Luận văn Thạc sĩ Chính sách công: Nâng động lực làm việc thông qua luân chuyển công việc tại Cục hải quan Long An

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:63

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài hướng đến việc phân tích thực trạng công tác luân chuyển công việc hiện nay tại Cục Hải quan Long An, trong đó tập trung vào các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC từ đó là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp cụ thể góp phần phát huy vai trò và nâng cao hiệu quả của công tác luân chuyển công việc ngành hải quan.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Chính sách công: Nâng động lực làm việc thông qua luân chuyển công việc tại Cục hải quan Long An

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------ NGUYỄN PHÙNG VẠN NÂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THÔNG QUA LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN LONG AN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------------- NGUYỄN PHÙNG VẠN NÂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THÔNG QUA LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN LONG AN Chuyên ngành : Quản lý công Mã số : 60340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Đinh Công Khải TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là nội dung nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Học viên thực hiện Luận văn Nguyễn Phùng Vạn
LỜI CẢM ƠN Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Để thực hiện hoàn thành luận văn này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới quý Thầy (Cô) Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ cho tôi. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Thầy Tiến sĩ Đinh Công Khải là người trực tiếp hướng dẫn khoa học. Thầy đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài. Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn đến Lãnh đạo Cục Hải quan Long An, các đồng nghiệpđã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thực hiện thành công luận văn này. Tuy đã cố gắng nỗ lựcnhưng luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế, tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của quý Thầy (cô) và đồng nghiệp để luận văn này được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn! Nguyễn Phùng Vạn
TÓM TẮT Nghiên cứu các yếu tố từ quá trình luân chuyển công việc tác động đến động lực phụng sự của công chức tại Cục Hải quan Long An được thực hiện sử dụng phương pháp bảng hỏi khảo sát kết hợp phỏng vấn sâu đối tượng là công chức đang làm việc tại Cục Hải quan Long An đã từng ít nhất một lần luân chuyển công việc và các chuyên gia liên quan. Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác luân chuyển công việc tại Cục Hải quan Long An hiện tại đang được đánh giá là đạt yêu cầu. Hai nhóm yếu tố từ luân chuyển công việc được đánh giá là có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của công chức là việc loại bỏ tính rập khuôn, sự đồng điệu trong công việc và tiếp đến là cơ hội học tập, phát triển kỹ năng công việc của người lao động với mức độ ảnh hưởng quan trọng tương đối (RII) trung bình lần lượt là 82,8% và 81,7%. Trong khi đó, nhóm yếu tố được đánh giá là ít ảnh hưởng nhất đến động lực làm việc là tính công bằng trong việc triển khai công tác luân chuyển công việc với RII là 64,4%. Mặc dù được đánh giá cao nhưng công tác luân chuyển công việc hiện nay tại Long Anh vẫn còn một số hạn chế có thể cải thiện trong đó đáng chú ý là tăng cường niềm tin của công chức vào một quy trình luân chuyển công việc công bằng, công chức hiện tại không hiểu được nguyên nhân của việc luân chuyển và vai trò của công việc mới sau luân chuyển, và một số hạn chế khác liên quan đến vai trò của người lãnh đạo cũng như các hỗ trợ liên quan đến quá trình luân chuyển công việc. Giải pháp được đề xuất xem xét quan trọng nhất là việc xây dựng một quy trình luân chuyển công việc có tính chiến lược và mục tiêu cụ thể với định hướng minh bạch để tạo niềm tin cho người công chức đối với quy trình luân chuyển công việc của tổ chức, qua đó giúp tăng khả năng dự báo và định hướng cho người công chức, từ đó làm tăng động lực làm việc. Ngoài ra cần nâng cao vai trò của người lãnh đạo để người công chức có thể tiếp nhận việc luân chuyển một cách tự nguyện thay vì thực thi việc luân chuyển như hiện nay.
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH TÓM TẮT CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .............................................................................................. 1 1.1. Đặt vấn đề .......................................................................................................1 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ....................................................................3 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................3 1.4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................3 1.5. Bố cục luận văn ...............................................................................................4 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................... 5 2.1. Khái niệm về luân chuyển công tác theo quy định hiện hành....................5 2.2. Luân chuyển công việc ...................................................................................6 2.3. Động lực làm việc(Work motivation) ...........................................................9 2.4. Mối quan hệ giữa luân chuyển công việc và động lực làm việc ...............11 2.5. Khung phân tích ...........................................................................................13 2.5.1. Tính rập khuôn trong công việc ............................................................14 2.5.2. Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng, tính cạnh tranh ..........................15 2.5.3. Định hướng và cơ hội thăng tiến trong công việc ................................15 2.5.4. Phát triển quan hệ xã hội .......................................................................16 2.5.5. Vai trò của người lãnh đạo ....................................................................17 2.5.6. Tính công bằng trong quá trình luân chuyển .....................................17 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................18 3.1. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................18 3.2. Thiết kế bảng hỏi, triển khai khảo sát ........................................................19
3.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .....................................................20 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................22 4.1. Thông tin mẫu khảo sát ...............................................................................22 4.2. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo ..................................................25 4.3. Kết quả chỉ số mức độ quan trọng tương đối (RII) ..................................27 4.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ............................29 4.4.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất.........................................29 4.4.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng thấp nhất...........................................33 4.4.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài khác .....................................................35 4.4.4. Phân tích sự hài lòng với công tác luân chuyển hiện nay và mục tiêu loại bỏ tiêu cực. .................................................................................................35 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .......................................................39 5.1. Kết luận .........................................................................................................39 5.2. Khuyến nghị ..................................................................................................41 5.3. Hạn chế ..........................................................................................................42 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các yếu tố từ luân chuyển công việc tác động đến động lực làm việc của người lao động ............................................................................13 Bảng 4.1 Đối tượng khảo sát phân theo đơn vị chức năng ..............................................22 Bảng 4.2 Kinh nghiệm công tác phân theo vị trí công việc .............................................23 Bảng 4.3 Tuổi của đối tưởng khảo sát phân theo vị trí công việc ...................................23 Bảng 4.4 Số lần luân chuyển công việc phân theo tuổi của đối tượng khảo sát.............24 Bảng 4.5 Thời gian luân chuyển công việc gần nhất .......................................................24 Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tính rập khuôn, sự đơn điệu công việc............................................................................................25 Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến cơ hội học tập, phát triển kỹ năng .....................................................................................................25 Bảng 4.8 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến định hướng và cơ hội thăng tiến trong công việc..........................................................................26 Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tăng cường mối quan hệ trong tổ chức .......................................................................................26 Bảng 4.10 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan vai trò của người lãnh đạo .....................................................................................................................26 Bảng 4.11 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tính công bằng trong việc triển khai công tác luân chuyển công việc ....................................27 Bảng 4.12 Kết quả xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của công chức tại cục Hải quan Long An. ......................................................27 Bảng 4.13 Kết quả nhóm có mức độ ảnh hưởng quan trọng tương đối nhất..................30 Bảng 4.14 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng yếu nhất.............................................................33
DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Sơ đồ khung phân tích áp dụng..........................................................................14 Hình 3.1 Sơ đồ các bước nghiên cứu ................................................................................19 Hình 4.1 Phản ảnh của các nhóm đối tượng về việc loại bỏ tính rập khuôn trong công việc giúp tăng động lực làm việc ......................................................................31 Hình 4.2 Đánh giá mức độ hài lòng chung với công tác luân chuyển công việc hiện nay tại Cục Hải quan Long An.................................................................................36 Hình 4.3 Đánh giá về mục tiêu giảm sự hài lòng khách hàng từ việc luân chuyển công việc tại Hải quan Long An ................................................................................38
1 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1. Đặt vấn đề Hiện nay, Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với với các nước trong khu vực và trên trên thế giới.Việc hội nhập của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới trong thời gian qua đã thúc đẩy hoạt động xuất khẩu, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, thu hút công nghệ,… góp phần không nhỏ vào tăng trưởng kinh tế. Bên cạnh những cơ hội là những thách thức như sự cạnh tranh từ các nước, chuẩn bị nhân lực và tiềm lực để tận dụng cơ hội,… Với ngành hải quan nói riêng, quá trình hội nhập sẽ kéo theolưu lượng hàng hóa xuất nhập khẩu ngày càng nhiều, áp lực khối lượng công việc ngày càng tăng đòi hỏi đội ngũ công chức hải quan phải tự thay đổi để thích nghi, thay đổi để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Mặt khác, khối lượng công việc gia tăng cũng là cơ hội để công chức hải quan có nhiều không gian hơn trong việc gây khó khăn cho khách hàng. Để giải quyết các vấn đề nêu trên, ngành hải quan cả nước cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp từ công tác tổ chức, quản lý và điều hành bộ máy, trong đó, công tác điều động, luân chuyển, luân phiên, chuyển đổi vị trí công tác (gọi tắt là công tác luân chuyển công việc) là một trong số các giải pháp đóng vai trò quan trọng mà Việt Nam đã và đang áp dụng trong thời gian qua. Công tác luân chuyển công việc nói riêng và công tác tổ chức nói chung được Tổng cục Hải quan xác định là nhiệm vụ cần phải thay đổi và chuẩn bị trước một bước trong chiến lược phát triển của ngành hải quan trong giai đoạn 2016 – 2020. Điều này là bởi công tác luân chuyển công việc không chỉ giúp giảm và loại bỏ tiêu cực, quan liêu mà còn tạo động lực làm việc cho công chức hải quan.1 Công tác luân chuyển được thực hiện từ năm 2004 theo Nghị quyết số 42/NQ-TW ngày 30/11/2004 của Bộ Chính trị khóa IX. Qua nhiều năm triển khai, bên cạnh những thành công mang lại, công tác luân chuyển còn tồn tại những hạn chế như một số nơi thực hiện luân chuyển đào tạo công chức chưa dựa trên cơ sở 1 Quang Hùng (2015), Luân chuyển công việc hợp lý sẽ tạo động lực phát triển, Báo Hải quan Online, ngày 30/01/2015.
2 đánh giá kết quả công việc và chiến lược quy hoạch cụ thể.2Tại Long An thời gian qua công tác luân chuyển công việc luôn được lãnh đạo quan tâm chú trọng, xem đây là nhiệm vụ thường xuyên và lâu dài, xây dựng kế hoạch luân chuyển công việc theo quy hoạch. Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch luân chuyển công việc chưa chặt chẽ, không xác định rõ việc bố trí công chức sau luân chuyển, kể cả thời gian luân chuyển. Mặt khác, một số công chức luân chuyển chưa sát cơ sở, ngại đụng chạm, thiếu mạnh dạn trong giải quyết công việc, chưa thể hiện trách nhiệm được phân công.3 Cục Hải quan Long An là một trong những đơn vị mạnh dạn thực hiện công tác quy hoạch, điều động luân chuyển công việc để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới. Công tác điều động, luân chuyển công việc công chức tại Cục Hải quan Long An được triển khai triển khai thường xuyên từ năm 2004 cho đến nay. Sau 12 năm triển khai, công tác luân chuyển công việc đối với công chức công chức (sau đây gọi tắt là CBCC) đã mang lại những thành công nhất định như điều kiện làm việc ngày càng cải thiện, CBCC có thể phát huy tối đa thế mạnh của bản thân và có điều kiện học hỏi, nâng cao năng lực qua nhiều vị trí luân chuyển khác nhau. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác điều động, luân chuyển CBCC vẫn còn nhiều bất cập như bố trí công việc chưa phù hợp, một bộ phận CBCC làm việc cầm chừng, một số không hài lòng với vị trí luân chuyển mới vì ảnh hưởng đến cuộc sống ổn định của gia đình,…từ đó làm ảnh hưởng đến động lực làm việc và hiệu quả công việc.4Để nâng cao động lực hơn nữa cho CBCC tại Cục Hải quan Long An cần phải có những nghiên cứu cụ thể nhằm làm rõ đâu là những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC thông qua quá trình điều động luân chuyển hiện nay. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để cho việc điều chỉnh quy trình, cách thức luân chuyển CBCC trong giai đoạn tới được phù hợp và hiệu quả hơn.Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Nâng động lực làm việc thông qua luân 2 Bộ Chính trị (2012), Đẩy mạnh công tác quy hoạch và luân chuyển công việc lãnh đạo, quản lý đến năm 2020 và những năm tiếp theo, Van bản số 24-KL/TW ngày 05/06/2012 của Bộ Chính trị. 3 Báo cáo tổng kết Cục Hải quan Long An năm 2014
3 chuyển công việc tại Cục Hải quan Long An” để làm luận văn Thạc sĩ Quản lý công. 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Đề tài hướng đến việc phân tích thực trạng công tác luân chuyển công việc hiện nay tại Cục Hải quan Long An, trong đó tập trung vào các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC từ đó là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp cụ thể góp phần phát huy vai trò và nâng cao hiệu quả của công tác luân chuyển công việc ngành hải quan. Từ mục tiêu nghiên cứu trên, có hai câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau: - Những yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất và ít nhất đến động lực làm việc của CBCC tại cục Hải quan Long An từ công tác luân chuyển công việc? - Giải pháp cho công tác luân chuyển công việc tại cục Hải quan Long An trong việc nâng cao động lực làm việc CBCC trong thời gian tới là gì? 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC xuất phát từ việc luân chuyển công việc. Đề tài chỉ tập trung phân tích dựa trên kết quả khảo sát các đối tượng là công chức Hải quan đã có ít nhất một lần luân chuyển công việc vì chỉ muốn xem xét tác động của công tác luân chuyển hiện nay đến động lực làm việc của công chức ngành Hải quan như thế nào. Trong khi đó, động lực làm việc của người lao động trong khu vực công nói chung và tại ngành Hải quan nói riêng có thể chịu tác động của nhiều yếu tố khác mà đề tài này không xem xét. 1.4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu chuyên gia để khẳng định kết quả khảo sát cũng như làm rõ nguyên nhân và tìm kiếm giải pháp phù hợp nhằm hướng đến việc chỉ ra các ưu, khuyết điểm của công tác luân chuyển công việc hiện nay tại Hải quan Long An ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của công chức.
4 Trong giai đoạn đầu của nghiên cứu, các yếu tố từ việc luân chuyển công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức Hải quan sẽ được khảo sát sử dụng thang đo Likert, phân tích độ tin cậy của thang đo, kết hợp các thống kê mô tả và xếp hạng ưu tiên các thang đo theo đánh giá của đối tượng trả lời. Qua đó phân tích và chuẩn bị nội dung phỏng vấn sâu chuyên gia trong giai đoạn tiếp theo. Kết quả thu thập, xử lý phân tích dữ liệu từ khảo sát và thông tin từ phỏng vấn sâu là cơ sở để đưa ra các kết luận và kiến nghị về công tác luân chuyển công việc tại cục Hải quan Long An nói riêng và ngành Hải quan Việt Nam nói chung. 1.5. Bố cục luận văn Luận văn được thực hiện gồm tổng cộng 5 chương. Trong đó, Chương 1 mô tả vấn đề cần nghiên cứu, xác định mục tiêu, câu hỏi và phạm vi nghiên cứu. Chương 2 là phần tổng quan cơ sở lý thuyết. Chương 3 trình bày khung phân tích và phương pháp nghiên cứuđược sử dụng. Chương 4 là phần Kết quả nghiên cứu. Và cuối cùng, trong Chương 5 là phần trình bày các kết luậnvà khuyến nghị cụ thể nhằm cải thiện động lực của công chức khi thực hiện công tác luân chuyển công việc.
5 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Khái niệm về luân chuyển công tác theo quy định hiện hành Luân chuyển công tác là hoạt động mang tính định kỳ của ngành Hải quan Việt Nam được áp dụng được thực hiện từ năm 2004 đến nay. Tuy nhiên công tác luân chuyển công tác tương đồng với luân chuyển công việc, sau đây tác giả sử dụng chung là luân chuyển công việc cho thống nhất với các nghiên cứu trước. Công tác luân chuyển trước đây chủ yếu áp dụng hình thức “điều động” và “luân chuyển” và sau Quyết định số 719/QĐ-BTC ngày 20/4/2015 của Bộ trưởng Bộ Tài chính thì có 2 hình thức mới được bổ sung là “luân phiên” và “chuyển đổi vị trí công tác”. Định nghĩa về các hình thức luân chuyển sau đây được trích trực tiếp từ Quyết định số 719/QĐ-BTC ngày 20/4/2015. Điều động là việc công chức được quyết định chuyển từ đơn vị này đến làm việc tại đơn vị khác nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ; phù hợp với trình độ, năng lực của công chức hoặc phòng ngừa tiêu cực, sai phạm có thể xảy ra. Luân chuyển là việc công chức lãnh đạo, quản lý có quy hoạch ở cấp cao hơn được cử hoặc bổ nhiệm giữ một chức danh lãnh đạo, quản lý khác trong một thời hạn nhất định nhằm tiếp tục rèn luyện, đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu nhiệm vụ và yêu cầu của chức danh quy hoạch. Luân phiên là việc công chức lãnh đạo, quản lý được thay đổi lĩnh vực phụ trách, địa bàn phụ trách sau một thời gian nhất định nhằm không để tình trạng công chức đảm nhiệm chức vụ lãnh đạo tại một đơn vị quá lâu. Chuyển đổi vị trí công tác là việc quyết định điều động, bố trí, phân công lại vị trí công tác đối với công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý có đủ thời hạn định kỳ chuyển đổi vị trí công tác từ 24 tháng trở lên tại các vị trí theo danh mục quy định của Bộ Tài chính. Thống kê giai đoạn 2011 – 2015 cho thấy trong tổng số 159 lượt luân chuyển công việc tại Hải quan Long An cho thấy có 138/159 lượt là theo hình thức điều động, 16/159 lượt liên quan đến chuyển đổi vị trí công tác (tổng cộng cả hai hình
6 thức này chiếm đến gần 97% lượt luân chuyển công việc và cũng là hai hình thức luân chuyển liên quan đến các đối tượng là công chức thừa hành, công chức giữ các chức vụ lãnh đạo, quản lý tại cục Hải quan Long An). Và đây chính là đối tượng quan tâm chính của tác giả trong nghiên cứu này. 2.2. Luân chuyển công việc Luân chuyển công việc (job rotation) được hiểu đơn giản việc người lao động thay đổi nhiều công việc khác nhau trong cùng một tổ chức (Campion, 1994).Theo Jorgensen (2005), luân chuyển công việc được định nghĩa là làm việc tại các vị trí khác nhau của tổ chức trong một chu kỳ thời gian xác định. Mourdoukoutas (2009) thì cho rằng luân chuyển công việc là việc cho người lao động tạm ngưng công việc đang làm sang một nhiệm vụ mới như là một quá trình để người lao động phục hồi thể chất và tinh thần sau một thời gian nhất định. Hay theo Saravani và Abbasi (2013) trong một nghiên cứu ở khu vực ngân hàng, luân chuyển công việc là công cụ để nhà quản lý, lãnh đạo trao quyền cho người lao động và phát triển tầm nhìn của họ về công việc; là công cụ hiệu quả tạo sự đa dạng về kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của người lao động. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về luân chuyển công việc, tuy vậy hầu hết các khái niệm đều chỉ ra luân chuyển công việc là việc thay đổi công việc của người lao động qua các vị trí hay bộ phận khác trong cùng một tổ chức, là công cụ thường được các nhà quản lý sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau như giảm sự nhàm chán trong công việc, giữ chân người lao động tại công ty, tăng động lực làm việc cho người lao động thông qua việc tạo cơ hội học tập, phát triển bản thân, tăng cường mối quan hệ xã hội,…5Ngày nay, luân chuyển công việc là cách tiếp cận quản lý thường được áp dụng ở cả khối công và khối tư nhân, theo đó người lao động sẽ trải qua nhiều vị trí công việc khác nhau và thường được áp dụng trong các tổ chức quản lý theo ngành dọc, và ngành hải quan là một trong những đơn vị điển hình trong việc ứng dụng việc luân chuyển công việc. 5 Trích từ từ điển bách khoa toàn tư, truy cập tại: https://en.wikipedia.org/wiki/Job_rotation
7 Đối với người lao động, lợi ích lớn nhất là việc loại bỏ được sự nhàm chán trong công việc thường lặp đi lặp lại trong nhiều năm, việc được trải nghiệm tại nhiều nhiệm vụ khác nhau giúp trang bị kỹ năng làm cho người lao động có thể linh hoạt và ứng phó với nhiều tình huống bất ngờ hơn trong công việc (Cosgel và công sự, 1999). Luân chuyển công việc cũng là cơ hội để người lao động có thể định hướng khả năng của bản thân trong công việc, giúp người lao động tạo được mối quan hệ rộng rãi từ tổ chức, nắm rõ các hoạt động của tổ chức, qua đó giúp hoàn thành các công việc của bản thân tốt hơn nhờ sự hiểu biết về tổ chức, về các hoạt động của tổ chức, các nguồn thông tin và đặc biệt là các kỹ năng mới được tiếp thu, phát triển các mối quan hệ trong tổ chức, hay chuẩn bị cho một vị trí chức vụ cao hơn trong tổ chức (Kaymaz, 2010). Tuy vậy, khó khăn đối với việc luân chuyển công việc là có một số vị trí khó có thể luân chuyển công việc, thường là các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao và người lao động cần được đào tạo trước khi đảm nhận (Hatvany và cộng sự, 1981). Đối với các tổ chức tư nhân, thông qua việc luân chuyển công việc, người sử dụng lao động có thể đánh giá người lao động qua các tiêu chí như kỹ năng lãnh đạo, năng lực chuyên môn, khả năng làm việc nhóm và tương tác với đồng nghiệp (Hatvany và cộng sự, 1981). Việc người lao động có thể linh hoạt qua nhiều vị trí giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí liên quan khi cần bổ sung một lao động cho công việc mới (Eriksson và cộng sự, 2006). Hay như Craig và cộng sự (2014) thì việc luân chuyển công việc có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí đáng kể liên quan đến việc đào tạo lao động bởi mô hình học tập từ thực tiễn công việc. Việc luân chuyển công việc cũng là công cụ giúp doanh nghiệp trong việc đào tạo các vị trí chủ chốt thay vì phải tìm kiếm bên ngoài (Weber và cộng sự 2012). Tuy nhiên, việc luân chuyển thường đi kèm với những ưu đãi hỗ trợ, mà đây có thể là nguyên nhân dẫn đến sự bất bình đẳng trong tổ chức hoặc làm cho quy mô lao động trong tổ chức nhỏ lại vì sự cắt giảm các nhân sự dư thừa do sự đa dạng hóa lĩnh vực của người lao động ở lại (Hsiehvà Chao, 2004).
8 Đối với các tổ chức công, việc sử dụng luân chuyển công việc như một công cụ cho phép người lao động tăng cường các mối quan hệ, liên kết trong công việc (Craig và cộng sự, 2014). Bên cạnh đó việc luân chuyển công việc cũng nhằm mục tiêu giảm thiểu khả năng lợi dụng quyền hạn của công chức liên quan đến việc nhũng nhiễu khách hàng (Rankin, 2009). Đây cũng là một trong những mục tiêu quan trọng nhất mà ngành Hải quan Việt Nam đặt ra khi áp dụng công tác luân chuyển công việc.6Hạn chế của việc luân chuyển công việc trong các tổ chức công thường liên quan đến vấn đề công bằng trong luân chuyển, trong đó chủ yếu liên quan đến việc bố trí công việc khi luân chuyển; bên cạnh đó là nhân viên có cảm giác như việc luân chuyển là tất yếu, dẫn đến các đóng góp của họ cho tổ chức sẽ không được công nhận vì kiểu gì cũng phải luân chuyển, hay vấn đề đơn vị tiếp nhận mới sẽ không đánh giá hết năng lực của người lao động dẫn đến thiếu động lực làm việc (Craig và cộng sự, 2014) Một so sánh về các tiêu chí quan trọng trong việc áp dụng việc luân chuyển công việc giữa khu vực công và khu vực tư tại Thái Lan cho thấy mục đích, hiệu quả của việc luân chuyển và tính chất của tổ chức là tiêu chí quan trọng áp dụng việc luân chuyển, cũng theo đó, các tổ chức công thường chú trọng luân chuyển dựa trên thâm niên công tác, tuổi đời của người lao động để quyết định việc luân chuyển nhiều hơn so với khu vực tư nhân (Jaturanonda và cộng sự, 2006). Tóm lại, luân chuyển công việc về cơ bản mang lại những lợi ích phổ biến sau cho người lao động và tổ chức của họ bao gồm: (i) giảm sự nhàm chán, mệt mỏi trong công việc, (ii) tăng cường các kỹ năng khác nhau trong công việc giúp giảm rủi ro trong công việc; (iii) nâng cao hiệu quả, năng suất làm việc; (iv) định hướng công việc phù hợp cho người lao động; (v) chuẩn bị đào tạo cho các nhân sự chủ chốt của tổ chức; (vi) phát triển các mối quan hệ trong tổ chức; và (vii) giảm tình trạng gây khó khăn cho khách hàng. Ở mặt ngược lại, việc luân chuyển công việc gặp một số khó khăn nhất định như: (i) không phải vị trí, công việc nào cũng có thể luân chuyển đặc biệt do liên 6 Nghị quyết số 42/NQ-TW ngày 30/11/2004 của Bộ Chính trị khóa IX
9 quan đến yêu cầu chuyên môn và năng lực của người tiếp nhận; (ii) người lao động không muốn từ bỏ công việc mà bản thân họ đã nỗ lực, cố gắng trong một thời gian nhất định; (iii) người lao động ngại với việc phải học tập và tiếp nhận công việc mới sau khi luân chuyển; (iv) quá trình luân chuyển có thể tác động đến hiệu quả công việc của tổ chức trong ngắn hạn vì thời gian thích nghi và học tập của người mới; (vi) sự thiếu công bằng trong việc xác định đối tượng và nhiệm vụ sau luân chuyển; và cuối cùng là (vii) thiếu niềm tin của nhà lãnh đạo, quản lý đối với kỳ vọng về thay đổi nhận thức của người lao động trong việc phát triển kỹ năng, cơ hội thăng tiến, định hướng nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm bởi rủi ro xảy ra khi mọi nỗ lực bỏ ra đều bị phủ nhận sau khi luân chuyển (Bhadury và Radovilsky, 2006). 2.3. Động lực làm việc(Work motivation) Động lực làm việc là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong nghiên cứu về hành vi tổ chức (Lathamvà Pinder, 2005). Do vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực: “Động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự kiên trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu” (Pinder, 2008); “Động lực làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShanevà Glinow, 2005); “Một người lao động có động lực làm việc sẽ sẵn sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hướng đến một mục tiêu” (Kavita, 2012); hay “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả, biểu hiện của người có động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009). Dù khác nhau về cách thức diễn đạt, xong hầu hết các khái niệm về động lực đều xoay quanh 3 yếu tố chính là cường độ (intensity), định hướng (direction) và sự kiên trì (persistance). Cường độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân.Đây là yếu tố mà hầu hết chúng ta thường đề cập khi nói đến động lực.Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công việc tương ứng nếu
10 những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng để có thể mang lại lợi ích cho tổ chức. Do đó, định hướng của sự nỗ lực mới đóng vai trò quan trọng chứ không phải chỉ là mức độ, hướng về phía trước và phù hợp với mục tiêu của tổ chức là những nỗ lực nên được thực hiện. Cuối cùng, động lực là có xu hướng kiên trì, cá nhân có động lực sẽ gắn bó với nhiệm vụ, tổ chức một thời gian đủ dài để đạt được mục tiêu.7 Theo Schou (1991) thì động lực làm việc nên được đánh giá thông qua sự thỏa mãn trong công việc hay sự cam kết với tổ chức.8 Hiểu về động lực và các công cụ để thúc đẩy độc lực làm việc là nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản lý và sử dụng lao động. Các tổ chức thành công thường sử dụng nhiều công cụ và chính sách giúp thúc đẩy động lực của người người lao động như đào tạo và phát triển, định hướng và thúc đẩy, nâng cao thunhập, hỗ trợ và khen thưởng, và luân chuyển công việc đối với người lao động (Paswan và cộng sự, 2005). Chính vì vậy, lý thuyết hành vi tổ chức đã tập trung nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc từ giữa thế kỷ thứ 20, mở đầu là Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết nhu cầu McClellands (1956), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y (1960), hay tiếp đến là các thuyết đương đại về động lực làm việc như Thuyết lập mục tiêu (1960), Thuyết kỳ vọng (1964), Thuyết công bằng (1967), Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer - bản chất là sắp xếp lại các thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow (1969), Thuyết cũng cố (1996), Thuyết tự tin (1997),… Mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau, tuy vậy, nhìn chung các thuyết đều cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho người lao động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu về mặt tinh thần); mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, phần thưởng khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả và hiệu quả trong công việc; môi trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh đạo), cơ hội thăng tiến. Một cách trực quan có thể phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, 7 Robbins and Judge (2013), Organizational Behavior, 15th ed., Pearson Education, Inc. 8 2001--Björklund--Work Motivation-Studies of its Determinants and Outcomes
11 trợ cấp, giải thưởng cho thành tích xuất sắc) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, được ủy quyền của tổ chức, trách nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan hệ trong công việc) (Anyim và cộng sự, 2012). Kết luận rút ra từ việc xem xét các thuyết nhu cầu trên cho thấy, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau cho các đối tượng khác nhau, trong mỗi thời điểm khác nhau và trong các môi trường khác nhau. Một số nghiên cứu khác cho thấy có sự khác biệt giữa động lực trong khu vực công và khu vực tư. Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng. Trong khi, người lao động trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, mối quan hệ trong tổ chức, cơ hội được học tập (điều này cũng là tất yếu bởi các yếu tố vật chất là rất khó thay đổi và can thiệp bởi chính sách lương bổng theo ngạch bậc và theo quy định chung). Tiêu biểu là nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt được các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất.Hay nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích sự công bằng hơn. Môi trường hỗ trợ đòi hỏi tăng cường kỹ năng giao tiếp và xã hội của người lao động qua các chương trình đào tạo; nhà quản trị phải nhận thức được cách thức để giải quyết xung đột là sự tôn trọng và ủng hộ; cho phép người lao động tham gia vào quá trình thảo luận về môi trường và kinh nghiệm làm việc là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực công. 2.4. Mối quan hệ giữa luân chuyển công việc và động lực làm việc Từ rất lâu, luân chuyển công việc được xem như là một công cụ thể phát triển kỹ năng của người lao động và tăng cường động lực làm việc (Friedrich và cộng sự, 1998 hay Jorgensen, 2005). Theo đó, luân chuyển công việc giúp loại bỏ sự nhàm chán, tăng cường cơ hội được đào tạo, phát triển nghề nghiệp, định hướng