hiệu

quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

được xác định như sau:

Y = 0,432 * TM + 0,263 * HV + 0,161 * DL + 0,145 * NV

Phương trình có thể viết lại như sau:

Hiệu quả công việc = 0,432 * Lãnh đạo kích thích sự thông minh+ 0,263 *

Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi + 0,161 * Lãnh đạo quan tâm tạo động lực +

0,145 * Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Bảng 4.18: Thông số các biến trong mô hình hồi quy

Hệ số chưa

Hệ số

Đa cộng tuyến

chuẩn hóa

Biến

t

Sig.

Std.

B

Beta

Độ chấp

Hệ số phóng đại phương

Error

nhận

sai (VIF)

(Constant)

-.326

.366

-.889

.375

TM HV

.051 .063

.376 .281

.432 .263

7.353 4.474

.000 .000

.694 .691

1.440 1.446

DL NV

.058 .063

.189 .184

.161 .145

3.266 2.924

.001 .004

.987 .976

1.013 1.024

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Ý nghĩa của các hệ số hồi quy trong mô hình: Mức độ ảnh hưởng của các

nhân tố phong cách lãnh đạo (trong điều kiện các nhân tố khác không đổi) đến hiệu

quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

trong mô hình hồi quy được giải thích cụ thể như sau:

- Biến Lãnh đạo kích thích sự thông minh là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất

đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy

Cà Mau. Cụ thể là, Lãnh đạo kích thích sự thông minh được đánh giá tăng lên 1 đơn

vị, thì hiệu quả công việc của cán bộ, công chức sẽ tăng 0,432 đơn vị.

- Biến Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi là nhân tố có ảnh hưởng mạnh thứ

hai đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc

Tỉnh ủy Cà Mau. Cụ thể là, Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi được đánh giá tăng

lên 1 đơn vị, thì hiệu quả công việc của cán bộ, công chức sẽ tăng 0,263 đơn vị.

- Biến Lãnh đạo quan tâm tạo động lực là nhân tố có ảnh hưởng mạnh thứ ba

đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy

Cà Mau. Cụ thể là, Lãnh đạo quan tâm tạo động lực được đánh giá tăng lên 1 đơn

vị, thì hiệu quả công việc của cán bộ, công chức sẽ tăng 0,161 đơn vị.

- Cuối cùng là biến Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ là nhân tố có ảnh hưởng

yếu nhất đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp

việc Tỉnh ủy Cà Mau. Cụ thể là, Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được đánh giá tăng

lên 1 đơn vị, thì hiệu quả công việc của cán bộ, công chức sẽ tăng 0,145 đơn vị.

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định giả thuyết

Giả

Hệ số chuẩn

Kiểm định

Nội dung

Sig.

thuyết

hóa (Beta)

giả thuyết

Nhân tố Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành

.263

.000

Ủng hộ

vi có mối quan hệ tỷ lệ thuận (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức

Nhân tố Lãnh đạo quan tâm tạo động lực có mối quan hệ tỷ lệ thuận (+) đến hiệu quả

.161

.001

Ủng hộ

công việc của cán bộ, công chức

.432

.000

Ủng hộ

Nhân tố Lãnh đạo kích thích sự thông minh có mối quan hệ tỷ lệ thuận (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức

Nhân tố Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có

.145

.004

Ủng hộ

mối quan hệ tỷ lệ thuận (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức

Nhân tố Phong cách lãnh đạo tự do có mối

không có ý nghĩa thống kê, tự động bị

Không ủng hộ

quan hệ tỷ lệ thuận (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức

loại khỏi mô hình hồi quy (lệnh

Stepwise)

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Kiểm định giả thuyết: Kết quả thống kê ở Bảng 4.19 cho thấy có 04 giả

thuyết được ủng hộ là giả thuyết H1; giả thuyết H2; giả thuyết H3; giả thuyết H4 với

giá trị Sig. < 0,05; và giả thuyết H5 không có ý nghĩa thống kê nên tự động bị loại

bỏ khỏi mô hình.

Tóm lại, phương trình hồi quy tuyến tính đa biến được phân tích bằng lệnh

stepwise ước lượng cho thấy hiệu quả công việc của cán bộ, công chức về 04 phong

cách lãnh đạo của cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như Lãnh đạo ảnh

hưởng bằng hành vi; Lãnh đạo quan tâm tạo động lực; Lãnh đạo kích thích sự thông

minh; và Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động tỷ lệ thuận với đến hiệu quả

công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

Trong đó, phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh có tác động mạnh nhất đến

hiệu quả công việc của cán bộ, công chức về 04 phong cách lãnh đạo của cơ quan

tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

4.2.5 Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức

theo một số đặc điểm cá nhân

Kiểm định sự khác biệt theo giới tính: Independent - Sample - T-Test được

sử dụng trong trường hợp các đặc điểm cá nhân có hai thuộc tính như biến giới tính,

vì thế chia tổng thể nhóm nghiên cứu thành hai tổng thể riêng biệt.

Kết quả kiểm định Bảng 4.22 cho thấy, theo biến giới tính, giá trị Sig. của

kiểm định Levene = 0,155 > 0,05 và Sig. của kiểm định t = 0,261 > 0,05. Vì thế,

cho phép kết luận chưa tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu quả công

việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo biến

giới tính.

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định Independent T-test cho biến giới tính

Kiểm định Levene sự bằng nhau của phương sai

Kiểm định t về sự bằng nhau của các giá trị trung bình

Kiểm định F

Mức ý nghĩa Sig.

Kiểm định t

Bậc tự do df

Mức ý nghĩa Sig. (2-tailed)

Phương sai

2.499

.115

1.128

221

.261

bằng nhau

Giới

tính

Phương sai không

1.069

141.487

.287

bằng nhau

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Kiểm định sự khác biệt theo nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian

công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức: Phân tích phương sai ANOVA được

sử dụng trong trường hợp các đặc điểm cá nhân có ba thuộc tính trở lên. Một số giả

định để thực hiện phân tích ANOVA là các nhóm so sánh phải độc lập và được

chọn một cách ngẫu nhiên; các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn hoặc cỡ mẫu

phải đủ lớn để được xem như tiệm cận phân phối chuẩn; và phương sai của các

nhóm so sánh phải đồng nhất.

Kết quả ANOVA (chi tiết xem Bảng 4.21) cho thấy các giá trị kiểm định F

giữa các nhóm đều có mức ý nghĩa Sig. > 0,05 (nhỏ nhất là giữa các nhóm của biến

thu nhập có giá trị Sig. = 0,088). Điều này chứng tỏ chưa tìm thấy sự khác biệt có ý

nghĩa thống kê về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu,

giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo các biến nhóm độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập,

thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức.

Bảng 4.21: Kết quả phân tích ANOVA cho kiểm định sự khác biệt

theo các nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian công tác,

đơn vị công tác và quy mô tổ chức

Bậc tự do

Tổng các bình phương

Trung bình các bình phương

Kiểm định F

Mức ý nghĩa Sig.

Biến kiểm định

Giữa các nhóm

1.688

.563

Trong nhóm

1.532

.207

80.417

219

Độ tuổi

Total

.367

82.105

222

Giữa các nhóm

1.179

.393

Trong nhóm

1.064

.365

80.926

219

Học vấn

Total

.370

82.105

222

Giữa các nhóm

2.982

.745

Trong nhóm

2.054

.088

79.123

218

Thu nhập

Total

.363

82.105

222

Giữa các nhóm

.801

.267

Trong nhóm

.719

.541

81.304

219

.371

Thời gian công tác

82.105

222

Total Giữa các nhóm

.806

.161

Trong nhóm

.430

.827

81.299

217

Đơn vị công tác

Total

.375

82.105

222

Giữa các nhóm

.432

.216

Trong nhóm

.581

.560

81.673

220

Quy mô tổ chức

Total

.371

82.105

222

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Tóm lại, dựa vào các kết quả kiểm định trên đây cho phép kết luận chưa tìm

thấy sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu,

giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau giữa các đặc điểm cá nhân của cán bộ, công chức cơ

quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo biến giới tính, nhóm độ tuổi, trình

độ học vấn, thu nhập, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức.

Tóm tắt Chương 4

Chương 4 đã trình bày kết quả phân tích dữ liệu và thảo luận kết quả phân

tích. Kiểm định độ tin cậy của các biến, phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi

quy tuyến tính bội. Kết quả nghiên cứu đã rút ra được 05 nhân tố với 20 biến quan

sát. Năm nhóm nhân tố bao gồm: nhóm nhân tố thứ nhất là Lãnh đạo ảnh hưởng

bằng hành vi; nhóm nhân tố thứ hai là Lãnh đạo tự do; nhóm nhân tố thứ ba là

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; nhóm nhân tố thứ tư là Lãnh đạo quan tâm tạo

động lực; và nhóm nhân tố thứ năm là Lãnh đạo kích thích sự thông minh. Tác giả

đã tiến hành kiểm định T-Test và ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt giữa các biến

nhân khẩu với biến phụ thuộc.

Chương 5

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Chương 4 đã trình bày các kết quả phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo

sát. Chương 5 tác giả sẽ tóm tắt lại những kết quả nghiên cứu chính, đề xuất các

kiến nghị và hướng nghiên cứu kế tiếp trong tương lai.

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm làm rõ 03 mục tiêu chính (1) xác định

các loại phong cách lãnh đạo có tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công

chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau; (2) xác định mức độ tác động

của phong cách lãnh đạo có tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức

cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau; và (3) đề xuất các hàm ý chính sách

cho lãnh đạo cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau nhằm nâng cao hiệu

quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

Kết quả nghiên cứu của đề tài được dựa trên số liệu thu thập từ 223 cán bộ,

công chức hiện đang công tác tại các cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

Để phân tích các nhân tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau, đề tài thực

hiện một số phương pháp như kiểm định thang đo với hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến.

Bên cạnh đó, đề tài cũng tiến hành kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của

cán bộ, công chức theo một số đặc điểm cá nhân.

Kết quả kiểm định thang đo với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích

nhân tố khám phá, kết quả nghiên cứu đã rút ra được 05 nhân tố với 20 biến quan

sát. Năm nhóm nhân tố bao gồm; nhóm nhân tố thứ nhất là Lãnh đạo ảnh hưởng

bằng hành vi; nhóm nhân tố thứ hai là Lãnh đạo tự do; nhóm nhân tố thứ ba là

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; nhóm nhân tố thứ tư là Lãnh đạo quan tâm tạo

động lực; và nhóm nhân tố thứ năm là Lãnh đạo kích thích sự thông minh.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá cũng cho thấy có 05 nhân tố đo lường

được 63,883% tác phong của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công

việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau. Tuy

nhiên, kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy, trong mô hình nghiên cứu chỉ

có 04 thành phần nhân tố phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng hiệu quả công việc của

cán bộ, công chức và giải thích được 46,8%; còn lại 53,2% là do các biến ngoài mô

hình và sai số ngẫu nhiên mà đề tài chưa xác định được cũng như đo lường được

mức độ tác động của chúng đến hiệu quả công việc của cán bộ công chức cơ quan

tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau. Các nhân tố về phong cách lãnh đạo có ảnh

hưởng mạnh nhất đến thấp nhất tới hiệu quả công việc của cán bộ, công chức lần

lượt là Lãnh đạo kích thích sự thông minh; Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi;

Lãnh đạo quan tâm tạo động lực; Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Còn lại Phong

cách lãnh đạo tự do không có ý nghĩa về mặt thống kê trong mô hình hồi quy.

Đề tài tiến hành kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ,

công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau với các đặc điểm cá nhân

của cán bộ, công chức bằng kiểm định Independent - Sample - T-Test và phân tích

phương sai ANOVA. Kết quả cho thấy chưa tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống

kê về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh

ủy Cà Mau theo các biến giới tính, nhóm độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thời

gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức.

5.2. Một số hàm ý quản trị đối với tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu

quả làm việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà

Mau

Công trình nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một vài khía cạnh

của phong cách lãnh đạo có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc cán bộ,

công chức tại đơn vị. Điều này có nghĩa là các nhân tố này mang tính dự đoán và có

thể cải thiện được mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công

việc cán bộ, công chức tại đơn vị. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong

việc xây dựng phong cách lãnh đạo để phát triển và thúc đẩy hành vi tích cực của

cán bộ, công chức để nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công chức tại đơn vị.

Từ các kết quả đóng góp của nghiên cứu, một vài đề xuất cho các nhà quản

trị trong việc xây dựng và phát huy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến

hiệu quả công việc theo những định hướng cụ thể như sau:

- Cần chú trọng, khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, trong đó đẩy mạnh

thông tin trao đổi, hỗ trợ công việc lẫn nhau giữa các bộ phận, tạo điều kiện thuận

lợi cho việc hoàn thành công việc theo mục tiêu chung của tổ chức.

- Giữa cấp trên và cấp dưới cần có sự thỉnh thị và phản hồi đúng lúc nhiệm

vụ được giao, để khi cấp dưới gặp khó khăn không xử lý được thì sẽ nhận được sự

hướng dẫn kịp thời của cấp trên để giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn.

- Cần xây dựng môi trường làm việc hòa đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau,

sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần thiết trong tập thể cán bộ, công

chức nhằm tạo sự đồng thuận lớn trong tổ chức.

- Những chính sách thay đổi liên quan đến quyền lợi của cán bộ, công chức

nên được thông báo rõ ràng, đầy đủ giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm

của mình đối với tổ chức, để thu hút sự quan tâm của họ nhiều hơn đối với tổ chức.

- Việc chia sẻ những định hướng, mục tiêu của tổ chức với cán bộ, công chức

giúp họ hiểu rõ hơn về hoạt động của tổ chức, cảm nhận mình là một phần trong tổ

chức. Từ đó, mỗi cán bộ, công chức ý thức được vai trò và nhiệm vụ của mình góp

phần vào thành công chung của tổ chức, sẵn sàng nổ lực hết mình vì sự nghiệp

tương lai của cá nhân và của tổ chức.

- Cần biết tận dụng điểm mạnh của mỗi cán bộ, công chức bố trí công việc

phù hợp và tạo cơ hội cho họ phát triển.

- Hiểu rõ cán bộ, công chức của mình quản lý, quan tâm nhiều hơn đến đời

sống và lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của cán bộ, công chức thông qua các buổi

giao lưu, họp mặt. Khi cán bộ, công chức nhận được sự quan tâm, chia sẻ, hướng

dẫn trong công việc họ sẽ cảm thấy mình được quan tâm, được tôn trọng và nó sẽ là

động lực để mỗi cán bộ, công chức dốc hết sức mình vào công việc.

- Cần chú trọng đến công tác đào tạo. Bởi lẽ khi được đào tạo cán bộ, công

chức sẽ cảm thấy mình được quan tâm, tin tưởng và đó sẽ động lực để mỗi cán bộ,

công chức để họ gắn bó hơn, cống hiến nhiều hơn với tổ chức, nâng cao hiệu quả

công việc thực hiện.

- Cuối cùng là tính công bằng và nhất quán là quan trọng trong việc đánh giá

năng lực, cống hiến của mỗi cán bộ, công chức. Tính công bằng và nhất quán là yếu

tố cần thiết trong xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra động lực kích thích,

động viên. Bởi vì mỗi cán bộ, công chức thường mong đợi những cố gắng và kết

quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá khen thưởng xứng đáng với công

sức nỗ lực của họ bỏ ra. Nếu được lãnh đạo đánh giá đúng, họ sẽ cảm thấy sự cố

gắng làm việc của họ được đền bù tương xứng. Hơn nữa tính công bằng trong tổ

chức sẽ tạo ra tâm lý tích cực, thỏa mãn với công việc và gia tăng sự gắn bó làm

việc của cán bộ, công chức với tổ chức. Ngược lại cán bộ, công chức nhận thấy sự

phân biệt đối xử, thiên vị và thiếu nhất quán trong các chính sách, hoạt động của tổ

chức sẽ tạo ra tâm lý tiêu cực trong mỗi cán bộ, công chức như họ sẽ thụ động trong

công việc, giảm tinh thần hợp tác, hỗ trợ, bất mãn, phản ứng lại và tình huống xấu

nhất là có thể thôi việc.

5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp của đề tài

Mặc dù kết quả nghiên cứu của đề tài đã làm rõ được 03 mục tiêu chính

nhưng cũng giống như một số đề tài nghiên cứu trước, đề tài vẫn còn một số hạn

chế như sau:

- Đề tài nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát đối với một số cán bộ, công chức

đang công tác tại các cơ quan của Tỉnh ủy Cà Mau nên tính khái quát của đề tài

chưa cao.

- Dữ liệu thu thập được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện nên

mẫu chưa mang tính đại diện cao.

- Mô hình chỉ có 46,8% sự biến thiên hiệu quả công việc của cán bộ, công

chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau được giải thích bởi mối liên hệ

tuyến tính của các biến độc lập.

Vì đề tài có những hạn chế nêu trên, những nghiên cứu tiếp theo cần:

- Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang cơ quan, đơn vị khác, ngành nhề khác

hoặc cho từng công ty, doanh nghiệp,… với số lượng mẫu lớn hơn.

- Có thể nên sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để kết quả đạt được

mang tính đại diện cao hơn.

- Nghiên cứu tương tự có thể thực hiện ở các địa phương khác của Đồng

bằng Sông Cửu long.

- Có thể xây dựng thang đo mang tính tổng quát cao hơn về phong cách lãnh

đạo với hiệu quả công việc./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tiếng Việt

- Bài 5: Chức năng lãnh đạo. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

- Học viện chính trị Quốc gia Thanh phố Hồ Chí Minh (2014), Giáo trình trung cấp

lý luận Chính trị - Hành chính. NXB Lý luận Chính trị Hà Nội.

- Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh. NXB Thống kê.

- Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Thống kê ứng dụng. Thành phố

Hà Nội. NXB Thống kê.

- Mai Văn Nam, Phạm Lê Thông, Lê Tấn Nghiêm, Nguyễn Văn Ngân (2006), Giáo

trình kinh tế lượng. Thành phố Hồ Chí Minh. NXB Thống kê.

- Nguyễn Thị Ngọc Yến (2016), “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả

công việc của nhân viên ngành du lịch tỉnh Kiên Giang”.

- Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo người Nhật đến kết quả công việc của nhân viên tại các công ty Nhật

ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.

- Nguyễn Hữu Lam (1997), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Giáo dục.

- Nguyễn Đình Thọ (2013), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

NXB Lao động - Xã hội.

- Phạm Thị Thu Hương (2014), “Ảnh hưởng của vốn tâm lý tới động lực công việc

và hiệu quả công việc của nhân viên công sở đang công việc tại các công ty tọa lạc

trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”.

- Phạm Mạnh Hà (2008), Đi tìm một Phong cách lãnh đạo phù hợp trong hoạt động

kinh doanh ở Việt Nam hiện nay, [www.doanhnhan360.com].

- http://tatthanh.com.vn/blog/phong-cach-lanh-dao.htm.

- http://www.google.com.vn/books?hl=vi&lr=&id=NbE0poIMufkC&oi=fnd&pg=

PRdq=Northouse.+PG.+%282007%29.+Leadership+theory+and+practice.+%283rd

+ed%29,+Sage+Publication,+Inc.&ots=d7HMNBj6w&sig=H5Umln_yZFLh3mxrG

SniouWag_g&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false.

- http://www.thoibaonganhang.vn/tin-tuc/ 3-fdi - 2012 - nhat - ban - nha - dau - tu -

ben 5679. html. TK 2013, FDI 2012: Nhật Bản - Nhà đầu tư bền vững.

2. Tiếng Anh

- Abraham H. Maslow (1970), Motivation and Personality, New York: Harper &

Row.

- Carter, S., Shelton, M (2009), The Performance Equation – What makes truly

great, sustainable performance? Available from:

http://www.apterinternational.com/article0609.pdf.

- Frederick Herzberg (1969), One More Time: How Do You Motivate Employees,

Harvard Business Review.

- Kokaew Jankingthong, Suthinee Rurkkhum (2012), Factors Affecting Job

Performance: A Review of Literature, Silpakorn University Journal of Social

Sciences, Humanities, and Arts, Vol.12(2), pp. 115 – 127.

- Victor H Vroom (1964), Work and Motivation, New York: John Wiley & Sons.

- John C.Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng lãnh đạo (sách dịch); NXB Lao động -

Xã hội.

- Richard L. Daft (1999), Management, The Dryden Press.

PHỤ LỤC 01

PHIẾU KHẢO SÁT

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC

TỈNH ỦY CÀ MAU

Xin chào quý ông/bà!

Tôi là ......................................................................... Để hoàn thành đề tài nghiên

cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ,

công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau”, rất mong quý ông/bà

dành thời gian giúp tôi hoàn thành các câu hỏi dưới đây. Tất cả những ý kiến của

quý ông/bà đều có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp tôi hoàn thành đề tài

nghiên cứu này. Những câu trả lời của quý ông/bà, chúng tôi sẽ đảm bảo giữ bí

mật tuyệt đối.

PHẦN I: THÔNG TIN ĐÁP VIÊN

Q1/ Giới tính: ữ 0- 1-

Q2/ Độ tuổi: 2- ới 25 tuổi ừ 25 đến dưới 35 tuổi 1-

ừ 35 đến 45 tuổi 4- ổi 3-

Q3/ Trình độ học vấn: 1- ấp, cao đẳng ại học 2-

ạc sĩ/Tiến sĩ 4- 3-

Q4/ Tổng thu nhập: ới 4 triệu đồng/tháng 1-

ừ 4 đến dưới 6 triệu đồng/tháng 2-

ừ 6 đến dưới 8 triệu đồng/tháng 3-

ừ 8 đến dưới 10 triệu đồng/tháng 4-

ệu đồng/tháng 5-

Q5/ Thời gian công tác: 1- ới 1 năm 2- ừ 1 đến dưới 5 năm

3- ừ 5 đến dưới10 năm 4- ở lên

Q6/ Đơn vị công tác: 1- ỉnh ủy

2- ổ chức Tỉnh ủy

3- Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy

4- ỉnh ủy

5- ận Tỉnh ủy

6- ội chính Tỉnh ủy

Q7/ Quy mô Tổ chức: 1- ới 20 nhân viên 2- ừ 20 đến dưới 40 nhân viên

3- ừ 40 đến 60 nhân viên 4-

PHẦN II: TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP

VIỆC TỈNH ỦY CÀ MAU

Dưới đây là một số phát biểu về hiệu quả công việc. Xin vui lòng cho biết

mức độ đồng ý của quý ông/bà đối với các phát biểu dưới đây bằng cách đánh dấu

X vào mức độ mà quý ông/bà cho là phù hợp nhất:

MÃ

PHÁT BIỂU

(2) Không đồng ý

(4) Đồng ý

Mức độ đồng ý (3) Trung tính (Không ý kiến)

(5) Hoàn toàn đồng ý

(1) Hoàn toàn không đồng ý

HV Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi Cấp trên đối xử công bằng với nhân

HV_1











viên trong tổ chức

Cấp trên luôn hòa nhã, thân thiện, tiên

HV_2











phong trong thực hiện nhiệm vụ

Cấp trên luôn ghi nhận kịp thời sự đóng

HV_3











góp của mỗi cá nhân cho tổ chức

Cấp trên quan tâm, bảo vệ đến mọi

HV_4

quyền lợi của từng cá nhân trong tổ

chức

MÃ

PHÁT BIỂU

(2) Không đồng ý

(4) Đồng ý

Mức độ đồng ý (3) Trung tính (Không ý kiến)

(5) Hoàn toàn đồng ý

(1) Hoàn toàn không đồng ý

Cấp trên luôn lắng nghe mọi ý kiến của

HV_5











nhân viên và ghi nhận ý kiến phù hợp

DL Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

Cấp trên giao công việc có thiết lập giới

DL_1

hạn thời gian rõ ràng để hoàn thành xuất











sắc công việc

Cấp trên giúp đỡ, hướng dẫn chi tiết về

DL_2

các kế hoạch liên quan đến công việc cá











nhân

Cấp trên cung cấp thông tin công việc

DL_3











kịp thời cải thiện hiệu quả công việc

Cấp trên có tham khảo ý kiến nhân viên

DL_4











khi liên quan công việc mà họ phụ trách

Cấp trên luôn khuyến khích để nhân

DL_5

viên phát triển công việc theo hướng











chuyên nghiệp

Cấp trên luôn quan tâm tới nhu cầu, khả

DL_6











năng và cơ hội thăng tiến của nhân viên

TM

Lãnh đạo kích thích sự thông minh

Cấp trên trao tôi quyền quyết định đối

TM_1











với công việc tôi phụ trách

Cấp trên quản lý công việc nhân viên

TM_2











theo chất lượng, không theo số lượng

Cấp trên kích thích nhân viên nên giải

TM_3











quyết vấn đề từ nhiều hướng khác nhau

MÃ

PHÁT BIỂU

(2) Không đồng ý

(4) Đồng ý

Mức độ đồng ý (3) Trung tính (Không ý kiến)

(5) Hoàn toàn đồng ý

(1) Hoàn toàn không đồng ý

Cấp trên định hướng giúp nhân viên

TM_4

phát triển bản thân, khẳng định năng lực











của mình trong tổ chức

TM_5 Cấp trên luôn xem xét lại các giả định











của nhân viên cho các vấn đề cần quyết

NV

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Cấp trên sẽ đề xuất khen thưởng khi

NV_1

nhân viên hoàn thành vượt mức công











việc được giao

Cấp trên hướng dẫn nhân viên khắc

NV_2











phục hạn chế, sai sót trong công việc

Cấp trên cho nhân viên biết làm những

NV_3











gì để được ghi nhận và khen thưởng

Cấp trên ghi nhận công lao hay thưởng

NV_4

đột xuất cho nhân viên khi mục tiêu tổ











chức đạt được

Cấp trên hài lòng và khen ngợi khi nhân

NV_5

viên hoàn thành công việc trước thời











hạn

TD

Phong cách lãnh đạo tự do

Cấp trên chưa chỉ đọa kịp thời công việc

TD_1











do thường vắng mặt tại tổ chức

Cấp trên không khuyến khích, động viên

TD_2











nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ

Cấp trên chưa quyết đoán khi xử lý công

TD_3











việc của tổ chức

MÃ

PHÁT BIỂU

(2) Không đồng ý

(4) Đồng ý

Mức độ đồng ý (3) Trung tính (Không ý kiến)

(5) Hoàn toàn đồng ý

(1) Hoàn toàn không đồng ý

Hiệu quả công việc chưa cao do cấp trên

TD_4











thiếu kiểm tra và đôn đốc

Hiệu quả công việc

HQ HQ_1 Tôi tuân thủ đúng quy tắc và kỷ luật











trong công việc











HQ_2 Tôi cống hiến hết mình cho công việc HQ_3 Tôi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được











giao

HQ_4 Tôi kiên trì và nổ lực hoàn thành nhiệm











vụ được giao

HQ_5 Tôi luôn giúp đỡ và hợp tác tốt với đồng











nghiệp

HQ_6 Tôi thích công việc này

HQ_7 Tôi thích công việc trong tổ chức này

 

 

 

 

  Q8/ Ông/bà có đề xuất gì đối với tác phong lãnh đạo đơn vị để nâng cao hiệu quả

………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

công việc của ông/bà trong thời gian tới?

Bảng câu hỏi kết thúc, xin cám ơn rất nhiều sự hợp tác của Ông/Bà!

PHỤ LỤC 02

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

1/ Thang đo Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.859

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

17.11 17.16 17.03 17.08 17.04

5.208 4.863 5.166 5.156 4.990

.722 .622 .658 .725 .681

.820 .849 .835 .819 .829

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5

2/ Thang đo Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.714

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

14.40 14.25 14.81 14.44 13.41 15.42

9.835 10.349 10.036 12.113 12.909 8.578

.600 .237 .639 .341 .354 .705

.626 .782 .620 .704 .708 .579

DL1 DL2 DL3 DL4 DL5 DL6

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.782

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DL1 DL3 DL4 DL5 DL6

11.30 11.71 11.35 10.31 12.32

6.175 6.179 7.434 9.089 6.047

.704 .671 .741 .804 .757

.659 .752 .565 .319 .549

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.804

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DL1 DL3 DL4 DL6

7.36 7.78 7.41 8.38

5.214 5.139 6.279 5.156

.651 .771 .587 .522

.738 .682 .775 .818

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.818

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

.658 .727 .650

.773 .690 .779

DL1 DL3 DL4

5.43 5.85 5.48

2.256 2.346 2.899

3/ Thang đo phong cách lãnh đạo tự do

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.629

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TD1 TD2 TD3 TD4

10.97 11.05 10.97 11.86

4.603 4.939 5.603 6.042

.589 .587 .575 .088

.420 .437 .482 .838

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.838

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TD1 TD2 TD3

7.88 7.96 7.88

2.566 2.791 3.350

.700 .723 .714

.790 .755 .783

4/ Thang đo Lãnh đạo kích thích sự thông minh

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.636

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

15.81 15.87 15.59 15.74 15.76

3.913 3.982 3.963 4.096 4.705

.423 .441 .483 .377 .228

.565 .556 .537 .589 .653

TM1 TM2 TM3 TM4 TM5

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.653

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.88 11.94 11.66 11.81

2.864 2.951 2.936 3.057

.434 .444 .488 .373

.586 .579 .550 .627

TM1 TM2 TM3 TM4

5/ Thang đo Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.760

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

15.51 15.44 15.39 15.79 15.73

5.719 5.770 5.978 4.606 4.749

.451 .512 .459 .613 .625

.743 .724 .740 .685 .679

NV1 NV2 NV3 NV4 NV5

6/ Thang đo hiệu quả công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.819

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

.457 .617 .406 .497 .623 .659 .674

.811 .786 .822 .805 .784 .778 .775

26.93 26.87 26.85 26.77 26.87 26.82 26.77

6.806 6.281 6.658 6.538 6.123 6.103 6.072

HQ1 HQ2 HQ3 HQ4 HQ5 HQ6 HQ7

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.822

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HQ1 HQ2 HQ4 HQ5 HQ6 HQ7

22.47 22.41 22.31 22.41 22.36 22.30

5.241 4.748 5.152 4.513 4.528 4.546

.444 .621 .423 .670 .694 .689

.822 .787 .828 .776 .771 .772

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.828

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HQ1 HQ2 HQ5 HQ6 HQ7

17.92 17.87 17.87 17.82 17.76

3.855 3.438 3.342 3.304 3.254

.462 .639 .630 .683 .715

.836 .790 .793 .777 .768

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.836

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HQ2 HQ5 HQ6 HQ7

13.48 13.48 13.43 13.38

2.440 2.287 2.183 2.236

.593 .633 .741 .706

.824 .809 .760 .776

PHỤ LỤC 03

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

1/ Phân tích EFA các thang đo phong cách lãnh đạo

Approx. Chi-Square

.749 1729.504

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

190

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Total

Variance

Total

Variance

Total

Variance

3.910

19.552

19.552 3.910

19.552

19.552 3.338

16.690

3.145

15.727

35.279 3.145

15.727

35.279 2.542

12.708

29.397

2.067

10.335

45.614 2.067

10.335

45.614 2.456

12.281

41.678

55.093 1.896

9.480

55.093 2.407

12.033

53.712

9.480

1.896

63.883 1.758

10.171

8.790

1.758

8.790

63.883 2.034

63.883

4.656

.931

68.538

4.012

.802

72.550

3.452

.690

76.002

3.404

.681

79.406

2.928

.586

82.334

dimension0

2.880

.576

85.215

2.473

.495

87.688

2.204

.441

89.892

1.860

.372

91.752

1.725

.345

93.477

1.632

.326

95.109

1.440

.288

96.550

1.300

.260

97.850

1.172

.234

99.022

.196

.978

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.852 .833 .786 .775 .746

.864 .859 .855

.752 .725 .715 .637 .626

.865 .835 .808

HV4 HV1 HV5 HV3 HV2 TD3 TD2 TD1 NV2 NV3 NV1 NV5 NV4 DL3 DL4 DL1 TM3 TM2 TM1 TM4

.747 .715 .691 .627

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

2/ Phân tích EFA các thang đo hiệu quả công việc

KMO and Bartlett's Test

Approx. Chi-Square

.746 373.354

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

2.689

67.226

2.689

67.226

.579

14.478

81.704

.494

12.349

94.053

dim ensi on0

.238

5.947

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

.872 .851 .792 .759

HQ6 HQ7 HQ5 HQ2 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 04

PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH ĐA BIẾN

Model Summarye

Model

Change Statistics

Adjuste

Std. Error

d R

of the

R Square

Sig. F

Durbin-

Square

Estimate

Change

Change df1 df2

Change

Watson

.611a

.373

.370

.48268

1 221

.000

.373 131.413

.657b

.431

.426

.46067

.058

1 220

.000

22.619

.676c

.457

.450

.45115

.026

1 219

.001

10.382

.691d

.478

.468

.44357

.020

1 218

1.975

.004

8.547

a. Predictors: (Constant), TM b. Predictors: (Constant), TM, HV c. Predictors: (Constant), TM, HV, DL d. Predictors: (Constant), TM, HV, DL, NV e. Dependent Variable: HQ

ANOVAe

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

30.617

131.413

.000a

Residual

51.488

221

.233

83.444

17.708 .212

61.462

12.510 .204

Total Regression Residual Total Regression Residual Total Regression

82.105 35.417 46.688 82.105 37.530 44.575 82.105 39.212

222 2 220 222 3 219 222 4

9.803

49.822

.000b .000c .000d

Residual

42.893

218

.197

Total

82.105

222

a. Predictors: (Constant), TM b. Predictors: (Constant), TM, HV c. Predictors: (Constant), TM, HV, DL d. Predictors: (Constant), TM, HV, DL, NV e. Dependent Variable: HQ

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Collinearity Statistics

Std. Error

Beta

Sig.

Tolerance

VIF

(Constant)

1.638

9.184

.000

.178

.611 11.464

.000

1.000

.046

.532

1.000

(Constant)

.218

.991

4.548

.000

.053

.393

.452

7.431

.000

.699

1.431

.065

.309

.289

4.756

.000

.699

1.431

(Constant)

.303

.298

.984

.326

.052

.385

.443

7.422

.000

.697

1.434

.064

.296

.278

4.656

.000

.696

1.436

.059

.190

.161

3.222

.001

.987

1.013

.366

(Constant)

-.326

-.889

.375

.051

.376

.432

7.353

.000

.694

1.440

.063

.281

.263

4.474

.000

.691

1.446

.058

.189

.161

3.266

.001

.987

1.013

.063

.184

.145

2.924

.004

.976

1.024

a. Dependent Variable: HQ

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum 4.6181 1.13062 2.306

2.5964 -1.83622 -2.505

Mean 3.6491 .00000 .000

Std. Deviation .42027 .43956 1.000

223 223 223

Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual

-4.140

2.549

.000

.991

223

a. Dependent Variable: HQ

PHỤ LỤC 05

KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

THEO ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN

Group Statistics N

Mean

GioiTinh

Std. Deviation Std. Error Mean

3.7099

.68289

.07588

dimension1

Nam

142

3.6144

.56070

.04705

Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of Variances

t-test for Equality of Means

95% Confidence

Std.

Interval of the

Sig.

Mean

Error

Difference

(2-

Differ

Sig.

tailed)

ence

Lower Upper

Equal variances

2.499

.115

1.128

221

.261

.09544

.08463

-.07134

.26222

assumed

Equal variances not

1.069 141.487

.287

.09544

.08928

-.08106

.27194

assumed

Oneway

Descriptives

Std.

95% Confidence Interval for Mean Mini

Maxi

N Mean

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

mum

Duoi 25 tuoi

5 3.3000

.85513

.38243

2.2382

4.3618

2.00

4.25

Tu 25 den duoi 35 tuoi

51 3.7010

.64424

.09021

3.5198

3.8822

2.25

5.00

Tu 35 den duoi 45 tuoi

100 3.7050

.59393

.05939

3.5872

3.8228

2.50

5.00

Tren 45 tuoi

67 3.5522

.57495

.07024

3.4120

3.6925

2.25

5.00

Total

223 3.6491

.60815

.04072

3.5688

3.7294

2.00

5.00

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.518

219

.671

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

.207

.563 .367

1.532

Between Groups Within Groups Total

1.688 80.417 82.105

3 219 222

Descriptives

Std.

95% Confidence Interval for Mean Mini

Maxi

N Mean

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

mum

3.7500

3.75

Trung cap, Cao dang

3 3.7500

.00000

3.5215

3.7068

2.00

5.00

Dai hoc

173 3.6142

.61737

.04694

3.6088

3.9708

2.50

5.00

Sau dai hoc

44 3.7898

.59539

.08976

2.8790

4.1210

3.25

3.75

Trinh do khac

3 3.5000

.25000

.14434

Total

3.5688

3.7294

2.00

5.00

223 3.6491

.60815

.04072

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

2.459

219

.064

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

F Sig.

Between Groups

1.179

.393 1

.365

Within Groups

80.926

219

.370

Total

82.105

222

Descriptives

Std.

95% Confidence Interval for Mean Mini

Maxi

Mean

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

mum

Duoi 4trieu dong/thang

4.2500

4.25

Tu 4 den duoi 6trieu

3.5714

.63808

.13924

3.2810

3.8619

2.00

4.75

dong/thang

Tu 6 den duoi trieu

3.7730

.61668

.07074

3.6321

3.9139

2.25

5.00

dong/thang

Tu 8 den duoi 10rieu

3.6406

.57347

.06412

3.5130

3.7682

2.25

5.00

dong/thang

Tren 10 trieu dong/thang

3.4778

.61196

.09123

3.2939

3.6616

2.25

5.00

Total

223

3.6491

.60815

.04072

3.5688

3.7294

2.00

5.00

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.174a

218

.914

a. Groups with only one case are ignored in computing

the test of homogeneity of variance for HQ.

ANOVA

Sum of

Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

2.982

.745

2.054

.088

Within Groups

79.123

218

.363

Total

82.105

222

Descriptives

Std.

95% Confidence Interval for Mean Mini

Maxi

N Mean

Deviation Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

mum

Duoi 1 nam

2 3.5000

.35355

.25000

.3234

6.6766

3.25

3.75

Tu 1 nam den duoi 5 nam

19 3.5395

.65226

.14964

3.2251

3.8539

2.00

4.75

Tu 5 nam den duoi 10 nam

74 3.7264

.62643

.07282

3.5812

3.8715

2.25

5.00

Tu 10 nam tro len

128 3.6230

.59443

.05254

3.5191

3.7270

2.25

5.00

Total

223 3.6491

.60815

.04072

3.5688

3.7294

2.00

5.00

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.249

219

.862

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

.719

.541

.267 .371

Between Groups Within Groups Total

.801 81.304 82.105

3 219 222

Descriptives

Std.

95% Confidence Interval for Mean Mini

Maxi

N Mean

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

mum

Van phong tinh uy

74 3.6959

.55250

.06423

3.5679

3.8240

2.25

5.00

Ban to chuc tinh uy

29 3.6293

.62543

.11614

3.3914

3.8672

2.25

5.00

Co quan uy ban kiem tra

31 3.6371

.64820

.11642

3.3993

3.8749

2.25

5.00

tinh uy

Ban tuyen giao tinh uy

34 3.7206

.55652

.09544

3.5264

3.9148

2.50

5.00

Ban dan van tinh uy

28 3.5714

.62678

.11845

3.3284

3.8145

2.50

5.00

Ban noi chinh tinh uy

27 3.5463

.75012

.14436

3.2496

3.8430

2.00

4.75

Total

223 3.6491

.60815

.04072

3.5688

3.7294

2.00

5.00

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.163

217

.328

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

.430

.827

.161 .375

Between Groups Within Groups Total

.806 81.299 82.105

5 217 222

Descriptives

Std.

95% Confidence Interval for Mean Mini

Maxi

N Mean

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

mum

Tu 20 den duoi 40

143 3.6259

.64313

.05378

3.5196

3.7322

2.00

5.00

nhan vien

Tu 40 den duoi 60

66 3.6667

.55006

.06771

3.5314

3.8019

2.25

5.00

nhan vien

Tren 60 nhan vien

14 3.8036

.50171

.13409

3.5139

4.0933

3.25

5.00

Total

223 3.6491

.60815

.04072

3.5688

3.7294

2.00

5.00

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.200

220

.303

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

.581

.560

.216 .371

Between Groups Within Groups Total

.432 81.673 82.105

2 220 222

PHỤ LỤC 06

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM KHẢO Ý KIẾN

Stt Họ và tên Chức vụ Đơn vị công tác

Phó Bí thư Thường trực Tỉnh ủy Cà Mau

01 Phạm Bạch Đằng

02 Bùi Thanh Đông Phó Chánh Văn phòng Văn phòng Tỉnh ủy

03 Huỳnh Thị Thanh Loan Trưởng ban Ban Tổ chức Tỉnh ủy

04 Hồ Trung Việt Trưởng ban Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy

05 Hồ Xuân Việt Phó Chủ nhiệm Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy

06 Nguyễn Hoàng Thám Phó Trưởng ban Ban Dân vận Tỉnh ủy

07 Nguyễn Văn Phụng Trưởng phòng Ban Nội chính Tỉnh ủy

08 Nguyễn Bản Trưởng phòng Ban Tổ chức Tỉnh ủy

09 Triệu Hiệp Nghĩa Phó Trưởng phòng Văn phòng Tỉnh ủy

10 Châu Vĩnh Bảo Chuyên viên Văn phòng Tỉnh ủy

11 Lâm Thanh Hiền Trưởng phòng Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy

12 Quách Kiều Mai Trưởng phòng Ban Dân vận Tỉnh ủy

13 Nguyễn Thị Mai Hương Chuyên viên Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy

14 Nguyễn Chí Nguyện Chuyên viên Ban Tổ chức Tỉnh ủy

15 Nguyễn Bé Bảy Chuyên viên Ban Nội chính Tỉnh ủy

16 Nguyễn Văn Lộc Chuyên viên Ban Dân vận Tỉnh ủy