Luận văn Thạc sĩ Du lịch: Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:125

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sởđánh giá đúng thực trạng hoạt động đào tạo tại chỗ tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang – Nguyên nhân của thực trạng, đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại chỗ này tại các khách sạn này.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Du lịch: Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN NGUYỄN THANH TUẤN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG. NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN STARCITY VÀ KHÁCH SẠN SAO VIỆT LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH Hà Nội, 2020
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN NGUYỄN THANH TUẤN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG. NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN STARCITY VÀ KHÁCH SẠN SAO VIỆT LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH CHUYÊN NGÀNH DU LỊCH Mã số: 8810101 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN ĐỨC THANH Hà Nội, 2020
LỜI CAM ĐOAN Tác giả cam đoan luận văn “Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa – Nghiên cứu trường hợp khách sạn StarCity và Khách sạn Sao Việt” là công trình nghiên cứu của chính tác giả. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Hà Nội, tháng 5 năm 2020 Học viên thực hiện Nguyễn Thanh Tuấn
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC BẢNG MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1 2. Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu ............................................... 2 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................... 3 4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3 5. Cấu trúc luận văn .......................................................................................... 6 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ......................................................... 7 1.1. Tổng quan về đào tạo tại chỗ nhân lực trong khách sạn ..................... 7 1.2. Cơ sở lý luận về đào tạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn .................... 13 1.2.1. Khái niệm.............................................................................................. 13 1.2.2. Tổ chức đào tạo tại chỗ nhân lực ......................................................... 22 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại chỗ nhân lực tại các khách sạn ........................................................................................................ 37 Tiểu kết chương 1 ........................................................................................... 40 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN SAO VIỆT VÀ STARCITY TRONG THỜI GIAN QUA.........41 2.1. Khái quát về hệ thống các khách sạn 4 sao tại tỉnh Khánh Hòa hiện nay .................................................................................................................. 41 2.2. Khái quát về khách sạn Sao Việt và StarCity ................................ 41 2.2.1. Khách sạn Sao Việt ............................................................................... 41 2.2.2. Khách sạn StarCity ............................................................................... 43 2.3. Đánh giá của các khách thể nghiên cứu .......................................... 46
2.3.1. Đánh giá về nội dung đào tạo ......................................................... 46 2.3.2. Đánh giá của khách thể nghien cứu về phương pháp đào tạo ........ 50 2.3.3. Đánh giá của khách thể nghiên cứu về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo ............................................................................................................. 53 2.3.4. Đánh giá của các khách thể nghiên cứu về phương pháp kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo ........................................................................... 55 2.3.5. Chính sách của các khách sạn đối với hoạt động đào tạo nhân lực 58 2.3.6. Đánh giá chất lượng đào tạo .......................................................... 61 2.3.7. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ ................................. 66 2.4. Đánh giá chung ...................................................................................... 68 2.4.1. Ưu điểm và nguyên nhân ................................................................. 68 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................. 70 Tiểu kết chương 2 ........................................................................................... 73 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ TẠI KHÁCH SẠN SAO VIỆT VÀ STARCITY ............................. 74 3.1. Cơ sở đề uất các giải pháp .................................................................. 74 3.1.1. Định hướng phát triển du lịch tại thành phố Nha Trang, tỉnh hánh đến năm 2030.......................................................................................... 74 3.1.2. Căn cứ vào nhu cầu nguồn nhân lực tại các khách sạn này hiện nay.. 76 3.1.3. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu đánh giá thực trạng đào tạo tại chỗ tại khách sạn Sao Việt và StarCity ...................................................................... 76 3.2. Các giải pháp đào tạo tại chỗ tại khách sạn Sao Việt và StarCity Nha Trang ............................................................................................................. 76 3.2.1. Bồi dưỡng nâng cao nhận thức và thái độ đúng đắn đối với hoạt động đào tạo tại chỗ cho cán bộ và nhân viên các khách sạn ................... 76 3.2.2. Các khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn về phẩm chất và năng lực cần đạt đối với cán bộ, nhân viên từng vị trí việc làm trong tuyển dụng và sử dụng l o động ....................... 77 3.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo tại chỗ nhân lực................................... 79
3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo tại chỗ cho nhân viên đáp ứng nhu cầu thực tế ở từng vị trí công việc ............................................................. 81 3.2.5. Rà soát nhu cầu đào tạo tại chỗ ở từng vị trí công việc ................. 82 3.2.6. Tổ chức đào tạo tại chỗ tại khách sạn ............................................. 83 3.2.7. Kiểm tr , đánh giá thường xuyên quá trình và kết quả đào tạo tại chỗ tại khách sạn ............................................................................................. 84 3.2.8. Có chế độ, chính sách hợp lý để động viên CÁN BỘ QUẢN LÝ, NV các khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt tích cực, tự giác, chủ động học tập, đồng thời có chế tài đối với những CÁN BỘ QUẢN LÝ, NV không tự giác, chủ động trong học tập nâng c o trình độ ................................... 85 3.3. Mối liên hệ giữa các giải pháp .............................................................. 86 Tiểu kết chương 3 ........................................................................................... 86 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .............................................................. 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 90 PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT CIRO Bối cảnh, Đầu vào, Phản ứng, Kết quả GDP Gross domestic product Tổng sản phẩm quốc nội JIT Just In Time Đào tạo hướng dẫn công việc OJP On the job training Đào tạo thông qu công việc thực tế Vietnam Tourism Occupational Skills VTOS Standards Tiêu chuẩn kỹ năng nghề Việt N m
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quy trình đào tạo tại chỗ (Theo Hrushikesh Paygude – 2017) ...... 20 Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo (Nguyễn Quyết Thắng – 2014) .. 21 Hình 1.3: Mô hình Kirkpatrick (Phillips J, 1997) .......................................... 32
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1. Bảng phân loại khách sạn tại thành phố Nha Trang hiện nay ........ 38 Bảng 2.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sao Việt ......................................... 39 Bảng 2.3. Trình độ đã được đào tạo của cán bộ quản lý, nhân viên tại khách sạn Sao Việt .................................................................................................... 40 Bảng 2.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn StarCity .......................................... 41 Bảng 2.5. Trình độ đã được đào tạo của cán bộ quản lý, nhân viên tại khách sạn StarCity .................................................................................................... 42 Bảng 2.6. Thực trạng nội dung đào tạo tại chỗ nhân lực của các khách sạn được chọn nghiên cứu .................................................................................... 43 Bảng 2.7. Đánh giá chương trình đào tạo tại chỗ của các khách sạn được chọn nghiên cứu ...................................................................................................... 46 Phụ lục 4: Bảng 2.8. Đánh giá của cán bộ quản lý khách sạn được chọn nghiên cứu về thực trạng sử dụng................................................................. 110 Phụ lục 5: Bảng 2.9. Đánh giá của nhân viên khách sạn được chọn nghiên cứu về thực trạng sử dụng phương pháp đào tạo tại chỗ của họ ........................ 111 Bảng 2.10. Đánh giá của khách thể nghiên cứu về phương pháp đào tạo tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt..................................... 49 Bảng 2.11. Đánh giá của khách thể nghiên cứu về số lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị đào tạo tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt .. 50 Bảng 2.12. Đánh giá của khách thể nghiên cứu về chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị đào tạo tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt .. 52 Bảng 2.13. Thực trạng phương pháp kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo tại chỗ tại các khách sạn được chọn nghiên cứu ........................................................ 53 Bảng 2.14. Thực trạng hình thức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo tại chỗ tại các khách sạn được chọn nghiên cứu ............................................................. 54 Bảng 2.15. Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về chi phí phục vụ đào tạo tại chỗ ................................................................................................. 55
Bảng 2.16. Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về phân công công việc phù hợp cho người học sau đào tạo tại chỗ .................................... 56 Bảng 2.17. Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về mức lương được khách sạn trả cho họ sau đào tạo tại chỗ ............................................... 57 Bảng 2.18. Mức độ hài lòng của người học đối với các khóa đào tạo tại chỗ tại các khách sạn được chọn nghiên cứu ............................................................. 58 Bảng 2.19. Mức độ cải thiện năng lực làm việc của người học sau các khóa đào tạo tại chỗ tại các khách sạn được chọn nghiên cứu ................................ 59 Bảng 2.20. Nhận thức của người học về tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc được phân công ........................................................................ 61 Bảng 2.21. Nhận thức của người học về hiệu quả của chương trình đào tạo đối với công việc được phân công ........................................................................ 61 Phụ lục 6. Bảng 2.22. Đánh giá của khách du lịch về chất lượng phục vụ tại các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa 112 Phụ lục 7: Bảng 2.23. Đánh giá của các khách du lịch về năng lực đội ngũ nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Lễ tân khách sạn ............. 113 Phụ lục 8. Bảng 2.24. Đánh giá của khách du lịch về năng lực đội ngũ nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Buồng khách sạn ...................... 114 Phụ lục 9: Bảng 2.25. Đánh giá của khách du lịch về năng lực đội ngũ nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Nhà hàng khách sạn .................. 115
MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển vượt bậc của ngành Khách sạn. Ngành Khách sạn đã tạo ra việc làm cho nhiều người lao động và đóng góp một phần không nhỏ vào sự tăng trưởng GDP của đất nước. Theo số liệu từ Tổng cục Du lịch, năm 2019, Việt Nam đón hơn 18 triệu lượt khách quốc tế, 85 triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt 700.000 tỷ đồng. Theo Sở Du Lịch Khánh Hòa, chỉ 3 tháng đầu năm 2019, Tỉnh đã đón tiếp 1,6 triệu khách du lịch, trong đó có 900.000 là khách quốc tế. Để đáp ứng được sự tăng trưởng mạnh mẽ trên, số lượng cơ sở lưu trú của Tỉnh đã gia tăng đáng kể. Theo số liệu thống kê hiện nay, thành phố Nha Trang có 29 cơ sở kinh doanh lưu trú đã được công nhận 4 sao chính thức với tổng số 4.461 phòng (Tính đến cuối năm 2018), chiếm khoảng 19,3% tổng số phòng hiện có trên toàn thành phố, chiếm 15,6% so với toàn Tỉnh. Tương ứng với sự phát triển mạnh mẽ về cơ sở vật chất lưu trú, nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao ở thành phố Nha Trang đã gia tăng đáng kể. Bên cạnh nhu cầu phát triển về số lượng, nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất quan trọng và cần thiết. Một trong những biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là đào tạo thường xuyên. Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác đào tạo nhân lực tại chỗ tại các khách sạn này chưa nhận được sự quan tâm đúng mức. Nhiều khách sạn chỉ quan tâm đầu tư vào công tác tuyển dụng mà chưa chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực, đặc biệt là đào tạo nhân lực tại chỗ. Ngay trong đào tạo, mới chỉ tập trung vào đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ mà chưa chú trọng đến giáo dục thái độ phục vụ và các kỹ năng mềm cần có cho một người lao động thành công trong lĩnh vực dịch vụ du lịch (Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý thời gian…). Hầu hết các khách sạn 4 sao ở thành phố Nha Trang chưa dành các nguồn lực cần thiết như tài chính, nhân lực và thời gian cho việc bồi dưỡng nâng cao năng lực ngoại ngữ và tin học cho người lao 1
động – những kỹ năng quan trọng cần có của người lao động thời kỳ cách mạng 4.0 và hội nhập quốc tế. Phương pháp đào tạo tại chỗ tại các khách sạn này cũng chưa phát huy được tính tích cực, chủ động của người học; Ngân sách dành cho công tác đào tạo còn hạn chế…. dẫn tới hiệu quả đào tạo chưa cao. Để các khách sạn 4 sao có được đội ngũ lao động chuyên nghiệp, hội tụ đầy đủ các phẩm chất đạo đức, cũng như năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tin học, ngoại ngữ, kỹ năng mềm, … góp phần mang lại những sản phẩm độc đáo, hấp dẫn, chất lượng; Tạo cho khách hàng sự hài lòng, thoải mái, tức là để các doanh nghiệp khách sạn có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi các khách sạn phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo tại chỗ nhân lực. Chính vì những lý do trên, việc nghiên cứu “Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 s o trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa” là một việc làm vừa có ý nghĩa khoa học, vừa có ý nghĩa thực tiễn, nó góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận, cũng như nâng cao hiệu quả thực tế của công tác đào tạo nhân lực tại chỗ tại các khách sạn này. 2. Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu 2.1. Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động đào tạo tại chỗ tại khách sạn 4 sao. 2.2. Khách thể nghiên cứu: Các khách sạn Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang. 2.3. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Chỉ tập trung nghiên cứu các hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt. - Phạm vi không gian: Các khách sạn 4 sao StarCity và Sao Việt tại thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa. - Phạm vi thời gian: Các số liệu thống kê và các báo cáo về công tác đào tạo của các khách sạn trong vòng 5 năm trở lại đây. Các số liệu khảo sát thực tế trong năm 2019. 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1.Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở đánh giá đúng thực trạng hoạt động đào tạo tại chỗ tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang – Nguyên nhân của thực trạng, đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại chỗ này tại các khách sạn này. 3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo tại chỗ nhân lực khách sạn. - Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại chỗ nhân lực của khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang tại thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa - Nguyên nhân của thực trạng. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo tại chỗ nhân lực tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp - Nghiên cứu tham khảo các tài liệu liên quan đến các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước về phương hướng phát triển lực lượng lao động trong ngành Du lịch. - Nghiên cứu các báo cáo về tình hình hoạt động lưu trú tại thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa trong thời gian qua; Các công trình nghiên cứu định hướng phát triển du lịch đến những năm tiếp theo của tỉnh Khánh Hòa. - Nghiên cứu tham khảo những quan điểm về đào tạo lực lượng lao động tại chỗ trong ngành Du lịch nói chung và Khách sạn nói riêng hiện nay. - Nghiên cứu các mô hình đào tạo tại chỗ nhân lực trong các đơn vị sản xuất, đặc trưng lao động nghề nghiệp và các yêu cầu lao động trong lĩnh vực khách sạn của Việt Nam. 3
- Tham khảo các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan: Luận văn, luận án, tạp chí khoa học, … 4.2. Phương pháp quan sát a. Mục đích: Quan sát việc tổ chức và đào tạo tại chỗ nhân lực tại các khách sạn 4 sao được chọn nghiên cứu, để thu thập dữ liệu liên quan nhằm bổ sung cho kết quả nghiên cứu thu được từ phương pháp điều tra bằng bảng hỏi. b. Cách thức thực hiện: Quan sát những hành vi, cử chỉ và thái độ của các khách thể nghiên cứu. Những việc cần làm khi quan sát: - Xác định mục đích quan sát; - Lập kế hoạch quan sát; - Tiến hành quan sát ngắn hạn và có chọn lọc, ghi chép kết quả quan sát; - Xử lý kết quả. 4.3. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia Dùng để xin ý kiến của các chuyên gia, hoàn chỉnh bảng câu hỏi, tiến hành điều tra cán bộ, nhân viên tại khách sạn. Ngoài ra, thông qua trao đổi với các chuyên gia giúp tác giả có nhiều cơ sở hơn trong việc xử lý các nội dung liên quan đến vấn đề đào tạo nhân lực tại chỗ tại khách sạn. 4.4. Phương pháp điều tra bảng hỏi a. Mục đích: Đây là phương pháp nghiên cứu chủ yếu của luận văn. Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm khảo sát, đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo tại chỗ tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa và nguyên nhân của thực trạng. b. Cách tiến hành: - Xác định khách thể nghiên cứu: Tác giả xác định các khách thể khảo sát của luận văn này là: + Cán bộ quản lý của các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang; 4
+ Nhân viên khách sạn; + Khách hàng của các khách sạn. - Xây dựng bảng hỏi: Chúng tôi xây dựng 3 bảng hỏi dành cho 3 loại khách thể khảo sát: + Bảng hỏi 1: Dành cho cán bộ quản lý khách sạn; + Bảng hỏi 2: Dành cho nhân viên khách sạn; + Bảng hỏi 3: Dành cho các khách hàng của khách sạn. - Chọn mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu luận văn này chúng tôi đã chọn và nghiên cứu trên 310 khách thể, trong đó có 17 cán bộ quản lý; 221 nhân viên và 72 khách du lịch của các khách sạn 4 sao Sao Việt và StarCity. - Tiến hành khảo sát: Phát phiếu cho các khách thể nghiên cứu và hẹn ngày nhận lại phiếu; - Thu thập phiếu sau khảo sát. - Giải quyết những vấn đề phát sinh nếu có. - Xử lý kết quả thu được. 4.5. Phương pháp ử lí dữ liệu điều tra a. Mục đích: Xử lý kết quả thu được từ phương pháp điều tra bằng bảng hỏi. b. ch ế h h: Sử dụng các công thức thống kê toán học để tính điểm trung bình, xếp thứ bậc các nội dung khảo sát; Sử dụng hệ số tương quan thứ hạng Spearman (1904:80) để tìm mối tương quan giữa ý kiến đánh giá của các khách thể về các nội dung nghiên cứu: 6 d I 2 rs = 1 - n(n 2  1) Trong đó: rs = Hệ số tương quan; d = Chênh lệch hạng; n = Số số hạng. 5
* Khái quát về cách thức xử lý số liệu: - Quy ước về thang điểm khảo sát và cách xác định mức độ đánh giá: Thang điểm khảo sát: Việc đánh giá cho điểm theo mức độ (min = 1, max = 5), ta có thể xác định và so sánh các nội dung thông qua giá trị trung bình là: + Khảo sát về thực trạng phục vụ của cán bộ, nhân viên tại khách sạn: Mức 5: Rất tốt; Mức 4: Tốt; Mức 3: Khá; ức 2: Trung bình; Mức 1: Yếu kém. - Thang đo: + Khảo sát về thực trạng: ới công thức tính giá trị khoảng cách: Giá trị khoảng cách ax – Min): n = (5 - 1) : 4 = 1 Rất tốt: 4≤ ≤ 5 điểm Tốt, thường xuyên: 3≤ < 4 điểm Khá, thỉnh thoảng: 2≤ < 3 điểm Trung bình, rất ít khi: 1≤ < 2 điểm Yếu – kém, chưa bao giờ: 0≤ < 1 điểm Trong tất cả các phương pháp nghiên cứu trên, đề tài sử dụng phương pháp Điều tra bằng bảng hỏi và Thống kê toán học là chủ yếu, các phương pháp còn lại chỉ mang tính bổ trợ. 5. Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm có 3 chương. Cụ thể như sau: Mở đầu Chương 1. Tổng quan và cơ sở lý luận về đào tạo tại chỗ nhân lực trong khách sạn Chương 2. Thực trạng đào tạo tại chỗ nhân lực tại các các khách sạn Sao Việt và khách sạn StarCity Chương 3. Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo tại chỗ tại khách sạn Sao Việt và StarCity Kết luận và khuyến nghị 6
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN 1.1. Tổng quan về đào tạo tại chỗ nhân lực trong khách sạn 1.1.1. Nghiên cứu về đ o ạo nguồn nhân lực Kể từ năm 1990, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực dần dần được các nước trên thế giới quan tâm. Đã có nhiều công trình nghiên cứu để phát triển công tác này một cách có hệ thống. Lý do chính khiến nhiều nước quan tâm là do họ nhận thức rằng đào tạo nguồn nhân lực tác động không nhỏ đến thành công của mỗi doanh nghiệp. Qua các nghiên cứu của mình, nhóm tác giả Gustav Ranis và Frances Stewart (2005:4) hay Suri và các cộng sự (2011:512) đều coi phát triển nguồn nhân lực, trong đó công tác đào tạo có tác động rất mạnh mẽ tới tăng trưởng GDP. Các tác giả cho rằng lao động càng có chất lượng cao, khả năng kinh doanh và quản lý cao thì càng lựa chọn và kết hợp tốt quy trình, công nghệ với khả năng nghiên cứu, sáng tạo để làm tăng nguồn đầu tư và tạo ra giá trị gia tăng nhiều hơn. Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực chính là làm tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Trong nghiên cứu của mình, Albana Berisha Qehaja & Enver Kutllovci (2015:15) đã chỉ ra rằng, nguồn nhân lực chất lượng có liên quan chặt chẽ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Các công ty hoạt động tốt và có lợi thế cạnh tranh, không có nghĩa là tương lai sẽ đạt được điều tương tự. Vì vậy, để các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, họ nên tập trung vào việc biến năng lực của nhân viên thành một nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua đào tạo. 1.1.2. Nghiên cứu về đ o ạo tại chỗ Đào tạo tại chỗ (OJT) là một phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi trong các khách sạn. Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm về học tập theo kinh nghiệm, Eichinger và các cộng sự 2010) đã đưa ra mô hình đào tạo 7/2/1, tức là 70% là học tập kinh nghiệm tại chỗ , 20% là học hỏi từ những người xung quanh và 10% là học ở các khóa học (trang 321). Mô hình cho 7
thấy tầm quan trọng của đào tạo tại chỗ trong việc phát triển nhân lực trong các công ty. Theo Aik, C. T. (2005:17), OJT là một trong những khía cạnh quan trọng trong công tác đào tạo của các tổ chức, vì nó có liên quan trực tiếp với nhu cầu của tổ chức, thông qua đào tạo về các tình huống công việc xảy ra trong môi trường của chính tổ chức. Từ đó, sẽ khiến nhân viên nhanh chóng tiếp cận được các vấn đề cốt lõi trong công việc, cũng như văn hóa của công ty. Benson, G. S. (2006:175) cho rằng, OJT tăng cường sự cam kết gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Việc đào tạo tại chỗ làm tăng năng suất làm việc dẫn đến tăng mức lương của họ, từ đó dẫn đến tăng năng suất của cả công ty và tăng khả năng giữ chân nhân viên. Đặc biệt, đối với nhân viên mới, hoạt động đào tạo tại chỗ lại càng khẳng định vai trò quan trọng. Theo Noe Noe A. R., (2005:12) đào tạo tại chỗ đề cập đến việc nhân viên mới học tập thông qua quan sát các đồng nghiệp hoặc người quản lý thực hiện công việc và cố gắng bắt chước hành vi của họ. Nhân viên có thể thực hành các kỹ năng mới hoặc sớm nâng cao kỹ năng, trở nên tự tin hơn và nhanh chóng có đủ năng lực đáp ứng công việc. Theo Karen Lawson (1997), một chương trình OJT hiệu quả có thể xây dựng tinh thần đồng đội, giúp phát triển sự gắn kết giữa nhân viên và nhân viên hoặc nhân viên và người quản lý (trang 17). Vì các nhân viên được đào tạo từ đồng nghiệp hoặc người quản lý, thực tế là những người mà nhân viên đó tương tác hàng ngày. Qua thời gian đào tạo sẽ hình thành sự liên kết, thiết lập mối quan hệ công việc giữa các cá nhân đó tốt đẹp lâu dài (trang 18). Ngoài ra đào tạo tại chỗ là phương pháp đào tạo phổ biến nhất và hơn một nửa số người được hỏi báo cáo rằng họ thấy đó là phương pháp tốt nhất (Bocodol, 2008:5). Theo ông, người học thích chủ động hơn là học thụ động. Thông qua trải nghiệm công việc kèm theo sự hướng dẫn, sẽ khiến người học nắm rõ được mục tiêu thực tế mình cần đạt đến, và được tự mình thực hiện từng quy trình một, đạt được từng thành tựu nhỏ cho đến khi đạt được hiệu quả của toàn bộ công việc. 8
Vậy đào tạo tại chỗ là gì? Phương pháp trên xuất hiện trong khi cha mẹ nói với trẻ em, hãy để bố/mẹ chỉ cho con cách làm điều đó. Hình thức này xảy ra khi một người học một người khác (Kanu Raheja, 2015:37). OJT ở cấp độ cơ bản nhất (OJT không có cấu trúc) có thể được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc gần nhau để một người có thể học hỏi từ người kia. Những người lao động có kinh nghiệm truyền lại những gì họ biết, hoặc nghĩ rằng họ biết, về một số khía cạnh của công việc, thường theo cách họ thích. OJT không cấu trúc được thiết kế dựa trên yêu cầu công việc, không phải bởi các kỹ năng cụ thể cần thiết cho công việc cụ thể đó. Do đó, thường có thể không bao gồm các kỹ năng cần thiết vì nhân viên có kinh nghiệm không thể giải thích rõ ràng các phương pháp phù hợp để thực hiện một nhiệm vụ (Jacobs, R. L., Jones, M. J., & Neil, S. 1992: 137). OJT không có cấu trúc mang nặng yếu tố cá nhân và không có quy trình cụ thể. OJT có cấu trúc (S-OJT) bao gồm một chương trình được thiết kế để dạy cho nhân viên mới những gì họ cần biết để hoàn thành thành công một nhiệm vụ. OJT có cấu trúc mô tả tình huống trong đó các hành vi làm việc của chuyên gia được tách thành các đơn vị quản lý và được ghi lại trong các hướng dẫn đào tạo chi tiết. Chuyên gia sau đó sử dụng một quy trình cụ thể để cung cấp các hướng dẫn đào tạo trong các điều kiện được kiểm soát cho nhân viên thiếu kinh nghiệm. Theo Lukasik, Katarzyna (2017), đào tạo tại chỗ bao gồm 6 phương pháp chính: Cố vấn, huấn luyện, luân chuyển công việc, học nghề, đào tạo hướng dẫn công việc, đào tạo quản lý (trang 99). Cố vấn là người học được người nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm tư vấn, hỗ trợ, chịu trách nhiệm trong quá trình cùng làm việc. Huấn luyện là nhân viên quản lý hoặc một nhân viên có kinh nghiệm đưa ra hướng dẫn cho người học để thực hiện một công việc, sau đó người học tự triển khai công việc ở thực tế. Luân chuyển công việc nhằm cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm làm việc ở nhiều 9
lĩnh vực khác nhau, cũng như phát triển các mối quan hệ khác nhau trong tổ chức; được đào tạo bởi người quản lý, hay nhân viên có kinh nghiệm của từng bộ phận. Học nghề là phương pháp kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và đào tạo tại chỗ. Người học được dạy về các lý thuyết trên lớp học và thực hành các kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của nhân viên quản lý, hay nhân viên giàu kinh nghiệm. Đào tạo hướng dẫn công việc là đào tạo thông qua các hướng dẫn bằng văn bản hoặc trình bày bởi nhân viên giàu kinh nghiệm; Trong đó người học được hướng dẫn thực hiện công việc theo yêu cầu. Phương pháp cuối cùng là cấp trên đào tạo cho cấp dưới là người dưới quyền của anh ta như một trợ lý. Việc đào tạo này chuẩn bị cho những người kế vị của nhân viên quản lý khả năng nhất định về kiểm tra sư phạm như đánh giá kỹ năng, sự kiên nhẫn. Mehrdad, Alipour và cộng sự (2009) cho rằng, kỹ thuật hướng dẫn công việc, luân chuyển công việc, huấn luyện và đào tạo học nghề là những hình thức phổ biến của phương pháp đào tạo tại chỗ (trang 65). 1.1.3. Nghiên cứu về đ o ạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn Forrest, L. C. (1990) lưu ý rằng trong ngành dịch vụ Khách sạn, đào tạo tại chỗ cho nhân viên văn phòng, dọn phòng, phục vụ đồ ăn và đồ uống rất cần triển khai thường xuyên, liên tục vì họ là các nhân viên thuộc tuyến đầu (Front line) của khách sạn. Họ chính là những người mà khách hàng thường xuyên liên hệ trực tiếp trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn. Hoạt động của các nhân viên tuyến đầu này có ảnh hưởng rất lớn đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Việc đào tạo tại chỗ góp phần tăng cường thiện cảm của khách hàng, tạo nên hình ảnh đẹp về khách sạn, góp phần nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh của khách sạn (trang 34). Áp dụng S-OJT cho bộ phận Lễ tân, Buồng phòng và bộ phận phục vụ Nhà hàng được khuyến khích là phương pháp chính để đào tạo liên tục trong bất kỳ ngành Khách sạn nào (Forrest, L. C. 1990:36). Theo Konstantinova, S., 10