Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố động viên ảnh hướng đến sự hài lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

NGUYỄN NGỌC THẮNG

CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

NGUYỄN NGỌC THẮNG

CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI

Quản lý công

: : 60340403

Chuyên ngành Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Nguyễn Hữu Lam

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2016

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu

và viết. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và

có độ chính xác cao nhất có thể. Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm

của Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy

Thạc sĩ Quản lý công.

TP. Hồ Chí Minh, ngày…tháng… năm 2016

Người thực hiện

Nguyễn Ngọc Thắng

ii

LỜI CẢM ƠN

Xin cảm ơn các thầy cô và các giảng viên đã tham gia giảng dạy chương

trình thạc sĩ Quản lý công để tôi được tiếp cận, được trải nghiệm và có một môi

trường học tập tuyệt vời.

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Hữu Lam về những

kiến thức thầy đã truyền đạt, những lời khuyên quý báu để tôi hoàn thành luận văn

này.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng

Nai đã hỗ trợ, giúp đỡ, cộng tác cùng tôi trong quá trình thu thập số liệu.

Tôi xin cảm ơn tập thể lớp Quản lý công, các anh chị đã giúp đỡ tôi trong

quá trình học tập.

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè và những người đồng nghiệp của

tôi, đã tạo mọi điều kiện và ủng hộ, động viên, khích lệ để tôi có thể hoàn thành

luận văn tốt nhất có thể./.

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................. i LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................... ii MỤC LỤC ........................................................................................................................... iii TÓM TẮT ............................................................................................................................ v DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT .................................................................. vi DANH MỤC HÌNH VẼ ..................................................................................................... vii DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................... vii TỪ KHÓA ......................................................................................................................... viii CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU- BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ......................... 1 1.1 Bối cảnh chính sách ................................................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................................. 2 1.3 Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................................... 2 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 3 1.5 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................................... 3 1.6 Kết cấu đề tài ............................................................................................................................. 4 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN VÀ SỰ HÀI LÒNG ................................................................................................................................... 5 2.1 Lý thuyết về động viên .............................................................................................................. 5 2.1.1 Khái niệm động viên .......................................................................................................... 5 2.1.2 Tầm quan trọng của động viên làm việc ............................................................................ 6 2.1.3 Các lý thuyết về động viên ................................................................................................. 7 2.1.3.1 Lý thuyết của Maslow ..................................................................................................... 7 2.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................................................... 7 2.1.3.3 Lý thuyết ERG cuả Alderfer ........................................................................................... 8 2.1.3.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) .......................................................... 9 2.1.3.5 Học thuyết về nhận thức ................................................................................................. 9 2.1.3.6 Học thuyết củng cố........................................................................................................ 10 2.1.3.7 Học thuyết động viên trong khu vực công .................................................................... 11 2.2 Lý thuyết về kết quả thực hiện công việc ................................................................................ 11 2.2.1 Khái niệm ......................................................................................................................... 11 2.2.2 Lý thuyết kết quả thực hiện công việc ............................................................................. 11 2.3 Sự hài lòng trong công việc ................................................................................................ 12 2.4 Mối quan hệ giữa động viên và sự hài lòng trong công việc ................................................... 13 2.5 Các khái niệm khác liên quan .................................................................................................. 14 2.5.1 Tận tâm (commitment) ..................................................................................................... 14 2.5.2 Sự gắn kết (Engagement) ................................................................................................. 14 2.6 Phân tích các yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc .............................. 15 2.6.1 Những yếu tố dựa trên lý thuyết của ERG ....................................................................... 15 2.6.2 Những yếu tố dựa trên học thuyết Maslow ...................................................................... 16 2.6.3 Mô hình mười yếu tố tạo động viên của Kovach ............................................................. 17 2.6.4 Các mô hình động viên làm việc từ các công trình nghiên cứu khác .............................. 18 2.7 Khung phân tích ....................................................................................................................... 22 2.7.1 Cơ hội thăng tiến .............................................................................................................. 22 2.7.2 Sự công nhận và phản hồi ................................................................................................ 22 2.7.3 Sự gắn kết, tận tâm ........................................................................................................... 23 2.7.4 Độ trách nhiệm ................................................................................................................. 23

iv

2.7.5 Môi trường làm việc. ........................................................................................................ 23 2.7.6 Quan hệ ........................................................................................................................... 23 2.7.8 Mô hình nghiên cứu đề xuất............................................................................................. 24 3.1 Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................................... 25 3.1.1 Phương pháp định tính ..................................................................................................... 25 3.1.1.3 Thang đo sự gắn kết, tận tâm ........................................................................................ 26 3.1.1.4 Thang đo độ trách nhiệm .............................................................................................. 26 3.1.1.5 Thang đo môi trường làm việc ...................................................................................... 27 3.1.1.6 Thang đo Quan hệ ......................................................................................................... 27 3.1.1.7 Sự hài lòng với công việc .............................................................................................. 27 3.1.2 Phương pháp định lượng .................................................................................................. 28 3.2 Phương pháp chọn mẫu............................................................................................................ 29 3.2.1 Phương pháp xác định kích thước mẫu ............................................................................ 29 3.2.2 Nguồn cung cấp thông tin ................................................................................................ 30 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................... 31 4.1 Mô tả dữ liệu và các kết quả phân tích .................................................................................... 31 4.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo ............................................................................................ 31 4.2.1 Thang đo Cơ hội thăng tiến .............................................................................................. 31 4.2.2 Thang đo Sự công nhận và phản hồi ................................................................................ 32 4.2.3 Thang đo Sự gắn kết, tận tâm ........................................................................................... 33 4.2.4 Thang đo Độ trách nhiệm ................................................................................................. 34 4.2.5 Thang đo Môi trường làm việc ........................................................................................ 34 4.2.6 Thang đo Quan hệ ............................................................................................................ 35 4.2.7 Thang đo Sự hài lòng trong công việc ............................................................................. 36 4.3 Kết quả phân tích Nhân tố EFA ............................................................................................... 36 4.3.1 Các nhân tố biến độc lập .................................................................................................. 37 4.3.2 Biến phụ thuộc ................................................................................................................. 39 4.4 Phân tích tương quan ............................................................................................................... 40 4.5. Mô hình nghiên cứu được hiệu chỉnh ..................................................................................... 41 4.6 Phân tích hồi quy bội ............................................................................................................... 43 4.7 Kiểm định giả thuyết ................................................................................................................ 45 4.8 Kiểm định các nhân tố nhân khẩu học với sự hài lòng trong công việc .................................. 46 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .............................................................. 48 5.1 Kết luận .................................................................................................................................... 48 5.2 Khuyến nghị ............................................................................................................................. 48 5.3 Hạn chế đề tài .......................................................................................................................... 52 Tài liệu tham khảo .............................................................................................................. 53

v

TÓM TẮT

Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Các yếu tố động viên ảnh hưởng

đến sự hài lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai”, với

mục tiêu khám phá và đo lường những yếu tố động viên tác động đến kết cục cá

nhân cụ thể là đến sự hài lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra. Để

giải quyết các mục tiêu, nghiên cứu đã dựa vào các lý thuyết như: Lý thuyết của

Maslow, Lý thuyết của Kovach, Lý thuyết Động viên phụng sự công, kết hợp với

phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp với

mẫu có kích thước n= 250 quan sát. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua việc

kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha và nhân tố khám phá EFA. Kết quả kiểm

định các mô hình đo lường cho thấy, các thang đo đều đạt được độ tin cậy và giá trị

cho phép. Kết quả cũng cho thấy mô hình các yếu tố Động viên ảnh hướng đến sự

hài lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai bao gồm: Cơ

hội thăng tiến; Địa vị xã hội của ngành; Phụng sự công, Công việc thú vị; Quan hệ

tốt; Độ trách nhiệm.

Sự hài lòng đối với công việc của công chức ngành Thanh tra chịu sự chi

phối mạnh nhất của yếu tố “Công việc thú vị”, vì môi trường tốt, chuyên nghiệp sẽ

làm cho người lao động an tâm phục vụ tổ chức. Tác động của các yếu tố khác giảm

dần theo thứ tự như sau: Cơ hội thăng tiến; Phụng sự công; Địa vị xã hội; Độ trách

nhiệm; Quan hệ tốt.

Từ đó đề xuất những kiến nghị nhằm tăng cường sự hài lòng của công chức

ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai như:

Thứ nhất, yếu tố “Công việc thú vị” là một trong những yếu tố làm cho

người lao động cảm thấy an tâm, một cảm giác an toàn, thoả mãn. Xây dựng một

môi trường làm việc ngành Thanh tra chuyên nghiệp, năng động, hợp tác và phát

triển.

Thứ hai, nâng cao cơ hội học tập chuyên môn, cũng như bồi dưỡng chính

trị cho công chức ngành.

Thứ ba, thực hiện chiến lược ngành Thanh tra….

vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tên tiếng Việt

EFA Phân tích nhân tố

(Exploratory Factor Analysis)

PSM Phụng sự công (Public service motivation)

TTg Thủ tướng

CIPD Viện Nhân lực và phát triển Anh Quốc

(The Chartered Institute of Personnel and

Development)

vii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.3: Mô hình L.Perry ................................................................................................. 21 Hình 2.4. Mô hình đề xuất ................................................................................................. 24 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã được hiệu chỉnh ........................................................... 42

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng theo Herzberg ................................................................ 8 Bảng 2.2: Bảng các liên hệ giữa động viên và sự hài lòng ................................................ 13 Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến Động viên theo lý thuyết ERG ....... 15 Bảng 2.4 Bảng tổng hợp các yếu tố động viên theo lý thuyết Maslow ............................. 17 Bảng 3.1: Thang đo cơ hội thăng tiến ................................................................................ 25 Bảng 3.2: Thang đo sự công nhận và phản hồi .................................................................. 25 Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết, tận tâm ............................................................................. 26 Bảng 3.4: Thang đo về độ trách nhiệm .............................................................................. 26 Bảng 3.5: Thang đo về môi trường làm việc...................................................................... 27 Bảng 3.6: Thang đo về Quan hệ ......................................................................................... 27 Bảng 3.7 Thang đo về sự hài lòng ..................................................................................... 28 Bảng 4.1: Kết quả Cronbach’s Alpha “Cơ hội thăng tiến” ................................................ 31 Bảng 4.2 Kết quả Cronbach’s Alpha “Sự công nhận và phản hồi” ................................... 32 Bảng 4.3: Kết quả Cronbach’s Alpha “Sự gắn kết, tận tâm” ........................................... 33 Bảng 4.4: Kết quả Cronbach’s Alpha “Độ trách nhiệm” ................................................. 34 Bảng 4.5: Kết quả Cronbach’s Alpha “Môi trường làm việc” ......................................... 34 Bảng 4.6: Kết quả Cronbach’s Alpha “Quan hệ” ............................................................ 35 Bảng 4.7: Kết quả Cronbach’s Alpha “Sự hài lòng trong công việc” ............................. 36 Bảng 4.9: Kết quả phân tích EFA các biến độc lập ........................................................... 37 Bảng 4.10: Các nhân tố được rút ra phân tích nhân tố ....................................................... 37 Bảng 4.11: Bảng kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc ................................................... 40 Bảng 4.12: Bảng kết quả sự tương quan giữa các nhân tố mới ......................................... 41 Bảng 4.13: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến .................................................. 44 Bảng 4.14: Bảng hệ số phân tích ANOVA ........................................................................ 45 Bảng 4.15: Kiểm định giả thuyết ....................................................................................... 45 Bảng 4.16: Phân tích ANOVA nhân tố nhân khẩu học ..................................................... 46 Bảng 5.1: Chiến lược đề xuất ............................................................................................. 49

viii

TỪ KHÓA Động viên, tận tâm, gắn kết, sự hài lòng với công việc

1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU- BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Bối cảnh chính sách

Trong những năm qua, Nhà nước luôn cố gắng thu hút đội ngũ lao động

chất lượng cao vào phục vụ cho khu vực công như: Chế độ ưu đãi trong tuyển dụng,

đề bạt, lương bổng,… Các cơ quan hành chính Nhà nước cũng đã chuyển hướng hỗ

trợ cho các cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC) tham gia học tập, nâng cao

trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Theo số liệu thống kê, số lao động đang làm việc

trong khu vực công đều tăng qua các năm với tỷ lệ trung bình 3%/năm (Tạp chí tài

chính, 2014). Tuy nhiên, điều mà có thể dễ dàng nhận thấy hiện nay là khu vực

công của Việt Nam đang “chảy máu chất xám”, phải chăng là có sự khác biệt lớn về

điều kiện làm việc, chính sách tuyển dụng cũng như chế độ đãi ngộ giữa khu vực tư

nhân và khu vực công.

Tại Nghị quyết số 30c/NQ-CP của Chính phủ về Chương trình tổng thể cải

cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã chỉ rõ một trong những nhiệm vụ

trọng tâm của cải cách hành chính là: Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCCVC, chú

trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm tạo động viên thực sự để CBCCVC thực

thi công vụ có chất lượng và hiệu quả cao; nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính

và chất lượng phụng sự công. Tuy nhiên, tình trạng CBCCVC đi làm không đúng

thời gian qui định, đi trễ, về sớm, làm việc riêng trong giờ hành chính, thời gian xử

lý thủ tục hành chính cho người dân kéo dài… Thủ tướng Chính phủ đã ban hành

Chỉ thị số 05/2008/CT-TTg về việc nâng cao hiệu quả sử dụng thời giờ làm việc

của CBCCVC nhà nước.

Theo Báo cáo tình hình thanh niên năm 2012 của Viện Nghiên cứu Thanh

Niên thì có khoảng 50% thanh niên - những người đang là CBCCVC, cho rằng môi

trường làm việc tại cơ quan không phù hợp, thiếu điều kiện tạo động viên phát triển

khiến thanh niên lo lắng và muốn chuyển sang khu vực ngoài nhà nước. Đồng thời,

cũng trong khảo sát này cho thấy có tới trên 80% thanh niên được hỏi cho rằng chế

độ tiền lương, đãi ngộ vật chất trong khu vực công còn thấp (Hoàng Thị Hồng Lộc

và Nguyễn Quốc Nghi, 2014).

2

Trải qua 70 năm xây dựng và trưởng thành, ngành Thanh tra Việt Nam đã

có những đóng góp quan trọng vào công cuộc xây dựng và phát triển đất nước. Kết

quả công tác thanh tra đã giúp phát hiện những bất cập, hạn chế nảy sinh trong cơ

chế quản lý kinh tế - xã hội, đặc biệt là trong điều kiện xây dựng nền kinh tế thị

trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta. Thủ tướng chính phủ đã ban hành

Quyết định số 2213/QĐ-TTg ngày 08/12/2015 về việc Ban hành chiến lược phát

triển ngành Thanh tra đến 2020, tầm nhìn đến năm 2030 nhằm phát huy hơn nữa vai

trò, vị trí, trách nhiệm, hiểu quả giải quyết đơn thư, khiếu nại, tố cáo, phòng chống

tham nhũng của ngành Thanh tra Việt Nam.

Động viên người lao động sẽ giúp cho tổ chức đạt hiệu quả cao hơn

(Osablya, Babatunde Joseph, 2015). Điều này có nghĩa rằng muốn thực hiện thành

công chiến lược của ngành, Thanh tra tỉnh Đồng Nai phải nắm bắt được các yếu tố

động viên nào tác động lên sự hài lòng với công việc của công chức để từ đó xây

dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả công việc.

Vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Các yếu tố động viên ảnh hướng đến sự hài

lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai” để làm luận

văn tốt nghiệp lớp MPM.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Khám phá các yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc

của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai. Từ đó đề xuất những chính sách

nhằm khuyến khích hợp lý để gia tăng Sự hài lòng cho các CBCC ngành Thanh tra

tỉnh Đồng Nai trong thời gian tới.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Các yếu tố động viên nào ảnh hưởng đến sự hài lòng với công

việc với công việc của cán bộ công chức ?

Câu hỏi 2: Những nhân tố này có mức độ tác động như thế nào đến sự hài

lòng đối với công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai?

Câu hỏi 3: Những can thiệp chính sách nào là cần thiết để tăng sự hài lòng

của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai trong thời gian tới?

3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố động viên và sự hài lòng với công việc.

- Phạm vi nghiên cứu: Ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, dự kiến khảo sát

250 công chức trong số 410 công chức của ngành, gồm: Thanh tra tỉnh, 17 đơn vị

Thanh tra cấp sở, ngành và 11 đơn vị Thanh tra cấp huyện, thị xã Long Khánh và

thành phố Biên Hòa.

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp định tính để đưa ra các yếu tố động viên ảnh

hưởng đến sự hài lòng với công việc của cán bộ công chức ngành Thanh tra tỉnh

Đồng Nai, cụ thể là “Sự hài lòng với công việc” của công chức ngành Thanh tra,

đồng thời sử dụng phương pháp định lượng để kiểm tra các yếu tố đồng viên nào

ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc để từ đó dùng hàm hồi quy đa biến để

khẳng định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến “Sự hài lòng với công việc”.

Cuối cùng, phương pháp phân tích - tổng hợp và tham vấn ý kiến chuyên

gia được sử dụng. Ý kiến của 28 cán bộ lãnh đạo Thanh tra các cấp được dùng để

tham khảo nhằm đề xuất chính sách.

Để trả lời cho câu hỏi 1 về các yếu tố động viên nào ảnh hưởng đến Sự hài

lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra, thông qua nghiên cứu định tính,

lược khảo tài liệu trong và ngoài nước để tìm ra các yếu tố động viên ảnh hưởng

đến “Sự hài lòng với công việc”.

Ở câu hỏi 2, để đánh giá tác động của các yếu tố động viên này ảnh hưởng

như thế nào đến “Sự hài lòng với công việc”, đề tài sử dụng hệ Cronbach’s Alpha

để kiểm định thống kê, kết hợp kiểm tra bằng hàm hồi quy đa biến với biến phụ

thuộc là “Sự hài lòng với công việc” và phân tích ANOVA để kiểm định sự khác

biệt giữa các yếu tố nhân khẩu học.

Đối với câu hỏi 3, thông qua kết quả nghiên cứu và tham khảo các ý kiến

của 28 cán bộ lãnh đạo Thanh tra các cấp, kinh nghiệm và các giải pháp nghiên cứu

trước, để đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao “Sự hài lòng” của

công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai.

4

1.6 Kết cấu đề tài

Chương 1. Giới thiệu – Bối cảnh của vấn đề nghiên cứu.

Chương 2. Tổng quan cơ sở lý thuyết về Động viên và Sự hài lòng đối với

công việc.

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu.

Chương 4. Kết quả nghiên cứu.

Chương 5. Kết luận- kiến nghị

5

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN VÀ SỰ HÀI LÒNG

2.1 Lý thuyết về động viên

2.1.1 Khái niệm động viên

Trong nghiên cứu “Understanding Motivation” của Mike Baker (2003), đã

đề cập đến câu hỏi động viên là gì? Ông đã cung cấp lời giải thích hợp lý về động

cơ như sau:

Có nguồn cảm hứng để làm bất cứ điều gì. Một cái gì đó, hay bất cứ điều

gì. Hoặc mong muốn. Tôi đoán (Janice Field, 2003).

Đó là mong muốn làm một cái gì đó, phải có năng lượng. Đó là năng lượng

để làm một điều gì đó. Theo đuổi mục tiêu. Bạn có thể không đạt được nó, nhưng

bạn vẫn có động viên. (Arsalan Ahmed, 2003).

Hay động viên cho tôi là những điều làm cho tôi muốn làm việc gì đó (Jay

Van de Wint, 2003).

Động viên đề cập đến lý do làm nền tảng cho hành vi, nó được đặc trưng

bởi sự sẵn sàng và ý chí, động viên nội tại được sinh ra bởi sở thích cá nhân hay

việc giải trí, trong khi động viên bên ngoài có lẽ được điều chỉnh bởi tình huống.

Khi đề cập đến động viên (Motivation), trên thế giới có rất nhiều khái niệm.

“Động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt

được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998).

Ngoài ra, Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work”,

Herzberg cho rằng “Động viên là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.

“Xu hướng rộng để nỗ lực đạt đến mục tiêu” (Johson in Schmidt, Boraie &

Kassabgy, 1996).

“Động viên trong bối cảnh hiện nay đề cập đến sự kết hợp của nỗ lực cộng

với mong muốn đạt được mục tiêu học ngôn ngữ cộng với thái độ thuận lợi hướng

tới việc học ngôn ngữ” (Gardner, 1985).

Trong một ý nghĩa chung, động viên có thể được định nghĩa là tự động thay

6

đổi kích thích tích lũy trong một con người, qua đó sẽ khởi tạo, chỉ đạo, phối hợp,

khuếch đại, đánh giá hay chấm dứt nhận thức và động viên theo quy trình là những

lời chúc và mong muốn lựa chọn, ưu tiên, vận hành, tạo ra hành động (Dornyei &

Otto, 1998).

Động viên liên quan mật thiết với nhau đến niềm tin, nhận thức, giá trị, lợi

ích và các hành động. Kết quả là, các cách tiếp cận khác nhau để động viên có thể

tập trung vào các hành vi nhận thức. Ví dụ như theo Gottfied (1990) định nghĩa

động viên trong lĩnh vực y khoa là thụ hưởng việc học tập đặc trưng bởi định hướng

tự chủ, sự tò mò và lòng kiên trì.

2.1.2 Tầm quan trọng của động viên làm việc

Điều gì đã tạo ra tầm quan trọng của động viên làm việc? Chỉ có một từ,

câu trả lời là hiệu suất.

Theo Ahlstrom và Bruton, 2009, động viên làm việc không xác định cấp độ

hiệu suất của nhân viên, nhưng nó ảnh hưởng đến nỗ lực của người lao động hướng

về thực hiện nhiệm vụ. Vai trò động viên trong hiệu suất có thể được tóm tắt trong

các công thức sau đây:

Hiệu suất = khả năng * sự hiểu biết về công việc* động viên * môi

trường

Nhân viên được động viên cảm thấy ít căng thẳng hơn, tận hưởng công việc

của họ, và kết quả là có sức khỏe thể chất và tinh thần tốt hơn (Robison, 2010). Hơn

nữa, nhân viên được động viên là cam kết nhiều hơn với các tổ chức của họ và ít

không phục tùng và khiếu nại (Jurkiewicz & Cs, 1998). Họ cũng có nhiều sáng tạo

và đáp ứng cho khách hàng, do đó gián tiếp góp phần vào sự thành công lâu dài của

tổ chức (MANforum, 2009). Trong ngắn hạn, nhân viên năng động là những tài sản

lớn nhất của bất kỳ tổ chức nào.

Thêm vào đó, khu vực công với hiệu suất của chính phủ và chính quyền

ảnh hưởng rất nhiều đến xã hội hơn các tổ chức khu vực tư nhân. Điều này càng

làm cho vấn đề động viên làm việc của các nhân viên trong khu vực công càng trở

nên quan trọng.

7

2.1.3 Các lý thuyết về động viên

Bao gồm các học thuyết của Maslow (1943), thuyết hai nhân tố của

Herzberg (1959), Lý thuyết ERG của Alderfer (1969), thuyết nhu cầu thành đạt của

Maclelland (1985).

2.1.3.1 Lý thuyết của Maslow

Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động viên được công bố

vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa

mãn các nhu cầu cá nhân. Nhu cầu của con người được chia thành năm bậc từ thấp

(cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn - nhu

cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện bản thân.

Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tài và phát triển nòi giống và các nhu cầu của

con người khác.

Nhu cầu về an toàn (an ninh) là những nhu cầu như an toàn, không bị đe

doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ.

Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội.

Nhu cầu được tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác và

được người khác tôn trọng.

Nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng là muốn

động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở

cấp độ nhu cầu nào, để từ đó đưa ra các giải pháp cho phù hợp.

2.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Theo lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, ông đã đề nghị các chuyên gia

làm trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các

nhân tố làm cho họ động viên cao.

8

Bảng 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng theo Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập Sự thách thức của công việc

Quan hệ với đồng nghiệp Các cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc Ý nghĩa của các thành tựu

Chính sách của công ty Sự nhận dạng khi công việc

Cuộc sống cá nhân được thực hiện

Địa vị Ý nghĩa của các trách nhiệm

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Yếu tố động viên: Công việc thử thách, thành tích, trách nhiệm,

trưởng thành trong công việc, sự tiến bộ, địa vị và sự công nhận.

Yếu tố duy trì: Quan hệ giữa các cá nhân, chính sách và quản trị, các

điều kiện làm việc, an toàn nghệ nghiệp, tiền lương và cuộc sống riêng tư.

2.1.3.3 Lý thuyết ERG cuả Alderfer

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt

ra ba nhóm nhu cầu khác nhau:

Nhu cầu tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ

những yêu cầu sinh tồn cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu

cầu này có thể được thoả mãn khi một cá nhân sử dụng tiền của mình để chi trả cho

các khoản phí sinh hoạt như ăn uống, nơi ở, quần áo,v.v...

Nhu cầu về các mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào những

mong muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Thông

thường mỗi ngày bạn chỉ dành một nửa thời gian để làm việc, còn lại thì bạn sẽ

dùng để giao tiếp với người khác nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu về mối quan hệ

của mình.

Nhu cầu phát triển - Những nhu cầu này thường được thoả mãn bằng sự

tiến bộ và phát triển của cá nhân. Đặc biệt thì thành công trong công việc hay sự

nghiệp sẽ là những yếu tố giúp thoả mãn nhu cầu này.

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng tại một thời điểm nhất định,

9

con người không chỉ có một nhu cầu duy nhất mà có thể có nhiều nhu cầu khác

nhau. Trong đó, nếu một người không được đáp ứng nhu cầu mà họ mong muốn

nhất thì niềm khao khát được thoả mãn những nhu cầu còn lại sẽ tăng cao. Alderfer

gọi hiện tượng này là “mức độ lấn át của nỗi lo sợ và thất vọng” (frustration & shy

aggression dimension). Điều này có nghĩa là nếu một người rơi vào hoàn cảnh như

trên và có một biến cố xảy ra đe doạ đến những nhu cầu cơ bản như công việc của

người đó thì anh ta sẽ rất dễ bị rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn.

2.1.3.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985)

Ông quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc

đẩy con người trong tổ chức như sau:

Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh,

kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.

Nhu cầu về liên minh: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ

qua lại. Nhu cầu liên minh giống như nhu cầu xã hội của Maslow, được chấp nhận,

bạn bè. Những người có nhu cầu liên minh rất thích những công việc mà qua đó tạo

ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới những thành tựu và thắng lợi.

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc

tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ cảm thấy rằng thành công

hay thất bị của họ là do kết quả những hành động của họ.

Theo ông thì những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp

thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và

không quá thấp về nhu cầu liên kết.

2.1.3.5 Học thuyết về nhận thức

Các thuyết thuộc học thuyết về nhận thức có thể kể đến như thuyết kỳ vọng

của Vroom (1964), thuyết công bằng của Adam (193).

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Ông cho rằng hành vi và hành động làm việc của con người được quyết

định bởi nhận thức và kỳ vọng của họ trong tương lai.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ

10

về cả ba khái niệm: kỳ vọng, tính chất công cụ, hoá trị. Hay có nghĩa là họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Sự động viên của con người phụ thuộc và

hai nhân tố:

Mức độ mong muốn thật sự của cá nhân đối với việc giải quyết công

việc.

Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến điều đó như thế

nào?

Thuyết công bằng của Adam (1963)

Lý luận về sự công bằng chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa

cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự được công nhận từ tổ chức. Theo

Adam, thành viên của tổ chức giữ được nhiệt trong làm việc tương đối cao thì sự

báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, và các nhân viên trong tổ chức phải

cảm thấy có sự phân phối công bằng.

Khi so sánh, đánh gia đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần

thưởng của mình có thể xảy ra:

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng

là không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn.

Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi

ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra, thì họ sẽ duy trì năng suất

như cũ.

Nếu người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao

hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ

hơn.

2.1.3.6 Học thuyết củng cố

Theo Bartol và Martin (1998), Học thuyết về củng cố dựa trên khái niệm về

quy luật tác động, hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại, còn hành

vi tạo hậu quả sẽ ít lặp lại.

11

2.1.3.7 Học thuyết động viên trong khu vực công

Các lý thuyết động viên phụng sự công (Public service motivation: PSM)

mặc nhiên cho rằng công chức là độc đáo và khác biệt với các đối tác khu vực tư

nhân, trong chừng mực của họ, động viên được định hướng chủ yếu bởi động cơ

nội tại chứ không phải là những người bên ngoài, chẳng hạn như là phần thưởng tài

chính (Anderfuhren-Biget & ctg, 2010). Ý tưởng của PSM được phát triển để đáp

ứng với sự gia tăng của các phong trào quản lý công mới kể từ đầu những năm

1980, trong đó kêu gọi sự ra đời của cơ chế thị trường theo kiểu như hiệu suất liên

quan đến tiền lương vào các lĩnh vực công cộng (Perry/ Wise,1990;

Perry/Hondeghem, 2008). Những người ủng hộ tin rằng nhân viên nào được thúc

đẩy bởi lợi ích riêng của mình, và khuyến khích nhân viên khu vực công, hành vi

của họ nên được kiểm soát bởi các ưu đãi bên ngoài (Perry/Wise, 1990).

2.2 Lý thuyết về kết quả thực hiện công việc

2.2.1 Khái niệm

Kết quả thực hiện công việc là một khái niệm còn rất nhiều ẩn ý, dưới đây

là một số định nghĩa về kết quả thực hiện công việc:

Kết quả thực hiện công việc được định nghĩa như là một cách hành động

được quan sát và đo lường (McConnell, 2003).

Kết quả thực hiện công việc được định nghĩa như là cách tốt nhất mà công

việc được thực hiện theo mục tiêu đã được xác định (Mrayyan & ctg, 2008).

Kết quả công việc được xác định như là kết quả của người hoặc công việc

mà người đó thực hiện (Armstrong, 1999).

2.2.2 Lý thuyết kết quả thực hiện công việc

Lý thuyết kết quả nói chung (performance theory) là lý thuyết nền của lý

thuyết kết quả thực hiện công việc và lý thuyết kết quả cá nhân. Campbell và cộng

sự (1990) là người đầu tiên đã xây dựng nội dung và thành phần của lý thuyết kết

quả nói chung.

Nghiên cứu Kết quả thực hiện công việc của nhân viên được xây dựng bởi

Tepeci (2001), trong nghiên cứu này, ông đã sử dụng ba yếu tố đo lường kết quả

thực hiện công việc của nhân viên là: Sự hài lòng với công việc, ý định rời khỏi tổ

12

chức và sẵn sàng giới thiệu nhân viên với tổ chức như là một nơi tốt đẹp để làm

việc.

Trên cơ sở nghiên cứu của Tepeci, nghiên cứu này sử dụng một thành phần

là sự hài lòng trong công việc của kết quả thực hiện công việc để nghiên cứu.

2.3 Sự hài lòng trong công việc

Có rất nhiều nhà nghiên cứu về xác định sự hài lòng trong công việc với

nhiều phương pháp khác nhau. Theo Hoppock việc xác định sự hài lòng là sự kết

hợp của hoàn cảnh tâm lý, sinh lý và môi trường gây ra cho một người để người đó

nói rằng tôi rất hài lòng với công việc của tôi (Hoppock, 1935). Theo hướng này, sự

hài lòng ảnh hưởng của nhiều yếu tố bên ngoài, định hướng tình cảm về một phần

của cá nhân đối với vai trò của công việc mà họ đang có (Vroom, 1964).

Sự hài lòng với công việc đại diện cho sự kết hợp của những cảm xúc tích

cực hay tiêu cực mà người lao động phải đối mặt trong công việc. Sự hài lòng được

liên kết chặt chẽ với hành vi cá nhân tại nơi làm việc (Davis & ctg,1985). Sự hài

lòng liên quan trực tiếp đến năng suất cũng như sự hạnh phúc của cá nhân, họ hài

lòng với với công việc họ thích, làm tốt và khen thưởng cho những nổ lực của

mình. Sự hài lòng là thành phần quan trọng dẫn đến sự công nhận, thu nhập, chiêu

thị và các mục tiêu khác (Kalisky, 2007).

Spector (1997) đề cập đến việc làm hài lòng về cách mọi người cảm nhận

về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau của công việc. Ellickson và

Logsdon (2002) ủng hộ quan điểm này bằng cách định nghĩa sự hài lòng công việc

như là mức độ mà người lao động như công việc của họ.

Schermerhorn (1993) định nghĩa sự hài lòng công việc như là một phản ứng

tình cảm hay cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.

Các tác giả nhấn mạnh rằng nhiều khả năng nguyên nhân của sự hài lòng công việc

bao gồm trạng thái, giám sát, mối quan hệ đồng nghiệp, nội dung công việc, thù lao

và các phần thưởng bên ngoài, xúc tiến và các điều kiện vật lý của môi trường làm

việc, cũng như cơ cấu tổ chức.

13

2.4 Mối quan hệ giữa động viên và sự hài lòng trong công việc

Bảng 2.2: Bảng các liên hệ giữa động viên và sự hài lòng

Loại Học thuyết Chủ đề

Thoả mãn nhu cầu thay đổi Nhu cầu Maslow hành vi

Có thể đáp ứng nhiều nhu Alderfer ERG cầu cùng một lúc

Cá nhân Thành tựu Đặc điểm tính cách

Có nhiều động viên hơn Nội tại những người khác

Đặt mục tiêu thay đổi hành Nhận thức Thiết lập mục tiêu vi

Liên kết với hành vi Hiệu suất và phần thưởng

Liên kết ProMes

Sửa đổi nhiệm vụ/ công Thực trạng Đặc điểm công việc việc để gia tăng động viên

Thay đổi phần thưởng/phạt

thay đổi hành vi

Thuyết 2 nhân tố của Động viên là kết quả của

Herberg sự hài lòng

Nguồn: John 2000

Sự hài lòng với công việc là một trong những yếu tố quan trọng nhất của tổ

chức, vì nó tác động đến hành vi của nhân viên trong quá trình làm việc (Wright &

Staw, 1999). Hay nói cách khác, sự hài lòng với công việc là tập hợp các cảm giác

và niềm tin mà mọi người có về công việc của mình, điều này có thể dao động từ

rất hài lòng đến sự bất mãn. Người lao động có thể có thái độ khác nhau ở những

khía cạnh như: loại công việc, đồng nghiệp, sự giám sát,….(George & ctg, 2008).

Động viên, sự hài lòng, sự tận tâm có mối liên hệ gắn kết, động viên cải thiện hiệu

suất và sự hài lòng trong công việc (Brown và Shẹperd, 1997). Cũng tương tự như

các yếu tố động viên góp phần vào sự dự đoán sự hài lòng với công việc (Chess,

14

1994).

2.5 Các khái niệm khác liên quan

2.5.1 Tận tâm (commitment)

Tận tâm làm việc được Kiesler (1971) định nghĩa: Mối liên hệ giữa cá nhân

với các hành động của mình. Theo ông, mối liên hệ đó không bị phục tùng theo luật

lệ. Cá nhân có thể tận tâm vào hành động với những mức độ khác nhau. Do vậy,

việc tận tâm sẽ thay đổi theo hoàn cảnh trong đó hành động được cá nhân thực hiện.

Theo Joule và Beauvois (1998), việc một cá nhân tận tâm vào hành động

phụ thuộc vào hoàn cảnh, được xác định bởi chủ thể của nó, hay bởi một người

quan sát có khả năng chỉ ra được chủ thể của hành động ấy.

2.5.2 Sự gắn kết (Engagement)

Theo Wilmar Schaufele (2011), Work Engagement: What do we know?, đã

đưa nhiều khái niệm và mô hình về sự gắn kết làm việc. Gắn kết công việc là một

việc tích cực, tình cảm - động viên được đặc trưng bởi sức sống (vigor), sự hiến

dâng (dedication), và hấp thụ (absorption). Gắn kết với công việc là nhân tố tích

cực với những yếu tố sau: tin vào chính mình, tạo ra phản hồi tích cực của mình, có

giá trị phù hợp với tổ chức, đôi khi cảm thấy mệt mỏi, nhưng hài lòng. Và ông đã

chỉ ra rằng gắn kết với công việc có mối liên hệ mật thiết với sự hạnh phúc của

nhân viên, với niềm vui và sự thích thú.

Hầu hết các nghiên cứu sử dụng một cách tiếp cận đa chiều để xác nhận

gắn kết người lao động, nơi định nghĩa gói gọn một số yếu tố cần thiết để đạt được

gắn kết. Ví dụ, CIPD (2007) định nghĩa sự gắn kết của người lao động là một sự kết

hợp của sự tận tâm với tổ chức và giá trị của nó cộng với một sự sẵn lòng để giúp

đỡ đồng nghiệp. Theo quan điểm này, gắn kết lớn hơn sự hài lòng trong công việc

và là một khái niệm phức tạp hơn so với động cơ. Tương tự như vậy, Schmidt

(2004) định nghĩa gắn kết như mang sự hài lòng và cam kết với nhau. Trong khi sự

hài lòng đề cập nhiều hơn một yếu tố cảm xúc hay thái độ, gắn kết mang lại trong

các yếu tố tạo động viên và thể chất. Schmidt (2004) cho rằng sự hài lòng và gắn

kết là hai trọng điểm, các yếu tố của sự gắn kết, không phải một mình là đủ để đảm

bảo gắn kết.

15

2.6 Phân tích các yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự hài lòng với công

việc

2.6.1 Những yếu tố dựa trên lý thuyết của ERG

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến Động viên theo lý thuyết ERG

Yếu tố ảnh hưởng Tác giả

Wiley (1997), Islam và Ismail (2008), Lương tốt Kaliprasad (2006);

Wiley (1997), Islam và Ismail (2008),

Sự đánh giá đầy đủ cho công việc Kaliprasad (2006); Arnolds and Boshoff

(2002); Argarwal (2010);

Wiley (1997), Islam và Ismail (2008),

Công việc an toàn Kaliprasad (2006); Arnolds and Boshoff

(2002); Argarwal (2010);

Wiley (1997), Islam và Ismail (2008),

Sự thăng tiến Kaliprasad (2006); Arnolds and Boshoff

(2002); Argarwal (2010);

Wiley (1997), Islam và Ismail (2008),

Công việc thú vị Kaliprasad (2006); Arnolds and Boshoff

(2002); Argarwal (2010);

Về ứng dựng lý thuyết ERG, cùng với ba cách tiếp cận nội dung khác đến

động viên quan sát, cung cấp nền tảng lý thuyết cho một nghiên cứu thực nghiệm

của các yếu tố động viên ở nơi làm việc. Wiley (1997) giải thích rằng cuộc điều tra

được tiến hành lần đầu tiên vào năm 1946, và một lần nữa vào năm 1980, 1986, và

1992. Các yếu tố từ các cuộc điều tra năm 1946 đã được sử dụng như các biến trong

cuộc điều tra năm 1992 đã được phát hành cho 550 người lao động trong các ngành

như bán lẻ, dịch vụ, sản xuất, bảo hiểm, các tiện ích, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, và

các cơ quan chính phủ. Kết quả chỉ ra rằng trong năm yếu tố thúc đẩy hàng đầu cho

người lao động trong năm 1990 là “lương tốt, sự công nhận, công việc an toàn,

sự tăng trưởng trong tổ chức, và công việc thú vị”.

Islam và Ismail (2008) đã nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy trong lực lượng

16

lao động của Malaysia. Nghiên cứu này liên quan đến 550 nhân viên từ 96 tổ chức

và thấy rằng trong sáu yếu tố thúc đẩy hiệu quả nhất là mức lương cao, điều kiện

làm việc tốt, công việc an toàn, công việc thú vị, và công bằng trong công việc.

Các tác giả đề nghị rằng các chương trình tập trung vào phát triển các nhà quản lý

cũng bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến cuộc sống công việc của nhân viên.

Tóm lại những công trình nghiên cứu dựa trên lý thuyết ERG đã đưa ra các

yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV gồm 5 yếu tố: lương tốt, sự đánh giá đầy đủ cho công

việc, công việc an toàn, cơ hội thăng tiến trong tổ chức, và công việc thú vị.

2.6.2 Những yếu tố dựa trên học thuyết Maslow

Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự

khác biệt trong động viên làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực

tư”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động viên làm việc của

người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Nghiên cứu này đã chỉ ra

rằng “So với khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít được thúc

đẩy làm việc bởi các phần thưởng là tiền; những người lao động ở khu vực công

được thúc đẩy nhiều hơn bởi một môi trường làm việc có đầy đủ sự cảm thông và

sự hỗ trợ; những người lao động ở khu vực công làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn lòng

nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức; sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan trọng

hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của người lao động; những người lao động ở

khu vực công ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và công việc”. Ngoài ra, nghiên

cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động viên làm việc giữa phụ nữ và nam giới

(phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công

việc gia đình. Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn

ông. Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt

đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn

tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức.

Có nhiều nghiên cứu sâu rộng đã được tiến hành trong lĩnh vực động viên

làm việc và sự hài lòng và nhiều nhà tâm lý học đã cố gắng giải thích nó trong điều

kiện nhất định nhu cầu, lợi ích và giá trị. Tính cách cá nhân là năng động và liên tục

phấn đấu để đáp ứng một hệ thống các nhu cầu này với một xu hướng cố hữu đối

17

với tự hiện thực (Joubert, 2000). Việc tự khẳng định của sự hài lòng tại nơi làm việc

được tăng cường bằng cách tạo ra các cơ hội thăng tiến, cho phép tự chủ, cung cấp

nhiều việc mang tính thách thức và sử dụng tối ưu hoá khả năng của cá nhân. Điều

này tác động tích cực đến hiệu suất công việc của nhân viên (Smith, P.C., Kendall,

L.M., & Hulin, C.L, 1969).

Theo Trương Minh Đức (Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh

doanh 27, 2011) nhận định: “Các lý thuyết tạo động viên đều xoay quanh vấn đề

xem xét nhu cầu của con người. Muốn tạo động viên cho nhân viên, trước hết nhà

lãnh đạo cần phải quan tâm đến nhu cầu của họ, xem họ có nhu cầu gì và tạo điều

kiện cho họ phấn đấu để thỏa mãn nhu cầu”.

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp các yếu tố động viên theo lý thuyết Maslow

Yếu tố ảnh hưởng Tác giả

Trương Minh Đức (2011), Buelens & Môi trường làm việc Van den Broeck (2007)

Trương Minh Đức (2011), Smith, P.C.,

Công việc thách thức Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969)

Buelens & Van den Broeck (2007)

Trương Minh Đức (2011), Buelens & Công việc an toàn Van den Broeck (2007)

Trương Minh Đức (2011), Smith, P.C., Cơ hội thăng tiến Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969)

Tóm lại, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, công việc

an toàn đáp ứng yêu cầu và thoả mãn nhu cầu của người lao động sẽ tạo động viên

làm việc.

2.6.3 Mô hình mười yếu tố tạo động viên của Kovach

Mô hình mười yếu tố tạo động viên được phát triển bởi Kenneth S.

Kovach–giáo sư ngành quản trị của Trường Đại học George Mason, bang Virginia,

Mỹ. Ông đã phát triển một bảng câu hỏi bao gồm mười yếu tố tạo động viên dựa

trên nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York (The Labour

RelationsInstitute of New York) vào năm 1946. Sau khi mô hình mười yếu tố này

18

được công bố, nó đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm

định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác

nhau. Mười yếu tố này bao gồm: (1) Công việc ổn định (job security). (2) Công

việc thú vị (interesting work). (3) Điều kiện làm việc tốt (good working

conditions). (4) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation of work

done). (5) Lương tốt (good wages). (6) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(personal loyalty to employees). (7) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những

vấn đề cá nhân (sympathetichelp with personal problems). (8) Sự thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp (promotion and growth inorganization). (9) Sự tự chủ trong

công việc (feeling of being in on things). (10) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful

discipline).

Tóm lại: Cơ hội thăng tiến, thương hiệu và uy tín tổ chức, môi trường làm

việc, quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo và công việc ổn định là những yếu tố

ảnh hưởng đến động viên làm việc của người lao động.

2.6.4 Các mô hình động viên làm việc từ các công trình nghiên cứu

khác

Ipsos MORI (2006) đã nêu bật sự cần thiết cho các tổ chức khu vực công

cải thiện cách thức mà họ quản lý sự thay đổi và phát triển khả năng lãnh đạo. Nó

được thảo luận sau này làm thế nào sự gắn kết có thể giúp các tổ chức quản lý sự

thay đổi. Dựa vào dữ liệu nghiên cứu từ hơn 200 tổ chức hàng đầu của Vương quốc

Anh, một phân tích theo ngành cho thấy rằng trong nhiều lĩnh vực có thường ít sự

khác biệt trong thái độ của nhân viên. Tuy nhiên, ở khía cạnh cốt lõi của cuộc sống

làm việc đội ngũ công chức có xu hướng hạnh phúc hơn với: (1) việc làm an toàn;

(2) Là trả tiền công bằng và lương của họ phản ánh mức độ thực hiện; (3) Cơ hội

đào tạo và phát triển; (4) Các thông tin phản hồi mà họ nhận được từ các nhà quản

lý; (5) Giờ làm việc.

Các phương pháp tiếp cận để cam kết lao động, thảo luận bởi Robinson và

các cộng sự (2004), tầm quan trọng của “cảm thấy có giá trị và tham gia” là động

viên chính của sự gắn kết.

19

Cảm thấy có giá trị và tham gia

Gắn kết

Q U A N T R O N G

Đào tạo, phát triển Quản lý trực tiếp Hiệu quả và Thông tin Cơ hội thăng tiến và đối xử công bằng Trả lương và lợi tức Sức khoẻ và sự an toàn Hợp tác Gia đình thân thiện Sự thoả mãn công việc

Hình 2.1. Mô hình sự gắn kết

Nguồn: Robinson (2004)

Mô hình của Schmidt (2004) là mô hình động viên tổ chức trong khu vực

công. Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của gắn kết với các công việc như

hướng tới sự thỏa mãn công việc, và cũng ghi nhận tầm quan trọng của các tổ chức

hỗ trợ. Bằng cách tạo ra các điều kiện thích hợp để tạo ra các mức độ cao của cam

kết người lao động, với hiệu suất cao được định nghĩa là việc đạt được các mục tiêu

khu vực công bao quát nhất. Mô hình này mô tả dòng chảy của động viên tổ chức,

bắt đầu bằng việc tuyển dụng và di chuyển thông qua hỗ trợ cho công việc, nơi làm

việc để sống tốt, để cam kết và cuối cùng là mức độ cao về hiệu suất của tổ chức.

20

Hiệu Quả tốt

Sự gắn kết của người lao động

Nơi làm việc tốt

Sức khỏe thể chất, an toàn và Chăm sóc sức khỏe và làm việc Hỗ trợ

Tuyển dụng và lực lượng lao động tốt giữ lại

Hình 2.2: Động viên tổ chức trong khu vực công

Nguồn: Schmidt (2004)

Theo WorkUSA (2000), các yếu tố tác động đến sự tận tâm của người lao

động gồm: Tin tưởng vào sự lãnh đạo cấp cao; Cơ hội để sử dụng kỹ năng; Năng

lực cạnh tranh của các phần thưởng; Công việc bảo đảm; Chất lượng sản phẩm và

dịch vụ của công ty; Áp lực công việc; Trung thực và tính toàn vẹn của đạo đức

kinh doanh của công ty.

Trong nghiên cứu của ERIN - Các khu vực của Peel (một đô thị lớn ở

Ontario, Canada) tiến hành một cuộc khảo sát nhân viên trong năm 2002. Các cuộc

điều tra xác định có đủ việc làm và cam kết như các trình điều khiển cho các mô

hình cam kết, với các yếu tố sau đây được tìm thấy là quan trọng đối với mỗi mức

độ hài lòng với công việc:

(1) Một con đường sự nghiệp mà cung cấp cơ hội thăng tiến;

(2) Lương và lợi ích;

(3) Nhận thức rằng các đô thị cung cấp giá trị tốt cho khách hàng;

21

(4) Một môi trường làm việc thỏa đáng, như được xác định bởi:

- Một khối lượng công việc hợp lý;

- Quan hệ tốt với cấp trên trực tiếp;

- Hoạt động của tổ chức nhẹ nhàng;

- Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp;

- Truyền thông nội bộ hiệu quả.

Cũng theo nghiên cứu của James L.Perry (2000), đã đưa ra mô hình về

Hành vi

Đặc điểm riêng biệt

Phạm vi thuộc về Xã hội

Phạm vi thuộc về Động viên

động viên phụng sự công.

Năng lực Thẩm quyền

Tự nhận thức Giá trị Sự nhận dạng

Giáo dục Đào tạo chuyên nghiệp Mức độ giáo dục Thuộc về xã hội Tôn giáo Quan hệ gia đình Quà tặng cuộc sống (Life Events) Quan sát Học tập/Mô hình

Sự lựa chọn dựa trên lý trí Quy tắc điều chỉnh hành vi Nghĩa vụ

Chu trình tự điều chỉnh

Thể chế Niềm tin Giá trị Tư tưởng Đặc điểm công việc Sự khích lệ tổ chức Môi trường làm việc

Hình 2.3: Mô hình L.Perry

Nguồn: James L. Perry (2000)

Perry (2000) động viên phụng sự công gồm bốn yếu tố, thu hút đến chính

trị và hoạch định chính sách, sự hy sinh, hấp dẫn với lợi ích cộng đồng với thang đo

các yếu tố như sau: (1) Thu hút để hoạch định chính sách; (2) Cam kết với lợi

ích công cộng; (3) Lòng trắc ẩn; (4) Lòng hy sinh. Tương tự các yếu tố về động

22

viên dịch vụ khu vực công trong nghiên cứu động viên làm việc của các công chức

của Wouter Vandenabeele, Roger Depré, Annie Hondeghem, and Shufeng Yan

(2004), đưa ra mô hình động viên với các yếu tố sau: đặc điểm công việc (bản chất

công việc), cấu trúc của tổ chức, nghề nghiệp, sự lãnh đạo, điều kiện làm việc,

lương, liên minh, và cuối cùng là động viên phụng sự công

2.7 Khung phân tích

Trên cơ sở nghiên cứu các lược khảo trên và lý thuyết về động viên phụng

sự công (SPM), có thể rút ra các yếu tố ảnh hưởng động viên ảnh hưởng đến sự hài

lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra gồm các yếu tố sau:

2.7.1 Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến (tăng trưởng, phát triển nghề nghiệp và đào tạo): Các

nghiên cứu của Maslow (1943), Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng cơ hội được đào tạo

và thăng tiến (tăng trưởng) góp phần kích thích nhân viên nỗ lực hơn trong công

việc, họ sẽ cố gắng để đạt được mục tiêu (lý tưởng) của mình. Điều này thoả mãn

nhu cầu phát triển của người lao động.

2.7.2 Sự công nhận và phản hồi

Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã

làm” trong nghiên cứu của Kovach. Các chính sách về khen thưởng có tác dụng rất

lớn trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần tạo động viên

làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã

cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến

mất động viên làm việc của họ. Công nhận thành tích: Thể hiện khi nhân viên hoàn

thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công

ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản

thân nhân viên đó đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người. Nelson

(1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động viên làm việc nếu quản lý hoặc

công ty không thừa nhận kết quả làm việc của họ. Khi nhân viên không được công

nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc. Lời

khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên.

Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi

23

của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi

nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ

điều này tạo một động viên làm việc rất cao.

2.7.3 Sự gắn kết, tận tâm

Theo mô hình của thuyết động viên phụng sự công, đây là hai yếu tố rất

quan trọng củng cố rằng mang lại cho người lao động để thực hiện các hành động vì

lợi ích của các nhóm hay tổ chức bất kể lợi ích cá nhân.

Wright & Pandey (2008) cho rằng nếu nhân viên công lập hoạt động đã

được trao quyền trong việc ra quyết định, bởi các nhà lãnh đạo, trong công việc mà

họ có trách nhiệm, họ sẽ đưa cam kết và có kế hoạch tốt hơn cho công việc để đạt

được các mục tiêu. Yun, Takeuchi, và Liu (2007) cho biết việc có thông tin rõ ràng

liên quan các mục tiêu của công việc được giao để họ có quyền ra quyết định, điều

này sẽ tạo động viên cho nhân viên trong các phụng sự công. Sự rõ ràng của việc

làm và xu hướng giao việc để thực hiện, điều này sẽ làm giảm sự căng thẳng.

2.7.4 Độ trách nhiệm

Tham gia liên quan tham khảo ý kiến người dân về các vấn đề liên quan

đến công việc và cho phép cấp dưới nhân viên tích cực tham gia vào quá trình ra

quyết định của nhà quản lý. Ngược lại, trách nhiệm/quyền tự trị đề cập đến sự tự do

mà các nhà quản lý đại biểu với cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của

mình. Đó là, nhà quản lý xác định những gì cần phải được thực hiện và ủy thác cho

họ người lao động có khả năng đi lên với kế hoạch thực hiện của riêng mình

(Nguyễn Hữu Lam, 1998)

2.7.5 Môi trường làm việc.

Điều kiện làm việc tốt, công việc ổn định, công việc thú vị, công việc an

toàn, ổn định. Theo các nghiên của của Kovach và các nghiên cứu tại nước ta, công

việc ổn định được đo lường để đánh giá mức độ người lao động tin rằng họ có một

công việc luôn được bảo đảm. Sự tin tưởng và gắn bó, bảo vệ người lao động khỏi

sự sa thải bất công (hay vô lý).

2.7.6 Quan hệ

Quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với khách hàng

24

(Thanh tra Chính phủ, Tỉnh ủy, UBND và HĐND, người dân), quan hệ với các tổ

chức, cá nhân có liên quan, quan hệ gia đình. Trong khu vực công, đây là một yếu

tố quan trọng. Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả phân tích, đồng thời dựa

trên kết quả nghiên cứu của Herzberg. Mối quan hệ trong công việc là mối hệ được

thiết lập giữa nhân viên với nhân viên (quan hệ đồng nghiệp) hay cũng có thể là

mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới (quan hệ với lãnh đạo). Một môi trường

làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ

kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động viên làm việc của

nhân viên và ngược lại. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được

sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi

làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng

nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham,

2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy.

Cơ hội thăng tiến

H1:+

Sự công nhận và phản hồi

H2:+

Sự gắn kết, tận tâm

H3:+

Sự hài lòng với công việc

H4:+

Sự tham gia trách nhiệm

H5: +

Môi trường làm việc

H6:+

Quan hệ

2.7.8 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.4. Mô hình đề xuất

25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Phương pháp nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp định tính

Đề tài dùng phương pháp định tính thông qua lược khảo chi tiết các công

trình nghiên cứu trong và ngoài nước để từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu với các

yếu tố động viên tác động đến sự hài lòng của công chức ngành Thanh tra tỉnh

Đồng Nai, Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu này.

3.1.1.1 Thang đo cơ hội thăng tiến

Bảng 3.1: Thang đo cơ hội thăng tiến

Ký hiệu Thang đo

Thăng tiến trong sự nghiệp TT 1

Cơ hội được đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu TT 2

Cơ hội được đào tạo lý luận chính trị TT 3

Cơ hội được đào các kỹ năng TT 4

3.1.1.2 Thang đo sự công nhận và phản hồi

Bảng 3.2: Thang đo sự công nhận và phản hồi

Ký hiệu Thang đo

Được công nhận những cống hiến CN 1

Chính sách khen thưởng hợp lý CN 2

Những lời khen, động viên từ lãnh đạo CN 3

Hệ thống thông tin phản hồi minh bạch, rõ ràng CN 4

CN5

CN6 Những đánh giá hữu ích về những điểm mạnh và điểm yếu của tôi trong công việc Thông tin hữu ích từ những người đồng nghiệp để hoàn thành tốt công việc của tôi

26

3.1.1.3 Thang đo sự gắn kết, tận tâm

Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết, tận tâm

Ký hiệu Thang đo

Tôi tin rằng các hoạt động của ngành Thanh tra GK 1 đóng góp cho phúc lợi chung cho cộng đồng

Tôi nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho người dân là GK 2 quan trọng

Hoạt động thanh tra là hoạt động cung cấp phụng GK 3 sự công tốt đáp ứng yêu cầu của người dân

Tôi luôn sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã hội, vì GK 4 nhân dân

Tạo sự khác biệt cho xã hội có ý nghĩa với tôi GK5 hơn là thành tích cá nhân

Phục vụ người dân làm cho tôi vui ngay cả GK 6 không có ai trả tiền cho tôi

Thanh tra là tổ chức truyền cảm hứng cho tôi để GK7 gia tăng hiệu quả làm việc

3.1.1.4 Thang đo độ trách nhiệm

Bảng 3.4: Thang đo về độ trách nhiệm

Ký hiệu Thang đo

Tinh thần trách nhiệm với công việc TN 1

Các công việc liên quan đến chuyên môn đều TN 2 được tham gia thống nhất ý kiến

Mọi người nên trả lại cho xã hội nhiều hơn TN 3 những gì mà họ được nhận.

27

3.1.1.5 Thang đo môi trường làm việc

Bảng 3.5: Thang đo về môi trường làm việc

Thang đo Ký hiệu

Điều kiện làm việc tốt MTLV 1

Công việc ổn định MTLV 2

Công việc an toàn MTLV 3

MTLV 4 Ngành Thanh tra có vị trí xã hội

MTLV 5

MTLV 6 Ngành Thanh tra có mục tiêu cụ thể và được xác định rõ ràng Tôi tự hào để nói với người khác rằng tôi là một phần của ngành Thanh tra

3.1.1.6 Thang đo Quan hệ

Bảng 3.6: Thang đo về Quan hệ

Ký hiệu Thang đo

QH 1 Quan hệ với đồng nghiệp,

QH 2 Quan hệ với lãnh đạo,

QH 3

QH 4 Quan hệ với khách hàng (Thanh tra Chính phủ, Tỉnh ủy, UBND và HĐND, người dân), Quan hệ với các tổ chức, cá nhân có liên quan,

QH 5 Quan hệ gia đình

3.1.1.7 Sự hài lòng với công việc

Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đo lường sự hài lòng, năm 1977,

Minnesota đã đưa ra bảng câu hỏi và chỉ số mô tả công việc. Với thang đo Likert ở

5 mức độ.

1. Rất hài lòng;

2. Hài lòng;

3. Bình thường

4. Không hài lòng;

5. Rất không hài lòng.

28

Hay thang đo theo Cammann và các cộng sự (1983), đã đưa ra 3 tiêu chí để

làm thang đo sự hài lòng:

1. Trong tổng quát, tôi không thích làm việc ở đây.

2. Tất cả mọi điều được xét, tôi thích công việc của tôi.

3. Tôi hài lòng với công việc của tôi.

1-------------2------------3---------------4-------------5--------------6-------------7

Hơi không đồng ý

Bình thường

Hơi đồng ý

Đồng ý

Rất Đồng ý

Rất không đồng ý Không đồng ý

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo mức độ 5

Bảng 3.7 Thang đo về sự hài lòng

Ký hiệu Thang đo

HL1

HL2 Tất cả mọi điều được xem xét, tôi thích công việc thanh tra Tôi hài lòng với công việc của tôi

HL3

HL4

HL5 Tôi thích thú với mọi thách thức và những việc mới để tôi làm việc tốt hơn Công việc thanh tra giúp tôi sử dụng mọi kỹ năng của mình Trong tổng quát, tôi không muốn làm việc ở đây

3.1.2 Phương pháp định lượng

Để kiểm định sự tin cậy của thang đo, đề tài sử dụng phương pháp phân

tích hệ số Cronbach’s Alpha.

Sau đó, đề tài sử dụng Phương pháp phân tích nhân tố (Exploratory Factor

Analysis - EFA). Phương pháp rút trích nhân tố Principal components, với nguyên

tắc dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố (chỉ nhân tố nào có

Eigenvalue > 1 mới được giữ lại), và phép xoay nhân tố Varimax. Đồng thời, chỉ

những biến có hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5 được giữ lại.

Tiếp theo, đề tài sử dụng phân tích hồi qui tuyến tính đa biến. Sau khi tìm

được các biến mới từ EFA ở trên, các biến mới này sẽ được xem là biến độc lập

trong mô hình hồi qui. Biến phụ thuộc là “Sự hài lòng trong công việc”. Mục đích

29

của phương pháp hồi qui tuyến tính đa biến nhằm ước lượng mức độ tác động của

biến độc lập lên biến phụ thuộc.

Cuối cùng, phương pháp phân tích - tổng hợp và tham vấn ý kiến chuyên

gia được sử dụng. Ý kiến của 28 công chức là lãnh đạo (Chánh thanh tra) Thanh tra

các cấp thuộc ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai được dùng để tham khảo nhằm đề

xuất chính sách.

Ngoài ra, phương pháp thống kê mô tả được dùng để mô tả đặc trưng của

tập dữ liệu khảo sát.

3.2 Phương pháp chọn mẫu

Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp với chọn mẫu

thuận tiện.

Chọn mẫu thuận tiện: Là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó nhà

nghiên cứu chọn những phần tử nào mà họ có thể tiếp cận được.

Chọn mẫu phân tầng: Là chia tổng thể nghiên cứu thành các nhóm nhỏ

khác nhau thỏa mãn tiêu chí là các phần tử trong cùng một nhóm có tính đồng nhất

cao, các phần tử giữa các nhóm có tính dị biệt cao. Tổng thể nghiên cứu sẽ được

chia thành 3 nhóm:

(1) Công chức thuộc cơ quan Thanh tra tỉnh;

(2) Công chức thuộc Thanh tra các sở, ngành; Thanh tra các huyện, thị xã

Long Khánh và thành phố Biên Hòa;

(3) Công chức là lãnh đạo (Chánh Thanh tra) của Thanh tra các sở,

ngành;

Thanh tra các huyện, thị xã Long Khánh và thành phố Biên Hòa.

3.2.1 Phương pháp xác định kích thước mẫu

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kích thước mẫu cần cho nghiên cứu phụ thuộc

vào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích dữ liệu và độ tin cậy cần thiết. Hiện

nay, các nhà nghiên cứu xác định cỡ mẫu cần thiết thông qua công thức kinh

nghiệm cho từng phương pháp xử lý. Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định

dựa vào hai yếu tố là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào phân

tích.

30

Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả hai phương pháp EFA và hồi qui tuyến tính

nên cỡ mẫu được chọn trên nguyên tắc mẫu càng lớn càng tốt. Với 35 biến quan sát,

số lượng mẫu tối thiểu cần thiết là: 35*5 = 175 mẫu. Vì vậy, đề tài chọn điều tra

trên số mẫu 250 CBCC là phù hợp.

3.2.2 Nguồn cung cấp thông tin

Số liệu thứ cấp được cung cấp bởi Thanh tra tỉnh Đồng Nai; Thanh tra các sở,

ngành; Thanh tra các huyện, thị xã Long Khánh, thành phố Biên Hòa.

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi

đối với 250 công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, 28 công chức là lãnh đạo

(Chánh Thanh tra) Thanh tra các cấp thuộc ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai.

31

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Mô tả dữ liệu và các kết quả phân tích

Kết quả thống kê được mô tả chi tiết tại phụ lục 01. Ta có kết quả sau:

Cơ cấu mẫu: Trong 250 công chức được khảo sát có 182 công chức làm

việc tại Thanh tra các sở, ngành trong tỉnh, 68 công chức làm việc tại Thanh tra cấp

huyện. Với 209 công chức ngạch Thanh tra viên; 40 công chức ngạch Thanh tra

viên chính, 01 công chức ngạch Thanh tra viên cao cấp.

Trình độ chuyên môn: Đáp viên thuộc các nhóm có trình độ Thạc sĩ, Đại

học, lần lượt có số lượng là 35; 215

Công việc cũ: Khảo sát 250 công chức, có 17 công chức làm tại khu vực tư

nhân trước khi vào ngành, chiếm 6,8%, còn lại chiếm đa số là khu vực nhà nước với

201 công chức, chiếm 80,4%.

4.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo

4.2.1 Thang đo Cơ hội thăng tiến

Kết quả phân tích cronbach Anpha của nhóm yếu tố “Cơ hội thăng tiến” với

kết quả như sau: Bảng 4.1: Kết quả Cronbach’s Alpha “Cơ hội thăng tiến”

Cronbach’s Alpha

Số biến

.853

4

Trung bình

Phương sai

Hệ Cronbach’s

Hệ số tương

thang đo nếu

thang đo nếu

Alpha nếu bỏ

quan tổng

bỏ biến

bỏ biến

biến

TT1- Thăng tiến trong sự

.909

12.24

3.077

.463

nghiệp

TT2- Cơ hội được đào tạo

11.87

2.549

.817

.759

chuyên sâu

TT3- Cơ hội được đào tạo lý

11.98

2.578

.809

.763

luận chính trị

32

Trung bình

Phương sai

Hệ Cronbach’s

Hệ số tương

thang đo nếu

thang đo nếu

Alpha nếu bỏ

quan tổng

bỏ biến

bỏ biến

biến

TT1- Thăng tiến trong sự

.909

12.24

3.077

.463

nghiệp

TT2- Cơ hội được đào tạo

11.87

2.549

.817

.759

chuyên sâu

TT3- Cơ hội được đào tạo lý

11.98

2.578

.809

.763

luận chính trị

TT4- Cơ hội được đào tạo kỹ

11.85

2.745

.722

.801

năng

Bảng 4.1 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố “Cơ hội thăng tiến”

đạt 0,853, các hệ số tương quan của các nhóm nhân tố này đều lớn hơn 0,4.

Vì vậy các biến trong nhóm nhân tố này đều thoả mãn.

4.2.2 Thang đo Sự công nhận và phản hồi

Bảng 4.2 Kết quả Cronbach’s Alpha “Sự công nhận và phản hồi”

Hệ Cronbach’s

Trung bình thang

Phương sai thang

Hệ số tương quan

Alpha nếu bỏ

đo nếu bỏ biến

đo nếu bỏ biến

tổng

biến

CN1- Được công nhận những

16.24

5.165

.871

.917

cống hiến

CN2- Chính sách khen thưởng

16.17

5.147

.846

.921

hợp lý

CN3- Những lời khen, động

16.18

5.034

.803

.928

viên từ lãnh đạo

CN4- Hệ thống thông tin phản

16.24

4.818

.809

.928

hồi minh bạch

CN5- Những đánh giá hữu ích

16.12

4.789

.849

.920

về điểm mạnh, điểm yếu

Bảng 4.2 với hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố “Sự công nhận và phản

hồi” đạt 0, 937, các hệ số tương quan của các nhóm nhân tố này đều lớn hơn 0,4.

Vì vậy các biến trong nhóm nhân tố này đều thoả mãn.

33

4.2.3 Thang đo Sự gắn kết, tận tâm

Bảng 4.3 với hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố “Sự gắn kết, tận tâm” đạt

0, 917 và các hệ số tương quan của các nhóm nhân tố này đều lớn hơn 0,4.

Vì vậy các biến trong nhóm nhân tố này đều thoả mãn.

Bảng 4.3: Kết quả Cronbach’s Alpha “Sự gắn kết, tận tâm”

Trung bình

Hệ Cronbach’s

Phương sai thang

Hệ số tương quan

thang đo nếu

Alpha nếu bỏ

đo nếu bỏ biến

tổng

bỏ biến

biến

GK1- Tôi tin rằng các hoạt động

thanh tra đóng góp cho phúc lợi

24.93

9.898

.730

.905

chung của cộng đồng

GK2- Tôi cho rằng cơ hội bình

24.94

9.960

.677

.911

đẳng cho người dân là quan trọng

GK3- Hoạt động thanh tra là hoạt

động cung cấp dịch vụ công tốt đáp

25.06

9.965

.774

.901

ứng yêu cầu của người dân

GK4- Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi

25.04

9.762

.737

.905

ích của xã hội, người dân

GK5- Tạo sự khác biệt cho xã hội

có ý nghĩa với tôi hơn là thành tích

25.07

9.702

.792

.899

cá nhân

GK6- Phục vụ người dân làm cho

tôi vui ngay cả không ai trả tiền cho

25.01

9.775

.766

.902

tôi

GK7-Thanh tra là tổ chức truyền

cảm hứng cho tôi để gia tăng hiệu

24.97

9.979

.736

.905

quả công việc

34

4.2.4 Thang đo Độ trách nhiệm

Bảng 4.4: Kết quả Cronbach’s Alpha “Độ trách nhiệm”

Hệ Cronbach’s

Trung bình thang

Phương sai thang

Hệ số tương quan

Alpha nếu bỏ

đo nếu bỏ biến

đo nếu bỏ biến

tổng

biến

TN1- Tinh thần trách nhiệm với

8.07

1.425

.607

.752

công việc

TN2- Các công việc liên quan

đến chuyên môn đều được tham

8.24

1.205

.711

.637

gia thống nhất ý kiến

TN3- Mọi người nên trả lại cho

xã hội nhiều hơn những gì họ

8.23

1.277

.600

.762

nhận

Bảng 4.4 với hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố “Độ trách nhiệm” đạt

0,794, các hệ số tương quan của các nhóm nhân tố này đều lớn hơn 0,4.

Vì vậy các biến trong nhóm nhân tố này đều thoả mãn.

4.2.5 Thang đo Môi trường làm việc

Bảng 4.5 với hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố “Môi trường làm việc” đạt

0,803, các hệ số tương quan của các nhóm nhân tố này đều lớn hơn 0,4.

Vì vậy các biến trong nhóm nhân tố này đều thoả mãn.

Bảng 4.5: Kết quả Cronbach’s Alpha “Môi trường làm việc”

Hệ Cronbach’s

Trung bình thang

Phương sai thang

Hệ số tương quan

Alpha nếu bỏ

đo nếu bỏ biến

đo nếu bỏ biến

tổng

biến

19.21

10.590

.460

.795

MT1- Điều kiện làm việc tốt

18.87

11.276

.577

.778

MT2- Công việc ổn định

19.29

9.885

.525

.782

MT3- Công việc an toàn

MT4- Ngành Thanh tra có địa

19.20

9.932

.694

.745

vị xã hội

MT5- Ngành Thanh tra có mục

tiêu cụ thể và được xác định rõ

19.40

9.577

.493

.796

ràng

35

Hệ Cronbach’s

Trung bình thang

Phương sai thang

Hệ số tương quan

Alpha nếu bỏ

đo nếu bỏ biến

đo nếu bỏ biến

tổng

biến

19.21

10.590

.460

MT1- Điều kiện làm việc tốt

.795

18.87

11.276

.577

MT2- Công việc ổn định

.778

19.29

9.885

.525

MT3- Công việc an toàn

.782

MT4- Ngành Thanh tra có địa

19.20

9.932

.694

.745

vị xã hội

MT5- Ngành Thanh tra có mục

tiêu cụ thể và được xác định rõ

19.40

9.577

.493

.796

ràng

MT6- Tôi tự hào nói với người

khác rằng tôi là một phần của

19.08

9.386

.711

.737

ngành

4.2.6 Thang đo Quan hệ

Bảng 4.6 với số Cronbach’s Alpha của nhân tố “Quan hệ” đạt 0,846, các hệ

số tương quan của các nhóm nhân tố này đều lớn hơn 0,4.

Vì vậy các biến trong nhóm nhân tố này đều thoả mãn.

Bảng 4.6: Kết quả Cronbach’s Alpha “Quan hệ”

Hệ Cronbach’s

Trung bình thang

Phương sai thang

Hệ số tương quan

Alpha nếu bỏ

đo nếu bỏ biến

đo nếu bỏ biến

tổng

biến

MT1- Điều kiện làm việc tốt

16.50

3.968

.549

.841

MT2- Công việc ổn định

16.58

3.977

.586

.831

MT3- Công việc an toàn

16.63

3.658

.789

.782

MT4- Ngành Thanh tra có địa

16.64

3.502

.744

.789

vị xã hội

MT5- Ngành Thanh tra có mục

tiêu cụ thể và được xác định rõ

16.56

3.421

.634

.824

ràng

36

4.2.7 Thang đo Sự hài lòng trong công việc

Bảng 4.7 với hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố Sự hài lòng đạt 0, 641, các

hệ số tương quan của các nhóm nhân tố này có HL5= -0,233 <0,4, vì vậy sẽ loại

biến HL5 ra khỏi mô hình. Hệ số Cronbach’s Alpha nếu bỏ biến HL sẽ là 0,883 và

các hệ số tương quan của nhóm nhân tố này đều lớn hơn 0,4.

Vì vậy các biến trong nhóm nhân tố này đều thoả mãn.

Bảng 4.7: Kết quả Cronbach’s Alpha “Sự hài lòng trong công việc”

Hệ Cronbach’s

Trung bình thang

Phương sai thang

Hệ số tương quan

Alpha nếu bỏ

đo nếu bỏ biến

đo nếu bỏ biến

tổng

biến

HL1- Tất cả mọi điều được xem

xét, tôi thích công việc Thanh

14.18

2.140

.597

.496

tra

HL2- Tôi hài lòng với công việc

14.15

1.993

.696

.442

của tôi

HL3- Tôi thích thú với những

thách thức và những việc mới

14.09

1.979

.761

.419

để tôi làm việc tốt hơn

HL4- Công việc Thanh tra giúp

tôi sử dụng tốt mọi kỹ năng của

14.23

1.938

.569

.490

mình

HL5-Trong tổng quát, tôi không

16.54

3.414

.883

-.233

muốn làm việc ở đây

4.3 Kết quả phân tích Nhân tố EFA

Để đánh giá giá trị thang đo cần xem xét ba thuộc tính quan trọng trong kết

quả EFA: Số lượng nhân tố trích, trọng số nhân tố và tổng phương sai tích.

Số lượng nhân tố trích, theo Nguyễn Đình Thọ, 2011, số lượng nhân tố

được xác định ở nhân tố dừng có Eigen-value tối thiểu bằng 1.

Trọng số nhân tố, cũng theo Nguyễn Đình Thọ, 2011, trọng số nhân tố của

từng biến alpha >=0.5 là chấp nhận được.

Phương sai tích. Tổng này phải đạt >= 50% là chấp nhận được (Nguyễn

Đình Thọ, 2011).

37

4.3.1 Các nhân tố biến độc lập

Kết quả phân tích cho kết quả với Hệ số KMO= 0.811> 0.5 và sig=.000. Vậy

tập dữ liệu thoả điều kiện và đủ để tiến hành phân tích nhân tố. Bảng 4.9: Kết quả phân tích EFA các biến độc lập

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Loadings

Component

% of

% of

% of

Cumulative

Cumulative

Total

Cumulative %

Total

Total

Varianc

Variance

Variance

%

%

e

14.952

49.841

49.841

14.952

49.841

49.841

5.756 19.186

19.186

1

58.276

2.531

8.435

58.276

4.061 13.537

32.723

2.531

8.435

2

64.057

1.734

5.781

64.057

3.858 12.861

45.584

1.734

5.781

3

69.220

1.549

5.163

69.220

3.715 12.384

57.968

1.549

5.163

4

73.983

1.429

4.763

73.983

3.606 12.021

69.989

1.429

4.763

5

1.093

3.645

77.628

2.292

7.640

77.628

1.093

3.645

6

.847

2.822

7

.785

2.618

8

.669

2.229

9

.553

1.844

77.628 80.451 83.068 85.297 87.141

10

Nguồn: Dữ liệu

Từ bảng 4.9 cho thấy, có sáu nhân tố có hệ số Total> 1 là được giữ lại, có

mức ý nghĩa 77, 628% . Bảng 4.10: Các nhân tố được rút ra phân tích nhân tố

Tên biến

X1

X2

X3

X4

X5

X6

CN5- Những đánh giá hữu ích về điểm mạnh,

.758

điểm yếu

TT4- Cơ hội được đào tạo kỹ năng

CN2- Chính sách khen thưởng hợp lý

TT2- Cơ hội được đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu

CN4- Hệ thống thông tin phản hồi minh bạch

CN1- Được ghi nhận những cống hiến

.742 .731 .728 .724 .702

GK1- Tôi tin rằng các hoạt động Thanh tra đóng

.568

góp cho phúc lợi chung của cộng đồng

38

TT3- Cơ hội được đào tạo lý luận chính trị

.550

GK5- Tạo sự khác biệt cho xã hội có ý nghĩa

.792

với tôi hơn là thành tích cá nhân

GK6- Phục vụ người dân làm cho tôi vui ngay

.701

cả không ai trả tiền cho tôi

TN1-Tinh thần trách nhiệm với công việc

.684

GK7- Thanh tra là tổ chức truyền cảm hứng cho

.634

tôi để gia tăng hiệu quả công việc

GK4- Tôi luôn sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã

.620

hội, vì người dân

GK3- Hoạt động Thanh tra là hoạt động cung

cấp dịch vụ công tốt đáp ứng yêu cầu của người

.549

dân

QH5- Quan hệ gia đình

QH4- Quan hệ với cá nhân tổ chức liên quan

.871 .710

GK2- Tôi cho rằng cơ hội bình đẳng cho người

.676

dân là quan trọng

QH3-Quan hệ với khách hàng

.617

MT1- Điều kiện làm việc tốt

QH1- Quan hệ với đồng nghiệp

MT2- Công việc ổn định

.781 .696 .674

MT5- Ngành Thanh tra có mục tiêu cụ thể và

.577

được xác định rõ ràng

MT3- Công việc an toàn

MT4- Ngành Thanh tra có địa vị xã hội

.891 .667

MT6- Tôi tự hào nói với người khác rằng tôi là

.594

một phần của ngành Thanh tra

CN3- Những lời khen, động viên từ lãnh đạo

QH2- Quan hệ với lãnh đạo

.583 .510

TT1- Thăng tiến trong sự nghiệp

.729

TN3- Mọi người nên trả lại cho xã hội nhiều

.579

hơn nhhững gì họ nhận

TN2- Các công việc có liên quan đến chuyên

.51

môn đều được tham gia thống nhất ý kiến

Nguồn: Dữ liệu

39

Đặt tên nhân tố:

Nhân tố X1: Cơ hội thăng tiến với các biến quan sát là: CN5 -Những đánh

giá hữu ích về những điểm mạnh, điểm yếu; TT4- Cơ hội được đào tạo các kỹ năng;

CN2- Chính sách khen thưởng hợp lý; TT2- Cơ hội được đào tạo chuyên sâu; CN4-

Hệ thống thông tin phản hồi minh bạch; CN1- Được công nhận những cống hiến;

GK1: Tôi tin rằng các hoạt động Thanh tra đóng góp cho phúc lợi chung của cộng

đồng; TT3- Cơ hội được đào tạo lý luận chính trị

Nhân tố X2: Phụng sự công với các biến quan sát là: GK5- Tạo sự khác biệt

cho xã hội có ý nghĩa với tôi hơn là thành tích cá nhân; GK6- Phục vụ người dân

làm tôi vui ngay cả không ai trả tiền cho tôi; TN1-Tinh thần trách nhiệm với công

việc; GK7-Thanh tra là tổ chức truyền cảm hứng cho tôi để tôi gia tăng hiệu qua

công việc; K4- Tôi luôn sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã hội, vì nhân dân.

Nhân tố X3: Quan hệ tốt với các biến quan sát: QH5- Quan hệ gia định;

QH4- Quan hệ với các tổ chức, cá nhân liên quan; GK2- Tôi cho rằng cơ hội bình

đẳng cho người dân là quan trọng; QH3-Quan hệ với khách hàng.

Nhân tố X4: Công việc thú vị với các biến quan sát: MT1- Điều kiện làm việc

tốt; QH1- Quan hệ với đồng nghiệp; MT2- Công việc ổn định; MT5- Ngành Thanh

tra có mục tiêu cụ thể và được xác định rõ ràng

Nhân tố X5: Địa vị xã hội của ngành với các biến quan sát: MT3- Công việc

an toàn; MT4- Ngành Thanh tra có địa vị xã hội; MT6- tôi tự hào để nói với người

khác rằng tôi là một phần của ngành Thanh tra; CN3- Những lời khen, động viên từ

lãnh đạo; QH2- Quan hệ với lãnh đạo

Nhân tố X6: Độ trách nhiệm với các biến quan sát: TT1- Thăng tiến trong sự

nghiệp; TN3- Mọi người nên trả lại cho xã hội nhiều hơn những gì mà họ nhận;

TN2- Các công việc liên quan đều được tham gia thống nhất ý kiến.

4.3.2 Biến phụ thuộc

Hệ số KMO= 0.746> 0.5 và sig=.000. Vậy tập dữ liệu thoả điều kiện và đủ để

tiến hành phân tích nhân tố.

40

Bảng 4.11: Bảng kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.746

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

674.508

df

6

Sig.

.000

Tên biến

Y

HL1- Tất cả mọi điều được xem xét,

.920

tôi thích công việc Thanh tra

HL2- Tôi hài lòng với công việc của

.870

tôi

HL3- Tôi thích thú với những thách

thức và những việc mới để tôi làm việc

.861

tốt hơn

HL4- Công việc thanh tra giúp tôi sử

.812

dụng tốt mọi kỹ năng của mình

4.4 Phân tích tương quan

Kiểm định hệ số tương quan Pearson dùng để kiểm tra mối quan hệ tuyến

tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Hệ số này luôn nằm từ -1 đến +1, lấy

giá trị tuyệt đối, nếu lớn hơn 0,6 thì có thể kết luận mối quan hệ là chặt chẽ, càng

gần 1 thì mối quan hệ càng chặt, nếu < 0,3 thì cho biết mối quan hệ lỏng lẻo.

Tương quan giữa biến phụ thuộc và 6 biến độc lập có mối tương quan với

nhau. Hệ số Pearson của biến độc lập công việc thú vị là cao nhất, đạt 53,9%, thấp

nhất là quan hệ, chỉ đạt 7,8%, có ba biến có quan hệ lỏng lẻo là: Quan hệ, Địa vị xã

hội và Độ trách nhiệm.

Tương quan giữa các biến độc lập. Dựa trên bảng ma trận hệ số tương quan

giữa các biến độc lập đều = 0,000 nghĩa là không có dấu hiệu tự tương quan giữa

các biến độc lập.

41

Bảng 4.12: Bảng kết quả sự tương quan giữa các nhân tố mới

Correlations

HL- Su

TT- Co

MT- Moi

TN- Do

hai long

hoi thang

PSC- Phung

QH- Quan

truong lam

Dv- Dia vi

trach

voi cong

tien

su cong

he

viec thu vi

xa hoi

nhiem

viec

TT- Cơ hội thăng tiến Pearson Correlation

1

.000

.000

.000

.000

.000

.383**

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

.000

N

246

246

246

246

246

246

246

PSC- Phụng sự công Pearson Correlation

1

.000

.000

.000

.378**

.000

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

1.000

.000

.000 1.000

N

246

246

246

246

246

246

246

QH- Quan hệ

Pearson Correlation

1

.000

.000

.078

.000

.000

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

.223

1.000

.000 1.000

N

246

246

246

246

246

246

246

MT- Công việc thú vị Pearson Correlation

1

.000

.000

.539**

.000

.000

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

1.000

.000

.000 1.000

N

246

246

246

246

246

246

246

Dv- Địa vị xã hội của

Pearson Correlation

1

.000

.140*

.000

.000

.000

ngành

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

1.000

.029

.000 1.000

N

246

246

246

246

246

246

246

.000

.000

TN- Độ trách nhiệm Pearson Correlation

.000

.000

1

.138*

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

1.000

.000 1.000

.030

N

246

246

246

246

246

246

246

.539**

.078

HL- Sự hài lòng với

Pearson Correlation

.383**

.378**

1

.140*

công việc

Sig. (2-tailed)

.000

.223

.000

.000

.029

.138* .030

N

246

246

246

246

246

246

250

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Nguồn: Dữ liệu 4.5. Mô hình nghiên cứu được hiệu chỉnh

Từ kết quả EFA, đề tài điều chỉnh mô hình như sau:

Mô hình Các yếu tố Động viên ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc

42

Cơ hội thăng tiến

H1: +

Công việc thú vị

H2: +

Độ trách nhiệm

Sự hài lòng với công việc

H3: +

Phụng sự công

H4: +

H5: +

Quan hệ tốt

H6: +

Địa vị xã hội của ngành

của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai.

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã được hiệu chỉnh

Các giả thuyết kiểm định

H1: Cơ hội thăng tiến có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công việc

của công chức.

H2: Công việc thú vị có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công việc

của công chức

H3: Độ trách nhiệm có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công việc của

công chức.

H4: Phụng sự công có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công việc của

công chức.

H5: Các mối quan hệ tốt có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công

việc của công chức.

H6 : Địa vị xã hội của ngành có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công

việc của công chức.

43

4.6 Phân tích hồi quy bội

Mô hình phân tích hồi quy có dạng tổng quát:

SHL= f (X1,X2,X3,X4,X5,X6)

Từ Bảng 4.13, cho thấy R2=0.625, các biến độc lập đều có mức ý nghĩa

thống kê 5% và có hệ số VIF đều bé hơn 2 nên Mô hình không có hiện tượng đa

cộng tuyến.

Diễn giải kết quả:

Biến TT - Cơ hội thăng tiến có hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá là 0,382. Điều

này có nghĩa là trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, khi tăng thêm 01

điểm đánh giá của công chức ngành Thanh ra, thì trung bình sự hài lòng của công

chức tăng thêm 0,382 điểm.

Biến PSC - Phụng sự công có hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá là 0,377. Điều

này có nghĩa là trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, khi tăng thêm 01

điểm đánh giá của công chức ngành Thanh ra, thì trung bình sự hài lòng của công

chức tăng thêm 0,377 điểm.

Biến QH - Quan hệ có hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá là 0,078. Điều này có

nghĩa là trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, khi tăng thêm 01 điểm

đánh giá của công chức ngành Thanh ra, thì trung bình sự hài lòng của công chức

tăng thêm 0.078 điểm.

Biến MT - Môi trường làm việc thú vị có hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá là

0,538. Điều này có nghĩa là trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, khi

tăng thêm 01 điểm đánh giá của công chức ngành Thanh ra, thì trung bình sự hài

lòng của công chức tăng thêm 0,538 điểm.

Biến DV - Địa vị xã hội có hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá là 0,139. Điều

này có nghĩa là trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, khi tăng thêm 01

điểm đánh giá của công chức ngành Thanh ra, thì trung bình sự hài lòng của công

chức tăng thêm 0,139 điểm.

Biến TN - Độ trách nhiệm có hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá là 0,138. Điều

này có nghĩa là trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, khi tăng thêm 01

điểm đánh giá của công chức ngành Thanh ra, thì trung bình sự hài lòng của công

44

chức tăng thêm 0,138 điểm.

Bảng 4.13: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Model Summaryb

Model

R

R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1

.790a

.615

.61880768

.625

a. Predictors: (Constant), TN- Do trach nhiem, Dv- Dia vi xa hoi, MT- Moi truong lam viec

thu vi, QH- Quan he, PSC- Phung su cong, TT- Co hoi thang tien

b. Dependent Variable: HL- Su hai long voi cong viec

Coefficientsa

Phân tích đa cộng

Hệ số chưa chuẩn hóa

tuyến

Hệ số chuẩn hóa

Mẫu

t

Sig.

Std.

B

Beta

Tolerance VIF

Error

1

(Constant)

.003

.039

.080

.936

TT - Cơ hội thăng tiến

.382

.040

.383 9.659

.000

1.000

1.000

PSC - Phụng sự công

.377

.040

.378 9.548

.000

1.000

1.000

QH - Quan hệ

.078

.040

.078 1.968

.050

1.000

1.000

MT - Công việc thú việc

.538

.040

.539 13.609

.000

1.000

1.000

DV - Địa vị xã hội của

.139

.040

.140 3.521

.001

1.000

1.000

ngành

TN - Độ trách nhiệm

.138

.040

.001

1.000

1.000

.138 3.490

a. Dependent Variable: HL – Sự hài lòng trong công việc

Nguồn: Dữ liệu

Hệ số hồi quy được chuẩn hoá cho biết mức độ ảnh hưởng của từng biến

độc lập đối với biến phụ thuộc. Biến Công việc thú vị có hệ số hồi quy đã chuẩn

hoá cao nhất trong tất cả các biến độc lập (0.539), tức là với 100% các yếu tố dẫn

đến sự hài lòng thì “Công việc thú vị” chiếm 53,9%. Tương tự cho các biến còn lại, biến ít quan trọng nhất là quan hệ. Mô hình có R2 = 0,625 có nghĩa là với điều kiện

các yếu tố khác không đổi, các biến độc lập có trong mô hình hồi quy trên giải thích

được 62,5% sự biến thiên về mặt trung bình của biến phụ thuộc.

45

Kiểm định F dùng để kiểm định tính phù hợp của mô hình. Với giá trị

Sig.=0.000, cho thấy các hệ số hồi quy của biến độc lập đều khác 0. Vậy mô hình

được xây dựng phù hợp với thực tế.

Bảng 4.14: Bảng hệ số phân tích ANOVA

ANOVAb

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

1

Regression

152.444

6

66.351

.000a

Residual

91.519

25.407 .383

Total

243.963

239 245

a. Predictors: (Constant), TN- Độ trách nhiệm, DV- Điạ vị xã hội của ngành, MT- Công việc thú vị, QH-

Quan hệ tốt, PSC- Phụng sự công, TT- Cơ hội thăng tiến

b. Dependent Variable: HL- Sự hài lòng trong công việc

Nguồn: Dữ liệu

Vậy phương trình hồi quy của sự hài lòng được viết như sau:

SHL= 0,383*TT+ 0,378*PSC+ 0,078*QH+ 0,539

*MT+0,14*DV+0,138*TN

4.7 Kiểm định giả thuyết

Kết quả kiểm định ở mức ý nghĩa 5%.

Bảng 4.15: Kiểm định giả thuyết

Giả thuyết

H1: Cơ hội thăng tiến làm CBCC ngành thanh tra hài lòng với công việc

H2: Môi trường làm việc thú vị làm tăng sự hài lòng với công việc

H3: Độ trách nhiệm có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công việc của công chức.

H4: Phụng sự công có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công việc của công chức.

H5: Các mối quan hệ có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công việc của công chức.

H6 : Địa vị xã hội có tác dụng đồng biến lên sự hài lòng với công việc của công chức. Ủng hộ/Bác bỏ Ủng hộ Hệ số hồi quy dương và sig 0,000<5% Ủng hộ Hệ số hồi quy dương và sig 0,000<5% Ủng hộ Hệ số hồi quy dương và sig 0,001<5% Ủng hộ Hệ số hồi quy dương và sig 0,000<5% Ủng hộ Hệ số hồi quy dương và sig 0,05=5% Ủng hộ Hệ số hồi quy dương và sig 0,001<5%

46

4.8 Kiểm định các nhân tố nhân khẩu học với sự hài lòng trong công

việc

Bảng 4.16: Phân tích ANOVA nhân tố nhân khẩu học

STT Yếu tố

1 Chức danh Hệ số sig của Levene Statistic 0.912 Hệ số sig của ANOVA 0.627

2 Công việc cũ 0.676 0.453

3 Trình độ chuyên môn 0.01

4 Trình độ chính trị 0.461 .681

5 Trình độ quản lý nhà nước 0.366 0.522

6 Trình độ nghiệp vụ 0.912 0.627

Nguồn: số liệu khảo sát

Bảng 4.16 cho thấy, phương sai của sự hài lòng trong công việc có sự khác

nhau giữa các nhóm chức danh hay không. Sig của Levene Statistic là 0,912 > 5%

nên độ tin cậy của giả thuyết H0 : “phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và bác

bỏ giả thuyết H1: “ Phương sai khác nhau”. Do đó kết quả phân tích ANOVA có thể

sử dụng.

Kết quả phân tích ANOVA có mức ý nghĩa 0,627> 0,05, như vậy ta chấp

nhận giả thuyết H0: “Trung bình bằng nhau”. Với dữ liệu quan sát chưa đủ điều

kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa các chức

danh.

Bảng 4.16 cho thấy, phương sai của sự hài lòng trong công việc có sự khác

nhau giữa các nhóm công việc cũ hay không. Sig của Levene Statistic là 0,676 >

5% nên độ tin cậy của giả thuyết H0: “Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và

bác bỏ giả thuyết H1: “ Phương sai khác nhau”. Do đó kết quả phân tích ANOVA

có thể sử dụng.

Kết quả phân tích ANOVA có mức ý nghĩa 0,453> 0,05, như vậy ta chấp

nhận giả thuyết H0: “Trung bình bằng nhau”. Với dữ liệu quan sát chưa đủ điều

kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa các công

việc cũ.

47

Bảng 4.16 cho thấy, phương sai của sự hài lòng trong công việc có sự khác nhau giữa các nhóm công việc cũ hay không. Sig của Levene Statistic là 0,01 < 5% nên độ tin cậy của giả thuyết H0: “Phương sai bằng nhau” bị bác bỏ, và chấp nhận giả thuyết H1: “ Phương sai khác nhau”. Do đó không thể sử dụng kết quả ANOVA. Bảng 4.16 cho thấy, phương sai của sự hài lòng trong công việc có sự khác

nhau giữa các nhóm trình độ chính trị hay không. Sig của Levene Statistic là 0,461

> 5% nên độ tin cậy của giả thuyết H0: “Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và

bác bỏ giả thuyết H1: “ Phương sai khác nhau”. Do đó kết quả phân tích ANOVA

có thể sử dụng.

Kết quả phân tích ANOVA có mức ý nghĩa 0,681> 0,05, như vậy ta chấp

nhận giả thuyết H0: “Trung bình bằng nhau”. Với dữ liệu quan sát chưa đủ điều

kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa các trình độ

chính trị.

Bảng 4.16 cho thấy, phương sai của sự hài lòng trong công việc có sự khác

nhau giữa các nhóm trình độ quản lý nhà nước hay không. Sig của Levene Statistic

là 0,461 > 5% nên độ tin cậy của giả thuyết H0: “Phương sai bằng nhau” được chấp

nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “ Phương sai khác nhau”. Do đó kết quả phân tích

ANOVA có thể sử dụng.

Kết quả phân tích ANOVA có mức ý nghĩa 0,366> 0,05, như vậy ta chấp

nhận giả thuyết H0: “Trung bình bằng nhau”. Với dữ liệu quan sát chưa đủ điều

kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa các trình độ

quản lý nhà nước.

Bảng 4.16 cho thấy, phương sai của sự hài lòng trong công việc có sự khác

nhau giữa các nhóm chức danh hay không. Sig của Levene Statistic là 0,912 > 5%

nên độ tin cậy của giả thuyết H0: “Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và bác

bỏ giả thuyết H1: “ Phương sai khác nhau”. Do đó kết quả phân tích ANOVA có thể

sử dụng.

Kết quả phân tích ANOVA có mức ý nghĩa 0,627> 0,05, như vậy ta chấp nhận giả thuyết H0: “Trung bình bằng nhau”. Với dữ liệu quan sát chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa các trình độ nghiệp vụ.

48

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Mô hình nghiên cứu đề xuất sáu nhóm yếu tố Động viên ảnh hưởng sự hài

lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai gồm: Cơ hội

thăng tiến; Sự công nhận và phản hồi; Sự gắn kết, tận tâm; Sự tham gia trách

nhiệm; Môi trường làm việc; Quan hệ.

Kết quả EFA rút ra được sáu nhóm nhân tố mới có ảnh hưởng đến Sự hài

lòng với công việc được đặt tên: “Cơ hội thăng tiến”; “Quan hệ tốt”; “Công việc

thú vị”; “Phụng sự công”; “Địa vị xã hội của ngành”; “ Độ trách nhiệm”. Sau khi

tiến hành phân tích hồi qui tuyến tính đa biến, “Công việc thú vị” có tác động mạnh

đến sự hài lòng của công chức ngành Thanh tra, với mức độ tác động 0,539, sự tác

động của các yếu tố khác giảm dần theo thứ tự như sau: “Cơ hội thăng tiến”;

“Phụng sự công”; “Địa vị xã hội của ngành”; “Độ trách nhiệm”; “Quan hệ tốt”.

Kiểm định thực hiện với biến định tính cho thấy không có sự khác biệt về sự hài

lòng trong công việc giữa các công chức ngành Thanh tra có chức danh, trình độ

chính trị, trình độ quản lý nhà nước, trình độ nghiệp khác nhau . Tuy nhiên, nhân tố

trình độ chuyên môn có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê 5%.

5.2 Khuyến nghị

Hiện nay, ngân sách nhà nước dùng để chi lương thường xuyên ngày càng

được quan tâm và có xu hướng nâng lên nhưng vẫn còn nhiều hạn chế thì việc sử

dụng các yếu tố ngoài tiền lương tác động đến sự hài lòng với công việc để tạo sự

gắn bó lâu dài với ngành lại càng trở nên quan trọng.

Thứ nhất, yếu tố “Công việc thú vị” là một trong những yếu tố làm cho

người lao động cảm thấy an tâm, một cảm giác an toàn, thoả mãn. Môi trường nhà

nước là môi trường lâu dài, bền vững. Nhưng quan trọng hơn cả phải là môi trường

hỗ trợ. Xây dựng một môi trường làm việc ngành Thanh tra chuyên nghiệp, năng

động, hợp tác và phát triển. Ngành Thanh tra phải bố trí công việc hợp lý, cần

chuyển đổi sang mô hình việc làm, rà soát hiện trạng bố trí công việc hiện nay sao

cho “đúng người, đúng việc”. Nâng cao điều kiện làm việc cho công chức ngành

Thanh tra, đồng thời xác định rõ mục tiêu, sứ mạng của ngành Thanh tra là phục vụ

49

nhân dân, phòng chống tham nhũng, giải quyết tốt đơn thư, khiếu nại tố cáo.

Thứ hai, yếu tố “Cơ hội thăng tiến” là động viên thôi thúc nhân viên nhà

nước đóng góp nhiều hơn cho khu vực công. Thanh tra tỉnh cần hợp tác với các cơ

sở đào tạo trong nước, tổ chức lớp học ngắn hạn vào cuối tuần hoặc buổi tối trong

tuần nhằm bồi dưỡng nghiệp vụ cho CBCCVC. Đặc biệt, các nhóm CB có mong

muốn được học tập nhưng chưa thuộc diện CB quy hoạch. Các điều kiện xét duyệt

đi đào tạo nên nới lỏng, và rút ngắn quy trình thanh toán tiền hỗ trợ cho CB thuộc

diện ưu đãi. Việc đề bạt, bổ nhiệm công chức ngoài dựa vào bằng cấp hay thâm

niên cần dựa vào các thành tích, sáng kiến trong công việc và ý kiến tín nhiệm của

tập thể. Điều này góp phần tạo môi trường cạnh tranh công bằng cho các công chức

có chí cầu tiến, đặc biệt là công chức trẻ. Xây dựng một hệ thống khen thưởng với

các tiêu chí rõ ràng, minh bạch để ghi nhận đánh giá chính xác.

Thứ ba, yếu tố “Phụng sự công”, thực hiện chiến lược sau: Bảng 5.1: Chiến lược đề xuất

Chiến lược Phương thức thực hiện

- Tích hợp Động viên - Sử dụng PSM là một tiêu chí lựa chọn cán bộ

phụng sự công vào quy trình vào phục vụ trong ngành

quản lý nhân sự - Tạo cơ hội cho người mới tuyển vào ngành

tìm hiểu về giá trị tổ chức và mong đợi của hành vi

nhân viên phản ánh giá trị phụng sự công

- Đánh giá hiệu quả rằng không chỉ là nhiệm vụ

liên quan nhưng cũng phản ánh về năng lực đặc biệt có

liên quan đến phụng sự công

- Xây dựng và Truyền - Truyền đạt ý nghĩa xã hội của công việc, nếu

đạt ý nghĩa và mục đích của có thể thiết lập các cơ hội tiếp xúc trực tiếp giữa người

các công việc dân và các đối tượng của phụng sự công ngành Thanh

tra

- Thiết lập mối liên hệ rõ ràng giữa công việc và

mỗi CBCC với nhiệm vụ, sứ mạng chung của tổ chức

50

Chiến lược Phương thức thực hiện

- Xây dựng môi - Tạo cấu trúc công việc tăng cường tự quy định

trường làm việc gắn liền với và trao quyền cho nhân viên

sứ mạng của Thanh tra Đồng - Cam kết tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ

Nai - Khuyến khích tương tác nơi làm việc hợp tác,

sắp xếp các ưu đãi có giá trị PSM nhân viên

- Thiết kế hệ thống bồi thường nhấn mạnh vào

sức hấp dẫn lâu dài cho CBCC và không lấn động viên

nội tại, ví dụ như tăng lương

- Kết hợp Động viên - Tầm nhìn của tổ chức và các hành động tác

phụng sự công vào nhiệm vụ động đến sự Gắn kết

và chiến lược của tổ chức - Đề cao giá trị dựa trên sự lãnh đạo

Thứ tư, yếu tố “Địa vị xã hội của ngành”, gia tăng hơn nữa vai trò của

ngành, là “ tai mắt của trên, là bạn của dưới”. Để làm được điều này, cần phải xây

dựng hệ thống cơ quan Thanh tra tập trung, thống nhất. Cơ quan thanh tra nhà nước

ở Trung ương là cơ quan của Chính phủ, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Chính phủ.

Cơ quan Thanh tra cấp tỉnh chịu sự chỉ đạo trực tiếp về công tác, tổ chức, nghiệp vụ

của cơ quan Thanh tra cấp trên. Đồng thời bảo đảm vị thế chính trị của người đứng

đầu cơ quan Thanh tra nhà nước tương xứng với chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn

được giao. Xa hơn nữa, hợp nhất Uỷ ban Kiểm tra Tỉnh uỷ vào Thanh tra, để cơ

quan Thanh tra có thể thực hiện tốt hơn công tác phòng chống tham nhũng.

Thứ năm, yếu tố “ Độ trách nhiệm” phải thống nhất nhận thức về tính cấp

thiết của việc nâng cao trách nhiệm công vụ của đội ngũ cán bộ, công chức. Theo

đó, phải xác định rõ vấn đề cốt lõi của cải cách hành chính là nâng cao trách nhiệm

của cán bộ, công chức. Tiếp tục hoàn thiện thể chế quản lý cán bộ, công chức theo

hướng quy định rõ nhiệm vụ, thẩm quyền của từng vị trí việc làm và chức danh cán

bộ, công chức.

- Tiếp tục hoàn thiện việc phân định cán bộ, công chức, từ đó xây dựng

cơ chế phân cấp quản lý phù hợp với từng loại đối tượng. Sửa đổi, bổ sung và hoàn

51

thiện các quy định về nghĩa vụ và quyền của cán bộ, công chức theo các loại hình

cơ quan: lập pháp, hành pháp, tư pháp; theo các cấp hành chính: trung ương, địa

phương, cơ sở; theo các vị trí công chức: lãnh đạo, quản lý; tham mưu; thừa hành...

- Hoàn thiện các quy định hướng dẫn về tiêu chuẩn và phương pháp xác

định vị trí việc làm phù hợp với từng loại hình cơ quan, đơn vị; phân công, phân

cấp rõ ràng, hợp lý thẩm quyền phê duyệt danh mục vị trí việc làm.

- Xây dựng, bổ sung các văn bản quy phạm pháp luật về chức danh, tiêu

chuẩn công chức, viên chức lãnh đạo, quản lý và các ngạch công chức.

- Sửa đổi Quy chế đánh giá cán bộ, công chức theo hướng gắn với kết quả,

hiệu quả công việc và đề cao trách nhiệm người đứng đầu; thực hiện nguyên tắc cấp

trên đánh giá cấp dưới, phù hợp với đặc điểm, tính chất hoạt động của mỗi loại đối

tượng.

- Xây dựng quy chế, tổ chức theo dõi kiểm tra giám sát thường xuyên việc

thực hiện nhiệm vụ của từng cán bộ, công chức.

Song song đó, cần đổi mới phương thức làm việc của các cơ quan nhà nước

và công tác quản lý cán bộ, công chức. Đổi mới phương thức làm việc của các cơ

quan nhà nước theo hướng từng cơ quan, đơn vị được giao nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng

và người đứng đầu phải chịu trách nhiệm quản lý, điều hành đội ngũ cán bộ, công

chức thuộc quyền thực thi nhiệm vụ. Trên cơ sở xác định vị trí việc làm để phân

công nhiệm vụ cụ thể rõ ràng, lượng hóa công việc càng rõ để làm cơ sở đánh giá,

phân loại.

Cuối cùng “Quan hệ” liên quan đến mối quan hệ giữa công chức với đồng

nghiệp và lãnh đạo. Xây dựng văn hóa tổ chức có thể được xem xét như một giải

pháp giúp các nhân viên gắn bó với nhau hơn. Có hai yếu tố quan trọng để tạo sự

thay đổi văn hóa trong tổ chức là sự ủng hộ của mọi nhân viên, và cách thức huấn

luyện nếp văn hóa mới của người lãnh đạo. Như vậy, người lãnh đạo đóng vai trò

rất lớn trong việc xác định và truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi của cơ

quan đến từng công chức. Đồng thời, trong cơ quan nên hình thành các nhóm làm

việc và trao phần thưởng cho nhóm có thành tích cao nhằm khuyến khích tinh thần

hợp tác giữa các công chức. Đặc biệt, nhân viên nhà nước cần được trang bị kỹ

52

năng tư duy phản biện để phản biện những lề thói cũ vốn đã tồn tại rất lâu trong khu

vực công.

5.3 Hạn chế đề tài

Nghiên cứu được thực hiện với nguồn khảo sát tại ngành Thanh tra tỉnh,

bản thân người thực hiện nghiên cứu là lãnh đạo của ngành, vì thế, các đối tượng

được gửi bản khảo sát sẽ đánh giá có thể không đạt tính khách quan cao nhất, dù

người thực hiện nghiên cứu đã nêu rõ quan điểm của mình trong công văn gửi đến

các công chức ngành Thanh tra.

53

Tài liệu tham khảo

A. Tiếng việt

1. Đinh Phi Hổ (2009). “Mô hình định lượng đánh giá mức độ hài lòng của

khách hàng ứng dụng cho hệ thống ngân hàng thương mại”. Tạp chí

Quản lý Kinh tế, (Số 26).

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS. Hà Nội: nhà xuất bản Thống Kê.

3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Tp.HCM: nhà xuất bản Hồng Đức.

4. Ngọc Thành (2015). Đại biểu Quốc hội lương thấp lấy đâu ra động viên

làm việc. VOV Đài tiếng nói Việt Nam, truy cập tại

tri/quoc-hoi/dai-bieu-quoc-hoi-luong-thap-thi-lay-dau-ra-dong-luc-lam-

viec-407960.vov>

5. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hà Nội: nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

6. Nguyễn Duy Tuấn và Dương Thuỳ Linh (2014). Một số kinh nghiệm thu

hút nguồn nhân lực khu vực công. Tạp chí tài chính, Truy cập tại:

so-kinh-nghiem-ve-thu-hut-nguon-nhan-luc-trong-khu-vuc-cong-

45876.html>

7. Nguyễn Hữu Lam (1998). Hành vi tổ chức. Tp.HCM: nhà xuất bản Tổng

hợp.

8. Thủ Tướng Chính Phủ (2008). Chỉ thị số 05/2008/CT-TTg về việc nâng

cao hiệu quả sử dụng thời giờ làm việc của CBCCVC nhà nước. Hà Nội,

tháng 1 năm 2008

9. Thủ tướng Chính phủ (2010). Nghị định số 18/2010/NĐ-CP về Đào tạo,

bồi dưỡng công chức. Hà Nội, tháng 3 năm 2010

10. Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực. Tp.HCM: nhà xuất

bản Tổng hợp.

54

11. Trương Minh Đức (2011). “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá

mức độ tạo động viên làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu

hạn ERICSSON Việt Nam”. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và

Kinh Doanh, (Số 27), tr. 240 - 247.

12. Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực. Tp.HCM: nhà xuất

bản Tổng hợp.

13. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: Trường

hợp nghiên cứu quận Ninh Kiều, Tp. Cần Thơ.

B. Tiếng Anh 1. Agarwal, A. S. (2010). Motivation and executive compensation. IUP

Journal of Corporate Governance.

2. Armstrong M (1999), A handbook of HRM practice, 7th Edition.

3. Arnolds, A & Boshoff, C. (2002). Compensation, esteem valance and job

performance: An empirical assessment of Alderfer's ERG theory.

International Journal of Human Resource Management.

4. Bjorklund, Christina (2001). Work motivation - Studies of it determinants

and outcomes. Dissertation for the degree of Doctor of Philosophy.

Stockholm School of Economics.

5. Brown, J. & Sheppard, B. (1997). Teacher librarians in learning

organizations. Paper Presented at the Annual Conference of the

International Association of School Librarianship, Canada.

6. Buelens, Marc and Van den Broeck, Herman (2007). “An Analysis of

Differences in Work Motivation between Public and Private

Organizations”, Public Administration Review, Vol.67, (No. 1), pp. 65 -

74.

7. Campbell JP, McCloy RA, Oppler SH & Sager CE (1993). A theory of

performance.

8. Charles, K. and Marshall, L. (1992). Motivational Preferences of

Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study.

55

9. Duke, Vic (1999), “No longer working for the state: residual state sector

versus private sector”. Geo Journal, Proquest Central, pp. 17 - 24.

10. Gambrel, Patrick A., and Rebecca Cianci. “Maslow's hierarchy of

needs: Does it apply in a collectivist culture”. Journal of Applied

Management and Entrepreneurship 8.2 (2003): 143-161.

11. Geren, Brenda (2011), “Motivation: Chinese theoretical perspectives”.

Journal of Behavioral Studies in Business, Vol. 3, pp.1-10.

12. Halepota, Hassan Ali (2005), “Motivational Theories and Their

Application in Construction”. Cost Engineering, Vol. 47, (Issue 3).

13. Herzberg, Frederick (1959). The motivation to work. New York:

Wiley Publisher.

14. Islam, R., & Ismail, A. Z. (2008). Employee motivation: A Malaysian

perspective. International Journal of Commerce & Management.

15. Kaliprasad, M. (2006). The human factor I: Attracting, retaining, and

motivating capable people: A publication of the American Association of

Cost Engineers. Cost Engineering.

16. Kiesler C. (1971) The psychology of commitment. Experiments liking

behavior to belief. New York: Academic Press.

17. Kiesler C.et Sakumara J. (1966), “ A test of a model for

commitment”. Journal of Personnality and social spychology.

18. Meyer, John P, and Lynne Herscovitch. “Commitment in the

workplace: Toward a general model”. Human resource management

review, 11.3 (2001): 299-326.

19. Osablya, Babatunde Joseph, 2015. The effect of employees’

motivation on organizational performance. Academic Journals

20. Sangmook Kim, Jame L. Perry, Wouter Vandenabeele (2010).

Measuring Public service Motivation.

21. Schmidt, F of Schmidt & Carbol Consulting Group, Inc (2004).

Identifying the drivers of staff satisfaction and commitment in the public

sector – updated version 2004 for the Public Service Human Resources

56

Management Agency of Canada. Ottawa.

22. Smith, P.C., Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969). The measurement

of satisfaction in work and retirement.

23. Tepeci M (2001). The effect of personal values, organizational

culture, and person – organization fit on individual outcomes in the

restaurant industry. Ph. D Dissertation.The Pennsylvania State

University

24. Vinokur, K.D., Jayaaratne, S., Chess, W.A (1994). Job satisfaction

and retention of social workers in public agencies, non-profit agencies

and private practice: The impact of work place conditions and

motivators. Administration in Social Work

25. Wong, S., Siu, V. and Tsang, N. (1999). The impact of demographic

factors on Hong Kong hotel employees’ choice of job-related motivators.

26. Wright, B. E., & Pandey, S. K. (2008). Public service motivation and

the assumption of person-organization fit: Testing the mediating effect of

value congruence. Administration and Society, 40(5)

27. Yun, S., Takeuchi, R., & Liu, W. (2007). Employee self-enhancement

motives and job performance behaviors: Investigating the moderating

effects of employee role ambiguity and managerial perceptions of

employee commitment. Journal of Applied Psychology.

PHỤ LỤC: PHIẾU KHẢO SÁT Cán bộ, công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai

Xin chào anh/chị, tôi là: Nguyễn Ngọc Thắng, là học viên chương trình Thạc sĩ Quản lý công (MPM) của Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Để hoàn thành đề tài với chủ đề “Các yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai”.

Tôi xin phép có một cuộc trao đổi với Anh/Chị. Tôi tận tâm bảo mật thông tin do Anh/Chị cung cấp. Quý Anh/Chị có thể hỏi lại nếu không hiểu bất cứ một câu hỏi nào hoặc có thể trả lời không biết nếu Anh/Chị không biết câu trả lời, hoặc từ chối không trả lời trong trường hợp cảm nếu thấy không thoải mái với câu hỏi.

Rất mong sự cộng tác của Anh/Chị.

Họ và tên người được khảo sát:………………………………………………

Cơ quan công tác:……………………………………………………………

Số điện thoại:………………………………………………………………..

PHẦN I. THÔNG TIN PHÂN LOẠI

Q1. Ngạch công chức hiện nay của anh/chị? - Thanh tra cao cấp và tương đương □ - Thanh tra viên chính và tương đương □ - Thanh tra viên và tương đương □ - Cán sự và tương đương □ - Khác (vui lòng ghi rõ) : ……………………………………………

Q2. Chức vụ (chức danh) công tác hiện tại:…………………………………

Q3. Trước khi được tuyển dụng vào cơ quan nhà nước, công việc gần nhất mà anh/chị đã làm thuộc khu vực nào:

- Khu vực tư nhân

- Khu vực nhà nước

- Không nghề nghiêp

□ □ □ - Tổ chức phi chính phủ - Doanh nghiêp liên doanh □ □

- Khác (vui lòng ghi rõ): …………………………………………….

PHẦN II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CBCC

Q4. Trình độ chuyên môn cao nhất của anh/chị:

- Tiến sĩ

- Thạc sĩ

- Sơ cấp

□ □ □ - Đại học - Cao đẳng □ - Trung cấp □ □

Chuyên ngành gì?:

Q5. Trình độ chính trị:

Cử nhân

- Chưa qua đào tạo

□ - - Cao cấp lý luận chính trị □ □ - Trung cấp - Sơ cấp và tương đương □ □

Q6. Trình độ Quản lý nhà nước:

- Chuyên viên cao cấp và tương đương □ □ - Chuyên viên chính và tương đương □ - Chuyên viên và tương đương □ - Chưa qua đào tạo

Q7. Trình độ Nghiệp vụ:

- Thanh tra viên cao cấp và tương đương □ - Thanh tra viên chính và tương đương □ □ - Thanh tra viên □ - Chưa qua đào tạo

PHẦN III: YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CBCCVC

Q8. Vui lòng cho biết mức độ đồng ý đối với từng câu nhận định sau đây

(đánh dấu X vào câu trả lời được anh/chị chọn):

1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý

Mức độ đồng ý

STT

Các tiêu chí đánh giá

1

2

3

4

5

1. Cơ hội thăng tiến

TT1

Tôi được thăng tiến trong sự nghiệp

o

o

o

o

o

TT2

Tôi có cơ hội được đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu

o

o

o

o

o

TT3

Tôi có cơ hội được đào tạo lý luận chính trị

o

o

o

o

o

TT4

Tôi có cơ hội được đào các kỹ năng

o

o

o

o

o

2. Sự công nhận và phản hồi

CN1

Sự đóng góp của tôi được ghi nhận khách quan

o

o

o

o

o

CN2

Tôi thường nhận được sự động viên, khích lệ từ lãnh đạo đơn vị o

o

o

o

o

CN3 Công tác thi đua khen thưởng hiện nay ở cơ quan tốt

o

o

o

o

o

CN4

o

o

o

o

o

Tôi nhận được những đánh giá hữu ích về những điểm mạnh và điểm yếu của tôi trong công việc

CN5

o

o

o

o

o

Tôi nhận được thông tin hữu ích từ những người đồng nghiệp để hoàn thành tốt công việc của tôi

3. Sự gắn kết, tận tâm

GK 1

Tôi tin rằng các hoạt động của ngành thanh tra đóng góp cho

o

o

o

o

o

phúc lợi chung cho cộng đồng

GK 2

Tôi nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho người dân là quan trọng

o

o

o

o

o

GK 3 Hoạt động thanh tra là hoạt động cung cấp dịch vụ công tốt đáp

o

o

o

o

o

ứng yêu cầu của người dân

GK 4

Tôi luôn sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã hội, vì nhân dân

o

o

o

o

o

GK5

Tạo sự khác biệt cho xã hội có ý nghĩa với tôi hơn là thành tích

o

o

o

o

o

GK 6

cá nhân Phục vụ người dân làm cho tôi vui ngay cả không có ai trả tiền

o

o

o

o

o

cho tôi

GK7

Thanh tra là tổ chức truyền cảm hứng cho tôi để gia tăng hiệu

o

o

o

o

o

quả làm việc

4. Sự tham gia, trách nhiệm

Mức độ đồng ý

STT

Các tiêu chí đánh giá

1

2

3

4

5

TGTN1 Tôi có tinh thần trách nhiệm với công việc

o

o

o

o

o

TGTN2 Các công việc liên quan đến chuyên môn đều được tham gia

o

o

o

o

o

thống nhất ý kiến

TGTN3 Mọi người nên trả lại cho xã hội nhiều hơn những gì mà họ

o

o

o

o

o

được nhận.

5. Môi trường làm việc

MTLV 1 Điều kiện làm việc tốt

o

o

o

o

o

MTLV 2 Công việc ổn định

o

o

o

o

o

MTLV 3 Ngành thanh tra có môi trường an toàn

o

o

o

o

o

Ngành Thanh tra có vị trí xã hội cao

MTLV 4

o

o

o

o

o

MTLV 5 Ngành thanh tra có mục tiêu cụ thể và được xác định rõ ràng

o

o

o

o

o

MTLV 6 Tôi tự hào để nói với người khác rằng tôi là một phần của

o

o

o

o

o

ngành thanh tra

6. Quan hệ

QH1

Tôi có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp

o

o

o

o

o

QH2

Tôi có mối quan hệ tốt với lãnh đạo cơ quan

o

o

o

o

o

QH3

Tôi có mối quan hệ tốt với công dân/khách hàng

o

o

o

o

o

QH4

Tôi có mối quan hệ tốt với các tổ chức, cá nhân liên quan

o

o

o

o

o

QH5

Tôi có mối quan hệ tốt với các thành viên trong gia đình

o

o

o

o

o

Phần IV: SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA CCVC NGÀNH THANH TRA

Câu hỏi

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Rất đồng ý

Câu hỏi

Rất không đồng ý

HL1

o

o

o

o

o

HL2

o

o

o

o

o

HL3

o

o

o

o

o

HL4

o

o

o

o

o

HL5

o

o

o

o

o

Công việc thanh tra giúp tôi sử dụng mọi kỹ năng của mình Tất cả mọi điều được xem xét, tôi thích công việc thanh tra Tôi hài lòng với công việc của tôi Tôi thích thú với mọi thách thức và những việc mới để tôi làm việc tốt hơn Trong tổng quát, tôi không muốn làm việc ở đây

CÂU HỎI ĐIỀU TRA DÀNH CHO CÁN BỘ LÃNH ĐẠO PHIẾU KHẢO SÁT Cán bộ lãnh đạo ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai

Xin chào anh/chị, tôi là: Nguyễn Ngọc Thắng, là học viên chương trình Thạc sĩ Quản lý công (MPM) của Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Để hoàn thành đề tài với chủ đề “Các yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai”.

Tôi xin phép có một cuộc trao đổi với Anh/Chị. Tôi tận tâm bảo mật thông tin do Anh/Chị cung cấp. Quý Anh/Chị có thể hỏi lại nếu không hiểu bất cứ một câu hỏi nào hoặc có thể trả lời không biết nếu Anh/Chị không biết câu trả lời, hoặc từ chối không trả lời trong trường hợp cảm nếu thấy không thoải mái với câu hỏi.

Tên cán bộ quản lý:

Đơn vị công tác:

Số điện thoại:

Câu 1: Theo Anh/chị nhận định, những ưu điểm và hạn chế trong công tác

đào tạo CBCC ngành Thanh tra hiện nay?

- Ưu điểm:……………………………………………………………………

- Hạn chế:……………………………………………………………………..

Câu 2: Theo Anh/chị nhận định, những ưu điểm và hạn chế trong công tác bố

trí và sử dụng CBCC ngành Thanh tra hiện nay?

- Ưu điểm:……………………………………………………………………

- Hạn chế:……………………………………………………………………..

Câu 3: Theo Anh/chị, những giải pháp, chính sách nào có thể giúp nâng cao

động viên làm việc cho CBCC ngành Thanh tra của đơn vị ?

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

…….

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ÔNG/BÀ KÍNH CHÚC ANH/CHỊ SỨC KHỎE VÀ THÀNH CÔNG!!

PHỤ LỤC KẾT QUẢ

Thông tin chức vụ:

Tên chức vụ Số lượng Tỷ lệ %

209

83.6%

Thanh tra viên

40

16%

Thanh tra viên chính

1

0.4%

Thanh tra viên cao cấp

Thông tin Công việc cũ:

Khu vực Số lượng Tỷ lệ %

6.8%

Tư nhân 17

80.4%

Nhà nước 201

0.0%

Tổ chức phi chính phủ 0

0.0%

Doanh nghiệp liên doanh 0

0.0%

Không nghề nghiệp 0

12.8%

Khác 32

Thông tin trình độ chuyên môn:

Trình độ chuyên môn Số lượng Tỷ lệ %

0.0%

Tiến sĩ 0

14%

Thạc sĩ 35

86%

Đại học 215

3.6%

Cao đẳng 0

0.0%

Trung cấp 0

0.0%

Sơ cấp 0

Thông tin trình độ chính trị:

Trình độ chính trị Số lượng Tỷ lệ %

0.0%

0 Cử nhân

18.0%

45 Cao cấp

26.0%

65 Trung cấp

56.0%

140 Sơ cấp hoặc tương đương

0.0%

0 Chưa qua đào tạo

Thông tin trình độ Quản lý nhà nước:

Trình độ Quản lý nhà nước Số lượng Tỷ lệ %

0.4%

Chuyên viên cao cấp hoặc 1 tương đương

4.8%

Chuyên viên chính hoặc 12 tương đương

80.0%

Chuyên viên hoặc tương 200 đương

14.8%

Chưa qua đào tạo 37

PHỤ LỤC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ANOVA

Test of Homogeneity of Variances

HL- Sự hài lòng trong công việc

Sig.

Levene Statistic

df1

df2

.912

.012

1

247

ANOVA

HL- Sự hài lòng trong công việc

df

Sum of Squares

Mean Square

F

Sig.

2

.467

.627

Between Groups

.939

.469

247

Within Groups

248.061

1.004

249

Total

249.000

Test of Homogeneity of Variances

HL- Sự hài lòng trong công việc

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.392

2

247

.676

ANOVA

HL- Sự hài lòng trong công việc

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

1.593

2

.795

.453

Between Groups

247.407

Within Groups

.797 1.002

249.000

247 249

Total

Test of Homogeneity of Variances

HL- Sự hài lòng trong công việc

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

6.701

1

247

.010

Test of Homogeneity of Variances

HL- Sự hài lòng trong công việc

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.009

2

246

.366

ANOVA

HL- Sự hài lòng trong công việc

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

.753

.522

Between Groups

2.265

3

Within Groups

246.735

.755 1.003

Total

249.000

246 249

Test of Homogeneity of Variances

HL- Sự hài lòng trong công việc

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.012

1

247

.912

ANOVA

HL- Sự hài lòng trong công việc

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

.939

2

.467

.627

Between Groups

248.061

Within Groups

.469 1.004

249.000

247 249

Total